供应链合作伙伴关系的构建和管理

供应链战略合作伙伴关系的构建与管理综述

摘要：供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容，本文分析了供应链战略合作伙伴关系的特点，论述了供应链战略合作伙伴的评价与选择，并从信息交流、知识共享和激励措施等方面研究了供应链合作伙伴的协调管理，从而确保真正实现供应链战略合作伙伴的共同利益。

关键词：供应链战略合作伙伴关系评价选择协调管理信息共享逆向选择

前言：历史进入二十世纪九十年代后,随着经济全球化进程的加速和需求多样化趋势的加强,企业间的竞争日趋激烈,市场不确定性急剧增加,使企业处于日益复杂多变的经营环境之中。企业仅靠自身已无力应对激烈的竞争,而应借助供应链的力量,整合各成员企业的优势资源,形成整体竞争力。因此,必须摈弃“以企业为中心”的传统管理模式,代之以现代供应链管理模式。供应链管理的核心是“合作”。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系,即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标,共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。但由于供应链的成员企业都是独立的利益实体,他们的关系本质上仍然是委托代理关系,个体理性可能会导致机会主义行为,这是困扰合作并可能导致合作失败的主要因素之一。由此,研究供应链战略合作伙伴关系构建和管理问题,具有理论和实践意义。

供应链战略合作伙伴关系的定义及与传统关系的区别

（一）定义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期，这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。（二）与传统供应商关系的区别

实施供应链合作关系就意味着新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。

供应链战略合作伙伴关系的构建

供应链战略合作伙伴关系构建的流程，主要包括：分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

（二）选择合作伙伴的标准

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。

基于动态联盟的研究。动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。

（三）综合评价指标体系的设置原则

系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业

发展前景的各方面指标；简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

（四）合理的选择

随着灰色系统方法、AHP/ DEA方法、价值工程法等方法相继提出，合作伙伴评价的理论与实践都取得了很大进步。有关学者利用人工神经网络进行了供应商选择等方面研究，取得了较为满意的效果。影响供应链合作伙伴选择的因素很多，层次复杂，而且选择的结果和因素之间的关系不明确，即有确定信息，又有不确定信息。

供应链伙伴企业选择评价指标的界定研究：企业要想成功的实施供应链管理,伙伴企业的选择是其首要应该解决的问题。而伙伴企业选择的评价指标体系则是选择一个最佳合作伙伴的基础和依据。首先分析了现有伙伴企业选择评价指标体系的特征及其局限性和指标体系构建的目的与界定原则。在此基础上,运用“目标-系统”法构建了新的供应链伙伴企业选择评价指标体系。

基于多Agent的动态联盟伙伴选择系统。结合多Agent技术,通过对动态联盟伙伴选择问题的分析和研究,设计并实现了一个基于多Agent技术的动态联盟伙伴选择系统。首先在对动态联盟伙伴选择问题进行需求分析的基础上,设计了系统的组织结构、Agent通用结构和Agent之间的通信模型,对通信过程中使用的KQML语言进行了适当的扩充以完成消息的处理,并利用Java的事件处理机制对系统的通信环境进行了详细设计,给出了消息的封装和解析的方法。利用Java类的概念设计了Agent的基类,并派生出五个具体的Agent类来实现整个系统的功能,分别为信息Agent、通信Agent、评价Agent、协商Agent和用户Agent。运用多线程技术实现了多个Agent对象在同一个系统环境中的运行。最后,对系统进行了实现,对整个系统进行了测试并给出了运行结果,验证了系统的可用性和正确性,该系统可以满足一般的应用。为了方便企业参与伙伴选择,设计开发了一个网络平台实现上述功能,该网站用于实现企业对招标信息和投标信息的发布、查询和修改以及对伙伴选择结果的查询。除此之外,通过该网站,还可以完成开始伙伴选择执行操作和合同确认操作等功能。

供应链战略合作伙伴关系的管理

供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能。在建立供应链战略合作伙伴关系的实质阶段，需要进行期望和需求分析，供应链中的企业相互需要密切合作，相互之间要加强信息和相互提供技术交流和设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性，解决矛盾冲突的技能，业绩评价，有效的技术方法和资源支持等都很重要。加强信息交流与知识共享问题，建立相应的激励措施，树立供应链全局观念，才能最终实现供应链企业之间合作的互惠双赢关系。

（一）建立信任监督机制

信任和信息共享是供应链协同管理不可回避的话题和难题。从信息经济学中的博弈论我们知道，拥有私人信息的代理方会因为信息的不对称诱发机会主义倾向，导致对非拥有私人信息的委托方的逆向选择，当供应商不能提供制造商需要的产品品质，规格，而利用信息不对称欺骗制造商时就产生了逆向选择。如何共享信息和避免逆向选择是供应链合作伙伴关系管理的重点。

为了解决信息不对称问题，spence(1972)首先提出了“信号传递”的概念，探讨解决逆向选择问题的方法。在劳动市场上，信息是不对称的。。经济学家通常所称的“信号传递”方式还包括：信誉、产品质量保证书等。从这一角度解决逆向选择问题，在于全面、深入地了解情况。

1．考察供应商过去的业绩和商誉。首先，核心企业应该对潜在的合作供应商其过去业绩做详细考察，这包括该供应商在财务、产品质量、成本、按时送货水平等诸多方面的历史情况。其次，通过供应商在市场上的商誉也可以获得供应商是否合格的信息。最后，具有良好口碑、数十年乃至更长时间良好业绩的供应商，相对来讲，其行为具有一定的稳定性。

2．供应商通过第三方认证。核心企业在挑选供应商合作伙伴时，要求供应商出示国际上具有权威性机构颁发的认证书，如国际标准组织(ISO)ISO 9000认证，该认证标准给出了企业在设计、开发、生产、安装和服务方面管理的可靠性和质量标准。

3．建立长期战略合作关系。核心企业一开始就对潜在的合作伙伴(供应商)表明要建立长期业务关系，对表现优秀的供应商将给予奖励，如获得更多业务机会和财务、技术支持等。核心企业一旦发现有欺骗动机和行为的供应商，就立即取消与其的合作计划，并将供应商名单公布于众。

4．企业经营理念的转变。企业高层管理者经营思想的更新是减小供应商逆向选择的根本途径。供应链节点企业是独立的市场主体，属于理性的“经济人”，为实现自身利益最大化无可厚非，但是企业经理人应当明白，要想获得自身利益，首先要为他人提供有用的产品或服务。供应商企业领导人的观念改变比受外界压力迫使其放弃机会主义行动更为有效，企业责任感、使命感的增强无疑是消除供应链逆向选择的重要途径。

5．政府积极参与并创造良好经济环境。政府及其法律机构在保障公平竞争、促进信息共享等方面发挥其不可替代的作用。对企业违法、违规行为给予严厉打击和惩罚，对机会主义行为有很大威慑作用。要建立和完善“企业不良行为警示系统”，逐步完善信用体系建设，搞好为供货商、制造商、批发商和零售商的企业资质、资信情况的咨询服务，对查处有违法经营行为和商业失信的企业通过企业信用信息系统予以公示。

（三）合作伙伴的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

基于互联网的供应链关系管理理论-关系营销理论。国内外学者对“关系营销”的定义并不统一，Morgan和Hunt(1994年)认为尽管有多种定义，但没有一个定义能够适用于所有的领域，不过这些定义有一个共同之处，即将“关系”作为营销的中心，MH94将关系营销定义为：“指直接与建立、发展、保持成功的关系交换相关的所有营销行活动”。这一理论与传统的营销理论的不同在于，传统营销理论的建立是以“交易”为基础，强调竞争和短期行为。而关系营销是以“关系”为基础，强调了竞争中的合作和长期行为。关系营销的范畴包括了供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、顾客市场和影响者市场六个方面，供应链关系的管理也可以视为关系营销的一部分。

互联网为企业发展提供了前所未有的空间，同时也增加了商业环境的复杂程度。只有正确的使用互联网并构建长期可靠的供应链关系，创造一个符合企业战略定位又使客户满意的供应链能力，企业才能在利润和客户满意两方面获得长期的竞争优势。

供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程，在当今市场瞬息万变的形式下，基于互联网的管理是高效的，合作伙伴的选择和管理只有结合实际，真正采用双方长远双赢的利益模式，才能使供应链管理的作用发挥出来。

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供应链管理的概念内容及意义

供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。

吴诚讲师：《“华为供应链”管理与运营分析》

专业为企业/培训机构提供师资。 《“华为供应链”管理与运营分析》 课程背景主讲：吴诚讲师 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为公司，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾供应链的理论知识，探讨知名企业（以华为等企业为例）的成功经验及失败教训……故此，特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 培训对象 公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管；及与供应链业务相关的人员。 课程收获 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论，详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业的运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略，并从中受益： 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧； 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。

专业为企业/培训机构提供师资。 培训方式 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 课程大纲 第一部分：供应链管理与运营理论概述 1．供应链管理与运营理论及行业应用情况介绍 价值链理论的提出与发展 供应链的类型、特征与形式 供应链SCOR模型介绍 供应链的主要内容、目标、要求及挑战 供应链管理的四大支点及其原理 供应链管理流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） 2．供应链管理与运营的核心内容

供应链合作关系发展及制约因素分析_陈长彬

■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－

供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择

供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

供应链企业间战略合作关系分析

供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同

第十二章 供应链管理环境下的生产计划和控制

第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。 第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 一、概述 供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 2. 决策模式的差距(决策群体性、分布性) 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈) 企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。为了做到供应

浅谈供应链合作伙伴关系

题目名称浅谈供应链合作伙伴关系姓名马里彬 班级统本电商1201 学号12340621151517 课程供应链管理 任课教师丁杨 物流贸易学院 二〇一五年五月

浅谈供应链合作伙伴关系看到供应链这本书的时候就在想物流的问题，深入简出的这门课确实有许多我不曾思考到的物流环节问题。但是供应链和物流又不能混为一谈，触类旁通下彰显出作为新商业文明日新月异的今天被大家越来越重视的重要性和实用性。而供应链更注重于环节处存在问题，从而更高效的提高物流效率。供应链主要是衔接协调制造商和供应商的，而供应链的合作伙伴关系更准确的定位解释了这一点，供应链合作伙伴关系不仅仅体现了供应链的重要性，也让我们在学习中意识到了合作以及伙伴选择的重要性。 1.供应链合作伙伴关系的理解 供应链合作关系也就是供应商—制造商关系，也称卖主和买主关系供应链合作关系可以定义为供应商和制造商在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。建立供应链合作关系就意味着在合作伙伴只见共同开发新产品，技术，贡献术结合信息交换，共创市场机会，共担风险及共享收益在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务，技术革新，产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应链合作伙伴关系是在市场竞争激烈、混乱，顾客对产品的质量要求日益提高的情况下应运而生的。这不得不是企业在经营战略上做出正确的调整，来及时的应对市场的变化。 供应链合作伙伴关系的产生是企业竞争激烈下为了更好地解决产品质量问题，信息化一体相对称，企业自身技术以及服务水平而产生的。这是一个不断发展成熟的过程，所以基于战略合作伙伴关系的企业及城模式也分为资源优化配置，委托实现机制的企业合作；信息共享，技术支持的联合开发；同步化作业，后勤保障的服务协作三种集成模式。从这里可以看出企业间的合作不仅仅局限于传统的供需合作关系，而是更进一步的实现了纵向一体化的信息共享的密切合作关系。 2.传统与现有供应链合作伙伴关系的对比 传统的供应链合作伙伴关系主要是以生产为中心的供需合作关系型，我们现在看到的企业间的供应链合作伙伴关系更深层次的在信息共享，技术层的合作，服务支持延伸了最初的以生产为中心的合作方式，让企业将能更柔性化，

生产运营与供应链管理

生产运营与供应链管理 生产运营与供应链管理 主讲人：吴诚博士 2014-04 华南农业大学经济管理学院 吴诚，博士 北京大学汇丰商学院特聘教授 清华大学总裁班特聘教授 深圳新一代技术研究院首席顾问 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高阶主管； 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。 第一部分供应链运营管理概述 第二部分生产计划与库存控制

第三部分采购与供应商管理 第四部分物流与配送管理 第五部分供应链绩效评估 一、供应链管理产生的时代背景 14>>.市场环境的变化 2>.顾客需求的变化 3>.产品生命周期的变化 4>.企业竞争模式的变化 >.>.>.>.>.>. 其它因素： 客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势 竞争点？ 二、供应链与供应链管理 1>.供应链的相关概念 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的;经济链;,而后经由迈克尔。波特发展成为;价值链;,最终日渐演变为;供应链;>. 定义：供应链就是;围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式;>.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配

华为的供应链管理分析

宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：

任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)

4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀

跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。

北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析

北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析 一、背景介绍： 2011年第五届运营与供应链管理国际会议（ICOSCM 2011）将于2011年7月17-22日在北京召开。本次会议由香港利丰集团赞助，由香港中文大学利丰供应链研究所、中国人民大学商学院、对外经贸大学国际商学院共同主办，会议主题是“Service Dominated Supply Chain Management”。本次会议旨在为国内外学者提供一个交流学术思想、展示研究成果的高水平平台，促进跨文化、跨学科研究，推动供应链管理理论的进一步发展；会议还将为中国一流商学院的博士生、博士后和青年教师及其他研究者提供为期两天的企业研究方法培训。届时，将邀请国内外供应链领域的知名学者及企业家与会，探讨当前供应链研究领域的热点问题，分享最新的学术研究成果。 我国积极参与并承接这样高水平的国际会议，这说明了我国越来越重视运营与供应链管理方面学术的发展，认识到其对企业做大做强、可持续发展的不可或缺。 二、现状： 6月9日，新华社社刊发《同仁堂旅游药店专蒙外国游客》的批评性报道，揭露位于昌平的“北京同仁堂南城天汇旅游药店”涉嫌设立“影子医院”，违规向外籍游客出售高价药品。经证实，事发药店是同仁堂的一家加盟药店，其上级管理单位为北京同仁堂连锁药店有限公司。 同仁堂在全球拥有1500多家的零售药店。其中，同仁堂集团子公

司北京同仁堂健康药业有限公司(以下简称同仁堂健康药业)管理着其中约7、800家；北京同仁堂集团商业投资发展有限公司(以下简称同仁堂商业)开设了265家同仁堂零售药店。 其余药店的管理权则分散在上市公司同仁堂(600085.SH)、同仁堂科技(1666.HK)及同仁堂集团旗下其他子公司手中。据了解，同仁堂集团旗下有包括两家上市公司以及同仁堂健康药业、同仁堂商业在内的10多家子公司。这1500多家零售药店以连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等多种形式存在，结构很复杂。其中加盟店约有30家，此次事件中的北京同仁堂南城天汇旅游药店便是其中一家。 企业简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1723年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。 同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一，同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2006年同仁堂中医药文化进入国家

供应链管理和渠道管理

供应链和营销渠道管理有何不同

供应链和营销渠道管理有何不同 一、营销渠道与供应链 市场营销渠道也称分销渠道。美国营销协会（The American Marketing Association ）把营销渠道定义为公司内部的组织单位和公司外部的代理或经销商、批发商与零售商形成的结构，通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易。”从技术意义上讲，渠道是一群企业， 在从最初所有者到最终所有者的营销过程中进行产品或服务的所有权交换。在我国，有的学者把营销渠道定义为产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途径。”从上面 两个定义可以发现，人们在考察营销渠道时通常是与商品所有权的转移，也就是说是与商流 联系在一起的。 供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上、下游企业组织所构成的网络”而供应链管理是指对商品从最初的原材料采购直到最终消费的整个过程中的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值”。 大多数制造商并非把产品直接卖给用户，而是要通过中间商层层往下销售。进一步观察， 可以发现渠道中存在几种物质或非物质形式的运动流”一甬流、物流、资金流、信息流和 促销流，渠道则表现为这些流”的载体。因此，营销渠道包含的范围和内容非常广泛。 对供应链而言，一条完整的供应链除包括消费者之外，还包括供应商（原材料供应商和 零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、第三方物流公司（储运公司或配送中心）和零售商（百货商场、超市、专卖店、便利店和杂货店）等企业或机构。但是一般情况下提到供应链时不包括广告公司、咨询公司和银行等，因为它们的活动 与商品实体的移动关系不大。 供应链是由上述实体构成的网络，网络上同样流动着物流、资金流和信息流。随着人们对供应链研究的不断深入，供应链所包含的内容越来越丰富，Martha C. Cooper等人就认为 供应链管理是对商业过程的管理，供应链中的过程共有七个：客户关系管理过程、客户服务 管理过程、需求管理过程、订单满足过程、生产管理过程、采购过程、产品开发与商品化过程，供应链管理的目标是对上述七个过程实施统一管理。应该说物流管理只是供应链管理的 一个方面，但就目前而言，供应链管理应用最多也是最为成功的领域还是物流。为使整个供应链中的物料和产品流动合理通畅，供应链管理甚至会把生产过程中的物料和零配件供应都 涵括进来，而这并不是营销渠道管理的内容。 可以得出的结论是营销渠道和供应链的范围和内容不能简单地说哪一个大，哪一个小，二者不是包含关系，而是存在一定程度的交叉。而且在一定程度上还有一定联系的，营销渠

企业战略网状供应链上企业问合作竞争优势分析

★★★文档资源★★★ [摘要]在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意信息对称、节约成本、文化整合等问题，并采取有关的政策措施。 信息技术的进一步发展，为企业间实现迅速的信息沟通提供了技术上的支持。企业可以跨越过去合作的边界，扩大企业的合作广度和深度，有利于企业间网状合作模式的形成(见图1、图2)。 从图1、图2可以看出，网状供应链上所有的企业都是以顾客需求为导向进行运作的，链上企业谁能发现顾客需求的变化，谁就可以迅速组织协调其企业进行生产、配送，满足

顾客需求，从而成为整个网链的核心，所以网状供应链上不止一个核心企业，网链上各节点企业间的竞争更加激烈。 相对于传统单链式的供应链结构而言，网络式供应链具有其比较优势(见表1)：(1)网状供应链是一种虚拟网络组织结构，它没有严格的层级结构，而是将组织的各部分松散的结合起来，这有利于保持组织的灵活性，体现出良好的弹性素质。目前市场环境和顾客需 求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。 从交易费用的三个要素来考量网状供应链对交易费用的节约效果是显着的。(1)资产的专用性。资产的专用性越高就越难以从一种用途转移到另外一种用途，这样在市场上进行一笔交易搜寻信息的费用和完成交易对象所有权转移的成本就很高，而且任何一方违约都

会给对方带来严重的损失。因此，交易双方必须重视合同的细节，并且在谈判和签约时强调和确保合同的完全履行，为此就要付出更多的谈判和执行费用。为了降低交易费用，各企业之间建立了网状的供应链组织结构。网链上各参与企业虽然随顾客需求的变化做着相应的调整，但还是基本上保持了相对的稳定性，这样各企业就不用保持很大数量的专有资本，他们可以通过这种相对稳定的合作关系做到彼此之间的资源共享，降低被专有资本套牢的风险，从而节省交易费用。(2)交易的不确定性。外部市场环境复杂多变，加上交易主 网状供应链是一种松散的动态结构，其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进人网链同其他的企业相互协作，实现各企业间内外资源的整合、共享，优势互补、风险共担，提高整个网链的整体竞争能力。 在网链的每个业务环节上，参与企业都面临着与所有潜在的竞争对手进行横向竞争，

供应链合作伙伴案例分析

供应链合作伙伴间进行合作的案例分析 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。 一、风神供应链结构 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)

《供应链管理》习题和答案要点

专科物流专业《供应链管理》练习题 姓名 学号 班级

练习题一 一、单选题（20 分，每题 1 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1. 供应链运行绩效的评估（） A．涉及到的是供应链上的部分企业 B ．涉及到了供应链上所有的企业； C．只涉及到核心企业 D ．只与上下游企业之间有关系。 2. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 3. 不属于产品生命周期的是哪个（） A.计划期 B. 成长期 C.成熟期 D. 衰退期 4. 供应链合作伙伴关系的主要目的是（） A.缩短采购提前期，提高供货的柔性 B.加快资金周转 C.通过缩短供应链总周期，达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5．（）指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流。 A. 宏观物流 B. 社会物流 C. 微观物流 D. 企业物流 6. 下列不属于QR对厂商的优点的是（） A. 更好的为顾客服务 B. 降低了费用 C. 生产计划准确 D. 增加了收入 7、下列不是供应链特性的是（） A.供应链是交错链状的网络结构。 B.供应链是企业的主体部分。 C.供应链是一条增值链。 D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的。 8、属于多级库存优化与控制的方法有（） A.减少成本 B. 中心化（集中式）策略 C.改进服务质量 D. 获得更多的市场信息

9．TOC理论对供应链的启迪是企业的经营业绩应该是加强链条中（）。A．最强的一环 B. 最薄弱的一环 C.所有环节 D. 部分环节 5. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的（） A、利益与风险 B 、成本与风险 C、资金与风险 D 、投资与风险 6. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 7. 供应链管理中提到的客户主要是指（） A、只是指最终的消费者 B 、与企业内部的部门无关 C、可以指代供应链上的每个相关企业和部门 D 、只指代渠道分销员 8. 对于供应链下库存管理的方法，以下说法正确的是（） A、联合库存管理比供应商管理库存的方式更优越 B、制造商管理库存体现了战略供应商联盟的新型合作企业合作关系 C、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 D、自动库存补充方法体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 9. 在大多数的跨国公司中，选择供应商的基本准则“Q.C.D.S. ”是（） A、质量、成本、交付与服务并重的原则 B、数量、成本、交付与服务并重的原则 C、价格、质量、成本与服务并重的原则 D、质量、价格、成本与服务并重的原则 10. 供应链管理的初级阶段，典型的供应链策略主要是指（） A、企业资源计划与准是制 B 、高效客户响应和准是制； C、高效客户响应和快速响应 D 、企业资源计划与快速响应。 11. 稳定的供应链指的是（） A、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 B、供应链的容量能满足用户需求时的供应链 C、体现供应链的市场中介功能 D、基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链

供应链合作关系

供应链合作关系 一、含义 供应链合作关系一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。 二、形成 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 1、传统关系。 以传统的产品买卖为特征短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制 2、物流关系。 以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。 3、合作伙伴关系。 企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理。 4、网络资源关系。 以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。 三、意义 1、减小不确定因素，降低库存

所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。 2、快速响应市场 集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。 3、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 四、步骤 1、建立供应链战略合作关系的需求分 析 2、确定标准，选择供应商，选择合作 伙伴 3、正式建立合作关系 4、实施和加强战略合作关系 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。 一般合作关系与战略合作关系的区别 一、企业合作伙伴关系是企业与企业之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。具体来讲，包含以下含义： 1）发展长期的、信赖的合作关系。 2）这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。 3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。 4）双方相互信任、共担风险，共享信息。 5）共同开发，创造。 6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。 二、战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响．并为合作各方带来深远的意义。 1．增强了合作各方的国际竞争力。 2．推动资源互补，实现合作多赢。