公司绩效考核全套流程表格汇总
绩效考核体系目录
一、某某公司考核规则 (3)
二、某某公司各类人员的考核表
1.定性指标考核表——考核表1
1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)
1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)
1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)
2.定量（效果）指标考核表——考核表2
2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)
2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)
2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)
2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)
2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)
2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)
2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)
2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)
2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)
2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)
2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)
2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)
2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)
2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)
2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)
2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)
2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)
2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)
2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)
2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)
2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)
三、考核评分计算表——考核表3
1.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)
2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)
3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)
四、考核分汇总表——考核表4
1.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)
2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)
五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)
六、考核指标、考核权重对照表
1.定性指标权重对照表——考核表6
1.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)
1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)
1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)
2.定量指标与计算标准对照表——考核表7
2.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)
2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)
2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)
2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)
2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)
3.效果指标对照表——考核表8 (59)
某某公司绩效考核规则
第一章总则
第一条考核目的
1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作
实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才
开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2.保障组织有效运行；
3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公
正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1.合理调整和配置人员；
2.职务升降；
3.提薪与奖罚；
4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条考核原则
1.定性考核与定量考核相结合原则；
2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则；
3.工作结果与岗位目标相结合原则；
4.不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章考核对象和考核周期
第四条公司全体员工均参加考核。
第五条考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作
能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工
作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评
价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年
度绩效考核的最终得分。
4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予
评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本
年度绩效考核的最终得分。
第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
第七条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体
对照表（见考核表5）。
1.由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不
同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。
2.考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下
级（无下属改为同事）对其考核评分。
3.根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、
半年度或年度考核。
第八条人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的
侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别
确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评
分标准。
1.人员级别
甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产
副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程
服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人
力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中
心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检
验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经
理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、
调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机
电维修主管、财务部经理。
乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、
图纸资料员。
丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。
2.各类人员考核指标设计
①定性指标设计
A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1-1）。
B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和
技能（见考核表1-2）。
C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识
和技能（见考核表1-3）。
②定量（效果）指标设计
由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用
量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5），
不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表8）。定量（效
果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部
门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表
2-22）。
第九条考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级（或同事）所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定
性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置
由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表6、定量指标
权重见考核表7、效果指标权重见考核表8）
第四章考核表设计
第十条考核表的设计分三级：
第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类
人员设计定性指标考核表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考
核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考
核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合
得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分
+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理
进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表3-1、考核表3-2、考核表
3-3）。
第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季
度、半年度）、年终考核汇总表（见考核表4-1、考核表4-2）。
第五章考核程序
第十一条被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表1-1、考核表
1-2、考核表1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量
（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1
到考核表2-22）。
第十二条人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表2-1到考核表2-22）和
员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表3-1、考核表3-2、考核表
3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。
第十三条人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4-2），再根据员工的
最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或
半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发
放奖金。
第六章申诉及其处理
第十四条被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助
理提出申诉。
第十五条人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新
核算，重新核实的考核分即为最终考核分。
考核表1-1
甲类人员定性指标评分表
总经理对直接下属定量（效果）指标考核表
考核表2-2常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表
公司绩效考核全套流程表格汇总
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
公司员工绩效考核表范本
公司员工绩效考核表 被考核人：部门：职务：考核时间：总分： 工作相关标准评价因素描述自己同事主管 工作责任感（15）1. 表现出维护公司利益与形象的具体行为（3） 2. 乐意接纳额外的任务和必要的加班（4） 3. 肯为工作结果承担责任（5） 4. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席（3） 客户（包括公司内部的服务对象）服务意识 （25）1. 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求（5） 2. 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整 的答案（8） 3. 提供额外的帮助（4） 4. 以愉悦和友善的态度提供服务（8） 工作品质（25） 1. 服从上级指示（8） 2. 遵守规章制度和业务规程（4） 3. 为后续的工作提供最大的便利（5） 4. 在无监督情况下保持工作质量的稳定（8） 工作效率（10） 1. 准时完成工作任务（4） 2. 根据需要主动调整和加快进度（3） 3. 能在规则允许范围内改进方法以提高效率（3） 工作技能（15）1. 具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求 （3） 2. 具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题和问题的原因，采取有效的措施解决问题（6） 3. 能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法（3） 4. 具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立 完成本岗位的工作（3） 团队合作（10） 1. 愿意与他人分享经验和观点（2） 2. 采用合适的方式表达不同意见（2） 3. 与同事和协作部门保持良好的合作关系（2）
4. 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成（2） 5. 能为团队利益做出个人的牺牲（2） 一,绩效考核的目的: 1.不断提高公司的管理水平,产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力; 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3.不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门,班组为单位的团结协作,工作严谨高效的团队; 5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的 工作氛围. 二,绩效考核的原则: 1.公平,公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相 同标准. 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门. (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考 核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩. (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善. 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位. 4.公司对员工的考核采用百分制的办法. 5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%. 6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核.不同岗位,不同层次,不同时期两者考核重点不同, %. 定量考核: A.中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作.)完成的质量和数量. B.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作. 定性考核:公司行为规范(工作态度,工作能力,安全,卫生,考勤,行为准则等软指标). 三,组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作. 组长: 副组长: 成员: 工作职责: 1.组长负责主持每月,每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开. 2.负责考核制度的讨论,修改及监督实施. 3.负月度绩效考? . 板块特征分析 四、供应特征分析 五、建筑形态分析 六、销售分析 七、价格分析
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绩效考核体系目录 一、公司考核规则 (3) 二、公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)
公司绩效考核表格大全
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公司绩效考核全套流程带表格
公司绩效考核全套流程(带表格) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表
B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和
绩效考核全套流程表格
绩效考核体系目录 某某公司考核规则 (3) 某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表 1 1.1.甲类人员定性指标评分表一一考核表1-1 (7) 12乙类人员定性指标评分表一一考核表1-2 (8) 1.3.------------------------------------------ 丙类人员定性指标评分表考核表 -------------------------------- 1-3 9 2.定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表------ 考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-20 (32)
公司管理人员绩效考核表
日本兴业公司管理人员绩效考核表 姓名：部门：岗位：考评日期： 评价因素对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日
全套公司绩效考核办法(附表格)
宁夏沙坡头旅游景区有限责任公司绩效考核管理办法
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增 强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外） 。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资，根 据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷ 12×80％×10％；置业顾问考核工 资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总 意见） ； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。
制定工作计划
1、员工制定月度工作计划 （详见附件 1） ，交部门负 责人审定； 2、部门负责人制定部门月 度工作计划 （详见附件 2） ， 交分管领导审定； 3、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。
执行工作任务
进行绩效考核
1、员工考核：员工自评、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3） ； 2、部门考核：部门自评、 互评，分管领导考评（详 见附件 4、5） 3、高管考核：由公司总经 理执行（详见附件 6） ； 4、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。
公司员工绩效考核表(范例)
公司员工绩效考核表(范例) 姓名： 部门： 职位： 此次考核日期： 上次考核日期： 此次考核性质：（请在适当空格处划“√”符号） □试用期满 □升职 □续签劳务合同 □降职 □临时或定期提薪 □企业内部调动 □其他（请简单讲明） 填表讲明： 1.填报人客观、公平地评判职员工作表现。 2.本表将作为职员转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的要紧参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。 3.填报人对本考核项目如有疑咨询，请向人力资源部咨询。 一、职员自我评定： 1.自我评定
（1）关于过去一年在公司的表现感到：□专门中意 □还能够 □不中意 （2）对你与同事及上司间关系感到：□专门中意 □中意 □还能够 □不中意 （3）关于目前的工作感到： □还能担当更困难的工作 □能力稍感不足 □正适合本身能力 □能力明显不足 （4）对目前的工作量感到： □太大 □适中 □太少 （5）对目前工作环境感到： □专门好 □好 □尚好 □差 （6）对目前工作时刻感到： □太长 □稍长 □刚好 （7）对目前的待遇感到： □专门好
□合适 □稍少 □太少 （8）对所担任职务期望： □连续担任现职 □能变更至部门 □能调动至同部门职务 （9）对何种训练较感爱好或何种训练对你的现职有所关心？（10）有机会期望从事何种工作？ 2.过去半年对公司的奉献 3.对主管的建议
4.对公司的建议（包括治理制度等方面） 职员签字： 日期：
二、部门经理考核 （一）综合素养 1.工作素养 □（1）经常保持高水准，极少出错 □（2）通常保持良好水准，偶然出错□（3）水准尚好，但需经常督促 □（4）经常出错，实难委以重任 2.主动性 □（1）工作有重点并杰出完成任务 □（2）能独立工作而专门少等候指示□（3）经常依靠上司指示，无主见 □（4）只能完成指令性工作 3.工作效率 □（1）效率极高 □（2）效率一样 □（3）效率低，工作不误期 □（4）效率差 4.工作准确性 □（1）极高 □（2）经常正确 □（3）通常正确，偶然出错 □（4）粗心，经常出错 5.对本职工作的认识 □（1）认识深刻，极少需要关心 □（2）认识良好，偶然需要关心 □（3）认识一样，需要指导 □（4）认识不够，需要经常指导和关心
企业绩效考核全套流程
企业绩效考核全套流程 为了调动企业员工的工作积极性，激发员工工作热情，发挥其潜能，增强企业竞争力，特制定本绩效考核办法。 企业考核规则 一、总则 1.公司员工考核目的 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实际进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 2.考核用途 合理调整和配置人员。 职务升降。 提薪与奖惩。 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 3.考核选择 定性考核与定量考核相结合选择。 上级考核与下级考核相结合选择。 工作结果与岗位目标相结合选择。 不同岗位与不同权重相结合选择。 二、考核对象和考核周期 1.对象：全体员工均参加考核。 2.周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。 月度考核：对考核者每月内的工作绩效、态度和能力经营考核。 季度考核：对考核者每季度内的工作绩效、态度和工作能力进行考核。 年度考核：对考核者在年度内的工作绩效与奖惩情况给予评价，并统计、汇总个月或和季度绩效考核的的得分后，得出考核者本年度绩效考核的最终得分。
3.人员分类及其考核指标的设计 人员级别：甲类人员、乙类人员、丙类人员 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、技术副总等。 乙类人员：计量员、材料会计、出纳、成本会计、文员等。 丙类人员：协调员、采购员、营销员、设计员、市场调研员等。 4.考核表设计：第一级考核评分表、考核分计算表、岗位考核分汇总表。 5.考核程序：被考核者分别由直接上级和直接下级对其定性指标进行考核评分，并填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表。 6.人力资源助理分别统计填写月度各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。 三、申诉及其处理 被考核人如对考核工作或结果有重大疑议，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。
公司员工绩效考核表(范例)
公司员工绩效考核表 姓名： 部门： 职位： 本次考核日期： 上次考核日期： 本次考核性质：（请在适当空格处划“√”符号） □试用期满 □升职 □续签劳务合同 □降职 □临时或定期提薪 □企业内部调动 □其他（请简单说明） 填表说明： 1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。 2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。 3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。 一、员工自我评定：
1.自我评定 （1）对于过去一年在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意 （2）对你与同事及上司间关系感到：□很满意 □满意 □还可以 □不满意 （3）对于目前的工作感到： □还能担当更困难的工作 □能力稍感不足 □正适合本身能力 □能力明显不足 （4）对目前的工作量感到： □太大 □适中 □太少 （5）对目前工作环境感到： □很好 □好 □尚好 □差 （6）对目前工作时间感到： □太长
□稍长 □刚好 （7）对目前的待遇感到： □很好 □合适 □稍少 □太少 （8）对所担任职务希望： □继续担任现职 □能变更至部门 □能调动至同部门职务 （9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？（10）有机会希望从事何种工作？ 2.过去半年对公司的贡献 3.对主管的建议 4.对公司的建议（包括管理制度等方面）
员工签字：日期：
二、部门经理考核 （一）综合素质 1.工作素质 □（1）经常保持高水准，极少出错□（2）通常保持良好水准，偶尔出错□（3）水准尚好，但需经常督促 □（4）经常出错，实难委以重任2.主动性 □（1）工作有重点并出色完成任务□（2）能独立工作而很少等候指示□（3）经常依赖上司指示，无主见□（4）只能完成指令性工作 3.工作效率 □（1）效率极高 □（2）效率一般 □（3）效率低，工作不误期 □（4）效率差 4.工作准确性 □（1）极高 □（2）经常正确 □（3）通常正确，偶尔出错 □（4）粗心，经常出错 5.对本职工作的认识 □（1）认识深刻，极少需要帮助
公司绩效考核表格大全(实用)
员工绩效评价表（五） 姓名：部门：职务：评价时间： 需要提高可以接受一般水平比较优秀非常优秀评价标准 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 评价项目得分备注在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/ 期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 ?? 其他评价 建议和意见 * 注：本表为360 度绩效评价表。
单位名称：填表时间：年月被评价者姓名：部门：职务： 评价者姓名：部门：职务： 评价区间：年月∽年月 评价尺度及分数 杰出（ 6 分）优秀（ 5 分）良好（ 4 分）一般（ 3 分）较差（ 2 分） 评价得分评价项目上级评价同事评价下级评价自我评价品德修养 个个人仪表仪容 人 坚持真理，实事求是 素 质意志坚定，不骄不躁 谦虚谨慎，虚心好学 热情度 工信用度 作 责任感 态 度纪律性 团队协作精神 专业业务知识 专相关专业知识 业 外语知识 知 识计算机应用知识 获取新知识 文字表达能力 工逻辑思维能力 作 指导辅导能力 能 力人际交往能力 组织、管理与协调能力 工作目标的达成 工工作效率 作 工作质量 成 果工作创新效能 工作成本控制 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势优势分析 项目分析劣势分析 项目的建有待提升技能 议与训练参加培训项目 工作明年目标 预期预期表现 日 极差（ 1 分） 权重备注% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 100%
姓名 事业部 评价尺度及分数 1.工作素质工 作 2. 工作量 业 绩 3. 工作速度 4.工作达成度 5.计划性 6.应变力 工 作7. 改善创新 能 力8. 职务技能 9.发展潜力 10.周全缜密 11.合作性 工12. 责任感 作 态13. 工作态度度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 职务评价人 评价区间年月∽年月 优秀（ 10 分）良好（ 8 分） 评分本栏平均权重系数一般（ 6 分）较差（ 4分）极差（ 2 分） 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等）。 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 自主性工作完成的总量。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有4无浪费时间或拖拉现象。 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准 之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动 性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。３是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 ３勤奋程度、责任心等。 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ（ 1∽4 项平均分）× 4 + （5∽10 平均分）× 3 + （11∽15 项平均分）× 3 =分 Ⅱ 出勤：迟到、早退次× 0.5 + 旷工天× 2 +事假天× 0.4+病假天× 0.2=分 出勤及奖惩 Ⅲ 处罚：警告次×1 + 小过次×3+大过次×9=分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 + 小功次×3+大功次×9=分总分Ⅰ分 - Ⅱ分 - Ⅲ分 + Ⅳ分 =分评价等级□ A． 90 分以上□B． 70∽ 89 分□C． 40∽ 69 分□D．40 分以下评价者意见 高二级管理者评价:高一级管理者评价:评价者管理者签字: * 注 :本表为 360 度绩效评价表。
企业员工绩效考核表
企业员工绩效考核表 企业员工绩效考核表： 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的 目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 常见的指标 销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效 益比) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 (2)相对比较法 华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核 华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员 工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总 分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据 被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法
房地产企业绩效考核表全套表格
房地产企业绩效考核表全套表格 1总工程师绩效考核表 被考核人姓名职位部门 考核人姓名职位部门 考核指标分值考核得分1．施工技术标准编制按时完成率达到____% 以上 2．施工组织总设计方案审批出错次数控制在 ____次以内 3．重大工程招投标文件审批出错次数控制在 定量____次以内 指标4．发生重大质量事故的次数控制在___次以 内 5．各种施工设计图纸的审核，按时完成率达 到____%以上 6．工程进度计划按时完成率达到____%以上 7．工程质量合格率达到 ____%以上 定性1．技术管理规章制度的完备性 指标2．重大技术方案的审批质量
3．对工程质量的监督力度 4．对重大投资项目决策的技术支持力度 加分 项及 说明 本次考核总得分 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 2投资发展部经理考核表 被考核人姓名职位部门 考核人姓名职位部门 考核指标分值考核得分1．投资计划完成率达到 ____%以上 定2．项目投资收益率达到 ____%以上量 3．部门管理费用控制在 ____万元以内 指4．工程中标率达到 ____%以上 标5．《项目可行性分析报告》编制及时率达到 ____%
6．《项目调研报告》编制及时率达到____% 7．《投资方案》通过率达到____%以上 8．投资失败次数不得超过____次 定1．企业投资管理制度制定的规范化情况 性 2．信息收集的及时性与有效性 指 3．投资风险防范能力 标 4．投资项目评审的准确性 加 分 项 及 说 明 本次考核总得分 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：
2013年某公司绩效考核全套流程表格(参考模板)
生产型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表
目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》
第二章考核方法 第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 第九条考核主体 （一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
某公司绩效考核表
XXXX有限公司员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，管理部是本制度执行的管理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，管理部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，管理部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。 6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部：定量考核70%，定性考核30%。
生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：赵英安副组长：王兴国成员：梁辉、郭海波、何丽丽工作职责： 1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不