搜档网
当前位置:搜档网 › 国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考
国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考

时间:[2012-10-19 ] 信息来源:中国大唐集团公司

企业集团的概念非常广泛,其定义也没有统一的标准,综合来看,企业集团是一群企业以资本为纽带,并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。其中,国有企业集团由于大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的,其组织架构仍存在不少问题,值得我们进一步思考和探讨。

企业集团组织架构的基本形式

西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式:

一是U型结构(United Structure)。U型结构是一种高度集权式的组织结构,是决策层直接指挥,职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务,并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥,职能部门和下属公司基本没有自主权。U型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理,部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。U型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团。

二是H型结构(Holding Structure)。H型结构就是产业多元化的控股公司结构,是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带(即全资、控股或参股)来联系,母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营,由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。H型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度,因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏,能较好地规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱,下属公司之间的业务协调较复杂,资源的整体效益难以发挥。H型结构较多地出现在横向合并的企业中,适用于投资型的企业集团。

三是M型结构(Multidivisional structure)。M型结构又称为事业部结构,是集权与分权的结合,是更强调整体效益的大型公司结构。M型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是M型公司的核心,是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部,其内部实际上是U型机构。

M型机构的优点是高层领导可以从日常事务性工作中解脱出来,并通过适当的分权调动事务部的积极性。M型结构的缺点是管理层次增加,协调和信息传递难度加大,增加内部交易费用,管理职能重叠,事业部之间沟通困难。M型结构适用于规模较大、产业结构复杂的大型企业集团。

国有企业集团组织架构上的问题

在经济体制改革的大环境下,国有企业集团的组织架构在从简单的U型结构向母子公司制、M型结构的方向的转变中得到优化,但国有企业集团大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单的建立起来的,因此其组织架构方面仍存在不少的问题,主要表现在:

一是集团总部定位不清,集、分权模式有待优化。国有企业集团的形成和运作中夹杂着不少的政府行为,集团总部的功能定位也带有行政机构总部的影子,过于强调指挥、控制、监督的职能。同时,集团总部对自己作为现代企业集团的运作核心的功能和定位没有清醒的认识,因此与其庞大的机构和资产规模相比,其战略规划、资本运营等核心功能显得相对弱小。另外,总部与下属机构之间集、分权问题没处理好,要么对下属机构管控过严、过细,日常事务性工作过多,集团总部疲于奔命;要么对下属机构管控不力,下属机构各自为战,无法有效地整合集团内部资源,协调各机构以形成合力。

二是规模大,忽视内部整合。相关行政管理部门为了做大资产规模将一个行业或一个地区的国有企业以行政划转、行政干预等方式“拉郎配”式地整合成大公司或集团。这些集团规模庞大,拥有核心层、紧密层和半紧密层等企业群,有众多的二级、三级公司,甚至四级公司、五级公司,不少企业业务重叠。由于企业文化和管理水平等内涵因素的不同,集团下属各公司之间、总部和下属公司之间除了基本的资本的纽带关系之外,在不同程度上都缺乏凝聚力和组织协调,甚至发生同业竞争,形成联而不合的局面。国有企业集团这种松散联合而不注重整合的现状,同时也造成了下属公司股权关系复杂、机构重复设置、管理层次多等问题,导致了信息传递链条较长、管理效率低下、资产归属模糊、机构间协同沟通困难。

三是多级法人体制的负面影响。中国国有企业集团成长过程中逐步形成了集团内部多级法人体制。多级法人体制给集团管理带来的负面影响是战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是,这种多级法人体制实际上是多级的投资中心,由此形成了集团内部扭曲的利益主体格局,使内部交易成本不断增加。这种格局是对公司组织资源的破坏,使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。

国有企业集团组织架构改进的建议

——明确集团总部功能定位,妥善处理集、分权关系。在有效率的企业集团中,集团总部作为核心,可考虑定位为战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、财务监控中心及运营协调中心,应具备四项基本功能:1)战略决策和管理功能。集团总部制定和实施集团发展战略和业务组合战略,对战略的实施过程进行控制,对战略的实施效果进行评估。2)投资和产权管理功能。集团总部通过投资和产权运作来实现资本的保值增值。3)资金管理功能。集团总部统筹考虑集团战略和运营的需求,对资金的筹集、分配进行有效管理。4)组织管理功能。集团总部作为组织指挥中心,应承担集团组织管理系统的设计,集团的计划、协调、监控的管理,集团下属机构高级人才的管理,集团企业文化的管理。此外,集团总部还应处理好其与下属公司的集分权关系,明确下属子公司-经营管理中心,投资企业-利润管理中心的功能定位,给下属公司以较自由的经营权以保持公司的活力与竞争力。同时,通过

股权、财务、投资、人事和制度等手段加强下属公司的评价、监督和控制,以增强总部的凝聚力,有效控制多级法人体制造成的总部弱化问题。

——理顺集团业务结构。为解决企业集团松散联合,机构重叠,内部同业竞争,股权关系复杂导致的集团运营管理效率低下、资源缺乏有效配置等问题,集团首先应对下属公司按照各类业务进行分类重组,通过资产重组、合并、撤销、置换,形成几个各自业务为主的业务板块公司以实现各主营业务的协同效应。其次按照国有资产“有进有退”的原则,根据资产质量和行业分布明确集团核心业务板块,收缩和变现非主业资产和不良资产,以减少集团不必要的组织费用,将资源配置到核心业务板块上。

——构建扁平化、网络化、柔性化的组织结构。扁平化、网络化、柔性化的组织结构的特征是:1)命令链较短、管理跨度较大。2)企业部门间和管理层级间信息、知识传递无边界化,关联企业间结构网络化。3)组织机构虚拟团队化。这种网络结构强调对环境的应变能力和灵活性,加快信息和知识在管理层级间、部门间、企业间的流动,促进部门间、企业间沟通协作,有利于提高企业集团的整体效益。

要构建扁平化、网络化、柔性化的组织结构,就是要减少组织结构上的管理层级,增加管理跨度,建立信息和知识在不同管理层级和部门间自由沟通的机制,建立跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的以项目为导向的机动团队化组织。构建扁平化、网络化、柔性化的组织需要借助信息技术手段。先进的计算机系统取代中层管理的职能,减少管理层次,增强决策者信息处理能力,使得组织机构扁平化成为可能。ERP管理系统、即时沟通系统使得企业间、部门间单线联系成为网状式沟通,使企业内部构建虚拟团队成为可能。(大唐广西分公司黄兴)

集团组织架构案例分析

《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构:过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是: ①集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物; ②职责清楚,办事效率高; ③工作井然有序,整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是: ①等级分明,层次过多,决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心,协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿,官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点,但不失为一种行之有效的组织形式。目前,我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期,一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后,企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构:过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”,是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利益中心和投资中心,是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式,其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是: ①包含U型结构,构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度,有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是: ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务,子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构,增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点,但也不失为一种有效的过渡形式。因此,我国大部分企业集团,特别是横向联合而成的集团,在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构:集权与分权有机结合的组织架构

集团公司组织架构

图一 新兴铸管股份有限公司际华轻工集团 有限公司 新兴重工有限 公司 董事会 总经理层 监事会 事务部总 法 律 顾 问 室 战 略 投 资 部 审 计 风 险 部 资 产 财 务 部 人 力 资 源 部 党 群 工 作 部 技 术 中 心 军 需 品 检 测 中 心 信 访 办 破 产 办 新兴置业(投资) 发展有限公司 新疆金特钢铁 股份有限公司

人力资源管理 中心董事会总裁 监事会 财务管理中心营销管理中心 工程管理中心物业管理中心 企划部督 导 部 行 政 人 事 部 财 务 部 审 计 部 设 计 部 成 控 部 工 程 部 销 售 部 策 划 部 秩 序 维 持 部 客 户 服 务 部 品 质 管 理 部

有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司董事会 总经理 监事会 股东会 副总经理 常务副总经理 行政处企管处财务处项目管理处外协处信息中心调度中心 全资子公司内蒙古鄂尔 多斯冶金有 限责任公司 参股公司内蒙古鄂尔 多斯煤炭有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯职业有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯化工有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯电力有 限责任公司 全资子公司参股公司 有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 控 股 公 司 全 资 公 司 参 股 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司

集团公司组织架构及其部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责 一、组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥统一原则组织设计原则有效幅度原则 集分权原则 稳定与适应 原则 责权利结合 原则 、集团总部组织结构 图 精干高效原则

副总经理 三、机构设置 最高权利机构(高级管理层): 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关,它由全体股东组成,对公司重大事项进行决策,有权选任和解除监事、董事,并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履

行职责的合法性进行监督,维护公司及股东的合法权益 公司部门设置(职能部门):暂拟定,总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责: 主要职能: 总经办在集团内部处于承上启下的地位,是联结领导和基层的桥梁,协调各有关部门关系的纽带,保持集团公司工作正常运转的中枢,在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展,提供强有力的后勤保障。 主要职责: 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理,制定并发布公司重要制度,发表决策、宏观控制的各种指令,督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查,了解实际运营情况,协 助相关决策管理部门进行深入探讨分析,形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理,实现管理有序,业务高效,协作紧密,团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系,配合其它部门做好与外联系的具体工作

集团公司组织架构图及部门职责

日期: 备注: 1本组织架构图,是部门组织架构图,只编辑到业务职能部, 部以下的具体科、 班、组机构编制具体现在公司人员编制图中。 2、 常务部是公司的最高决策机构的议事机构, 成员平时在各岗 位工作,只在召开常务部会议时进行工作。 3、 畐U 总经理在本图中是指一个部门机构,具体由副总经理,厂 务部经理,及其助理、高级工程师等组成。 广州凯峰金属涂装、汇通机械有限公司组织架构 审核: 总经理批准: 副总经理 副总经理 厂务部 (凯峰公 司) 财务部 采购部 营销部 行政部 厂务部 (汇通公司) 五金厂 喷涂厂 1 r 国 际 业 务 部 人 后 物 事 勤 料 部 部 部 ?仃 技 生 质 术 产 检 部 部 部 1 F 一片 一 —1 L 3 T 1 r 技 生 质 技 生 质 术 产 检 术 产 检 部 部 部 部 部 部 1「 q 1 T 喷 涂 业 务 部 精选: 汇 通业务 &< 司 水 厨 保 机 电 师 安 班 班 班 班 常务部 总经办

广州凯峰涂装、汇通机械有限公司人员编制图审核:____________ 总经理批准: 总经理批准日期: 说明: 1、名部门把人员编制确定后,行政部再进行修改。补充。 2、各部门人员具体配备由部门主管提出具体规划,报行政部审核,由总经理批准实施。 3 F 副总经理副总经理 1 1 !! 采购经理财务经理 厂务经理 五金厂长 喷涂厂长」r 售后部经理 技生品技生品术产质术产质主主主主主主管管管管管管 营销经理行政经理 V 人 事 主 管 内 销 部 经 理 国 际 部 经 理 后物 勤料 主主 管管 厂务经理 喷喷汇 涂涂通 业业业 务务务 经经经 理理理 保水 电 司厨仓 安工机师管

集团公司组织架构计划方法办法

***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织(职能)架构策划方 案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展,体现集团综合管理的新格局,从而提升公司(集团)运营的品质,更好的做好开发、经营与管理,现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构,仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织(职能)架构图

二、集团公司组织架构设计说明: (一)组织(职能)架构图分为四大板块,三级管理机构 1、集团总务板块:属于一级管理机构,以高层管理为主体的管理机构,设董事会、总经办、法务审计部以及顾问委员会等直属单位,由董事长直接监管督办; 2、保障服务职能板块:属于二、三级管理(服务)机构,以行政管理中心与财务计划中心为主体,服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”,在集团总裁的统一领导下,由集团常务副总经理监管督办; 3、生产业务板块:属于二、三级管理(生产)机构,以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体,负责集团所属项目工程建设,市场开发、拓展与运营,营销招商等生产与业务的系统管理,在集团总裁的统一领导下,由集团执行副总经理监管督办; 4、经营板块:是集团所属的分(子)公司,同属于二、三级管理(经营)单位,以各类工程建设施工,商业综合体运营,物业项目管理服务以及其它项目为经营主体,负责集团所属项目及外部项目的经营管理,在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上,实行独立核算,自负盈亏的运作方式。 (二)设计相关说明 1、总经办除高层领导外,董事会、顾问委员会为临时办事机构,总经办、法务审计部为直属办事部门,法务审计部的日常行政事务归总经办管辖,两部门配备相应的工作人员,如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等,人员可灵活安排; 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督,由董事长直接监管; 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外,同时包括“预算与结算”工作,主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算; 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购,归属于财务中心直管; 5、行政管理部除负责常规的行政事务外(企业文化建设),同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务; 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理,负责做好材料与设备的出入库管理,仓储安全管理,做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作,阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集; 7、档案馆负责对集团各业务类与经营类的经济档案进行全面管理; 8、后勤保障部的职能为:资产、安全(含应急事件的处理)、环境、水电、机车、食堂、宿 舍、营销配合管理等;

集团公司组织架构及岗位设置60788

中国辰乐源五行养生文化国际集团有限公司 组织管理架构

各部门人员岗位职责 研发部: 1.负责健康养生课程研发 2.负责养生馆项目的设计与开发 培训部: 1.负责公司内部员工培训 2.负责健康管理师的培训 3.负责康复理疗师的培训 4.负责加盟商的培训 5.负责公益性讲座的计划制定 行政人事部: 1.负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动 力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及 执行 2.负责制定公司人事管理制度。设计人事管理 工作程序,研究、分析并提出改进工作意见 和建议 3.负责对本部门工作目标拟订、执行及控制 4. 负责人事考核、考查工作。建立人

事档案 资料库,规范人才培养、考查选拔工作程序, 组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查 的选拔工作 营销策划部:1.负责策划公司年度市场工作目标和营销方 案;负责开拓市场业务,进行相关的宣传推 广,包括管理以及进度的推进,建立公司的 市场运作体制 2.开发、维护和促进正在进行的事件,内外部 新闻更新,协调、监督和出席媒体活动,如新 闻稿和事件。促进与财经媒体保持广泛而积 极的人际关系 3.项目营销推广策划; 4.具有企业品牌活动的策划及整合、推广能

力,可以分阶段提出有利于本公司发展的推 广、及活动方案的建议,并能组织制定并予 以实施; 5.熟悉微博、微信等各种推广方法,能够通过 微博、微信、论坛等途径进行网络推广; 市场部: 1.联系招收健康管理师学员 2.联系招收康复理疗师学员 3.联系养生馆加盟商 财务部: 1. 负责认真贯彻执行国家财经法规、政策和 制度,组织公司的财务管理和会计核算工 作,规范公司的财务行为,确保公司财务工 作合理、合法,公司财产安全、完整。 2. 负责建立健全公司财务、会计核算各项管 理制度并监督实施。 3. 负责公司会计核算工作,认真做好原始凭 证汇集和记账凭证填制、审核、账

主要金控集团组织架构图.docx

一、汇丰控股组织结构概况 汇丰控股组织结构图 董事会负责制定集团发展目标即制定五年发展战略规划和审批管理层制定的年度实施计划,以及一些重大事项的审批,包括内部监控程序、高层人员的任命,价值超限额的收购及出售,资产负债管理政策上的任何重大变化等。其中内部监控程序中明确规定各附属公司的经营权授予其行政总裁;并就制订有关识别、控制各种风险的制度和报告程序、有关资讯及电脑系统的开发管理以及内部审核职能等做出详细规定,均由集团实行统一集中管理。董事会授权集团行政总裁及集团管理委员会负责日常的管理工作及日常运营。集团高级管理层由董事会任命的29位集团总经理组成。这些总经理同时分别是分布于世界各地的主要附属公司行政总裁(例如英国汇丰银行有限公司、香港上海汇丰银行有限公司、美国汇丰银行有限公司等)、按各客户群分类的业务线主管(例如私人银行业务,大企业银行、投资银行及资本市场业务等)、集团保险业务主管或集团总部各职能部门的主管(例如内部稽核、信贷与风险、人力资源、资讯等)。以上所有业务部门主管均须向集团管理委员会的有关成员汇报,集团管理委员会成员则须向集团主席或行政总裁汇报,集团行政总裁、内部审计总经理、集团公司秘书、董事会顾问负责向集团主席报告。 集团总部各职能部门包括营运(科技资讯)、资源、集团物业(财产)、采购、保安事务、集团秘书处、公司事务(公共关系)、信贷与风险、财务计划、人力资源管理、内部稽核、法律及合规、市场推广共13个部门。总部各职能部门为业务发展提供全面管理、保障和服务

一、德意志银行(全能银行)

一、中信模式(一)中信集团

(二)中信控股

集团组织架构设计与解析

集团组织架构设计与解析

集团组织架构围绕5个中心确立,即:人力行政中心、资金财务中心、审计监察中心、资本运营中心、经营管理中心。

一、人力行政中心 人力行政中心设置人力行政总监1人,设置3个部门:人力资源部、总裁办、后勤服务部。 (一)人力资源部 人力资源部设置4类岗位: 1、招培主管(招聘与配置,培训与开发) 2、薪酬主管(薪酬管理+社保) 3、绩效主管(绩效管理+部分招聘) 4、员工关系专员(入/离职、转正、调岗/薪手续办理、员工档案、花名册等) (二)总裁办 总裁办设置3个部门,即:秘书处、法务部、品牌文化部。 1、秘书处(构建和完善集团行政管理体系,集团经营层政令上传下达,集团会议的准备、会议纪要整理、签发,会议决议的监督落实,开展其他日常行政管理工作)

秘书处设置5类岗位: 1)董事长秘书(日程安排、上传下达等) 2)行政秘书(接待、公文/文件起草、文件发放等) 3)档案管理员(分类整理、保存集团公文,并提供授权的公文借阅服务,印鉴管理) 4)资质管理员(企业资质管理与年检) 5)前台(日常前台接待、来宾引导、来电转接等工作,酒店/机票预订等) 2、法务部(为集团处理法律相关事务提供专业支持) 法务部岗位设置可根据公司实际需要进行设置,主要职责为:法律诉讼材料组织、合同起草/审核、商务谈判出具法律意见等。 3、品牌文化部(承担集团企业文化建设及品牌推广:包含构建和完善企业文化体系,督促和指导各子公司企业文化建设;拓展维护与政府部门、行业协会、新闻媒体及其他相关机构的关系;组织集团及各子公司危机公关事件处

理;牵头组织集团品牌策划推广工作,建立、健全集团对外宣传、信息发布的管理平台,负责集团对外信息的归口管理,统一协调和规范集团对外信息发布) 4、后勤服务部(构建完善集团后勤服务体系,为集团提供后勤服务工作) 后勤服务部设置3个部门、2个职能岗位。 1)车龄管理部 2)餐饮部 3)保安保洁部(集团系统内保安保洁统一管理) 4)信息网络专员(为集团提供信息技术支持:信息设备的采购建议;设备的维修服务;网站技术支持;信息安全管理,监控网络上与集团相关的舆情) 5)库管(办公用品、耗材、清洁用品/工具管理,盘点库存物资) 二、资金财务中心

相关主题