蔬菜营销模式

一蔬菜直销模式

通过扶持培育一批有影响力的龙头型农产品流通企业，有效提高农产品加工配送能力和流通组织化程度，大力推动农产品产销衔接，开辟绿色通道，发展农产品第三方物流，建立健全农产品供应链网络，逐步形成覆盖全市、辐射周边、影响全国的农产品流通服务网络

1要加强基础设施建设，形成种植规模，提高蔬菜生产能力。做到布局区域化，生产设施化，产品特色化。推动蔬菜生产向优势区域集中，重点支持有传统、有基础蔬菜产区做大做强，实现蔬菜产业集群发展。2要加强科技指导与服务，提升蔬菜种植科技含量。坚持以质为先，选择优良种子，推进标准化园区建设，完善服务和销售体系，把绿色产品包装好，宣传好，打造成真正的优质绿色品牌。

3要推进产业化经营，引导农户从生产者转变成生产经营者。重点扶持、壮大一批龙头企业。培育辐射范围广、带动作用强的大型专业合作社，引导农户加强与企业、市场的对接，提高蔬菜产业的规模化和组织化程度。完善市场体系建设，通过各种渠道和方式将产区与销区直接对接。

4是完善监控体系建设，实施质量监测，提高蔬菜质量安全水平，让人们吃上真正的绿色食品、安全食品。

二以社区支持农业（CSA)模式经营的农场

CSA是农场和社区密切合作的一种体系。通常在一个CSA体系中，社区居民向农场购买类似“会员”的资格，到收获季时定期获得一定数量的时令蔬菜或其他农产品

三借鉴的

一般来说的话，分两种经营模式。

一种是：综合型，即所有的高低档次的都卖，什么价格和品牌都有的混杂销售，而且主要是以低端的产品为主比较适合。这种经营模式就只能以消费比较低、追求实惠的客户为主，量大但是利润往往不会很高（当然碰到傻的也可以坑一下）。销售方面也不需要什么技巧，强调经济实惠就行。

另一种是：专卖型，即卖单一的一个牌子或者其他几个牌子，牌子总数不要超过三个为宜。这种形式对店面的整体规划以及商品摆放要做一些合理的搭配，使看起来比较正规，因此在销售方面也需要一些专门的讲解，如品牌的独到之处的展示。最好在每个箱子上打上个标签，每个箱子标不一样的价钱，并放上一个使用说明书之类的东西，这样给人的感觉就是很正规的感觉。

四“农校对接”模式

即农产品与高校食堂直接对接，高校食堂需要什么，农民就生产什么，既可避免生产的盲目性，稳定农产品销售渠道和价格，同时，还可减少流通环节，降低流通成本，通过直采可以降低流通成本20%～30%，给学生带来实惠。

1 .加大鲜活农产品现代流通设施投入。加快应用农产品现代流通技术是鲜活农产品现代流通的根本体现。当前重点是加强鲜活农产品冷藏冷冻设施投入，对进入高校的部分鲜活农产品试行强制性冷链流通，降低鲜活农产品损耗，保障鲜活农产品质量。

2 .增强进入高校鲜活农产品加工配送能力。鲜活农产品高效物流配送是鲜活农产品进入市场的重要环节，也是降低鲜活农产品损耗率，提高农产品增加值的重要途径。支持有关企业和农民专业合作社通过新建鲜活农产品配送中心、在现有基础上增加鲜活农产品配送功能、发展第三方农产品物流配送等多种方式，建立与农产品生产基地规模及高校需求相适应的物流配送体系。

3 .提高信息化管理水平。强化鲜活农产品信息系统建设，广泛推广数字终端设备、条码技术、电子标签技术、时点销售系统和电子订货系统等，进一步推广品类管理和供应链管理等现代管理技术。支持各地高校后勤行业组织尽快建立公开、公平的电子信息采购平台，充分发挥电子商务订单、配送一体化的优势，引导高校源头采购安全农副产品。通过电子信息技术，实现高校系统与有关方面业务流程的融合和信息系统的互联互通，提高市场反应能力，建立鲜活农产品质量可追溯体系。

4 .扩大从农民专业合作社直采农产品规模。加快扩大从农民专业合作社直采鲜活农产品的步伐。要广泛宣传和大力支持生产规模较大、质量安全水平较高、拥有自主品牌的农民专业合作社向高校提供质量安全可靠的农产品，促进农民专业合作社鲜活农产品销售规模的扩大。

5 .建立“农校对接”渠道。各职能部门要各负其责、协调配合，组织农民专业合作社、大型连锁商业企业和当地高校，通过定期举办

专场对接洽谈会、产品展示推介会等形式，为有关各方搭建对接平台，疏通对接渠道。

六高效生态农业发展模式

建设生态农业发展模式的目的是有利于农业资源的开发利用和减少对生态环境的污染,有利于提高农业生产的综合效益,促进农业长期

稳定地发展。

其发展的经典模式有:关中“四位一体”生态农业发展模式、牧—沼—果—窖生态农业发展模式、传统农林牧生态发展模式、饲—猪—沼—肥—林—果—粮—经立体复合生态发展模式、生态种植发展模式、生态畜牧业发展模式、小流域生态发展模式、生态观光农业发展模式、设施农业发展模式等九个方面。

其生产模式有:空间协调模式、时间利用模式、物质能量循环模式、要素集约模式、功能拓展模式等五个模式。

发展对策:积极推进农业结构立体调整,做大做强具有比较优势的特色支柱产业;

全面推进农业标准化清洁生产,整体提高农产品质量和安全水平;

着力培育规模经营的专业农户和带动力强的农业龙头企业、专业合作组织,全面提升农业产业化经营水平;

加快高标准的农业基础设施建设,全面提高农业生态功能和抗御自然灾害的能力;

七蔬菜产业链组织模式

1网络营销模式

这类模式农民合作经济组织的主要特征是：利用协会的市场网络、技术优势无偿地向会员提供品种、技术、信息，提供产前、产中和产后服务。降低农民在经营过程中的成本，这一点是其他模式的合作经济组织所无法比拟的。

2异地开发模式

这种模式是通过合作经济组织的形式把农民组织起来，到外地从事生产开发，开辟新的致富门路。能充分利用合作组织的技术、资金优势，进行异地开发，可有效解决本地资源不足的问题。

3 盈余返还模式

盈余返还模式农民合作经济组织的主要特征在于:社员间既有

技术、产品销售等合作，又有资本的合作，其分配特征是，合作组织在提取部分积累后的盈余，主要按交易量返还利润，其管理特征是民主管理，决策上实行一人一票制。此类合作组织运行机制比较完善，组织内既有技术、产品销售等方面合作，又有资本的合作，利益关系紧密；民主管理，民主决策，不仅有利于农民专业合作经济组织的长远发展，也是其它类型合作经济组织今后的发展方向。

合作社为社员提供技术指导、生资供应、产品销售等服务，利润分配按产品交易额返还。

4按股分红模式

此类模式的农民合作组织的主要特征是:利益分配上以股份分红为主，在管理上按股份多少来分享决策权。此类模式的优点在于，运行机制比较完善，成员与组织之间通过契约等形式比较紧密联系起来，形成利益“共同体”，可以保障经济作物生产者的利益。

5 松散合作模式

松散模式合作经济组织的主要特征是：会员间没有资产（资本）的合作，即会员不入股，不交股金和会费，只是在信息、技术、产品销售、生产资料购买等主要环节进行合作。产品销售、生产资料购买单独结算，会员间不存在利益分配关系，领办人的收益体现在厂家支付的服务费上。此类模式的农民经济合作组织的优势在于，一是组织形式比较灵活，经济作物生产者和经营者可以自由选择，可以充分体现他们的自主性。二是门槛比较低。任何经济作物生产者和经营者都可以参与，并从中获得收益，具有比较广泛的群众基础，符合现阶段农村生产力发展的需要。三是具有一定的公益性。这类农民经济合作组织相当一部分当地党员干部或者乡村组织领办，无偿为农户提供各类服务，符合建设社会主义新农村的精神。

6龙头企业带动模式

该模式是以实力较强的企业为龙头，围绕一种或几种农产品的生产、加工、销售，与生产基地和农户实行有机的联合，进行一体化经营，形成“风险共担、利益共享”的经济共同体。在实际动行中“龙头企业”联基地，基地联农户，进行专业协作。具体做法是，公司或企业为农户承担生产资料供应、技术指导、信息提供、产品加工、销售等产前、产中、产后多项服务，农户负责具体生产。公司的出现，可以加快分工，促进产业链收益的增加；公司管理的科学性，可增强企业竞争能力；通过与农户之间的交易也可以提高流通效率和反馈效率；加工、包装等能力的增加可以延长产业链增加产业利润。

7 中介组织模式

中介组织模式主要指农技部门，它们利用自身指导、服务、协调农业生产的职能、技术和资金优势，与农户签订有关协议或合同，共同建立生产基地。基层农技部门负责种子（种苗）、农资供应、产品销售、技术指导，农户负责生产管理，利益均沾、风险共担，以推动当地资源的合理利用。中介组织模式是农业产业化经营过程加深分工的一种组织形式，将农业主要职能外的辅助职能分离出来，由提供社会服务为主要形式的中介组织承担，大大提高了信息流通的速度和反馈的速度，能更加合理地配置农业资源，加速了农业新技术的传播速度和拓宽了农产品的销售、加工范围。

8北有寿光，南有彭州蔬菜

（1）合作社成为产业链中重要一环

(2)从蔬菜经纪人到蔬菜中间商。有的公司不仅是中间商，还是加工商，他们所从事的农产品加工业又从某种程度上解决了农产品不易保存、附加值不高的问题，给彭州的蔬菜产业增添了生命力。

（3）蔬菜的包装也正在成为彭州蔬菜产业的重要内容。蔬菜的分级包装，使蔬菜实现不同品质不同价格。

（4）可追溯体系已经正式开始运行，彭州市蔬菜有了属于自己的“身份证”———智能卡。这是一个贴在蔬菜外包装上的条码，用扫描仪对着条码一扫，蔬菜名称、产地、病虫害防治、农药残留是否超标等信息，立马就能显示出来。

9 新奇士模式

第一步，给农民股权。农民的股权不是看他们实际出资多少，而是根据每个农民生产多少农产品来配给股权。如果农民A有5个橘子，农民B有3个橘子，农民C有2个橘子，那这三个农民的股权就是50%、30%和20%。

图3-7 新奇士农业产业链模式

第二步，聘请职业经理人贯穿经营整条产业链。整条产业链的利润分配必须公开、透明。每一个产业链环节必须赚合理的利润。也就是说，农民不应该只赚1块钱，他应该赚3块钱，最后的利润应该按照50%、30%、20%的股权比例来分配这3块钱。把中间环节压缩到2块钱，最后零售价就不是10块钱，而是5块钱了。

八“阳台”蔬菜模式（详见https://www.sodocs.net/doc/0a3028297.html,）

“两条腿”销路模式，一手推广整株阳台蔬菜：卖苗，一手销售蔬菜农产品：卖菜！

九蔬菜直销新模式电话“订菜”送上门

十时代蔬菜销售模式”

足不出户也能购得新鲜蔬菜？城市超市近日推出“网上生鲜超市”，市民朋友们不出家门，只要打开https://www.sodocs.net/doc/0a3028297.html,网页，选择自己想要的蔬菜，就会有专车在约定的时间内，把新鲜的蔬菜送到你家里。品种繁多竟见洋蔬菜

记者在该网站主页上看到，“蔬菜水果”一栏下列33种普通蔬菜和56种城市蔬菜，除了有番茄、山药、胡萝卜、生姜等国内蔬菜外，城市超市还提供诸如球生菜、莳萝、罗勒等不常见的洋蔬菜。

每种菜塑料包装300克，正好满足三口之家一顿饭一份菜的需求。还有已经搭配好品种的各种西餐菜，喜欢色拉的朋友们可直接点击“色拉”，买回家搅拌即可，不必自己配菜。

搭配合理新推礼品菜

网上订购还新推礼品菜送达服务，礼品菜都是精心挑选的有机和无公害新鲜时令蔬菜，分茄果类、绿叶菜类和菌菇类，搭配合理，营养均衡。每箱礼品菜净重5公斤，约15个品种，售价50元，正好够三口之家一周之需。礼品菜的摆放以蔬菜的保存时间为序，最上面是

豆芽等，中间是生菜等，最下层是刀豆等。礼品菜每周公布一次菜单，市民朋友们每周都能吃到口味不同的时令蔬菜。

不进批发市场从田头到桌头

在销售过程中，由于城市蔬菜不进批发市场，而是通过城市超市门店、城市蔬菜专卖店等直销渠道销售，省去了许多中间环节，基本实现了“上午在田头，下午在桌头”，不仅最大程度地保证了蔬菜的新鲜度，而且可追溯产地源头，更加安全。此外该网站还推出了英文版，为外国朋友们买菜提供了更多的选择。

十一直供直销社区模式

蔬菜价格优惠进社区”活动，以基地和社区直供直销模式，实现价格惠民。

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR

三种连锁经营形式案例分析 一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店 1、直营连锁案例介绍 提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。 2、直营连锁案例分析 所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。 屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。 屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。 屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。 二、全聚德特许店各有各的“味” 1、特许经营案例介绍 中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。 全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22

银行大客户营销策略(客户经理)

银行大客户营销策略 培训目标： ?掌握开发大客户的策略 ?把握客户行业分析方法 ?正确评估客户心理和需求 ?了解大客户关系管理的关键 ?学习专业的大客户营销和流程管理技巧 通过实际案例的分析、讲解，帮助客户经理能够准确了解针对大客户营销的策略及在主要行业实际应用案例 培训对象： 对公客户经理、零售银行客户经理、私人银行业务客户经理及以上管理人员等培训时间： 2天，12课时 课程大纲： 导论大话银行营销 第一讲大客户营销理念 1、客户五级分类 2、80/20 营销法则 3、银行大客户类型及其金融业务重点 4、金融危机VS 大客户营销策略 ——有那些可操作性强的策略与战术？ 讨论思考：大客户的类型及各自关心什么，从而找出销售策略与方法。

第二讲做对事比什么都重要 1、国内银行营销管理现状 2、战略性大客户营销框架模型 3、通过GPN（目标、问题、需求）方法来实现差异化营销 ?与现金流动相关的客户五大需求 ?客户需求对应的不同银行产品分析 4、必须要做对的事——客户的决策流程和银行的营销定位 ?认识企业的4大金刚 ?目标客户的公关切入口及产品结合点 思考：用案例讨论的方法了解什么是影响客户做业务决策的主要因素，从而确立在进行大客户营销时应该把握的工作重点。 第三讲瞄准你的客户群 1、讨论： “三天不喝酒，存款就搬走” “三天不桑拿，业绩往下滑” 2、客户对银行的认知、看法、态度和行动之间的关系 3、介绍“头脑份额”的概念和影响力模型 4、运用沙枪理论——营销更具杀伤力！ 5、战略性客户营销计划的制定流程 6、实战演练：制定一份战略性客户营销计划（包括对现状、目标和差异的分析，制定30天、60天、90天的行动计划，安排资源和战术） 思考：当请客吃饭、桑拿按摩、打业务牌，已经变成了大家的通用模式；而你也习惯了只使用这些手段；那么学会端起沙枪吧…… 第四讲中国式客情关系管理 1、客户关系的基础 2、客户关系发展的四种类型 3、三大客户关系的意义与识别（亲近度，信任度，人情） 4、做关系的总体策略 5、建关系的技巧（建关系的核心在于“建”从无到有） 6、做关系的技巧（做关系的核心在于“做”提升加深） 7、拉关系的技巧（拉关系的核心在于“来”拉来拉满）

最新连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

三大连锁模式

三大连锁模式 直营连锁 直营连锁指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直营连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。 直营连锁店的定义：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和提供相同服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动。 营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。直营连锁的人员组织形式是由总公司直接管理.直营连锁的组织体系，一般分为3个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层是负责若干个分店的区域性管理组织和负责专项业务，下层是分店或成员店。这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给直营连锁店的发展带来了两个方面的影响。 其积极影响表现在： 1.可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业； 2.作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产厂商打交道； 3.在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势； 4.众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。 其不利影响表现在： 1.成员店自主权小，积极性、创作性和主动性受到限制； 2.需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制； 3.大规模的直营连锁店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。 自由连锁经营 自由连锁经营:是由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。各国叫法不尽相同，也有称：自愿连锁、志同连锁、任意连锁等。 自由连锁经营的特点 各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。

五种营销策略服务好存量客户资料

五种营销策略服务好存量客户 存量客户是需要农商行每个网点进行深耕的一块自留地，农商行通过多年的经营和品牌建设，留下了一批对农商行的产品和服务具有一定黏性和习惯的客户，是非常不容易的。对由传统农信社改制过来的农商行而言，多年的经营和服务留存了大量的存量客户，但也由于客户基数过大，出现服务能力跟不上、产品结构不匹配等各种问题，最终导致存量客户流失。维护存量客户和激活睡眠客户是农商行服务工作的重中之重。对农商行而言，这几年深耕“三农”目标市场，在这个移动互联时代，认真服务维护的存量客户也非常不容易，激烈的市场竞争、更细分的产品结构都对存量客户的留存与否造成影响。农商行原本守着自己服务多年的客户，以乡镇、城郊结合区域为主市场的自留地应该不会有人来抢，但市场竞争的实际结果已经表明，“三农”市场已成为未来各家银行逐鹿的重点市场，也正成为互联网金融机构的战略发展投向。 激烈的竞争是市场逐步走向成熟的必然，也是成熟市场的重要风向标。农商行要做的就是夯实工作成果，争取实现客户资源节流。那么在这个主张移动服务的时代，如何才能留住客户的心呢？通过对网点留存客户的大量回访，统计发现，促使客户留存的最重要因素就是客户觉得该网点的服务让客户满意。农商行作为提供金融服务的重要场所，在金融产品同质化的今天，从某种意义上来讲，要区别于其他

商业银行就得搞好差异化服务。打造自己网点的软实力，让服务更贴近客户需求，是每个网点在经营存量客户的过程中最重要的工作。 存量客户的服务都包括哪些？除了到网点办理业务，农商行是否有其他的方式与存量客户保持链接、为其提供服务、建立客户黏性、培养客户忠诚？答案是有的，首先是不能再坐在网点高冷的柜台后等客户来，而要能够走出去为客户提供服务，这里当然包括存量客户。其实存量客户的营销相对于增量客户和流量客户都更加容易，成本也更低，因为存量客户的信息和资料相对于其他两类客户更容易获得。通过对客户信息资料的有效分析和处理，为存量客户提供服务就变得更加轻松。一般地，存量客户可用以下五种营销模式去维护。 一是沙龙营销。沙龙营销是根据目标客户群体的具体需求而开展的具有一定主题的小型聚会。沙龙营销的主要目标是培养客户黏性，营销新产品。沙龙营销的模式在近几年被广泛运用在网点营销活动中。沙龙活动的形式变化多端，效果也参差不齐。归纳起来一般有以下几类沙龙营销的模式：理财客户转介绍沙龙、高端客户私享沙龙、新产品推荐沙龙、老客户服务沙龙、流量客户开拓沙龙。 不同的沙龙形式针对的客户群体不同，推荐的产品不同，组织的形式不同。一场优质的沙龙能够给网点带来的不仅仅是当下产生的绩效，更重要的是团队的凝聚力和客户的认可度。要组织一场别开生面的沙龙，网点要确定参加活动的人群，并根据参与的人群明确沙龙的主题和活动形式。比如，某网点专门针对资产在百万左右的农产品企业老板展开了一场沙龙，活动的主题就是围绕企业的发展和这类企业

连锁经营的三种模式及优缺点分析

X X学院 连锁经营的三种模式及优缺点分析 院(系)别 专业 班级 学号 姓名 日期2010-9-18

连锁经营的三种模式及优缺点分析 按照不同的划分原则，采用不同的划分方法，连锁经营可以划分为多种模式。按照连锁商店经营权和所有权集中的程度划分，有直营连锁、特许连锁和自由连锁三种模式。 一、直营连锁 1、直营连锁概述 直营连锁（Regular Chain，简称RC），是大资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。美国商务部将其定义为：“由总公司管辖下的许多分店组成，它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有很强的竞争力”(《国际商业技术》1996年第1期)。日本通产省对其下的定义是：“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动，由两个以上单个店铺组成的组织化的零售企业集团”。国际连锁店协会对其下的定义为：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织”。美国哈佛企业管理顾问公司在其出版的《最新企业管理大辞典》中把它定义为：由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商。 直营连锁曾是美国连锁店的基本形态。其典型有最大的连锁店西尔斯·罗巴克百货公司(Sears ＆Roebuck Co.)；宾尼公司（J.C.penny）；凯玛特公司（Kmart）等。在日本有最大的连锁店集团大荣公司（Daiei）；在零售业名列第三的西友公司等。连锁店在建立早期一直采用直营店的方式，在实力日渐雄厚，名声越来越大之后，便开始征求加盟店，这是连锁店发展的规律之一。 2、直营连锁的优势 (1)可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运作整体性事业。 (2)作为同一资本所有者，其雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道。 (3)在人才培养使用、新技术和新产品的推广应用，以及信息、物流和管理现代化等方面，更容易发挥整体优势。 (4)众多分散的分店可深入到消费者腹地扩大销售，占有市场。在大量生产体制和大量消费市场条件下，直营连锁经营系统是连结大量生产、大量消费的新型流通体制。对盈利低的商品，也要通过提高商品的周转率从而确保一定利润的经营体制。 (5)依靠功能集中化，可为经营提供重要的经济优势。充分利用自我服务方式提高销售效率，从经营的商品中获取一定的利益，以达到批量销售低价格商品的目的，如利用总部统一、集中大批量进货，容易开发稳定的供货渠道和获得折扣，以达到减少管理费用、降低经营成本、以较低价格出售商品的目的，这是独立零售店所不具备的优势。 3、直营连锁的弊端 (1)需要庞大的自有资本开店，发展速度和规模受到限制。 (2)分店的自主性很小，分店经理不是所有者，利益关系不那么紧密，分店经营的积极性、创造性和主动性会受到一定的限制。 (3)大型直营连锁公司管理系统庞大，容易出现官僚化，管理成本增高。 二、特许连锁 1、特许连锁概述 特许连锁又称合同连锁或加盟连锁（Franchise Chain，简称FC），是以契约为基础的连锁方式。是指主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域）以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。它与直营连锁最大的区别在于它的所有权是分散的，而经营权是集中的。 值得注意的是：特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，

连锁经营企业的经营方式

连锁经营企业的经营方式 高顿网校友情提示，最新嘉峪关管理会计实务相关内容连锁经营企业的经营方式总结如下： 连锁经营企业是随着经济的发展而产生的新型企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。 连锁经营企业财务管理应围绕实现连锁经营企业的经营目标展开。连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。 一、连锁经营企业的经营方式 连锁经营企业是一种新型企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。 1、子公司经营方式 子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。 2、分公司经营方式 分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。 3、加盟店经营方式 加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。 4、自由连锁经营方式 自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。 二、连锁经营企业会计核算的方式 由于连锁经营企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。 1、独立核算方式 指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票（一般纳税人）或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。

餐饮连锁的经营模式

餐饮连锁的经营模式-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3）供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势；透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！

论对连锁经营模式的思考及问题对策

论对连锁经营模式的思考及问题对策 论对连锁经营模式的思考及问题对策 摘要：随着经济的发展和科技的进步,近些年来连锁经营模式逐步兴起,但是有的企业因为各种原因并不适合连锁经营模式,从而导致失败。另外，连锁经营的方式在中国的零售业中兴起，其具有明显优势，但正因为它的优势使得连锁经营的困境成了必然现象，连锁企业必须尽可能的做出对策，并且不断地总结出完善的机制，与连锁经营模式

相互协调，相互配合，使连锁经营发挥出最大的优势，有效地长期的促进企业的发展。 关键字：连锁经营发展问题对策 正文： （一）连锁经营的发展阶段 不知不觉中，连锁企业已经由“星星之火”演变成了“燎原之势”。连锁经营作为一种运营模式，越来越表现出极强的生命力和极为蓬勃的发展势头。连锁经营的时代已经到来，下面，介绍一下连锁经营经历的五个阶段。 第一阶段：模式设计与开发阶段。连锁经营的核心，是设计一套有效机制，打造一套别致的商业模式，进而通过复制推广，借助外部力量，实现规模扩张，取得预期收益。连锁企业能否取得成功，首先要看赖以复制推广的基因是否足够强大、足够先进。因此，商业模式的设计和开发就成为连锁经营征途的第一步。 第二阶段：模式验证与完善阶段。设计阶段，打造的是一个具备强大生命力、可以复制推广的经营模式。这一模式是否可行，是否确实具备强大生命力，是否具备盈利的巨大潜力，需要投入实践，予以验证和完善才能最终证明。因此，对那些完成业务模式开发的企业来说，接下来的任务就是对设计开发的模式进行验证与完善。 第三阶段：模式复制与推广阶段。连锁模式在经过层层修正和完善后，就可以借助宣传推广，进入到复制环节了。这一步骤是连锁企业能否真正得以确立的关键一步。 第四阶段：模式稳定与成熟阶段。走过了复制推广阶段，对多数加盟商而言，习得连锁模式的皮毛，应该是没有问题的。关键是如何走过“皮毛”学习阶段，完整而深入地把握连锁模式的“骨”与“髓”，将连锁运营由“一阵风”式的热情转化为“持久的爱”，通过制度、流程和精细管理，实现品质的稳定，就成为这一阶段的管理要任。 第五阶段：模式变革与创新阶段。世界上惟一不变的是“变化”，而求新求奇求异，更是人的天性。趋于成熟的连锁企业，惟有变革求新，才能抵御新兴对手的挑战，赢得客户的忠诚和喜爱。所以，在这一阶段的企业，需要在稳定现有经营业绩的基础上，剖析行业发展趋势，领悟客户需求变化，推陈出新，赢得先机，推动企业走向创新发展的不败境地。 模式发展演变的五个阶段，是连锁企业由成型到成熟的一个大致发展框架。每个阶段，

客户为中心的销售模式

以客户为中心的电话销售大流程 【本讲重点】 客户的决策心理过程分析 两种不同的电话销售模式 从企业的角度来看电话的销售流程 客户管理的Ｆｕｎｎｅｌ系统 制订ＯｕｔｂｏｕｎｄＣａｌｌ计划 客户的决策心理过程分析 图－客户的决策心理过程 以客户为中心的电话销售的流程是指以客户的需求、决策等内容为中心进行销售。无论我们是通过电话去购买产品，还是面对面的购买产品，不管是一个非常复杂的产品，还是一个简单的产品，每个人在进行决策时，基本上都会经历一个心理的决策过程，这个决策过程刚开始时处于一种对现状的满意，过一段时间之后，会发现一些与自己所期望的目标有差距的地方，即客户会认识到产品的某些不足之处，当这种不足之处发展到客户难以承受的程度时，客户就会采取行动———换个供应商。找到新的供应商之后就要进行评估，这时客户的评估标准，就与以前不满意的地方非常紧密地结合起来。客户从评估结果中选择其中一家公司，接下来进入谈判阶段，最后进入实施阶段。 【自检】 假如你来到一个陌生的城市厦门，当然第一件事情就是要去租房子，在租来的房子中居住了三个月左右时你发现一个问题，就是洗手间的马桶坏了，于是打电话给房东，过来修马桶。

修了一次，两次，三次，修了三次都没有修好。后来又住了一段时间，到了冬天，当然厦门的冬天虽然并不是很冷，但是冲凉时还是要用热水的，你发现房子里的热水器又坏了，热水器坏掉以后就很麻烦了，你只能要换地方了。据此，请回答下面问题： （）换个房子租住，当你去看那个房子时，你首先应关注什么？ （）其次呢？ 两种不同的电话销售模式 .以关系为导向的销售模式 以关系为导向的销售流程，是在客户对现状处于满意阶段时介入，与客户接触并保持关系。所以，在以关系为导向的销售流程中，如果客户处于满意阶段，没有关系，通过接触客户并跟他建立起一种关系，然后在建立关系过程中找到客户的不足，发现客户的问题，引导客户认识问题，让他意识到他的问题存在的严重性，然后准备去妥善地加以解决，而你所要做的正是去引导他的需求。 而到了客户觉得自己的需求必须马上去解决时，这时销售人员要做的工作就是去进一步地明确客户现在的需求，这里面其实有两种情况： ◆客户的需求是自己明确起来的。 ◆销售人员逐步去引导客户，让客户意识到他的需求的存在。 如果客户的需求是由你自己一步一步的引导出来，是你使客户产生了要去改变现状的想法，而且决定要购买，这时即使面临竞争，你的竞争优势也会非常非常的强。 .以交易为导向的销售模式 以交易为导向的销售模式是在客户已准备去选择时，销售人员开始介入客户，比如，销售人员打电话过去，然后问客户现在有没有采购计划，如果有，就开始跟客户交谈；如果没有，就去另找其它的公司。 有些产品是适合交易式的，因为这些产品本身价值都比较低，购买产品仅需几百元甚至几十元。为了这很少的几十元，跟客户保持一个长期的接触对企业来讲肯定是不适合的，所以应尽可能地把企业的产品品牌树立好，去积极地吸引那些目标客户主动地打电话进来。 从企业的角度来看电话销售流程 电话销售系统的流程

以客户需求为导向的营销策略

以客户需求为导向的营销策略 一、正确认知以客户为导向的营销模式 企业每一次营销活动都是在时间、精力和金钱方面的一种投资，为了使这种投资在短期得到有效的回报，就要设计一种能收到事半功倍效果的策略。 1.掌握客户采购四要素 客户采购有四个要素：了解、需求并认可、信任度、满意度。 了解产品 消费者只有对产品有一定了解的情况下，才会购买产品。 需求并认可 消费者在采购时，如果认为产品物超所值，便会增加购买的可能性。 信任度 消费者只有在相信销售人员的介绍之后才会购买。销售人员只有与客户建立一定的信任度，才会增加客户购买的可能性。 满意度 消费者产品使用的满意程度决定其是否会重复购买。如果客户用得很满意，下次买的可能性就会增加；相反，重复购买的可能性就会减少。 【案例】 销售“乾隆印章” 情景1： 销售员：我手中有一枚印章。您看，它的包装非常漂亮，打开盒子，里面是一枚精美的印章，它价值500元钱。您是否愿意花500元钱买这枚印章呢？ 客户：我对产品不了解，我不买。 情景2：

销售员：那么现在我给您介绍一下。打开包装之后，您就可以看到一枚金光闪闪的印章，印章外层有非常精美的雕刻图案。打开这个外层之后，里面有一块和田 美玉，您可以在玉上刻上您的名字，然后在各种场合使用这枚印章。现在，您对产 品有了初步了解，它的价格是500元钱，您愿意买吗？ 客户：价格是500元钱，我怎么知道它值不值，所以我很难做决定是否购买。 情景3： 销售员：您可能不知道这个产品的来历，它可不是一般的印章，这是乾隆皇帝亲自佩戴过的，大婚的时候送给了他的皇后，这可是刚刚出土的印章。现在只卖 500元钱，您愿意买吗？ 客户：我不知道你说的是真还是假，它到底是不是真的是乾隆皇帝用过的，所以我还是不能决定。 情景4： 销售员：您去年买的印章和这个一模一样，还是500元钱，您要不要再买一个？ 客户：你上次的确没有骗人，我再看看这个印章，如果的确一模一样就可以买。 2.了解以产品为导向的销售模式 经典的4P营销理论出现在20世纪20年代，是以产品角度为导向分析问题的营销模式。 4P营销理论 4P营销理论由Product、Price、Place和Promotion。 Product：高质量的产品。企业应注重开发的功能，产品应有独特的卖点，即把产品的功能诉求放在第一位。 Price：有竞争力的价格。企业根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。 Place：方便的分销渠道。企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立。 Promotion：强有力的促销活动。企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。

餐饮连锁的经营模式

餐饮连锁的经营模式 餐饮连锁行业作为一个新兴行业,在20世纪90年代末期在中国 取得了令人瞩目的发展。他作为一种现代化的商业组织形式,在我国 具有极强的生命力和广阔的发展前景。下面一起看下餐饮连锁的经 营模式。 餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把 它叫做思想基因改造工程。我们分析一下员工的思想状况，归纳总 结普遍存在以下几个问题： 第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通; 第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象; 第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反 而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不 经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛;拿公用抹布去擦拭油腻的托 盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会 不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道 理也提醒我们在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体 利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途; 第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷 衍和应付，所以谈不上什么“服务”; 第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的

《银行新增客户的营销模式》

银行新增客户的六大营销模式 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

连锁经营企业案例分析

如家快捷酒店连锁经营分析 一、如家快捷酒店连锁管理优点 1、市场定位精准（1）如家选择中低端市场。选择的目标客户：中小企业商务人群和休闲游客。（2）如家酒店认为酒店的财源在于流动的人群。（3）如家看到了中小企业的蓬勃发展的广大市场。 2、客户信息方面 （1）关注顾客的核心需求 如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。比如，他通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。 （2）以顾客需求为导向 它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 3、酒店设施：低成本、低费用、低成本经营策略： （1）满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上，严格控制成本 （2）对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床 二、如家面临的困境与危机 (一)行业标准缺失 经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。 (二)可复制性极强 如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003 年的莫泰168、成立于2005 年的7 天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200 多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。 (三)新品牌的干扰 2008 年12 月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900 元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。 三、如家营销战略的相关建议 1、市场细分精细化 如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。 2、标准化经营，追求卓越服务

连锁店经营模式

连锁店经营模式适用对象多连锁店的经营模式 工作方式分布式，局域网与广域网应用相结合 联网方式 功能描述 1、网络中心管理 包括商品进货、进货退货、进货订货、分店销售数据收集汇总、商品调拨、入库、出库、盘点、零散商品与整件（组）商品的装拆管理。 作为整个系统的中心、数据的中心，网络中心提供最完善的管理，根据前台提交的销售数据，通过完善的销售报表，分析各个店面商品的销售情况，方便拟定订货计划，为下一次销售做准备。 系统提供同一商品不同供应商的进价管理，可以根据不同批次及不同供应商的进货价格，拟定出价格最优的进货方案，降低进货成本。 对于商品价格变化比较频繁的商品，还可以锁定最低进货，对商品的采购做到心中有数。 商品资料、销售价管理，商品不同会员不同价格表管理，会员积分、会员生日提醒、赠品领用管理、商品的分时段促销管理。 各项报表管理，包括进销存方面的报表及资金使用方面的各项报表，做到销售、进货、库存数据的全面掌控。 权限管理，对每一项操作功能都可根据需要进行权限设定。 方便灵活的数据保存方式，可以通过截取数据、补数据及数据结转，将任意时间段的数据进行组合。 2、配货中心管理 根据网络中心拟定的配货计划（也可以由店面根据实际拟定），对需要配货的店面进行商品调拨。

可以方便的统计不同店面的日配货量或阶段配货量。 管理配货中心的商品进出情况、库存情况，完善的库存管理报表，可以对查询某个时间段无进出商品记录，根据设定数据查询商品的滞销记录，以减少库存商品的积压，减少库存资金的投入。 3、决策中心 根据网络中心提供的销售报表、进货报表、配货中心提供的库存报表、商品的无进出报表、商品的滞销报表等，综合考虑，协调进货。 对各个店面的费用、公司日常开支进行登记管理。 操作员的交班金额的管理、供应商应付帐款的管理。 对资金及费用的管理，可以对现金、各项银行存款及各项费用进行流水式管理，让您对每一项资金及费用的来龙去脉一目了然。 4、门店系统 主要负责日常的销售，本店面商品的盘点及库存管理。 支持全键盘操作，使操作简单快捷。 精准的条码系统实现快速录入，减少结算时间，缩短顾客的结算过程。 同一商品多次录入数量可以进行累加，方便计算消费金额。 休息暂停功能可以防止外来人员的干扰，保障数据准确、安全。 临时挂单功能方便顾客临时增加消费，减少结算时间。 前台通过电信局宽带网连接到网络中心的数据库服务器，进行日常销售数据的传输，及时下载商品的资料、促销计划资料、会员信息资料等。 参考配置电脑硬件基本配置 项目\电脑前台工作站后台服务器 C P U PII450及其以上赛扬 4 1.7及其以上 内存128M或更多256M 或更多 硬盘100M及其以上的可用空间500M及其以上的空间 显示器VGA（分辨率640X480）SVGA(分辨率800X6