KPI是什么意思
KPI是什么意思 KPIKey Performance Indication即关键业绩指标是通过对组织内部
某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程
绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标
的工具是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考
评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人
员的业绩衡量指标使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的
KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程
中存在着“20/80”的规律即20%的骨干人员创造企业80%的价值而且在每
一位员工身上“二八原理”同样适用即80%的工作任务是由20%的关键行为完
成的。因此必须抓住20%的关键行为对之进行分析和衡量这样就能抓住业
绩评价的重心。
企业关键业绩指标KPI- Key Process Indication是通过对组织内部某
一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩
效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的
工具是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任
并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系
是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出
企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域也就是说这些业务
重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后再用头脑风暴法找出了这些关
键结果领域的关键业绩指标(KPI)这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后各系统的主管对相应系统的KPI进行分解确定相关的要素目标分析绩
效驱动因数技术、组织、人确定实现目标的工作流程分解出各系统部门级的KPI确定评价指标体系。接着各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI
进一步细分分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是
员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身就是
统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理
工作起到很大的促进作用。
制定KPI时以下几个问题必须考虑
1、所提的KPI含义是什么其作用是什么
2、是否可衡量
3、用于衡量谁它是否对此KPI有控制作用
4、所选的KPI是否有重合
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性指标必须是可以测量的要
按照定性和定量相结合原则使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示
三、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功
地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI部
门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样才
能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担
部门的某个KPI因为越到基层职位越难与部门KPI直接相关联但是它应该
对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目
标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职
者不能控制则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说跨
部门的指标就不是基层员工所考核的指标应是本部门主管或更高层主管考核的
指标。 使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化是以提高企业的效率为中心精减
不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来没有任何两个职位
的内容是完全相同的但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者虽共用相同的指标但因其能力和素质水平不同
可以制定不同水平的目标。
四、KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么以及他将如何开展工作
和改进工作他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚
地了解企业对他的要求是什么对所在部门的要求是什么说到底也就是了解
部门的KPI是什么。同时主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作
与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节绩效考核主要实现两个目的一是绩效
改进二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的它的重点
是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩
但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作
表现而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致
的且员工的成绩也是主管的成绩这样主管和员工的关系就比较融洽。
主管
在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属不断记录员工的工作数据
或事实依据这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位那么这些职位上员工的待遇跟
他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核强调的重点是公正与公
平因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确而且
对同类人员的考核要严格把握同一尺度这对于行政服务人员、一线生产人员比
较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短很快就可以体现出他们的行动
结果而且标准也比较明确工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大
或价值创造周期较长的职位来说这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来就是在日常的考核中强调绩效的持续改进而
在需进行价值评价的时候由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这
样一方面评价的结果会比较公平另一方面员工的绩效改进也已达到较高
水平员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的
绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性依据它提供评价的方向、数据及事实
依据。
五、通过绩效面谈建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力通过被考评者在自然状态下稳定的工作表
现证明其实际能力在企业管理过程中要求任职中具有一定能力的目的实质
上是期望任职者有预期的工作表现能达到预定的工作目标。能达到目标的能力
才是真实有效的才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力
这就偏离了目的使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技
巧有的更是不择手段地去弄虚作假而不为了提高能力和改进绩效KPI标准
的考评则采用取证的方式从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据
或者找出与业绩标准的差距这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中考评者与被考者总是存在着一种对立关系在考核等级及
比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧结果往往达不到考评的效
果还使组织气氛受到一定程度的伤害被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者而把
被考评者仅仅当成执行者、被评者这样一开始就处于不平等地位产生了对
立是自然的。KPI考评办法中使考评者与被考评者成为一种平等的考评
伙伴关
系大家共同学习共同进步目的都是为了使被考评者尽快提高能力达到业
绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面KPI强调任何一个考评计划必须是
经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵使双方有了统
一的相同的理解便于被考评者建立明确目标能够按照标准要求去开展自己的
本职工作也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的连取得证据之后将履行什么样的判定
程序和方法都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程
充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后及时总结告诉观察结果包括做得好的
方面及不足之处在一个要素或一个期间考评结束之后考评者还要将所有的相
关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性能使被考评
者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征在于对人性的假设认为人都
是自尊的有成就感的愿意与人合作的所以在指出别人做事或做人的不足时
要先表扬赞扬别人的闪光点使别人能信任地敞开心扉然后再就事论事
清楚明白地指出他应该注意和改进的地方并帮助其制定改进计划最后再用赞
扬和鼓励来结束谈话给人以希望和勇气。这样被考评者无论是否通过了考评
都象是收到了一份礼物要么是成绩肯定要么是改进计划两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中考评者严格把握标准并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准
的要求努力通过观察、取证使被考评者知道自己在做什么是怎么做的与
标准的差距有多少怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样
互帮互助共同学习和进步这才是考评的真正目的。
部门主管要重视KPI指标时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责建立
起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及
持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于
KPI应用工作的展开。总之借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法不
但有助于管理优化而且有助于完善考核体系和考核制度。