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如何操作招聘外地员工在当地工作?

现在很多求职人员,应聘岗位除薪资待遇外还会考虑离家远近、上班时间。长期驻外的岗位,一般的人都是比较抵触的,本地招人到外地工作,除非员工年轻未成家、看重薪资待遇等才会考虑应聘驻外工作。公司在招聘驻外人员时,要求也会比较高,毕竟相隔距离比较远,管理起来鞭长莫及,除了人员工作能力外个人的品行素质也是需要考虑的因素。在这样的前提下,要招到合适的驻外人员,肯定会有一定的难度。

相应提高薪资待遇,注意调整地区薪酬水平差异。外派人员背井离乡,如果没有相应的薪酬待遇的刺激,相信想找到一个能力素质各方面达到公司要求的人员难度是很高。招聘前,就要做好外派人员的薪酬待遇的测算,综合分析外派地同业同职位薪资水平,核定的标准适当高于外派地薪资水平,高薪对应聘人员才有吸引力;

多方面考虑外派人员的福利待遇和基本生活保障。从公司本地外派人员,除了和公司签订劳动合同和购买社保外,还要相应考虑人员外派在当地的可能工作风险,在法定五险外,为外派人员购买商业人身意外险,增加外派人员的人身保障;对于外派人员,尤其是南北地区差异大、造成的生活习惯差异,公司方面可以考虑给外派员工适当增加一些餐费和住宿补助;

外派人员的选择考虑,首选未成家或家庭在外派当地的人员。一般情况下,已婚成家人士是不愿意离家到其他地方工作的,就算本人愿意,家属也难支持,即使最后外派也会因为各种家庭困难,影响工作,所以招聘外派人员时,首先考虑未婚未育人士;其次可以考虑招

聘家庭或有亲属在外派地的人员,一方面有利于稳定外派人员的思想情绪、另一方面也有利于外派人员利用资源优势拓展工作渠道;

制定销售目标计划,以完成既定的销售任务和管理目标,对外派人员进行管理。外派人员最大问题就是地理位置造成的管理距离,公司对其鞭长莫及。对于外派销售人员的管理,以业绩管理为主,公司最好实行年度销售任务目标化管理,以完成一定量的销售任务作为年底绩效考核指标,销售提成按年度或项目完成进度提取;

给予外派人员更多的发展机会和平台。外派人员,在晋级、评优、培训和提拔上,给予更多的机会和平台,促进公司外派人员的工作稳定性和积极性,给予其更多的能力展示机会。外派管理人员,最好实行轮岗制,让公司的中层管理人员和储备干部有机会进行外派综合能力锻炼,为公司业务拓展储备和发现人才;

注意外派人员合理搭配和层次结合。驻外人员,管理人员和财务人员考虑以公司外派为主,一般销售人员以当地招聘为主。如果外派人员招聘难度大或公司内部选派困难,可以考虑劳务派遣的方式。外派人员的招聘,钱给到位了、细节问题考虑到了、人情关怀做好了、目标任务定合适了、晋升机会也有了,想来也就不是难事了。

充分了解问题,协调提出方案

1. 了解用人部门的情况

用人部门提出“希望在本地招,然后派驻外地”,而HR暂时未能解决。基于此,可以了解用人部门的想法和思路,同时也可以了解未来的工作情况,以备招聘时,选择合适的人员做准备。当然也是提出解决方案时要考虑到的问题之一。

2. 长期驻外人员的相应保险及合同的签订

人员长期在外,那么在招聘时,如果派驻外地,则可以统一管理合同及缴纳相应的保险。当招聘当地人员时,如果要根据实际情况为员工购买相应保险,那么停保和购保时无形之中会增加管理的难度。如果不购买相应保险,则对驻当地的员工则在安全管理方面将会是鞭长莫及。

3. 分公司驻扎人员的管理及抽查

做为在外驻扎工作人员(其类似于分公司),在日常管理及工作内容与效率的核实方面要做好防微杜渐。其管理方式个人觉得可以参照分公司的管理来执行。无论是派驻还是当地招聘,都要做好人员管理、财务管理、工作管理等内容。

上述问题,主要会带来管理滞后的情况,无论从行政还是从财政,都会是让总公司牵肠挂肚的,对于管理要松弛有度,以免会引起信任危机。

4. 薪资待遇相互结合

在考虑薪资方面,最主要的问题是如何协调当地人员的薪资与派出人员的薪资差异。如果派驻人员薪资无类似岗位的当地人员薪资高时,会引起人员反感外驻,更有甚者,会让外驻人员与当地人员形成对垒的局势。如果派驻人员薪资过低时,可能就会出现案例中的情况。

5. 招聘人员的情况

1)人员情况:如果是从总公司招聘派驻外地,则要考虑员工的个人情况及实际能力。以确认人员的稳定性。如果招聘当地人员,则更重要的是个人工作经验,对市场的把握和开发程度及工作展开的顺利程度。

2)员工稳定性:派驻人员基本非当地,则员工更倾向于学习、工作、挣钱。。。。,对于招聘当地人员而言,其当地的工作机会较多,而且总公司鞭长莫及,则会让员工有懈怠工作,甚至随时有跳槽的可能性,不仅如此,而且洞查性较小。

6. 搭建二级代理商

除了自身人员前往当地外,个人觉得还应该搭建二级管理商,由当地人员代理销售,这样可能会促进公司的发展(具体也要视公司规模和领导意见而定

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