项目分包管理合格分包商名录

合格分包商名录（年度）

年月日

施工承包商建设工程项目管理

施工承包商建设项目管理研究综述 1.1建设项目管理国内外研究和实践状况 1.1.1建设项目管理国外研究和实践状况 项目管理作为现代管理学科的一个重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，当时是为了满足规模较大的工程项目和军事项目的需要而产生的。 20世纪30年代到50年代是项目管理的初始形成阶段，这时人们对如何管理项目进行了探索和研究，直到第二次世界大战后期，在实行曼哈顿项目时，才明确提出了项目管理的概念。 网络计划的出现是项目管理的起点，网络计划技术的推广最初是关键路线法(CPM，Critical PathMethod)和计划评审技术(PERT，ProgramEvaluation andReviewTechnique)的产生与应用。美国海军部1958年实施的北极星号潜水舰艇计划和60年代实施的阿波罗登月计划都采用计划评审技术，它们都取得了巨大的成功，以无可辩驳的事实证明了科学项目管理的重要性。 20世纪60年代后，科学技术及社会发展更是迅速，工程项目逐渐趋于技术复杂化且大型化，管理科学理论及工具、手段不断进步。在西方发达国家，出现了工程项目管理理论并用到了工程项目建设中，工程项目管理咨询公司也在大型工程项目建设领域出现，这种咨询机构或管理公司代表业主进行项目管理的方式是现代大型工程项目管理中最为广泛的一种经营管理方式，这种管理方式在我国称为社会监理，从20世纪80年代末开始在我国推行。 美国于1984年开始实行项目管理专业资格认证制度，20世纪90年代中期陆续在麻省理工学院(MIn、乔治·华盛顿大学、美国管理技术大学和哈佛大学等高等院校中开设了项目管理硕士和博士学位教育；众多的MBA和工商管理学院也把它作为必修的课程；美国项目管理学会是世界上最大的项目管理专业机构，也是目前全球最具权威性的项目管理认证机构，它在20世纪90年代初建立了“项目管理知识体系”为衡量项目管理人员是否合格提供了客观标准；在项目管理学的研究中，以费雷德．威尔斯等人的研究最具有代表性，可称为现代工程项目管理学的开拓者之一。 现代西方发达国家的大型工程项目管理注重建立以项目控制为重点的全面项目管理体系。它以系统工程学为指导理论，注重永久性的项目管理专业机构设置与临时性的管理机构相交融的矩阵式管理模式，这种管理模式以项目管理为核心，强调专业机构的人才库与专业技术水平及工作质量的保障作用。它根据总体工作目标，按照实际情况，进行层层分解，制定出工作分解结构和工作链接程序，这种工作程序强调式序划分的科学化，工作性质的专业化，表达方式的图表化和工作程序的相对固定化。 1.1.1建设项目管理国内研究和实践状况 项目管理在我国的历史十分久远。据文献记载，早在我国北宋时期，由 于皇宫被焚烧，由丁渭主持修复工作，他根据工程实际情况，让人在宫前大 街上取土烧砖，挖成大沟后灌水成渠，利用水渠运来各种建筑材料，工程完 工后再以废砖烂瓦等填沟修复大街，做到了减少和方便运输，加快了工程进度。这可以称得上是我国比较早的大型工程项目管理成功案例。

工程项目分包管理办法

项目分包管理办法 第一章总则 第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。 第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。 第三条工程分包的分类： （一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。 （二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。 （三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。 第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。 第五条工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 第六条工程分包行为应当守约。 工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。 工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 第八条工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 第九条工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 第十条必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 第十一条项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人

分包商安全管理规定(最新版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 分包商安全管理规定(最新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

分包商安全管理规定(最新版) 1目的 为使分包商的工地安全管理符合公司的安全要求，最大限度地减少西子奥的斯分包商的相关风险，制订本规定。 2适用范围 本规定适用于西子奥的斯电梯有限公司工地营运系统。 3参考文件 3.1环境、健康与安全手册 3.2UTC标准SP001 3.3UTC标准SP010 4定义 分包商是由奥的斯授权的为奥的斯工作或由奥的斯员工直接监督管理的任何非奥的斯公司人员。 5安全管理策略

5.1分包商的安全主要靠其自行管理和西子奥的斯公司的监督管理相结合。分公司经理必须确保分包商执行西子奥的斯的安全制度,在工地的安全表现不低于西子奥的斯公司的标准. 5.2每个分公司负责完成实施SP010。 6安全规定 6.1总则 6.1.1分包商必须遵守国家、西子奥的斯电梯有限公司的安全标准和要求，在工地现场还必须遵守总包、监理、甲方有关工地管理的要求。 6.2项目开工前 6.2.1分包商在接到分公司安装部的开工报告后，必须向西子奥的斯电梯有限公司分公司安装部提交：施工人员、安装队队长、安全员名单及特种作业证复印件等。 6.2.2特种作业证方面：安排进入工地的特种作业人员必须持有有效的特种作业证件，复印件应在西子奥的斯电梯有限公司分公司备档。

中铁十八局集团有限公司分包商管理制度

中铁十八局集团有限公司分包商管理制度 第一章总则 第一条在选择分包商时，满足工程质量要求的能力，符合环境和职业健康安全管理以及国家有关政策的规定，保证公司质量/环境/职业健康安全方针、目标、指标的实现。 第二条集团公司范围内的项目分包是指专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指为完成具有特殊专业技术要求的工程而采用的项目分包形式，需经业主方审查同意。劳务分包是指为保证工程施工顺利进行，补充集团内部劳力不足，而采用的以集团公司为主，具有资质的劳务企业为辅的项目分包形式。 第三条工程分包商是指具有工程承包资质，与总承包商签订工程分包合同，承担部分工程施工任务的分包企业；劳务分包商是指具有劳务资质，与总承包商签订劳务分包合同，向总承包商提供劳务服务的分包企业。 第四条本制度适用于对集团公司范围内劳务分包商和工程分包商的管理。 第二章管理职责 第五条本制度的主责部门是工程管理部，其职责为：负责对分包商的录用、使用和评价情况进行监督检查、指导。督促各单位选择符合要求的分包商；负责对分包商履约情况进行监督检查，督促各单位做好分包商的信用评价和建立合格工程分包商名录工作；负责收集汇总建立合格工程分包商名录。 第六条法律事务部或责任成本管理中心负责指导审查项目经理部与分包商所签定的协议书或合同。

第七条子分公司和指挥部负责分包商录用和使用的监督管理，负责监督项目经理部选择符合要求的分包商；负责组织对分包商的信用评价；负责建立合格工程分包商名录。 第八条项目经理部具体负责实施对分包商的录用和信用评价工作，并与分包商签定协议书或合同。在施工过程中负责对分包商进行监督管理，并及时将分包商情况反馈到主管部门。 第三章限制条件 第九条分包商至少具备下列条件：合法经营并具有相应的经营范围；企业营业执照、资质等级证书、安全生产许可证齐全有效；具备相应的人员及专业技术资格；技术及经验水平符合工程分包业务的要求。 第十条分包工程遵循建筑工程主体结构施工必须由总承包单位自行完成的原则。 第十一条工程关键岗位、关键工序不分包，尤其专业技术高、施工复杂、难度大的工程项目禁止分包。 第四章业务流程 第十二条分包管理业务程序详见“分包管理业务流程图”。 第十三条采用公开招标方式选择分包商。招标由项目经理部具体实施，子分公司和指挥部工程管理部和责任成本管理中心或经营计划部派人参加招标，参与分包商招标的全过程，并监督招标的公平性。分包合同由法律事务部拟定范本，项目经理部根据工程实际情况进行完善。 第十四条招标工作完成后，由项目经理部将招标结果报上级主管部门审批。分包合同由项目经理、分包商负责人或授权委托人签字盖章，合同中必须明确双方的质量责任、安全责任及环保责任。 第十五条项目经理部安排专人管理项目分包业务，管理、指导与记录分包商施工作业内容、作业范围、作业进度，及时发现和解决存在的问题，并采取有效的控制措施，确保分包商严格履行合同。 第十六条子分公司和指挥部根据《中铁十八局集团有限公司工程专

代建制工程总承包项目管理项目管理承包模式的区别

代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别 “代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格 控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或 几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB 模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。 项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM 模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工 图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不 直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。 在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主 向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承 包商在管理施工项目时控制成本。若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控 制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按合同约定方 式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目 标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB 模式)。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以 及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。 我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制” 等，均参照这种传统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目 前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件， 随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设 备、材料的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业 主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或由其他公司聘用)与咨询方和承包商 联系，负责有关项目管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授权 建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。 代建负全责，对综合技术水平和管理协调能力以及资金要求更高一些。项目管理只承担相应的管理责任。 1.代建的责、权、利更大一些， 2.对综合技术水平和管理协调能力要求更高一些， 3.项目管理承包的业主在项目管理过程中的参与更多一些， 4.若代建单位和管理承包单位具有相应的监理资格人员和能力水平，可实行一体化管理均可提高效率，充分达到系统目标而降低管理成本。 项目管理和工程总承包的区别 项目管理承包在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司

分包商安全管理规定简易版

The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 分包商安全管理规定简易 版

分包商安全管理规定简易版 温馨提示：本管理制度文件应用在日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 1目的 为使分包商的工地安全管理符合公司的安 全要求，最大限度地减少西子奥的斯分包商的 相关风险，制订本规定。 2适用范围 本规定适用于西子奥的斯电梯有限公司工 地营运系统。 3参考文件 3.1环境、健康与安全手册 3.2UTC标准SP001 3.3UTC标准SP010 4定义

分包商是由奥的斯授权的为奥的斯工作或由奥的斯员工直接监督管理的任何非奥的斯公司人员。 5安全管理策略 5.1分包商的安全主要靠其自行管理和西子奥的斯公司的监督管理相结合。分公司经理必须确保分包商执行西子奥的斯的安全制度,在工地的安全表现不低于西子奥的斯公司的标准. 5.2每个分公司负责完成实施SP010。 6安全规定 6.1总则 6.1.1分包商必须遵守国家、西子奥的斯电梯有限公司的安全标准和要求，在工地现场还必须遵守总包、监理、甲方有关工地管理的要求。

施工现场分包单位管理制度

施工现场分包单位管理制度 根据《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国建筑法规》、《中华人民共和国刑法》、《建筑施工管理条例》等有关法律规定，结合省、市、自治区等地方性法律、法规要求，对进入大连金广建设集团有限公司的施工分包单位在进场作业人员资格审查、安全施工、文明作业等方面做出以下管理规定： 一、相关主要管理规定 1.施工分包单位进入施工现场前，必须将进入施工现场分包作业人员清单上报所属 参建项目部，人员清单主要包含内容为：①进场人员近期免冠小二寸照片一张； ②本人身份证复印件一份；③特种作业人员证件复印件一份；④外来务工人员暂 住证明一份；⑤保险缴纳明细一份。施工分包单位提供的施工现场作业人员清单必须有“分包单位负责人本人签字”，项目部根据分包单位提供的清单进行抽查。 2.无论分包作业人员为长期作业，还是短期作业，分包单位必须为其所属分包员工 办理工伤、医疗保险，凡未办理工伤、医疗保险人员，一律不准进入现场施工作业，对藏匿不报、冒名顶替等虚报行为，公司一但查出，严肃处理、绝不留情，对分包单位瞒报、假报造成最终施工作业人员发生安全事故，大连金广建设集团有限公司概不承担，一切经济责任和法律责任均由分包单位自行承担。 3.进入施工现场前，其施工分包单位作业人员必须经过三级安全教育，考核合格后 方可进场作业。 4.施工分包单位进入施工现场前，必须与大连金广建设集团有限公司签署《安全生 产协议书》（详见附件1）必须服从施工总承包单位统一管理。 5.为便于管理，施工分包单位人员在保险办理方面可委托项目部代为办理，费用由 分包单位自行承担。 6.施工分包单位施工作业前，必须征得施工总承包单位（大连金广建设集团有限公司）同意，办理施工前应履行的施工手续并经施工总承包单位（大连金广建设集团有限公司）确认方可实施。

承包商工程施工现场管理

《承包商工程施工现场管理》 ●课程介绍： ◆承包商负责最终提供项目产品，因此工程施工现场管理涉及的是现场问题的结果，并非单纯现场问题。它是承包商公司质量/ 进度/ 成本/ 材料/ HSE/ 组织/ 计划等各方面管理能力的综合体现。 ◆本课程针对承包商特点，着眼于工程目标，关注施工现场管理全过程，旨在全面提升工程现场管理者及其公司整体项目管理水平。 ●课程时间： ◆2天（具体时间待定） ●课程对象： ◆承包商公司高层、项目经理及所有与工程相关管理者（不超过40人） ●授课形式： ◆结合业界典型项目现场案例与讲师的总结升华，全景式案例培训 ◆理论讲解+案例分析+小组讨论+互动答疑 ●课程目标： ◆通过系统学习，全面了解工程项目现场施工管理的内容、方法、步骤等。 课程大纲 第一天上午 第一章 现场管理概述1.现场施工管理概念/实质 2.现场施工管理在整个承包商项目中的地位 3.工程现场施工管理2大目标 4.工程现场施工管理规范/依据 5.政府关于工程施工现场管理的强制性法规

6.工程现场施工管理主要内容 7.工程现场施工管理者的必须、必要知识第一天下午 第二章 进场前管理1.选择确定PM、项目总工等初步项目团队 2.阅读并分析承包合同、标书 3.工程现场踏勘，了解环境条件 4.编制初步工程施工组织计划，预算成本，落实现场资源 需求 5.图纸会审 6.，，， 7.编制工程施工组织计划，落实预算并分解至各分部分项 工程，落实现场管理人员和施工工种人员需求 8.组织落实工程资金、人员到位 9.采购/租赁设备、工材、周材 10.建立健全现场管理制度 11.建立项目文件档案管理系统 12.准备报送业主的承包商现场管理文件 13.工地日志模版展示 14.施工许可证 15.，，， 16.工程开工交底会 17.，，， 18.，，， 19.，，， 第二天上午 第三章现场管理1.工程进度节点控制方法 2.工程质量管理关键 3.现场管理中的成本控制 4.施工工程的HSE管理 5.工程现场签证管理专题 6.案例分析：现场施工中的承包商行为管理专题

施工分包商确认及项目移交管理程序

第六部分施工分包商确认管理程序 一总则 1.1 为加强工程管理，确保工程质量，规范对承包商选用分包商确认过程的管理特制定本程序。 1.2 本程序适用于我司开发的工程中分包工程额达10 万元及以上或分包涉及较大难度施工技术要求、较高安全质量要求的的工程项目。 二、管理职责与分工 2.1 程序监督实施及完善负责人 项目管理部领导是本程序负责人，负责本程序的全面管理，监查本部门执行本程序的有效性。 2.2 程序监督实施及完善执行人 工程部经理是本程序监督实施及完善执行人,负责检查本程序在本部门的执行情况，对执行程序中存在的问题应积极及时予以解决或处理，负责收集和提出完善本程序的建议，经本程序负责人同意和授权修订本程序。 2.3 承包商 负责提出分包商的名单，并依据名单开展相应的工作并提出预分包商，分包商的确认并不免除承包商对分包商的各种管理责任。 2.4 工程监理

负责审核承包商提出的预分包商，并提出监理意见。 2.5 建设单位项目管理人员 负责审核承包商提出的预分包商，并提出审核/审定意见。 三、管理内容与要求 3.1 承包商按照招标文件的要求提出分包商名单，填写《施工分包商推荐名单报审表》（附录4）。 3.2 承包商依据经业主审批的名单开展相应工作后提出预分包商，同时必须提供预分包商的资质、质量体系认证文件、近三年的安全记录和施工业绩，准备分包的工程范围、工作内容及管理方式等。 3.3 监理根据承包商提供的预分包商，进行考察后提出监理意见。 3.4 建设单位项目管理人员根据承包商提供的预分包商，结合对预分包商的考察、调研及了解的情况，提出审核意见。 3.5 建设单位项目管理人员、工程监理参加合同相关的技术谈判。 3.6 建设单位项目管理人员和工程监理为分包商的把关单位，凡未经《施工分包商确认程序》确认而擅自分包的单位将予严肃处理，直至发停工令。 四、检查与考核 4.1 本办法一经发布生效，有关各方都必须严格遵照执行，被授权有该项管理职能的部门将对执行情况进行检查。 4.2 各项目都必须按本办法的规定，对分管和归口管理的内容实

分包商安全管理规定详细版

文件编号：GD/FS-7475 （管理制度范本系列） 分包商安全管理规定详细 版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________

分包商安全管理规定详细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 1目的 为使分包商的工地安全管理符合公司的安全要求，最大限度地减少西子奥的斯分包商的相关风险，制订本规定。 2适用范围 本规定适用于西子奥的斯电梯有限公司工地营运系统。 3参考文件 3.1环境、健康与安全手册 3.2UTC标准SP001 3.3UTC标准SP010 4定义

分包商是由奥的斯授权的为奥的斯工作或由奥的斯员工直接监督管理的任何非奥的斯公司人员。 5安全管理策略 5.1分包商的安全主要靠其自行管理和西子奥的斯公司的监督管理相结合。分公司经理必须确保分包商执行西子奥的斯的安全制度,在工地的安全表现不低于西子奥的斯公司的标准. 5.2每个分公司负责完成实施SP010。 6安全规定 6.1总则 6.1.1分包商必须遵守国家、西子奥的斯电梯有限公司的安全标准和要求，在工地现场还必须遵守总包、监理、甲方有关工地管理的要求。 6.2项目开工前 6.2.1分包商在接到分公司安装部的开工报告

(完整word版)分包单位管理制度

分包单位管理制度

为了加强各项目经理部对分包工程的统一管理，加强内部核算，降低成本，特制定本管理制度。 一、分包管理 1、施工项目分包工程管理由项目经理部负责。 2、公司计划部是公司分包工程的归口管理部门。各项目经理部在分包合同签订前，必须将分包合同送交计划部审核，经公司研究同意后，方可签订分包合同，合同签订后必须将分包合同副本送交计划部存档。 3、各项目经理部必须在公司授权范围内管理分包工程。 二、分包单位的选定 1、分包单位必须具备相应资质，各种证件齐全。在确定合格分包单位时，分包单位必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套;特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，项目经理部保留复印件一套。分包单位应按公司体系文件要求的程序进行选定。 2、分包单位进入施工现场的相关手续，由分包单位自行到工程所在地相关部门办理。 3、分包单位的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包单位建立长期的合作关系。 三、分包工程的确定 1、项目经理部内部各工程处(工地)无能力施工的项目可以分包。需要分包的项目由工程处(工地)提出申请，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后，确认必须分包的，报项目经理批准后可进行分包。 2、分包程序 ⑴分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包单位。 ⑵需要招标的分包工程应事先通知公司计划部，由经营管理部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作;重大项目公司计划部、工程部参加开标、评标工作。 ⑶经过评标后，确定分包单位优选顺序，报项目经理批准。 ⑷经营管理部与中标分包商签订合同。由项目部工程管理部负责组织施工。 ⑸分包合同必须严格履行合同会签手续，合同签订后要及时发放并登记台帐。

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主（Owner） ◆业主代表（Owner’s Representative） ◆项目经理（Project Manager） ◆工程师（Engineer） ◆建筑师（Architect） ◆CM经理（Construction Manager） ◆工料测量师（Quantity Surveyor） ◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC） ◆承包商（Contractor） ◆分包商（Subcontractor） ◆供应商（Supplier） ◆评判人（Adjudicator） ?一、业主 ?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商（Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来，则叫总承包商。

工程承包商管理细则

关于印发《中国石化长城能源化工（宁夏）有限公司建设工程承包商管理细则》的通知 机关各部门、所属各单位： 根据中国石化承包商安全管理规定、中国石化集团关于进一步加强承包商安全管理工作的通知等相关文件，依据公司《供应商/承包商诚信体系管理办法》，特制定《中国石化长城能源化工（宁夏）有限公司建设工程承包商管理细则》，现予以印发，请遵照执行。 特此通知。 中国石化长城能源化工（宁夏）有限公司 2015年7月24日

企业制度-实施类

目录 1 基本要求 (5) 1.1 规范内容的界定及定义 (5) 2 管理职责 (5) 2.1 工程发展部 (5) 2.3 物资装备中心 (6) 3 工作程序和内容 (6) 3.1 承包商资质审查 (6) 3.2 分包商管理 (8) 3.3 承包商在施工阶段的管理 (9)

建设工程承包商管理细则 1 基本要求 1.1 规范内容的界定及定义 1.1.1 为了规范并加强中国石化长城能源化工（宁夏）有限公司（以下简称“公司”）建设项目承包商管理，加强建设工程安全、质量、进度、投资、合同控制，依据公司《供应商/承包商诚信体系管理办法》，特制订本细则，并由企业管理部备案。 1.1.2 本细则所称建设工程，是指由工程发展部牵头，负责组织实施的公司新建、改建及扩建项目。 1.1.3 本细则所称承包商，是指参与公司建设工程的工程总承包（EPC）、施工总承包、专业承包单位以及地勘、设计、监理、监造、咨询、第三方检测等单位。 1.1.4 公司在组织编制招标文件时，应明确该建设项目承包商所应具有的资质及人员资质。 1.1.5 本办法适用于公司新建、改建和扩建建设项目的承包商管理。 2 管理职责 2.1 工程发展部 2.1.1 工程发展部是建设工程承包商管理的主体单位，负责建设工程承包商的日常管理，组织相关单位开展对建设工程的承包商的考评及诚信体系建设、维护。

分包商安全管理规定标准范本

管理制度编号：LX-FS-A98865 分包商安全管理规定标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

分包商安全管理规定标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 1目的 为使分包商的工地安全管理符合公司的安全要求，最大限度地减少西子奥的斯分包商的相关风险，制订本规定。 2适用范围 本规定适用于西子奥的斯电梯有限公司工地营运系统。 3参考文件 3.1环境、健康与安全手册 3.2UTC标准SP001 3.3UTC标准SP010

4定义 分包商是由奥的斯授权的为奥的斯工作或由奥的斯员工直接监督管理的任何非奥的斯公司人员。 5安全管理策略 5.1分包商的安全主要靠其自行管理和西子奥的斯公司的监督管理相结合。分公司经理必须确保分包商执行西子奥的斯的安全制度,在工地的安全表现不低于西子奥的斯公司的标准. 5.2每个分公司负责完成实施SP010。 6安全规定 6.1总则 6.1.1分包商必须遵守国家、西子奥的斯电梯有限公司的安全标准和要求，在工地现场还必须遵守总包、监理、甲方有关工地管理的要求。 6.2项目开工前

分包单位管理制度

分包单位管理制度 第一章总则 第一条为了规范我公司对分包单位的调查、评价、选择、管理，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《中华人民共各国合同法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《安徽省建筑市场管理条例》、《合肥市建筑劳务作业分包及劳务用工管理暂行办法》等有关法律、法规，制定本制度。 第二条本制度称分包单位包括专业分包单位和劳务分包单位。专业分包单位是指我公司做为总承包单位将非主体工程的专业工程施工依法发包给具备专业工程施工资质等级的企业。劳务分包单位是指我公司将劳务作业依法发包给具有劳务分包资质的企业。 第二章对分包单位的调查、评价、选择、考核、合同的签订 第三条项目部负责对分包单位进行调查、评价、选择建议。 第四条项目部根据施工组织设计中的计划分包项目，对市场进行调查，并认真收集相应专业工程施工单位和劳务单位的营业执照副本、组织代码证、资质证书、安生生产许可证、企业业绩、财务运行、合同履约等能力保证的证明资料或复印件，由项目经理审查，填写《外包方调查评价表》，并报公司相应管理科室审核与批准。 第五条公司各科室应根据本科室的管理范围对《外包方调查评价表》审核和批准并备案。 设备材料科负责对施工机械，如塔吊人货电梯、龙门架等安拆的《外包方调查评价表》审核和批准。 安全文明科负责脚手架、吊篮作业等的《外包方调查评价表》审核和批准。 生产科负责劳务、分部分项工程的《外包方调查评价表》审核和批准 第六条在公平竞争条件下，择优选择相应资质的分包企业。 第七条在确定分包单位时，应以取费合理、施工技术先进、工期和质量有保

施工承包商考核管理办法

《施工承包商考核管理办法》 ‘【 - 1 目的 加强工程建设项目管理，规范开发项目的施工管理，确保项目的安全、质量、进度、投资、合同管理受控，提高承包商的服务质量。 2 范围 本办法适用于#####房地产开发有限公司发包的工程建设项目，包括土建总承包商及水电智能、消防暖通、门窗幕墙等指定专业承包商。 本办法规定了对承包商的考核管理和评价办法。 3 职责 工程部： 负责施工承包商考核资料的整理归档和分析汇报工作。 开发项目部： 负责组织对承包商进行评价、录入和考核工作。 负责考核资料的整理归档和汇报工作。 负责协作部门和单位的协调配合工作。 负责将考核结果通知考核对象。 成本管理部： 配合开发项目部完成投资、成本、签证、结算等相关的考核工作。 服务中心： 负责保修考核的工作。 物业公司：

负责保修考核的工作。 配合开发项目部完成交付相关的考核工作。 监理单位： 配合开发项目部完成相关考核工作。 4 考核内容 施工承包商考核内容由“开工考核、施工考核、竣工交付考核、保修考核”四块内容组成，换算后满分分别为5分、70分、15分、10分，总分为100分。 开工考核 由项目负责人组织考核，根据开工前的相关准备资料、事实记录、现场实际情况等，给出评分。满分为100分。 考核具体内容有：办理施工许可证所需资料是否及时提供；办理施工许可证过程是否积极配合；夜间施工等环保手续是否及时办理；项目部管理人员是否配备齐全；施工组织设计是否有针对性且合理可行；施工预算是否按时编制并提交；施工总进度计划是否按时提交；图纸自审工作是否及时有效；现场控制点是否交接并做好保护工作；现场的临时用房、厕所等是否搭建并满足需求；现场施工场地是否硬化；机械设备是否及时报验并合格；开工令下达后是否按时开工。 考核工作应于工程开工后1个月内完成，并报工程部另外存档。 施工考核 施工考核每季度举行一次，每年汇总。 由项目负责人组织考核，季度考核结果由开发项目部存档，年度考核结果汇总后报工程部另外存档。 对施工承包商的季度施工考核分为“安全、质量、进度、投资、综合”五 个类别，每个类别满分为100分，总分为500分。

[整理]分包项目管理办法

对外项目（工程）管理办法 第一章总则 第一条为了加强公司对外承包项目（工程）协作施工管理，规范对外结算管理程序，提高企业综合盈利水平，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司主体项目、总包工程，总包合同中明确及未明确的分包项目（工程），其他零星工程都要遵循本管理办法。 第二章承包管理 第三条公司总经办是公司对外承包项目（工程）的归口管理部门。 第四条新开发项目确定后，工程部根据公司的开发设计及施工图纸要求，书面提出对外承包项目预案；工程部下设的项目部组建后或在施工过程中，项目部根据施工能力和工期安排，确定需要分包的部分或分项工程，将该工程预案书面报工程部。 第五条工程部提出的对外承包项目预案或收到分包项目（工程）的预案书后，应及时报总经办。经公司研究同意后，方可确定总（分）包项目（工程）。 第六条对外承包的项目（工程）的施工安全、质量由工程部监管。日常管理由下设的相关项目部负责实施。 第三章承包商的选定 第七条项目承包商必须具备相关行业规定资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，承包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，总经办保留复印件一套；特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，工程部保留复印件一套。承包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。 第八条承包商进入施工现场的相关手续，由工程部确定，承包商自行办理。

第九条承包商的选择原则上采用招投标的办法，每次招投标不得少于3家施工单位，尤其鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的承包商建立长期的合作关系。 第四章承包项目（工程）的确定程序 第十条承包项目预案由总经办报总经理，经公司研究确定。 第十一条承包项目确定后，工程部应及时组织材料员进行市场材料价格摸排，并交给预算部。由预算部确定工程预算造价，财务部确定承包工程款项计划。由总经办负责组织工程部、预算部、财务部等部门共同参加，确定合格承包商。第十二条需要招标的承包工程应事先通知公司总经办，由总经办负责组织评标小组，并负责工程招标日常工作。由总经办、工程部、预算部共同参与开标、评标工作。 第十三条经过评标后，确定分包商优选顺序，报公司总经理批准并形成书面文件由总经办备案。 第十四条公司总经办与中标承包商签订合同。合同原件由总经办归档，副本（或复印件）由工程部、预算部、财务部各保管一份。 第十五条合同签订后的项目由工程部负责组织施工。 第十六条同等条件下公司控股企业优先。 第十七条各部门及各项目部（工地）不允许自行确定承包商，更不允许私自分包。 第五章工程承包方式 第十八条建筑工程：对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大（如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等），具体承包方式有以下两种： 1.投标总价加变更签证：对一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由公司预算部编制标书、确定标底，由评标小组评标。

承包商安全管理制度(通用版)

承包商安全管理制度(通用版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0549

承包商安全管理制度(通用版) 1.目的 为规范承包商安全管理行为，防止施工作业过程中安全事故发生，特制定本制度。 2.范围 本制度适用于公司区域内所有新建、扩建、技改、检修、维修、拆卸等作业项目。 3.职责 3.1项目主管部门对项目安全管理负责。负责合同签定，协调，日常安全监管。 3.2生产/安全部负责审查承包商安全资质，进行安全风险抵押金管理，对作业人员进行一级安全教育，作业证审批，监督检查，

督促隐患整改。 3.3行政部负责作业人员入厂证办理，入厂检查，消防管理，一级消防教育。 3.4作业所在地负责对施工人员进行现场安全监督管理。 4.内容 4.1承包商的基本要求及确认 4.1.1所有施工、检修总承包、专业分包和劳务分包的承包商具有两年以上良好的安全业绩(安全业绩包括近年内发生的重大安全事故、事故率、“三违”发生率和隐患治理等)。 4.1.2承包商持有关材料首先到公司生产/安全部进行安全资格确认，经审查合格后双方签定《项目承包安全管理协议书》，由乙方（施工单位，下同）向公司财务处交纳一定数量的安全施工保证金后，甲方（项目主管部门，下同）方可与乙方签定合同。进行安全资格确认的材料有： 4.1.2.1验证乙方营业能力和经营范围是否符合要求（营业执照）

建筑公司分包管理制度

工程分包管理制度 1 目的 为了加强对本项目分包的管理，使所选择的劳务、专业分承包方能满足本项 目的工程质量、进度、成本及安全文明施工要求，以确保整个工程的顺利进行。 2 范围 适用于本项目需要分包的劳务和专业分包项目（含项目部直接分包、三方合 同、建设单位指定分包）。 3 项目部职责 3.1项目经理、执行经理负责劳务分包和专业分包（以下简称分包单位）的全面 管理。 3.2项目部技术部门负责项目部技术管理工作，审查分包单位报送的单位、人员 资质，专业施工方案及技术措施、施工进度计划、洽商变更，配合生产部门对分 包单位的技术交底。 3.3项目部生产部门负责组织项目部的日常生产活动，组织对分包单位的技术交 底和安全交底工作，向分包单位下达生产计划，协调解决施工生产过程的产生各

种问题。 3.4项目质量部门负责项目部的质量管理工作，代表项目部组织对分包单位的施 工质量检查验收工作，督促分包单位对质量不达标的部位或工序整改。 3.5项目部安全部门项目部的安全文明和现场保卫工作。代表项目部检查指导分 包单位的安全文明施工工作，督促分包单位安全文明施工不达标部位或工序的整 改。配合生产部门对分包单位的安全交底。 3.6项目部材料部门负责工程的需用材料的组织和管理，审查分包单位材料供应 计划，检查验收进场材料质量。 3.7项目部预算部门负责分包单位工程审核现场收方签证、进度款和分包单位的 结算。 4 分包管理制度 4.1 合同 4.1.1 分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏 的项目或未包括在招标书范围内的，分包单位需提出书面报告，由项目部会同监 理、业主协调解决。 4.1.2 分包单位必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。