利益相关者视角下房地产开发企业绩效评价指标设计_王帝

科技经济市场

企业绩效评价可以判断企业的运营状况，并对出现的问题采取相应的解决措施，是企业管理的一个重要环节。当前房地产开发企业绩效评价体系大多直接或间接借用制造业现有的绩效评价指标体系，评价出来的绩效往往不能很好地反映房地产开发企业的真实运营绩效，难以作出及时、正确的策略调整以解决运营中出现的问题，从而提升房地产企业的市场竞争力。本文试从利益相关者的角度评价房地产开发企业的绩效，分析房地产开发企业绩效评价指标的设计原则，并给出房地产开发企业的绩效评价指标设计的思路。

1房地产开发企业利益相关者的界定

利益相关者理论的发展已经相当成熟，而将利益相关者理论引入到房地产开发企业的绩效评价中的研究较少。国内外学者对企业利益相关者的定义不尽相同，主要是从广义和狭义的角度，以及从专用性投资和与企业的关联性进行定义[1][2][3]。本文对利益相关者的定义总结如下：利益相关者是指那些对企业进行专用性投资，并且承担一定风险的人、组织群体或企业所处的环境，他们的活动或变化能够影响企业目标的实现，或者被企业目标的实现过程所影响。由此引伸出房地产开发企业的利益相关者的定义：房地产开发企业的利益相关者是指那些对房地产开发企业进行专用性的投资，并且承担一定风险的人、组织群体或房地产开发企业所处的环境，他们的活动或变化能够影响房地产开发企业目标的实现，或者被房地产开发企业目标的实现过程所影响。

2房地产开发企业绩效评价指标的设计原则

房地产开发企业绩效评价的关键是指标的选择，指标选择的适合度直接影响绩效评价的水平。在实际操作中，指标的选取必须要遵循以下标准：

2.1系统性原则

房地产开发企业绩效评价指标体系是一个系统，通过这个系统可以反映房地产开发企业的绩效水平。在指标选择的时候要考虑局部指标是否与整体系统相融合，指标之间是否逻辑关联。通过指标的合理取舍，可以使整个系统既能达到均衡统一，又能突出重点，这样才能实现整个指标体系的最优化。

2.2科学合理性原则

选取的指标能够反映房地产开发企业的本质特征和质量水平，而且每个指标必须概念清晰、科学涵义明确，指标之间既有内在的逻辑联系，又要避免重复。另外，指标子系统的设计应与所采用的评价方法相协调，指标子系统应能反映房地产开发企业经营绩效的各个方面，从而能够综合反映房地产开发企业的绩效水平。

2.3可比性和可操作性原则

所选取的指标因具有普遍的统计意义，评价的结果能够做企业间的横向比较和时间上的纵向比较。而且所选择的指标应能够在实际中应用，指标的数量尽量少而精，使得所需的数据容易被获取，便于实际操作和实施。

2.4动态性原则

房地产开发企业外部环境以及自身经营状况的不断变化，使得企业的经营绩效也不断变化，因此，指标的选择也要保持一定的动态性。所谓的动态性是指，指标值的变化是在一定的区间内变化，而不是固定不变，依据企业的外部环境及自身的经营状况确定指标值的大小，从而可以使评价出来的绩效结果能更加准确的反应企业的经营状况。

2.5反映企业特征及发展需要原则

指标的选取应符合房地产开发企业的特征，不同企业设置不同的指标子系统，突出企业的特色，反映房地产开发企业的战略规划，将企业的短期利益与长期利益相结合，满足企业不断发展的需求。

2.6利益相关者理论与房地产开发企业绩效评价相融合原则

指标的设置应该与利益相关者相结合，应该体现出房地产开发企业绩效与不同利益相关者的关联，不同的利益相关者对房地产开发企业的绩效产生不同的影响，管理者可以依据评价结果作出相应的对策调整。

3房地产开发企业绩效评价指标的设计思路

利益相关者理论认为，企业有很多的利益相关者，但是，不同的利益相关者对企业绩效有不同的影响，企业的利益相关者分为核心利益相关者、蛰伏利益相关者和边缘利益相关者[4]，不同类型企业的核心利益相关者、蛰伏利益相关者和边缘利益相关者有所不同。房地产开发企业，应该深入分析这三类利益相关者，将他们纳入房地产开发企业的绩效评价指标体系之中，这样才能根据绩效的变化，准确判断各利益相关者的变化。

3.1利益相关者与财务指标的融合。

财务指标数据是绩效评价的基础，企业所有的活动最后都是通过财务数据来反映，从财务数据可以直接看出企业运营绩效的好坏。与企业财务指标直接挂钩的利益相关者分为：内部利益相关者和外部利益相关者。

内部的利益相关者主要有投资者和会计经济师，投资者希望看到的良好的财务数据，包括净资产收益率、销售净利率、销售增长率以及每股收益等。而会计经济师则负责对企业各项经营活动所产生的财务数据进行统计和分析，让投资人或者股东清楚的了解当前企业的经营绩效如何。外部的利益相关者主要有银行。企业的财务数据不良，银行一般不会放贷给企业，企业会因为资金链的断裂而导致破产。因此，绩效评价的财务指标应该是利益相关者所关注的指标，并且能够显示企业财务状况。

3.2利益相关者与企业成长能力指标的融合。

企业成长能力是企业发展的重要因素，只有企业具有很强

利益相关者视角下房地产开发企业绩效评价指标设计

王帝

（宁波大学商学院，浙江宁波315211）

摘要：本文以利益相关者为视角，分析企业不同利益相关者对企业绩效变化产生的影响，评价房地产开发企业的绩效，研究房地产开发企业绩效评价指标的设计原则，并给出房地产开发企业的绩效评价指标设计的思路。

关键词：房地产企业；绩效评价；指标设计

作者简介：王帝（1985-），男，安徽铜陵人，宁波大学商学院企业管理研究生。

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2009年第5期

科技经济市场

的成长能力，企业才能够快速发展，才具有很强的竞争力，企业的成长能力是企业绩效评价的重要部分。衡量企业成长能力指标的选取，也要参考企业利益相关者的关注点。

与企业成长能力挂钩的内部利益相关者主要有投资开发部人员、设计部人员、营销部人员以及人力资源部人员。投资开发人员，寻求市场机会，作出可行性分析，对合适项目进行投资，开拓企业市场，相应的指标如市场占有率、投资适当比率等可以反映。设计人员依据消费者的要求及本企业的特色，设计出好的产品，提升企业的竞争力和企业的形象，相应的指标如产品竞争力等可以反映。营销人员，对建成以及在建的项目进行宣传和促销，提高产品的销售量，加速资金的周转，相应的指标如市场覆盖率、资本加速周转率、经营现金流量增长率等。人事部门主要的任务为企业吸纳有用的人才，提升企业实力，相应的指标如企业人才竞争力等可以反映。与企业成长能力相对应的外部利益相关者主要有政府和人才。政府可以为企业提供良好的发展空间，促进企业的快速发展，相应的指标如政府政策利好度等可以反映。成长能力强的企业可以吸引很多人才加入，不断提升企业的竞争力和美誉度，相应的指标如企业知名度以及美誉度等可以反映。

3.3利益相关者与企业创新能力指标的融合。

企业创新能力是企业长期发展的重要因素，可以凸显企业自身的特色，树立企业的形象，提供企业向前发展的动力，也是衡量企业绩效的重要方面。企业创新分为两部分，一部分为技术创新，另一部分为非技术创新。

技术创新主要包括新技术推广、新产品的开发以及新工艺的应用等。这就需要技术人员以及产品设计人员的努力，引入新技术或者开发新技术，提升建筑产品的质量，同时降低建筑成本，并且迎合消费者的需求，设计出适合消费市场需求的建筑产品，凸显企业特色，打破市场常规，引领消费，成为市场的主导者。要做到这一点，企业必须要进行必要的技术投资，提高研发经费，引入技术人才。相应的绩效评价指标如创新资金投入量、创新人员的研发水平、信息的获取能力、科技活动经费占产品销售收入比重、申请专利数量占全国专利申请量比例以及新建筑产品销售收入占总建筑产品销售收入比重等可以反映。

非技术创新主要包括市场策略创新、管理创新以及融资创新[5][6]等。市场策略创新需要企业依据消费市场的环境和自有产品的特性，突破原有营销策略的框架，设计特有的营销策略，达到增加销售、增加市场份额以及树立企业品牌的目的。相应的绩效评价指标如市场占有率、企业知名度以及建筑产品销售额可以反映。管理创新是管理者依据企业自身的特点，建立合适的制度，使得企业的营运水平达到最佳。这不仅需要高水平的管理者，还需要企业有合适的规章制度（既能够保持企业的稳定，又能够发挥企业的创新性），以及一套成熟的育人机制，保证企业的人才竞争力。相应的指标如管理创新水平等可以反映。融资是房地产开发企业的血液，旧有的融资方式已经不能适应企业的发展，需要企业探寻新的融资方式，保证企业的资金链不断裂，促进发展。这需要财务部门分析企业自身条件，对各种融资方式进行可行性分析，吸纳投入资金，保证企业不断发展，同时还要保持与融资机构以及投资人的稳定合作。相应的指标如融资稳定性、可持续发展性以及资本积累率等可以反映。

3.4利益相关者与社会绩效指标的融合。

房地产企业的发展离不开社会的支持，如果企业得到社会的认同，在人们心中的企业形象良好，知名度和美誉度高，那么企业将会长期稳定发展。因此，企业的社会绩效是房地产开发企业绩效评价的重要部分。企业社会绩效的提高需要履行一定的社会责任，分为内部责任和外部责任。内部责任包括对房地产企业的投资者和员工的责任。外部责任包括对消费者的责任，对承建商、营销代理商以及咨询机构的责任，对社区的社会责任，对政府的社会责任和对环境的责任[7][8]。

对企业内部投资者，企业应该获取利润，保障投资者的回报，对于内部员工，应该保护企业员工的合法权益，让其具有很强的企业归属感，相应的绩效评价指标如每股收益、已获利息倍数、总资产报酬率以及企业员工归属程度等可以反映。

对于消费者，企业应该提供高品质的建筑产品和完善的售后服务，让购房者购房后无后顾之忧。对于承建商、营销代理商以及咨询机构等，企业应该及时履行与他们的合同，诚实守信，与他们建立长期合作关系，降低成本。对于社区，企业应该改善所在社区的基础设施，为社区居民提供尽可能多的岗位，为社区居民谋福利，树立企业良好的形象。对于政府，企业应该以政府的宏观调控政策为导向，促进房地产市场的稳定发展。对于环境，企业应该在建筑产品中融入绿色环保理念，与周围环境保持和谐。这样房地产开发企业才能够可持续发展下去。相应的绩效评价指标如顾客满意度、顾客美誉度、企业知名度、企业美誉度、社区居民满意度、社区绿化面积、社区基础设施状况、建筑产品绿化度以及政府支持度等可以反映。

3.5.利益相关者与顾客绩效指标的融合。

顾客是企业存在的理由，企业的各项活动都是围绕购房者来进行，只有购房者的绩效水平提高了，企业才能获取利润，不断发展，因此，顾客绩效也是企业绩效评价的重要部分。而提高顾客绩效水平需要企业做好以下几点：提高建筑产品的质量，保证购房者购房后无后顾之忧；建筑产品的设计样式符合购房者的需求，减少购房后的成本；增加购房过程的透明度，降低信息不对称；完善售后服务，提供一站式服务，解决购房者购房后的问题。要做好这几点，需要企业的各个部门通力合作，建筑质量的提高需要承建商按照技术规格诚实建房，工程监理全程严格监控，保证建筑产品质量安全。同时，合理规划设计，降低成本，满足购房者的需求，提升产品竞争力。营销部门加强营销力度，使购房者获取建筑产品的尽可能多的信息，打消购房者的疑虑。物业部门提供一站式服务，解决购房者的购房后的问题，改变以往住房卖出以后不管不问的弊病，提高居民的满意度。相关者的绩效评价指标如购居民满意度、居民美誉度、居民投诉率以及购房信息透明度等可以反映。

4结语

本文从利益相关者的视角，对房地产开发企业的绩效评价指标进行设计，将利益相关者与衡量企业绩效的指标相融合，房地产开发企业在绩效评价的同时可以分析利益相关者的状况，既可以定量分析房地产开发企业的绩效水平，也可以定性分析房地产开发企业的绩效水平是因为哪些利益相关者的变动而导致的，进而帮助房地产开发企业管理者及时发现问题，作出及时的策略调整，保证企业的稳步快速发展。

参考文献：

[1]弗里曼.战略管理：利益相关者方法[M].上海：上海译文出版社，2006.

[2]付俊文，赵红.利益相关者理论综述[J].首都经济贸易大学学报，2006，2：16-21.

[3]陈宏辉.企业利益相关者的利益要求[M].北京：经济管理出版社，2004.

[4]陈宏辉，贾生华.企业利益相关者三维分类的实证分析[J].经济研究，2004，4：80-90.

[5]王强.房地产企业创新发展研究[D].北京：对外经济贸易大学，2002.

[6]丘永和.房地产企业创新战略研究[D].广州：暨南大学，2004.

[7]史光明.论房地产企业社会责任问题[J].合作经济与科技，2008，1：18-20.

[8]童远忠.论房地产企业的社会责任[J].科学经济社会，2008，2：75-78.

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趬趽

2009年第5期

绩效评价指标体系设计原则及步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与 平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至 ３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据 聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中， 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实 际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：

公司绩效考核表格大全

目录 员工绩效评价表（一）4员工绩效评价表（二）5员工绩效评价表（三）6员工绩效评价表（四）7员工绩效评价表（五）9员工绩效评价表（六）10普通员工年度绩效评价表 (11) 销售部门员工绩效评价表 (12) 办公室员工绩效评价表 (13) 生产部员工年度绩效评价表 (14) 组长、领班绩效评价表 (15) 工程技术人员绩效评价表 (16) 管理人员绩效评价表 (17) 业务管理人员绩效评价表 (18) 销售经理季（月）度绩效评价表 (19) 分支机构经理季（月）度绩效评价表 (20) 中层管理人员绩效评价表（一）21中层管理人员年度绩效评价表（二）23中高层经理绩效评价表（行为能力） (24) 高层经理年度绩效评价表 (25) 普通员工业绩评价样表 (26) 销售员工业绩评价样表 (27) 项目类员工业绩评价样表 (28) 操作工业绩评价样表 (29) 经理级员工业绩评价样表 (30) 中高层经理业绩评价样表 (31)

营销员工业绩评价样表 (32) 试用期员工绩效评价样表 (33) 技术人员绩效评价样表（综合素质）34 专业人员绩效评价样表（综合素质）35 主管人员绩效评价样表（综合素质）36 中层经理绩效评价样表（综合素质）37 高层经理绩效评价样表（综合素质）38 普通员工绩效评价样表（管理能力）39 经理绩效评价样表（管理能力）40 人事部门绩效评价样表41 市场部门绩效评价样表42 生产与运营部门绩效评价样表43 绩效评价时1间表44 绩效评价指标与权重表45 不同层级、不同职别员工的评价方法表46 绩效评价的项目构成表47 绩效评价参与各方的责任表48 绩效评价分数的比例分配表49 各项绩效评价分数所占的权重表50 绩效评价等级表51 中高层管理者述职报告52 企业员工绩效反馈面谈记录表53 员工发展规划表54 一般管理人员年度绩效评价标准55 管理人员年度绩效评价标准58 专业技术管理人员年度绩效评价标准61 秘书的绩效标准64 员工培训与发展主管的绩效标准65 客户服务主管的绩效标准66 行政事务管理专员的绩效标准67 采购经理的绩效标准 68 财务经理的绩效标准69 附1:个人绩效奖金管理办法（示例） 70附2:绩效奖金施行办法（示例） (73) 附3:销售人员绩效奖金管理办法（示例） (75) 附4:销售人员绩效奖金发放办法（示例） (77)

百货公司绩效考核指标设计案例及分析

百货公司绩效考核指标设计案例及分析 引言： 由于零售业的行业特点，百货公司素质整体偏低，随着零售企业规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。百货公司流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了零售企业管理人员的烦心事，如何为百货公司设置科学有效的绩效考核指标就成为了零售企业管理人员关注的焦点。此时，为百货公司设计出完善的绩效考核指标就迫在眉睫。针对百货公司的问题，设置科学有效的绩效考核指标，百货公司不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，零售业企业也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设置科学有效的百货公司绩效考核指标对于零售企业的 发展是至关重要的。 【客户行业】零售行业 【问题类型】绩效考核指标 【客户背景】 S百货公司（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”百货公司，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该百货公司近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。 随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该百货公司的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该百货公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。 【现状问题及分析】 成立之初，与其他企业类似，该百货公司也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中，该百货公司的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。。。”。通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出该百货公司的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核的体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状，指出该百货公司现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的绩效考核的体系。该百货公司在绩效考核所存在的问题主要包括以下几个方面： 1、为考而考，绩效管理目标不明确。绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现百货公司的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

第六章绩效评价指标体系的设计

第六章、绩效评价指标体系的设计 第一节、相关基本概念和基本原理 一、绩效评价指标的概念及构成 1、绩效评价指标的四个构成要素 （1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。 （2）指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。 （3）标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。（4）标度：用于揭示各级别之间差异的规定。 2、绩效评价尺度的四种分类方式 （1）量词式的评价尺度 （2）等级式的评价尺度 （3）数量式的评价尺度 （4）定义式的评价尺度 二、对绩效评价指标的基本要求 1、内涵明确清晰 2、具有独立性 3、具有针对性 三、绩效评价指标的分类 1、根据绩效评价的内容分类 （1）工作业绩评价指标 （2）工作能力评价指标 （3）工作行为评价指标 （4）工作态度评价指标 2、软指标和硬指标 （1）硬指标 （2）软指标 （3）硬指标与软指标的结合 第二节、如何设计绩效评价指标体系 一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （一）系统评价理论 1、系统及系统论 系统是指为了实现一个共同的目标而存在的由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。 特征：目标一致性、层次性、开放性、要素区别性与相关性、动态性与静态性 绩效评价指标就是一个系统 2、系统的基本特征 （1）目标一致性 （2）层次性 （3）开放性 （4）构成要素的区别性与相关性 （5）同时具有动态特征与静态特征 3、系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （二）目标一致性理论 1、绩效评价指标与评价对象系统运行目标的一致性

（1）评价指标与系统目标内容的一致性 （2）评价指标的内容完整地反映评价对象系统运行的目标 2、绩效评价指标与绩效评价目的的一致性 3、绩效评价目的与评价对象系统运行目标的一致性 二、选择绩效评价指标的原则 1、目标一致性原则 2、独立性与差异性原则 3、可测性原则 三、绩效评价指标的选择依据 1、绩效评价的目的 2、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 3、取得评价所需信息的便利程度 四、选择绩效评价指标的方法 1、工作分析法 2、个案研究法 3、问卷调查法 4、专题访谈法 5、经验总结法 五、绩效评价指标体系的设计原则 1、定量指标为主，定性指标为辅原则 2、少而精原则 六、构建绩效评价指标体系的步骤 步骤一：设计绩效评价指标库 步骤二：针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标 步骤三：确定不同指标的权重 七、绩效评价指标选择的案例

绩效考核经典案例分析.doc

绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

评价指标体系设计步骤

评价指标体系设计步骤 （一）确定评价对象和评价目的 企业人员绩效考评的评价对象是企业中各个层次、各种岗位的人员的工作成果。既可以是高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，也应该包括技术人员和现场操作人员。评价目的是评判他们对企业的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得企业人员继续为企业做出贡献。对于管理人员来讲，其业绩多半体现在所管辖的组织的整体业绩。那么，在社会主义市场经济条件下，所有权和经营权相分离，企业经营者的业绩则体现在所经营的企业所取得效益以及与企业相关的各种关系的处理状况。从评价结果来决定经营者的年薪、荣誉或承担损失。以下所举例子是对国有企业经营者的评价指标体系的设计过程。 （二）拟定评价指标和指标体系 1、收集企业内部或与企业相关的资料，进行体系轮廓设计。按层次结构分析法，评价指标体系的目标层是：经营业绩。 一级指标： A1=国有企业的经济效益 A2=市场地位 A3=对公众顾客关系 A4=同国家的关系 A5=员工关系及能力发展 A6=股东关系 二级指标： B11=生产要素的利用 B12=优质产品率 B13=商品销售率 B14=资金利税率 B15=成本利税率 B21=市场占有率 B22=增长率 A31=环境污染状况 A32=产品对消费者的满足性质 B30=对公益事业的贡献 B31=污染状况 B32=产品满足性质 B33=服务 B34=对公益事业贡献 B41=税收 B42=国有资产的保值 B51=员工的报酬水平 B52=员工的发展 B61=股东的报酬率 B62=股票的走势 B63=资本金的利润率 三级指标：（对应于B11）

C111=全员劳动生产率 C112=原材料利用率 C113=生产能力利用率 C114=成本费用利润率 评价指标体系说明如下： 以上指标中，既有财务数据为基础的硬指标，又有一些主观判定或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位的对经营效益做出评价。 2、建立相应的统计指标系统。统计指标系统是根据评价指标体系的需要而设计的，是为评价指标体系服务的。它将评价指标体系各项指标所需要的统计数据清晰的、系统的、有层次的表示出来。统计指标体系是评价指标体系的辅助系统。实际操作中，能对低层次指标，编制统计表，并评细编写统计说明（规范），以便数据的收集和精度的控制。以上与评价指标体系相对应的统计指标系统如下图： 业绩评估的统计指标体系：

案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策

情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表 格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。 老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子， 大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什 么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。 至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很 少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在 自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任 感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高 骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去 转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想

法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝， 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反； 其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响； 再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职； 最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的 合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

产品造型设计的评价指标体系 -郭文涛

产品造型设计的评价指标体系 郭文涛 （西安电子科技大学机电工程学院） 摘要：产品造型设计的评价指标体系涉及到美学、技术、人机、环境和经济等诸多领域。对产品造型设计的评价既包括理性方面，也包括了感性方面。科学的应用评价指标体系，不仅可以保证评价结果的准确性，同时也为产品设计的实施和展开有很大的促进作用。本文围绕产品造型设计的评价指标体系进行展开，介绍了产品造型设计评价指标体系的构建准则和组成结构，为产品造型的设计评价奠定了物质基础。 关键词：产品造型，造型设计，评价指标体系。 Abstract: The evaluation index system of product design involves a lot of fields such as aesthetics, technology, man-machine, environment and economy. The evaluation of product design includes both the rational aspect and the perceptual aspect. Scientific application of evaluation index system, not only can guarantee the accuracy of the evaluation results, but also for the implementation of product design and development have a great role in promoting. In this paper, around the evaluation index system of product design, this paper introduces the criteria and the structure of the evaluation index system of product design, which lays the material foundation for product design. Keywords:Product modeling, Modeling design, Evaluation index system. 1 引言 美国苹果公司的产品造型设计，堪称现代产品造型设计的楷模。究其原因，产品造型设计是实现企业形象的具体表现。产品造型设计是以产品设计为核心，以评价指标体系为理论依据，在产品激烈的市场竞争中赢得一片天地。 现如今，人们往往对产品设计投入大量的精力，而往往忽略了对产品造型设计评价的重要性。一个良好的评价指标体系，可以有效的促进产品设计的实施与展开；也可为评价结果的准确性做保证；同时也节省了大量的工作时间，避免了资源浪费。 据了解，目前在国内，产品造型设计的评价指标体系主要着重于理性方面的研究，众所周知注重理性评价，虽然数据资料充分明确，证明力强，但与用户关联少或几乎没有，多为采纳专家意见作为评价依据。产品造型设计注重“以人为本”，产品没有广泛关注消费者的亲身感受，这样的产品造型，定然不会取得很大的成功。而在国外，他们虽然注重消费者对产品的感受，注重感性研究。不过这种研究同样也会造成很大的困扰，例如：消费者人数过多，数据不易采集；采集的数据资料缺乏准确性等等。如何正确解决产品造型设计的评价指标体系，成为现在很多学者广泛研究的问题。要评价一款产品是否完美，就要考虑到多个因

评价指标体系

? ? ? ? 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限 多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能 是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划 分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。 １．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定 标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分， 但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异， 评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。心理学研究表明，超过９个级别， 考评者往往就难以把握与平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极 端的表征，把每个指标度划发为２至３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观 规定，而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方 法，例如根据聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中，考评的标志是考评对 象最佳状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考评者 考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：

kpi案例分析

企业物流关键绩效指标案例分析 一、企业关键绩效指标的概念及物流关键绩效指标 （一）企业关键业绩指标的概念 企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。针对物流企业员工绩效考核制度中存在的问题，运用现代人力资源管理的理念重新设计了一套完整的绩效管理制度，新的员工绩效管理制度是建立在以关键绩效指标为核心的绩效评价指标体系上的。 在第三方物流企业的物流项目运作中，为了能够正常运行物流项目、更好的提供物流服务，科学、全面地分析和评价物流服务质量就成为一个非常重要的问题。在我国，对物流活动的绩效进行考核还不多，考核的方法也较少。本文从第三方物流企业项目运作出发，来制订考评供应链运行绩效的kpi体系。 （二）第三方物流企业物流项目运作相关的kpi绩效指标 1、运输计划 需求满足率：客户的物流需求能够及时满足的比率。需求满足率＝需求得到满足的次数／总的需求的次数。 2、运输过程 （1）货物及时发送率 （2）货物准时送达率 （3）货物完好送达率 （4）运输信息及时跟踪率

3、库存过程 （1）库存完好率 （2）库存周报表准确率 （3）发货准确率 4、客户服务 （1）客户投诉率 （2）客户投诉处理时间 （3）回单返回及时率 5、财务指标 （1）失去销售比率 （2）第三方物流企业利润率 （3）运输／库存破损赔偿率 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 二、企业的物流关键绩效指标案例分析 （一）金德物流公司物流关键绩效管理现状 金德物流公司是一家具有较高声誉的大型国有物流企业，成立于九十年代中期，向企业提供第三方物流服务，从2003年开始公司又着手建立一系列的物流关键绩效管理制度，依靠自身的力量制定了一套物流绩效考核制度，对各项业务及员工进行绩效考核。 但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给各项业务及下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。

行政事业单位内部控制评价指标体系设计与实施

附件2： 《行政事业单位内部控制基础性评价指标评分表》 填表说明 为指导行政事业单位顺利开展内部控制基础性评价工作，现将《行政事业单位内部控制基础性评价指标评分表》中的各指标和评价要点的操作细则，以及评价计分方法说明如下，供各单位在开展内部控制基础性评价工作中参考使用。 一、评价指标设置及分值分配 行政事业单位内部控制基础性评价采用量化评价的方式，分别设置了单位层面评价指标和业务层面评价指标，分别为60分和40分，合计100分。单位层面评价指标分为6类21项指标，业务层面评价指标分为6类15项指标。 二、评价操作细则 （一）单位层面指标（本指标共60分） 1.内部控制建设启动情况指标（本指标共14分）。 1.1 成立内部控制领导小组，制定、启动相关的工作机制。（分值4分）

评价操作细则：本单位应启动内部控制建设，成立内部控制领导小组（1分），由单位主要负责人担任组长（1分），建立内部控制联席工作机制并开展工作（1分），明确内部控制牵头部门（或岗位）（1分）。 通过查看会议纪要或部署文件确认。 1.2 开展内部控制专题培训。（分值3分） 评价操作细则：本单位应针对国家相关政策，单位内部控制制度，以及本单位内部控制拟实现的目标和采取的措施、各部门及其人员在内部控制实施过程中的责任等内容进行专题培训。仅针对国家政策进行培训的，本项只得1分；仅针对国家政策和单位制定制度进行培训的，本项只得2分。 通过查看培训通知、培训材料等确认。 1.3 开展内部控制风险评估。（分值3分） 评价操作细则：应基于本单位的内部控制目标并结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，并建立定期进行风险评估的机制。 通过查看风险评估报告确认。 1.4 开展组织及业务流程再造。（分值4分）

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市

设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力） 考核周期（项目结束后，年度/ 季度/ 月/ 周） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分100分） 关键性业绩指标考核目标值权重得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前□天20 设计评审满意率设计评审满意率达到100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 10

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于□次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到□%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到□%以上15 设计方案采用率设计方案采用率达到□%以上10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到□% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在□分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 工作责任心强烈30 有24 一般18 无 6 30 工作积极性非常高25 很高20 一般15 无 5 25 团队意识强烈25 有20 一般15 无 5 25 学习意识强烈20 有16 一般12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 设计能力非常强20 较强16 一般12 较弱 4 30

房地产公司绩效考核指标大全

房地产开发公司绩效考核指标汇总

目录 第一部分高层考核指标 (1) 常务副总经理考核指标 (1) 行政副总经理考核指标 (2) 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3) 销售副总经理考核指标 (4) 总经济师考核指标 (5) 总会计师考核指标 (6) 总建筑师考核指标 (7) 总工程师考核指标 (8) 分公司经理考核指标 (9) 第二部分业务部门考核指标 (10) 一、市场部考核指标 (10) 市场部部长考核指标 (10) 项目研究考核指标 (11) 计划统计考核指标 (12) 二、规划部考核指标 (13) 规划部部长考核指标 (13) 技术审核考核指标 (14) 规划管理考核指标 (15) 市政管理考核指标 (16) 三、预算合同部考核指标 (17) 预算合同部部长考核指标 (17) 材料设备管理考核指标 (18) 工程合同预结算考核指标 (19) 四、总工办考核指标 (20) 总工办主任考核指标 (20) 技术管理考核指标 (21) 五、分公司考核指标 (22) 分公司管理副经理考核指标 (22) 分公司生产副经理考核指标 (23) 分公司工程技术专责考核指标 (24) 分公司项目工程管理考核指标 (25) 分公司市政管理考核指标 (26) 分公司财务会计考核指标 (27) 分公司出纳考核指标 (28) 分公司生产计划统计考核指标 (29) 分公司预算合同考核指标 (30) 销售主管考核指标 (31) 分公司办公室管理考核指标 (32) 分公司办公室行政事务考核指标 (33) 六、销售中心考核指标 (34)

销售中心副主任考核指标 (35) 销售中心销售策划考核指标 (36) 销售中心销售管理考核指标 (37) 销售中心代办专员考核指标 (38) 销售中心前期管理考核指标 (39) 销售中心财务会计考核指标 (40) 销售中心出纳考核指标 (41) 第三部分职能部门考核指标 (42) 一、党委办公室考核指标 (42) 党委办公室主任考核指标 (42) 党委办公室干事考核指标 (43) 工会主席考核指标 (44) 二、总经理办公室考核指标 (45) 总经理办公室主任考核指标 (45) 文秘考核指标 (46) 档案管理考核指标 (47) 公共关系管理考核指标 (48) 三、人力资源部考核指标 (49) 人力资源部部长考核指标 (49) 薪酬管理考核指标 (50) 人事管理考核指标 (51) 培训发展管理考核指标 (52) 四、战略发展部考核指标 (53) 战略发展部部长考核指标 (53) 战略发展部副部长考核指标 (54) 战略计划考核指标 (55) 法律事务考核指标 (56) 资产管理考核指标 (57) 五、信息中心考核指标 (58) 信息中心主任考核指标 (58) 计算机应用开发考核指标 (59) 房库管理考核指标 (60) 六、行政后勤部考核指标 (61) 行政后勤部部长考核指标 (61) 后勤管理考核指标 (62) 食堂/资产管理考核指标 (63) 医务管理考核指标 (64) 司机班班长考核指标 (65) 司机考核指标 (66) 保卫管理考核指标 (67) 维修工考核指标 (68) 炊事员考核指标 (69) 七、审计室考核指标 (70)

绩效考核案例分析.doc

学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。 问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析： 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

教学设计评价指标

教学设计评价指标 1 指导思想以学生为中心，重视创新精神与实践能力的培养以学生为本，按照学生的学来设计和组织教师的教。摈弃灌输式的教学模式，实行启发式、精讲多练、理论与实践密切联系、穿插交融而互动的教学模式。 2 基本结构结构清晰，重点突出（1）课程基本描述（课程名称、英文名称、学时、授课对象、开课单位等）；（2）教学目标；（3）授课对象分析；（4）教材的选择与分析；（5）课程讲授（知识点与学时分配、重点与难点、教学方法设计）；（6）作业设计（课程论文设计、大作业设计、实验设计）；（7）考试方法设计（考题设计、记载办法及正态分布设计）。 3 教学目标满足教学大纲的要求，适合学生的能力与个别差异教学目标是指通过教学活动，学生学到了什么，是知识与技能，还是态度与观念。教师可以用行为目标、学习目标或作业目标等术语，用精确的行为动词来描述教学目标。教师在阐述教学目标时主要应参考学习结果的外显行为。 4 学生分析分析学生的初始能力，了解学习者的特征对学生的分析的目的是了解学生的学习准备情况及其影响学习的心理因素，为了下阶段教学决策提供依据。一般包括对学生的认知成熟度、性别、动机水平、焦虑水平和学习风格等方面的分析。8 5 教材分析教材的选择具有针对性，适合授课对象选择适当的教材和教学参考书，分析教材及参考书的特点。 6 教学手段选择适当的教学媒体分析有哪些教学媒体可以使用以及每种教学媒体的教学特性是什么。良好的教学设计应是对现有多种媒体条件进行最优良整合，发挥其最大的应用价值，包括传统媒体、多媒体等。 7 作业设计教学模式研究型，将学习与研究融入教学过程所谓“研究型”教学模式，就是强调学习与研究的结合，建立一种基于研究探索的学习模式。教师应以“学习和研究相结合”为指导思想，设计研究型、设计型作业，设计大作业、课程论文、课程设计，设计实验。 8 考试设计实行累加式、重能力、求创新的考试方法累加式，即一门课程的成绩由多个环节的成绩累加而成，例如平时作业，课堂讨论、课程论文（设计）、大作业、实验、期中考试、期末考试等环节的成绩各占一定比例。重能力求创新是指要考学生运用知识解决问题的能力，考创新精神与实践能力。 9 教学策略教学策略选择适当，运用灵活教学策略意指对完成特定的教学目标而采用的教学活动的程序、方法、形式和媒体等因素的总体考虑。（1）教学传递策略，是指教学信息以什么样的媒体形式、按照什么样的顺序传递给学生的。教学顺序的安排要符合从整体到部分、由一般到个别、从已知到未知的规律，同时要充分注意学习内容之间的横向联系。（2）教学组织策略。基本上有三种教学组织形式，集体授课、个别化学习和小组学习，各有其使用条件和适用的对象，在实际教学设计和实施过程中要综合考虑、组合使用。（3）教学管理策略，主要包括教学进度管理、教学资源管理和教学活动的控制管理。 10 设计效果教学设计多次应用于教学活动，不断完善，教学效果良好教学设计只有应用于教学，才能够检验其合理性，并通过真实教学效果的反馈来进一步调整、完善下一循环的教学设计。原则上，参加教学设计评比的课程，不应少于三个教学循环。教学效果是检验教学设计成功与否的重要参考，可以学生评教、专家评教和院系评价三个方面综合评定。