(整理)丰田人才培养内部资料.
（转自天涯论坛，作者：Jeffrey）
丰田人才培养文化(1)
关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）
一、
二、丰
田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。
丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。
作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。
下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。
丰田人才培养文化（3）
三、
四、丰田人才培养文化物质层
企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。
丰田培训机构
在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。
早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（Toyota Institute, TI）,负责国内人才培养，“丰田之路”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养……丰田学院隶属人事部。
丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序（相当于一个车间）建有培训中心，配备有专门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大，摆满各种各样教学道具，专职教师6名，均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。
有趣的是，在总装课培训中心旁边还有一个健身房，摆放着这种健身器材，中午休息时间不少员工们来此健身放松。
随着海外市场不断拓展，海外事业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够，为适应这种变化，2000年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心（Toyota Production Center, TPC），负责帮助海外事业体进行人才培养。04年我参观TPC时，发现偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色，来自不同国家，操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。这些学员学习时间长短不同，但目标明确，学成归国培训其他员工。
在中国，中国丰田学院于2005年成立，又日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长。
这是丰田中国人才培养历史上里程碑的意见大事，标志着丰田在中国推行其管理理念、人才培养模式的开始。丰田中国成立后的第一个动作就是全面推行丰田工作方式和培训教师全球认证推广。
四川一汽丰田培训中心
丰田公司进入中国市场的时间较晚，1998年才选择西南内陆小厂四川旅行车厂合资成立四川丰田汽车有限公司尝试进行整车生产。而后再与天津汽车集团合资大规模生产小汽车。
作为合资工厂，主要人员来自国有公司或者对外招聘，不熟悉丰田管理模式。丰田本部派出了大量人才进驻工厂，生生地将丰田生产方式原封不动地照搬过来。员工培养除少部分委托沈阳金杯技校、少部分派往日本研休外，大部分要么凭借以前经验，要么在丰田员工的指导下工作，人才培养尚未起步。2002年底我进入四川丰田时见到到处的信息板上都写着“我要培训”的呼声。
公司走上正轨后，生产规模开始不断扩大，公司领导逐步到人才培养的问题。2002年人事出身的总经理矶贝匡志派往成都，提出修建四川丰田培训中心。经过一年的努力，占地近千平米的培训中心建成。2004年人才培养出身的毛利悟接替矶贝匡志出任四川一汽丰田总经理，开始人才培养新纪元。
四川一汽丰田培训中心分为两部分：技能训练场和理论培训教室，耗资800万，技能训练场多数教具从日本丰田引进。两年之后，比四川一汽丰田培训中心大四倍的培训中心在天津一汽丰田公司落成。
四川一汽丰田公司为了充分利用培训中心有效开展人才培养，成立了由公司高层和人事部组成的人才培养最高决策机构——公司育人委员会，负责公司人才培养方针、政策、计划的确定、监督和评价。育人委员会下设事务局，具体负责公司人才培养体系建设和培训推进工作，定期向育人委员会进行工作汇报，接受其监督检查。我非常荣幸地被毛利悟总经理授命为第二任事务局局长。
培训教师选拔和培养
如前所说，人才培养是每一个丰田任的职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。
在四川一汽丰田，由于培训教材主要来自日本丰田，教师选拔和培养采取两种方式进行：
（1）技能培训老师：公司根据日本丰田老师选拔条件，在全公司各个工序内推荐选拔老师，通过层层筛选后接受日本丰田培训老师一个月培训，合格者派到日本丰田生产力推进中心和相关工序技能培训中心进行一段时间培训，考试合格取得相应技能等级培训教师资格证后回国任教，而且只能担当指定技能等级培训老师。
（2）管理培训老师：由中日双方推荐3名中方中层干部作为老师候选人，由具备培训老师资格的毛利悟总经理亲自授课，经过公司育人委员会全体成员评价合格，聘为公司正式培训老师。3位培训老师和育人委员会事务局又从其培训的学员中选拔推荐优秀学员作老师。2006年开始，这些老师陆续参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证。
日本丰田在培训老师培养方面有一个原则，使用日本丰田教材进行培训，老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。
当然，所有这些培训都不是免费的。在丰田人的头脑中，任何事情都不会有“免费的午餐”。
三、丰田人才培养文化制度层
人才培养制度层，顾名思义，就是关于人才培养的制度、体系。它比物质层更深入一步。由于丰田公司人才培养方面的资料绝对保密，本节仅四川一汽丰田情况进行简要介绍。其实，
后者总体框架和主要精神来自前者。读者可以举一反三，了解日本丰田情况。
在四川一汽丰田，人才培养体系大致由三大块组成：新人教育体系，事技员培训体系和
技能员培训体系（事技员即管理人员，或称干部，技能员即一线二线工人）。
三大教育培训体系目的都是一个，即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展，见右图。
一个新入社员工，不管其是否有工作经验，也不管是管理人员还是工人，其入社培训大致要经过六个阶段，接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级），耗时6个月～2年，内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS）以及岗位技能多个方面。具体见下图。
值得注意的是，一个新人接受人事部公司级培训进入部门后，部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，根据不同时期培训重点，分配相应的前辈作其指导老师。新人熟悉工作进度，掌握知识技能的好坏，将与指导老师的评价联系在一起。通常，指导老师都具备上级专门职或中级技能员资格，这些员工职责之一就是指导后辈。
事技员和技能员教育培训体系相同，分为晋级培训、专门培训和OJT，亦称为晋级前培训和晋级后培训，主要包括丰田工作方式(Toyota Business Program，TBP)培训，TPS培训、管理技巧培训、领导力培训、业务提高培训、操作技能培训、新工艺新技术新设备培训、信息技术培训、安全培训、OJT培训、岗位轮换、5S培训、现场管理、QC与改善培训、汽车知识培训、ICT、出国研休、特殊工种培训、外语培训、ISO培训、职业卫生培训、3T（TTT）培训……下一节，笔者将就重点培训项目进行介绍，不在此赘述。
在四川一汽丰田，员工培训分为三种：推荐培训、强制培训和选择培训。推荐培训项目，如晋级培训，操作技能等级培训，必须上司推荐，公司育人委员会审批通过；强制培训项目，如新人入职三级教育、安全培训、特殊工种上岗培训等，员工上岗前或后转岗、轮岗后必须接受培训，并取得相应的上岗资格证；选择培训项目，如外语培训，所有员工，只有有兴趣均可免费参加。
培训结果利用与培训项目相关，有的与职务和资格晋升挂钩，如晋级培训，有的是上岗的必备条件，如特殊工种上岗培训，有的只作为员工绩效考评、职务资格晋升的参考，如外语培训。
五、
六、丰田人才培养文化行动层
人才培养文化行动层亦称人才培养行动文化，是企业展开人才培养活动产生的文化现象，也是企业精神、价值观的折射。换句话说，丰田的人才培养文化体现在系统成熟的培训教育活动中，同时，各个层次、各个类型的大量培训教育活动又成就了其独特的人才培养文化。
在日本文化中，人才培养叫人才育成，用中文进行理解，有一定差异，前者重过程，“培”“养”不一定成“才”，后者重结果，要“育”就得“成”。两个字的差异，是否意味着什么呢？读者可以展开想想，见仁见智（特别声明，笔者并无褒贬之意）。
上文中，笔者提到，丰田员工培训大致分为两大类：晋级培训和专门培训，体现两大原则：能力培养与知识培训相结合，以能力培养为主；集中培训与OJT相结合，以OJT为主。两大原则成为丰田人才培养的核心理念。
下面就两大培训类型进行简要介绍。
晋级培训
所谓晋级培训，顾名思义就是晋升前后进行的培训，目的是了解上级职位职级、资格的职责、能力要求，就上级职位职级、资格所需的基本技能进行强化培训提高。晋级培训可以说晋级前培训，也可以晋级后培训，目的都一样。在日本企业，资格重于职务，晋级培训通常是资格晋升前后的培训。在《向丰田学习人力资源管理》中，笔者已经提到，在丰田，取得一定资格，就具备担当相应职务的能力，只要机会允许，随时可上任。
在日本丰田和天津一汽丰田，晋级培训通常是在晋升后，在四川一汽丰田则是在晋升前。关于是晋升前还是晋升后培训，我在主导培训时经过尝试选择前者，原因有三：（1）我们的员工不如日本丰田自觉性高，晋升后你让他培训，他认为既然已经提升就证明我已经具备了相应能力必须培训，而且他心里清楚，他不到你不可能降他职，你人事拿他没辙；
（2）晋升前培训，培训结果与晋升挂钩，一方面学员能看到希望，知道自己差距，知道公司期望，学习欲望强、参与积极性高，另一方面，如果不努力，培训不过关，就得不到晋升，学员身上有压力，自然有动力，缺勤、不交作业、培训不认真、不与上司同事的现象大大减少；
（3）加大培训学员比例，一方面让学员既合作又竞争，便于选拔真正优秀的人才，
另一方面不能让参加者有参加晋级培训就等于100％能够晋升的心理，让学员明白，公司只是为每个人提供了平等的机会和途径，成败与否靠自己。
在四川一汽丰田，笔者将晋级后培训调整为晋级前培训后，培训效果大为改观，由你让他培训变为他要你培训，人事部的工作好作了许多，同时人事部的权威也大大提高了。
在丰田公司，晋级培训由人事部主导。人事部根据每个资格的知识、能力要求，设置相应的课程，选派在该领域优秀的内部老师授课，或选派老师外部接受培训后授课，个别要求较高，内部不合适人选的，也直接邀请大学老师或咨询机构的培训老师。
丰田公司晋级培训的主干课程是问题解决方法，2005年提升为丰田工作方式（Toyota Business Program, TBP）,成为与丰田生产方式相当的工作方法。后者用于生产现场，前者用于管理领域。问题解决方法之所以受到丰田高层如此重视，得益于丰田人事部门十几年的不断推广、完善，并经过实践检验行之有效，且硕果累累。
在中国国内，也有培训机构在讲授问题解决，而且问题解决方法也并不难，就那么几个步骤，小学生都会，但是能够像丰田公司如此重视问题解决，如此十几年如一日推广问题解决方法，把问题解决方法真正运用到公司生产经营管理的各个方面，并将其上升到整个公司工作方式的高度的，世界500强各大公司绝无仅有。
这让我想起中国的老故事，“愚公移山”，“铁杵成针”。一个简单的事，如果几十年如一日的作下去，就不是简单的事了。这正是丰田人伟大之处。同样的事，如QC活动、如改善，笔者在《向丰田学习人力资源管理》中也多次提到。这些也是我对日本人、日本民族既恨又佩服的地方。笔者认为，一个优秀的企业，一个优秀的企业文化，就是通过这些小事件、小活动逐渐形成，壮大起来的。
丰田推广问题解决方法的目的是首先培养员工的问题意识，然后发现问题，通过正确的方法找到真正的原因，提出切实可行的解决方案并付诸实践，不断完善自己的方案，直到问题真正解决。实际上就是一个PDCA循环。同时，培养学员沟通交流能力、团队协作精神、现地实践理念，以及学员的逻辑性、数据分析、语言归纳、遵守规则等能力和习惯。
丰田问题解决方法分为三个层次：发生型问题解决，课题设定型问题解决和职业生涯规划，分别为初级、中级和高级课程，适用于初级、中级和高级人才。目前主要集中培训的课程为前两种。
在丰田，什么是问题是需要首先解决的问题。现实生活工作中，不是没有问题，问题存在于每个角落，每个方面，没有问题是不可能的，关键是你愿不愿意承认问题，想不想去寻找问题、解决问题。那么，什么是问题呢？问题就是我们生活的不快、矛盾、冲突，工作中的差距，即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距，与我们工作的理想状态的差距。
所谓发生型问题解决，简而言之就是已经发生问题（即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距），你怎样去解决；所谓课题设定型问题解决，就是问题目前还没有发生，但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、职责调整，或者根据与同行业不同行业标竿企业比较，可能出现的问题或者存在的差距（即与我们工作的理想状态的差距），进行现状发现、要因把握、寻找对策。
关于问题解决培训，有两种做法，一种是将所有理论步骤讲完后，学员回岗位寻找问题，分析、提案，制作成A3资料进行汇报，一种是将步骤进行分解，分阶段进行，讲授完几个步骤，回岗位与上司、同事进行研讨，作成A3资料，回到教师向老师、学员汇报，接受老师学员提问、辩论。老师对每个报告进行评价后，又讲授几个步骤。学员回岗位后，一方面对前几个步骤报告中存在的问题与上司、同事进行讨论，收集分析
数据，进一步完善后继续下下几个步骤的信息收集、发现、报告制作。如此反反复复，半年之后，将所有的过程、发现、结果汇总成一张A3报告，提交上司和老师审议，同意后向公司育人委员会汇报。由育人委员会成员进行评价。
前一种是日本丰田和天津一汽丰田的做法，后一种是四川一汽丰田的做法。丰田工作方式培训对象主要是事技员，对于技能员，更多的是通过QC小组活动进行问题解决培训。其实，QC活动与发生型问题解决基本一致。只不过前者是集体作业，后者是个人作业而已。
七、2. 专门培训
丰田的专门培训特指名目繁多的各个单项培训。在上节中，笔者罗列的多数培训项目属于专门培训。目的单一、明确，就是增加或提高员工在某一方面的知识和技能，专门培训是晋级培训的补充。笔者仅就几个特色鲜明的培训项目与大家分享。
（1）技能培训
技能培训主要针对现场作业人员进行的。在丰田，技能培训是一种推荐培训形式，培训结果的优劣，关系到员工资格晋升和工资增长。
和中国国有企业一样，丰田操作工人的技能是分等级的。在日本丰田，技能等级分为CX级，SX级，EX级，分别为1级，2级，3级。每个技能等级根据工序不同，从生产、安全、品质、保全、人事教育、改善、多能工、TPS等多个方面有明确、详细的能力要件，编写了适合公司特点的各类教材。要晋升一个技能等级，学的教材厚度不低于1米。
通常，初级阶段的技能培训是普及教育，人人必须参加。当从初级要升1级，必须有部门上司推荐，这段时间在丰田通常需要5～6年时间。
技能培训是脱产培训，通常到每个工序的技能培训中心在专职培训老师的指导下进行。培训结束后，回到岗位实践，三个月或者半年后，由上司和培训老师共同进行评价。
评价合格，颁发由公司总经理签名的技能等级证书。不合格的，重新开始。
年我在丰田总装工序培训中心见学时适逢一位SX级升EX级员工技能培训发表会。评价非常严格，老师提的问题非常苛刻。作为一个SX级员工，已经是一名班长，应该具备的后辈培养在报告中没有得到体现，结果没能通过答辩。
试想想，通过这样严格把关，培养的技能人才水平会低吗？在四川一汽丰田，经常会听到日本人说，中方的许多技术人员、现场主管，甚至中层经理不如丰田公司流水线上的一个班长水平。
丰田技能培训由制造部门主导，但结果需报人事部门。其最大的特点就是理论结合实际。一个培训中心，其实就是作业现场的翻版，所有的教具合生产现场一模一样。学到的技能回去后马上就能得到运用。
八、2）安全培训
在丰田公司，安全是在公司政策、文件、公司会议以及领导讲话中出现频率最高的词语之一。不知何故，公司上下对安全特别重视，就组织机构而言，公司设有安全委员会及其办事机构——安委会事务局，每月定期召开安全会议，由总经理亲自主持，每个部门设有专兼职安全员，每月由安委会事务局召集召开安全例会。就安全管理而言，制定有明确的部门分工和紧急联络、应对和汇报方案。与国内企业把安全写进文件、制度应付检查后束之高阁相反，丰田人是真真切切、实实在在地作安全公司。
丰田公司及其在世界各个的事业体一般不会参加ISO质量体系、安全体系认证，因为在丰田人的意识中，它的品质、安全体系非常完善。工作要求也比ISO认证体系高。丰田公司对安全的要求近似苛刻，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案。有时甚至有点大惊小怪。然而正是这种大
惊小怪让每一个丰田员工有极高的安全意识。
四川一汽丰田06年公司年度数字目标有两个，一个是生产指标，一个是安全指标。
安全指标是休工伤害为0，不休工伤害少于6件。在中国企业，有几家公司把安全目标纳入公司对外公布的年度目标中，且与生产目标放在同等重要的位置？
公司对安全的重视，使安全培训也异常重要。每一个员工进公司、进部门、进岗位或换部门、换岗位，都必须进行安全培训，安全培训档案随员工在公司内部流动。安全培训内容包括，新员工三级教育、现场安全教育（KYT、4S、STOP 6、异常处理、岗位安全点检、作业要领书、应急处理、安全消防演练、防护用品使用等）、现场监督者安全教育（安全生产方针、班组安全生产管理、安全政策、法律法规、现场安全管理等）、特殊作业人员安全教育、施工安全教育、复工教育、换岗教育、安全员教育、安全生产管理者教育、四新（新工艺、新产品、新设备、新材料）安全教育等。
在丰田公司，如果统计培训人数、培训时数、次数，培训教师使用中安全培训使用率，安全培训绝对占第一。安全培训中以特殊作业人员安全教育为最。
在四川一汽丰田汽车生产现场，涉及国家规定必须取证上岗的工种有8个，而日本丰田公司要求取证上岗的工种，除了上述8个外，还有12个工种。要求取证上岗的工种，必须接受培训，考试合格才能上岗操作。每个操作许可证有效期限只有一年，也就是说，一年期满害必须回到教室接受新的知识、政策、法律法规的培训和考试。由于丰田公司倡导多能工，员工也以多能工为荣。员工换岗频繁，取得的资格证也随着岗位变化而不断增多，多的员工手持8、9个操作证书。上岗操作证书越多，培训、复训的时间也越来越多。
要求取证上岗的不仅仅是操作工人，还包括现场各级管理人员和专兼职安全人员，这些人接受培训的主要是国家和地方的法律法规以及丰田公司内部的安全政策。
对安全的重视，体现在丰田价值观上，就是“尊重”，体现在人力资源管理理念中，就是“安全第一主义”，这是对生命的尊重、对人的尊重，也是对社会、对家庭、对员工的责任，难道不是吗？
九、
十、（3）出国研休
丰田公司在世界各地的事业体基本上采用的一个模式：丰田管理方式，包括丰田生产方式、丰田工作方式以及人事管理、零部件供应和物流、品质管理、安全环境管理等。
再加上汽车技术、产品开发等核心的东西都集中在丰田公司本部。各国事业体要按此模式进行生产、经营，就需要经常派员到日本丰田学习，即所谓的出国研休。
在四川一汽丰田公司，每年仅此研休一块就要支付日本丰田近千万的费用，由于近年新品减少，员工熟练度提高，加之丰田重视度降低，这块费用逐年减少。但在天津一汽丰田和广州丰田这些大的整车厂，出国研休费用却在年年攀高。
出国研休分为三种形式：见学、现场研休和ICT。
见学。所谓见学，顾名思义就是见中学，边看边学。具体可分为两种，一种是会议见学，参加一个主题会议，如环保会议、法律会议、人事会议等，由主办方的丰田公司相关部门介绍其做法，然后要求与会者介绍各公司具体做法，美其名曰分享，实则让你自己揭短，让大家看出差距，之后由专人带领进行现场参观，接着回到培训教室要求与会者写感受、写改善方案、写推进日程等，回国后向相关领导汇报，接受其对改善效果的监督、考核。第二种是真正的见学，主要是制造部技术人员或主管，直接深入到丰田公司相关生产工序现场，向现场员工、班组长、系长、课长学习专业技巧或现场管理技能。通常，见学支付的费用低，时间短、层次高，丰田公司人事部对相关部门控制严，只准看、问、记，不准录像、拍照、复印或带走任何资料。
现场研休主要针对各个工序操作工人。因为从日本丰田引进新产品、新工艺、新设备，一方面日本丰田会派员来现场指导，另一方面各个事业体也会派大量优秀操作个人去日本丰田学习，时间长短不定，通常1～3月的较多，学习的地方一是日本丰田汽车相关工序，二是丰田全球生产推进中心（TPC）。这些员工学成回国后就是师傅，在本班组推广其所学知识。现场优秀成为激励现场操作个人的一种有效形式，既可以学习很多东西，又出国长见识，还能得到一大笔出国补贴。另外，现场研休支付日本丰田费用高，占到四川一汽丰田出国研休费用80％，日本派驻的管理人员也极力推崇这种培训方式。
是一种长期培养方式。ICT，英文名为Intra Company Transfer, 即丰田公司内部员工调动。它是培养丰田事业体中高级管理人才、技术人才及其他专门人才的一种培养方式，时间1～3年不等。这也是丰田公司向各个事业体招聘廉价劳动力的一种方式。
每年年初，各个丰田事业体根据日本丰田ICT招募部门、条件、时间，在内部进行人员选拔，再推荐到日本丰田全球人事部，经相关招募单位审核后即可。中国事业体推荐ICT人员必须具备几个条件：日语二级或英语六级、在丰田事业体工作三年以上、具备上级专门职资格。ICT人员到日本丰田，从基础做起，在丰田日常工作中感受学习其工作方式、工作技巧。这些人员在丰田领取薪水，虽只有丰田同级资格员工薪水的三分之一甚至更少，但在中国内地，绝对是高薪。
既为丰田提供了廉价、优质的劳动力，又培养了熟悉其文化的专业人才，同时也为ICT人员增加了收入，这种各方收益的培养方式得到日本丰田、各国丰田事业体、员工大力支持，成为激励丰田事业体管理人员、专业技术人员的有效方式之一。
十一、
十二、（4）外语培训
作为一个国际化的大公司，外语培训是丰田公司专门培训中最重要的项目之一。
丰田公司每年要派出大量的管理干部、营销干部到世界各地。选拔外派干部一个主要条件就是外语，不会外语，即使有很好的业务能力，也很难得到长期派遣的机会。众所周知，丰田管理严格、重细节，且本部人才济济，加之论资排辈严重，没有卓越的能力是难有出头之日的，因此，许多丰田人渴望外派，一则补贴、福利高，二则天高皇帝远，任自己能力发挥，再则也可增长许多见识。
丰田外语培训分为两种，一种是常规培训，每天都安排有诸如英语、汉语、法语、拉丁语等语言培训，员工自愿报名参加学习，一种是强化培训，即外派之前，接受一个月相关专家的专项培训。
在外语培训中，英语作为一种世界通用语言受到多数员工的追捧，当然也有美国丰田是其海外最大也是发展最好的事业体的原因。近年来，日本丰田内部，学习汉语也随着中国经济的发展逐渐成为热门培训课程。
坦率地讲，日本民族是一个及其恐怕的民族。其恐怕之处除了极强的团队精神外，还在于其做事勤奋、刻苦，持之以恒。在家乐福，许多法国人，在中国工作五年甚至十年不会说汉语，但在丰田中国事业体，几乎所有的日本人，上自总经理下至课长，来中国工作一年后基本上能说会听汉语，尤其是采购部门的课长部长，个个都是中国通。我在四川一汽丰田的日本上司佐野太一，曾与我一起出差数次，每次在候机室、飞机上、宾馆里，我都能看见他端着一本汉语书在看、在记。
受日本丰田外语培训影响，丰田中国事业体外语培训也受到公司高层重视。为了激励员工学习外语，纷纷采取多项举措，如给予报销学费书费、高薪外聘外语老师授课、给予达到日语二级和英语六级以上水平的员工高额外语津贴、规定职务资格晋升会外语者优先、ICT推荐人选必须会外语，等等，营造一种人人学外语、人人用外语的氛围。
3. OJT在岗培训
（1）丰田公司的OJT概念
通常，常见的培训方式有三种：在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT 在岗培训？十个人有十种不同的说法。有的人认为OJT就是师傅带徒弟，有的人认为OJT 就是在职学习，有的人认为OJT包括与工作岗位相似的环境下培训，有的人认为OJT就是“干中学”，边干边学……这些说法错吗？不完全错！对吗？不完全对！
根据丰田的实践，真正意义上的OJT应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点：培训是公司培训体系的组成部分；
在工作岗位上进行；
在上司或指导老师的指导下进行；
按计划逐步推进；
针对性强：培养特定员工特定工作技能
（2）OJT的基本思想
在丰田公司，OJT是最主要、最重要也是最受到推崇的人才培养方式，其基本思想如下图。
从上图中，我们可以看到，一个有理想、有追求的员工的成长，OJT是基础，同时辅之以相应的激励机制和系统、持续的培训。OJT不单单是学习技能、经验的有效方式，还是传呈企业文化的一种有效形式。
（3）丰田OJT培训方法
丰田OJT培训方法主要有四种：工作指导，岗位轮换和问题解决。
工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导（Job Instruction Training，JTI）是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。
常见的工作指导方法有：
①讲解（必须验证）
②示范
③写给他看
④书面解释
⑤让他试操作
⑥让他复述
⑦对他提问
为了达到培训效果，指导老师在进行工作指导前，应做好如下准备：
（1）作成训练计划表
人事方面（人事变动、工作调整）
工作方面（生产上的变化）→决定哪项作业、到什么时候、训练谁（2）工作分解
找出次序、要点、要点的理由
（3）备好所有的物品
设备、工具、材料等必要的物品
（4）作业场的整备
根据岗位职位的规定、规定，做好准备
以下是独特的丰田工作指导的。
丰田另一个堪称经典的OJT人才培养方式是岗位轮换。
和其他日本企业一样，岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为自豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。
在日本丰田，其实行的是职能工资制，员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多，当某岗位缺人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人入社，你就是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然就应该得到较高待遇。所以，多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式。而多能工培养的方法即使岗位轮换。
丰田公司不主张定岗定编定员。因为定岗定编定员在短时间内是节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大，而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味，久之会工作积极性降低，工作效率减退，不利于公司发展。
丰田公司现场操作员工，在从事一个岗位一段时间后，经过考核，评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮换完后，即具备作班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长。也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能工，即具备当组长资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作带来的单调枯燥感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事，也大大提高其进取心、积极性、责任感、忠诚度，从而达到马斯洛自我实现的境界。在丰田，通过岗位轮换，有不少一线个人成为车间主任，厂长等公司领导。
在四川一汽丰田，每个工序内，一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传承丰田文化的桥梁。
岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员，每3年至5年调换一次工作。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每3年一次轮换。
四川一汽丰田管理人员真正进行岗位轮换是从2005年7月开始的。根据其目的不同可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换：和公司经营活动关系密切的部分特定岗位（资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位），该类岗位的员工定期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换：对于公司认为有专业能力，同时具备发展潜力和上进心的优秀员工根据其个人意愿将其调至其它岗位工作，全面提高其能力。
参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件：1、系长及上级专门职员工且在本岗位工作2年以上；2、对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可；3、有意愿从事其它更有挑战性的工作，扩大视野，提高自身业务能力和素质。
年自我申告岗位轮换的员工扩大到专门职资格。
非特定岗位的员工要进行岗位轮换，需先提出自我申告（见附表），对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价，提出轮换的理由并与上司进行沟通，报人力资源部进行统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作为今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效降低顾虑，公司承诺2年内不降资格、不减少工资。
对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定专业要求，而且员工在一个部门取得较好的业绩，拥有较高资格，到一个新的部门，新的同事、新的上司、新的工作环境、新的专业要求，一切从零开始，对于轮换员工很产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制、没有很好的激励保障，岗位轮换极容易以失败告终。
目前，四川一汽丰田跨部门岗位轮换主要是中级管理人员。业务人员的轮换更多的还仅
限于部门内部。
丰田还有一个堪称经典的OJT人才培养方式是问题解决。
丰田公司问题解决在上文晋级培训中作了部分说明。晋级培训中的问题解决只是方法的学习，大量的作业是如何把培训中学到的方法用于日常工作中。这就是问题解决岗位实践。而且，并不是培训结束，问题解决就束之高阁？不是，既然问题解决名之为丰田工作方式，即是在工作中时时刻刻用此方法思考问题、解决问题、培养后备。
问题解决在实际工作中的体现方式为丰田独特的提案活动、QC活动、PJ小组、现场5S等。关于这点，读者可参考笔者的《向丰田学习人力资源管理》相关章节，在不一一详述。
4、人才培养效果评估
眼下，我们不少国内企业，你说不重视员工培训吧，其实也花了许多钱。高价邀请×××著名培训师进驻公司，搞“轰炸式”的洗脑运动，什么新理念呀、新模式呀、新案例呀、新方法呀……讲师讲得热血沸腾、学员听得心潮澎湃、斗志昂扬。声势不可谓不宏大，场面不可谓不壮观。但效果呢？培训归培训，实际工作方法、观念、模式依旧。仅仅增加一点饭后谈资而已。
这是培训吗？不是。这仅仅是打着培训的幌子作秀而已。
真正的培训是基于员工需求进行的，是实实在在的学习，针对性极强，而且应该是有效果的。有可能短时间内效果不明显，但达到一定程度，到了一定时间，效果好坏自然明了。这是由于这点，使许多人力资源经理只注重培训过程，而常常忽略了效果的评估。他们认为，一个人的习惯、价值观的改变，知识的积累以及能力的提高需要漫长的过程，需要持之以恒的训练、教育。这句话没错，但并不能因此就否定效果评估，就不去跟踪后期效果。
大家都知道，资本是趋利的。投资人花了大量钱财，如果见不到成效，见不到收益提高，他会继续投资吗？不过不投资，我们HR人员还有呆在公司的必要吗？所以，最终吃亏还是我们HR自己。
正如教育一样，每学期有单元测验、有期中考试、有期末考试、有升学考试、也有留级、补考一样，所有的培训，或者说人才培养活动都应该可以检测到效果的，而且非常有必要进行效果检测。只是说有的培训一完，就能马上检测到效果，有的不能，但我们可以进行阶段性检测。
一个企业人才培养效果好不好，可从以下四个方面进行评价：
（1）工的技术技能是否能满足公司发展需要
（2）人才储备、人才梯队建设是否满足公司发展需要
（3）公司核心价值观是否深入到每个员工的日常工作习惯中
（4）员工在公司是否感觉到了成长，观念习惯有巨大变化
作为全球汽车巨头，丰田公司全球扩张战略需要大量的熟悉丰田企业文化，又有较高专业素质贺管理、营销能力的各类人才，人才培养是丰田人力资源管理活动的重中之重，对人才培养的效果评估因此被摆在及其重要的位置。
丰田公司人才培养效果评估可以分为几类：
（1）培训结束马上评估
这种评估模式主要针对课堂集合研修或短期、有针对性的培训活动。如新人入职后培训结束，要进行书面测试。每次晋级培训、专门培训后，老师会留一段时间让学员分组将学到的知识、体会以及今后工作开展的想法进行讨论并轮流发表，老师通过考察、聆听，对每一组甚至每个人进行评价。另外，培训担当会要求学员就老师的教学风格、效果，课堂组织、案例分析以及教材编写、对今后工作开展等进行调查评价，供老师进行改善。
再如四川一汽丰田出国短期研修期间，每天必须撰写研修日记，研修结束，还要撰写一份研修总结报告，指导老师及其上司会就研修期间的表现以及研修效果进行评价并打分。学员回国后，研修日记和报告交人事部存档，研修报告还要张贴在培训中心信息栏进行展示。此外，研修学员还需就研修期间学习内容、心得体会以及今后如何开展工作向部门上司进行汇报。
又如技能培训，安全培训和现场岗位轮换，培训结束均会进行相应的操作技能测试、安全知识、安全操作测试，合格者颁发相应等级证书、安全操作资格证书。60％的员工持有三个以上的特殊工种操作资格证。岗位轮换合格者，可聘为师傅，也可轮换到下一个岗位。
下图是岗位轮换评价表及评价要点。
（2）分阶段效果评价
此效果评价模式常用于培训时间长、短时间难见到效果的培训活动。这种培训难度大，短期效果不明显，最容易被人力资源经理忽视。丰田公司在此方面的经验值得学习和推广。
在丰田公司，分阶段效果评价主要运用于新人入社教育、出国研修中的ICT、管理人员岗位轮换。
首先是新人入社教育。在上文新人教育体系中，我们看到，一个新员工要熟练担当本岗位工作，需要六个月至两年培训，每一阶段结束都有一次效果评估。评估结果直接影响到新人的薪酬、奖金、晋级甚至指导老师的绩效考核和月度奖金。
其次是出国研修中的ICT。研修前，研修学员与上司一道，根据本名方针，今后公司发展需要，选定研修方向及课题，向人事部经理、公司领导进行汇报，征得同意后报日本丰田接受部门。研修学员研修期间，每月撰写一份研修报告，由指导老师评价并打分后传真给派出部门领导以及人事部经理，研修每半年进行一次回国述职，就研修内容、课题进展、心得体会、学习成效、工作业绩、指导老师期望、下一个半年研修计划向部门、人事部及公司领导汇报。整个研修项目结束，由丰田公司接受部门对整个研修期间得表现、研修效果进行评价并提出今后工作开展得期望。回国后，本人就这个研修进行总结汇报，并制定详细、周密的工作实施计划和目标，向部门、人事部及公司领导汇报。人事部和部门领导根据该目标和计划进行跟踪、评估。
再次是管理人员岗位轮换。员工岗位轮换后，直接上司会为其量身定做三个月、六个月、一年、两年的工作目标和培训计划。每一个阶段完成，均实施相应的目标考核，对效果不佳者制定一系列培训课程，促进员工专业技能提高。
（3）综合评价
综合评价模式主要体现在晋级培训。所谓综合评价，即老师、人事部培训担当、直接上
司、公司育人委员会成员全面参与效果评价。作为培训老师，主要针对学员在研修中的表现及对问题解决手法的掌握进行评价；人事部培训担当就学员在研修过程中的出勤率、努力度、学习态度进行评价；学员直接上司就学员的课题制作、实践情况、实施效果以及与同事、上司沟通交流等进行评价；公司育人委员会成员就课题发表时表现的语言表达、资料逻辑性、数据分析、对策效果以及临场应变进行评价。
一个学员的培训成绩由四方面评分加总而得，不同评价者从不同角度进行评价，既全面，又客观公正。通过这种多维评价培训效果选拔人才方式，事实证明切实可行。
（4）人才培养整体评价
以上评价模式只是就单个培训项目或单次培训进行评价，但一个企业一年两年甚至五年培训活动是否有效，或者说一个企业整体人才培养是否真正取得成效，一个重要的评价指标就是每年进行的员工满意度调查中，员工对公司人才培养的总体满意度。
日本丰田对人才培养的满意度自不用说，就四川一汽丰田这个只有不到十年历史的丰田事业体而言，从2004年开始进行员工满意度调查以来，在连续3年的调查中，人才培养始终位列员工满意度排行榜榜首，达到80％左右。
由此可见，四川一汽丰田的人才培养实践是成功的。
丰田人才培养文化
丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资， 喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“ Learning new skills and training others is indispensable ( 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深, 它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。 其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT, OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。 作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。 丰田人才培养文化（3） 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才 培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1.丰田培训机构
浅析企业人才培养中存在的问题及对策探讨
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/0310523096.html, 浅析企业人才培养中存在的问题及对策探讨作者：宋保壮郑德春 来源：《现代经济信息》2015年第03期 摘要：现阶段企业之间的竞争压力越来越大，企业的利润空间也越来越薄，企业之间的竞争说到底还是人才之间的竞争，谁拥有更多、更高素质的人才，谁就可以占领市场，取得更大的利润，由此可见，人才培养工作对于现代企业发展的重要性。然而目前很多企业管理者并没有高度重视人才培养工作，在人才培养方面仍然存在诸多问题，本文主要分析了当前企业人才培养工作中存在的问题，并且提出了相应的解决对策。 关键词：企业；人才培养；问题；对策 中图分类号：F8272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01 21世纪是一个竞争非常激烈的时代，目前大多数企业管理者已经开始意识到人才竞争才 是企业竞争获取胜利的重要法宝，只有不断增加人才支持力量，不断开发人才的潜能，才可以不断增强企业的综合竞争实力。只有将企业员工这种普通人力培养成才力，才可以将人力资源的作用充分发挥出来，现代企业应该高度重视人才培养工作。经过长时间的实践，企业在人才培养方面已经取得了一定的成绩，但是在实际工作中仍然存在诸多问题有待解决。下面是笔者对企业人才培养的几点思考。 一、当前企业在人才培养方面存在的主要问题 1.重视“数量”，缺乏“质量” 近年来随着企业外部竞争环境的日益激烈，企业产业不断升级，企业将发展战略全部投放在“人才招聘”、“招兵买马”上面。但是有的企业在人才开发、培养的过程中并没有全面认识到人才培养的本质，一味的强调数量，忽视了质量，盲目扩张人才数量，但是和企业实际发展匹配的“质量”人才相对缺乏。具体体现在高层管理人才欠缺以及人才配置结构欠缺合理性等方面。由于企业缺乏高素质管理层人才，导致企业的整体素质较差，缺乏足够的创新能力，很难适应我国企业的快速发展。 2.缺乏良好的“育才”企业环境 虽然很多企业引进了很多人才，但是在企业内部并没有营造一种很好的“育才”环境，大部分技能人才以及技术人才基本只拥有在学校里学习的相关专业知识，然后在实际工作中由企业老员工传授相关的经验，自己一边摸索着学习。企业并没有制定一套长远的人才培养规划，很少为技能人才、专业技术人才提供外出交流、开会、学习的机会，知识无法有效更新，技术也难以实现新的突破，这样很难实现员工的发展，推动企业的发展。
(整理)丰田人才培养内部资料.
（转自天涯论坛，作者：Jeffrey） 丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、 二、丰
新能源汽车技术专业人才培养的解决方案...doc
新能源汽车技术专业人才培养方案 烟台职业学院 2013年7月
目录 一、专业信息 (1) 二、专业培养目标及规格 (1) 三、毕业条件 (2) 四、职业领域及就业岗位 (2) 五、典型工作任务 (3) 六、课程设置及教学安排 (3) 七、课程描述 (6) 八、各类课程学时学分比例 (10) 九、考核评价 (10) 十、教学条件保障 (11)
新能源汽车技术专业人才培养方案 一、专业信息 1.专业代码：580420 2.学历层次及学制：专科三年 3.招生对象：普通高中毕业生、对口高职毕业生 二、专业培养目标及规格 （一）培养目标 本专业培养与我国社会主义现代化建设要求相适应的,在德、智、体、美等方面全面发展的，面向新能源汽车售后技术服务和管理企事业单位，在生产、服务一线能从事新能源汽车维修、检测、管理等工作，具有良好职业道德素质，能独立学习与职业相关的新技术、新知识，对社会、企业和客户有强烈责任意识，具有职业生涯发展基础的应用性高技能专门人才。 （二）培养规格 1.基本素质 （1）思想政治素质过硬，道德情操高尚，身心素质健康； （2）具有良好的适应企业或行业要求的职业理想、职业道德、人文素质、团队合作精神、创新精神和创业能力。 2.知识要求 （1）利用计算机完成各种汽车维修单据、表格处理； （2）利用数学知识进行汽车维修成本核算； （3）会使用外语查阅外文汽车维修资料； （4）会阅读和分析汽车电路图，并能拆画部分主要电路； （5）掌握汽车机械部件各个总成的机械原理及工作原理； （6）掌握新能源汽车电池系统、电机驱动系统以及控制系统的检修，并会对新能源汽车进行整车故障诊断与排除。 3.能力要求 （1）职业能力 A.职业核心能力 ①具备基本的计算机操作能力；
人才培养与管理存在相关问题与建议
人才培养和管理存在相关问题及建议 人才作为一种非固定量化的单位资源，决定着一家单 位发展的上限，是保障单位发展的重要组成部分。 （一）在招录与选拔工作中存在误区 1. 重显能，轻潜能。 很多单位在招聘时主要通过考试、面试等途径了解应聘 者的工作经验、所掌握的知识与素质，据此推断其工作能力，而现有的工作经验与能力只是反映招录者的“显能”。结果就可能出现录用的新人员在工作岗位上的表现与业绩达不到岗位上的要求，尤其是当所从事的工作岗位与原来工作岗位差异性较大时。 2. 重优秀人才，轻适岗人才 在招录人员的时候，很多单位倾向于选择素质与条件优 秀的应聘者，往往结果是录用的新人员中有些条件明显高于岗位的任职资格。这就造成了大材小用，有的新员工可能就会辞职，有的可能会消极的对待工作。 3. 重引才，轻用才 大多数单位非常重视人才引进工作，制定很多诱人的引进人才的政策，但在引进人才的过程中却存在很多的问题：将引进的
人才闲置不用；不给引进人才创造施展才华的环境而限制其作用的发挥；对其不信任，不将其放置重要工作岗 位上等 4. 重引才，轻留才 在重视引进人才，制定各种政策引进人才的同时，有一大部分单位却疏忽了留住人才。一般表现在对现有人才不重视、不重要、不尊重、薪酬待遇不能体现出他们的能力与贡献；对新进人才的期望值过高，导致员工的绩效与能力不成正比之后单位对员工不满。这些原因就造成了人才流失。 （二）单位自身认识不足 1. 急功近利，盲目求成 现在有的单位缺乏人才战略，不愿花时间和鞘力培养人才，认为：培养合格人才难度较大；需要什么人才召之即来，可以到人才市场上去找。而不会从单位总体发展战略出发，对单位来来发展所需的人才类型、素质、数据、结构等做出规划，且不注重从本单位员工中去发掘与培养人才。 2. 认识不充分，缺乏系统性 当前很多单位领导、人力资源部门相关人员，对人才的培养只停留在员工培训上，并没有意识到人才培养对单位员工和单位本身的良性发展有着十分重要的价值。而另一方面，单位在社会发展中，不仅扮演的是用人单位的角色，它肩负着在实践中锻炼员工的社会职责，这种责任感是优秀单位不能忽略的。单位在认识上的不足直接导了员工培训缺乏前瞻性和系统性，人才培养的
丰田汽车经营理念与人才培养体系
「丰田汽车经营理念和 人才培养系统」 「丰田汽车经营理念和人才培养系统」
「丰田经营理念与 人事·劳务管理制度」 １．丰田汽车的现状 （１）生产与销售现状 （２）丰田汽车株式会社社长新年致辞 ２．丰田汽车经营理念 （１）丰田佐吉 （２）丰田纲领的制定（１９３５年） （３）丰田汽车基本理念的制定（１９９２年制定１９９７年改訂） （４）丰田汽车之路２００１ ３．丰田汽车经营方式的内容 1
４．人事与劳务管理 （１）人事劳务管理的重要性 （２）背景和基本想法 （３）丰田式人事制度和劳务管理的目标 （４）４项基本原则 （５）职能资格与职位 （６）工资制度 ５．人材培养 （１）基本想法 （２）人才培养方法论和企业风土 （３）办公人员以及技术人员的培养 （４）技术系人才培养的概要 （５）国际化人才培养 ６．在世界上走向前线的路 ２
１．丰田汽车现状 （１）生产与销售状况生产销售状況（２００７年） ①世界生产实绩９５０万台 ②世界销售实绩９３７万台 ③日本国内与海外生产状况国内５４％海外４６％ ④日本国内与海外销售状况（预定）国内２０％海外８０％ ⑤２００８年～９年度计划２００８年９８５万台 ２００９年１０４０万台 ２
（２）丰田社长的新年的致辞 ３ 希望大家以（Ｏｐｅｎｔｈｅｆｒｏｎｔｉｅｒｓｏｆｔｏｍｏｒｒｏｗ）为指导，开辟新的领域，为实现梦想而共同努力。 筑建向新的成长阶段飞跃的基础。 丰田在提高工作的质、量、扩大范围的同时，深层贯彻（挑战）、（团队合作）和（个人努力）相结合的精神，为了更加的飞跃，希望诸位积极挑战改革。 应该专心致力于以下４个课题 向新的成长阶段飞跃的重点１、致力于环境、能源问题的对策 关键是强化先进技术开发，因此必须进行组织体制改革、 提高个人能力、强化组织。 ２、致力于灵活应对市场变化 根据地域的变化，提供相应的商品，制定具有当地特色的营销策略制定灵活的供给体系。
市场营销专业人才培养存在的问题及对策
一、市场营销专业人才培养存在的问题 市场营销学是建立在经济学、行为科学、管理学等学科基础上的综合性、应用型学科,具有较强的实践性和可操作性。它是以市场经济作为先决条件,于20世纪初在美国发展起来。1992年,国家专业目录正式列入市场营销。目前,我院营销专业人才培养与社会、企业要求存在一定差距。其主要问题在于: 1、缺乏先进的教学理念大多数教师仍采用“灌输型”教育,教学过程以“教师为中心”,没有把自己定位于学生的合作者、鼓励者和引导者,造成学生被动地听教师的讲授,缺少机会去思考分析。 2、教学方法陈旧多年来,营销教学同其它学科一样,依赖于“一块黑板、一枝粉笔”的传统教学手段及单一的讲授法,教学效果的好坏更多地取决于教师的语言表达能力,缺乏视觉、情景等立体效果,限制了学生的发散思维和潜力的发挥。 3、教学内容相对滞后首先是知识结构跟不上时代发展的需要,特别是理论与实践严重脱节。其次是教学体系缺乏系统性和整体性,课程之间有所交叉重复,缺乏统一协调。在学习过程,学生感觉每一门课程内容都好似知道,但都不能深入了解与掌握。 4、教学过程中重理论说教、轻专业全面素质和职业基本能力的培养结果造就的是“考试型人才”,而非复合型与应用型人才。 5、教师缺乏实践经验一些教师从学校到学校,接触的是书本,虽然作过一些调研工作,但毕竟没有在企业真正从事过营销,对营销理念的认识仅停留在理性上,缺乏感性认识和体验。 二、对策 新形势下市场营销专业人才培养的创新 根据目前社会对市场营销专业人才的要求,我们认为,市场营销专业的学生应当是以“厚基础、宽口径”为原则,以“知识复合、能力培养”为重点,培养熟悉我国法律和相关政策,适应21世纪社会经济发展的需要,德、智、体全面发展,基础扎实、知识面宽,既系统掌握市场营销及管理、经济、法律方面的知识又具备相当的实践操作能力,综合素质健全、富有创新精神的,能在国家相关企、事业单位、政府部门从事市场营销的实际管理工作,或教学、科研方面工作的高级专门人才。为培养学生动手型、实用型人才等综合能力,构建复合型市场营销人才,我们应该从人才培养理念、教学内容、教学方法、教学手段、师资队伍建设等方面进行创新。 1、理念的改变培养出符合企业需求的营销人才,一要解决教师的育人理念。从人才培养角度,教师必须变“以教师为中心”为“以学生为中心”的教育理念,以“一切为了学生,为了学生一切,为了一切学生”为育人宗旨,围绕“全面育人,全程育人,全员育人”的育人工作理念,对课程体系、课程结构、教学内容、考核手段等内容开展讨论,统一教师的认识。二要注重学生养成教育,适应社会多样化需求。市场营销教育必须致力于培养学生优化的综合素质,包括思想素质、业务素质、文化素质、身体身心素质。市场营销人才能力的培养就是要使现在市场营销教育客观存在的平庸的知识型、被动接受型、自我封闭型、各自独立型的培养模式向着适应未来社会需要的创新能力型、主动思维型、开放型、合作型转变。 2、教学内容理论是实践的基础。首先,教师在有限的课时内,对市场营销的理论基础、概念、重点、难点,讲深、讲透,同时要以专题形式介绍市场营销理论的最新观点、发展趋势,确保在学生头脑中留下一个清晰的理论框架。其次,充分发挥进行教研室的教研活动作用,认真梳理市场营销专业课程内容之间的逻辑关系,积
创新型人才培养中存在的问题与建议
9 ＣＨＩＮＥＳＥ ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ ＴＲＡＮＳＦＥＲ ■ 2010?05 ■ 责任编辑：陈礼达 Ｅ－ｍａｉｌ：ｃｈｅｎｌｄ＠ｃｕｔｅｃｈ．ｅｄｕ．ｃｎ １ 高校创新型人才培养中存在的问题 １．１ 对创新型人才培养的认识还有误区 误区之一，把学历作为判别创新型人才的基本依据，认为只有高学历者属于创新人才。这一认识导致在科技创新型人才培养中，把博士、硕士研究生等高层次学生作为重点培养群体，对本科、专科层次学生的创新能力培养不够重视，尤其是忽视了对中学生创新意识和创新潜质的培育。 误区之二，把智力作为判别创新型人才的主要标准，认为唯有高智力者属于创新人才。这一认识导致在创新型人才培养中，把开发智力、学习知识作为培养创新型人才的主要目的，忽略了对创新型人才的情商、思维、人格等素质的开发和培育。有专家研究表明，一种创新的成功，智商因素的作用可能只占２０～３０％，情商因素的作用占７０～８０％。 误区之三，把普遍意义上的国民素质教育等同于特定意义上的创新素质培养。创新素质是一个特定概念或者说是一个人力资源开发领域的概念，包括知识、思维、能力、个性特质等方面的素质。尽管国民素质与创新素质两者之间具有交叉重合，但它们的外延内容并不完全等同，国民素质教育不能够替代创新素质的培养。 １．２ 创新教育的理念尚未“落地生根” 创新教育既是一种相对于传统教育思想而言的新教育理念，更是一种反映现时代要求的人才培养新模式。２０世纪９０年代以来，我国高等教育围绕提高教学质量这一主题推行了一 系列教学改革举措，许多高校尤其是一批研究型大学，根据自身的实际情况推出了各种有利于创新人才培养的具体措施，在提高人才培养质量和培养创新型人才方面取得了一定成效。但总体来看，目前我国的创新教育很大程度上还处在思想理念宣传层面，尚未贯穿于科技人才培养过程各环节之中。高等学校在招生、课程体系、选课、教学内容、教学方法、课程考试、专业实习、论文撰写、教学评价等环节，以知识灌输为主要特征的传统的人才培养模式和体制还没有结构性突破。高校招生根据高考成绩录取，学生还是按照学校给定的、选择余地很小的课程学习，教师多数仍采用满堂灌的方式进行课堂教学，考试还是死记硬背教材或任课教师授课内容，还没有真正形成创新型人才的培养模式与体制。 １．３ 课程体系设置不利于创新型人才培养 高校课程设置上仍然存在重专业教育、轻通识教育的现象。目前，我国高校的本科课程体系，主要由“公共必修课＋学科基础课＋专业课”三部分构成。由于“两课”、英语等国家统一规定的公共必修课占了很大比例，加上专业课程过多，因此留给必修通识课程的空间相对不足，通识教育往往成为一种点缀。另外，许多高校的课程体系中缺少学科前沿、交叉学科、创新方法论等课程。 １．４ 教学方式仍以守成性教育为主 维持性教学主要表现为：教学内容以教材为中心，组织教学以课堂为中心，师生关系以教师为中心，教与学的方法以教 创新型人才培养中存在的 问题与建议 提高自主创新能力、建设创新型国家必须依靠创新人才。近十多年来，我国对高等院校的本科教 育、学位与研究生教育进行了一系列改革，培养创新型人才已成为高校尤其是高水平研究型大学人才培养的基本目标之一。但目前我国高等院校创新型人才培养中仍存在认识不充分、落实不到位、 课程体系设置不合理、教学方式以守成性教育为主、学生评价体系难以适应培养创新型人才需要、高校教师创新引导能力明显不足等问题，必须在高等教育后续深化改革中加以解决，才能适应高校培养创新型人才的形势。 创新人才 高等院校 人才培养 吴志华 廖志豪 （华东师范大学，上海 ２０００６２） 摘 要： 关键词：
丰田汽车内部控制
平顶山学院2014～2015学年 第一学期 《审计》课程论文 题目:企业内部控制—以丰田汽车为例院（系）:经济与管理学院 专业年级: 姓名:
学号: 完成时间： 企业内部控制—以丰田汽车为例 摘要:内部控制在当今社会经济生活中起着不可缺少的作用，适应社会企业经营管理而产生的，这几年很多国内外大企业由于内部资金管理不当以及内部控制不严导致接二连三的破产，这增加了企业对内部控制的重视。在目前越来越严重的企业竞争环境下，企业要有效的减少自身风险，提高企业自身竞争力，这都要求企业要建立合理的内部控制制度，促进企业健康可持续发展。 本文首先阐述了内部控制的概述以及意义，通过分析丰田公司内部控制规范实施现状及存在的问题，针对存在的问题提出合理化解决建议，有助于完善丰田公司内部控制规范体系建设，同时为国内其他企业提供借鉴意义。 关键字：内部控制，丰田公司，解决建议 一、企业内部控制的概述 内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。 （一）基本要素 1.内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。 2.风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 3.控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 4.信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
精品丰田生产方式(绝对内部资料)
丰田生产方式 1993年6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
企业人才培养存在哪些问题
企业人才培养存在哪些问题 人力资源就是企业最重要的资源,就是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立,需要企业不断提高其培训能力。 企业人才培养存在哪些问题 一、人才培养中存在的问题 人才理念落后,难以培养员工的忠诚度 在市场经济条件下,企业的人才理念与发展严重不匹配,并且人才培养理念严重滞后,在对人才进行培养与管理的过程中,对员工进行培养时,培养规划缺乏长远性,没有科学合理地规划员工的职业生涯。 企业对员工进行培训的过程中,通常情况将培训作为员工的福利或者企业的支出。在一定程度上导致企业不愿对员工进行培训,同时培训的投入也大大降低。为了表现尊重吸引员工,一些较大的知名企业,制定了“完善”的培训体系,在执行过程中却出现缩水现象。所以,员工很难得到真正意义上的培训,进而使得员工缺乏安全感,同时不能及时更新技能,在一定程度上降低了员工的忠诚度。 培训内容脱离培训对象,培训形式单一 在新员工培训方面,企业的岗位引导培训工作做得比较到位,经过培训新员工就能满足企业的发展需要。企业对员工进行培训,由于培训形式单一、内容枯燥,同时没有对培训进行科学合理地设计与规划,在一定程度上难以满足培训对象的需要,进而导致员工抵触培训,甚至产生反感。 缺乏培训的评价体系
在实际的培训过程中,出现培训内容与培训对象的实际情况相脱钩的现象,培训后并没有提高员工的待遇,进而引发员工的离职,挫伤了企业进行培训的积极性。 二、对企业人才培养问题的瞧法 (一)企业要塑造良好的人才培养环境,改变人才培养理念 人力资源管理的对象就是人,管理的核心问题就是人的问题,只有按照人的身心特点去实施管理,才能使人“活”起来,最大限度地发挥自身的主动性、积极性与创造性。管理做到以人为本,应该认识到人力资源管理不就是简单地“管人”,更重要的就是关怀人与重视人。因此,企业应该改变用人理念,真正树立以人为本的管理思想,实行人性化管理,通过服务员工来换取员工的忠诚服务。只有这样才能让员工对管理者信服,才能留人。而留人关键就是留心,实行人性化管理就是留心的关键。 (二)企业在人才培养中要考虑“双赢”,激发员工的动力 在对员工职业生涯规划上,组织的首要任务就是动态地创造职业发展空间,以空间激发员工自我发展的动力,以机制促进组织与员工与谐发展,以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展,在企业中除了晋升之外,也可以采用工作轮换等其她职业发展方式。 毫无疑问,通过培训晋升就是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其她多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面,使员工达到学习新岗位知识的目的,就是一种变相的培训,同样可以对员工起到激励作用。另外,对员工进行职业发展规划时,除以个人工作业绩为基础外,还应综合考虑员工的技能与职业道德水平。仅以工作业绩作为晋升的惟一依据,很可能做
人才培养定位情况及存在难题
人才培养定位情况及存在难题作者：洪学智王琳琳程薇王慧单位：北京中医药大学管理学院中华中医药学会 社会医学与卫生事业管理专业对于医学院校尤其是中医院校来说是一门新兴学科。北京中医药大学管理学院从１９９５开始招收第一届研究生以来，经过十数年的发展，正逐渐在摸索中走向成熟，自从１９９９年高校扩招以来，考研人数迅速增加，硕士研究生培养呈现出规模效应。随着招生规模的扩大，硕士研究生的培养质量越来越受到社会各界的质疑。在稳步发展招生规模的同时，提高硕士研究生的教育质量成为一种迫切的需要。［１］为了更加适应经济和社会发展的客观要求，有必要对原有的研究生培养模式与培养方案进行重新论证，对存在的问题进行梳理并寻求对策。而这其中首先必须解决的问题就是人才培养定位。２００９年，在北京市重点交叉学科———中医药管理学的支持下，管理学院开展了围绕研究生管理与教学改革的系列研究，本研究即是在相关项目支持下完成的。 １人才培养定位现状及存在问题 我国的卫生管理教育发展起步于２０世纪８０年代初，初期主要是由各医学院校举办，大多数都是在原公共卫生专业上进行整合发展，从卫生管理干部培训到开展成人教育，而后相继开展了普通卫生管理教育各个层次的学历教育，学制从大专、本科到研究生学位教育，而且近十多年来发展较快，已经形成了一定的专业领域与学科体系。与其它医学院校在“公共卫生专业”上“嫁接”管理专业所不同的是，北京
中医药大学管理专业是在独立的管理干部培训基地的基础上，通过人才引进和选留优秀毕业生来扩大教师队伍得以发展壮大的，其发展以卫生管理专业为基础，更加突出了“管理”的特点。这一方面体现了我校该专业发展的特色，另一面也突显出我们在发展根基上的不足，表现为除少数一两个研究方向外，大多数课程与研究方向往往是“因人而设”，缺乏完整的课程体系和人才梯队，更难以达到课程内部的联系和方向之间的融合。 由于师资来源主要是从其它兄弟院校引进人才和选留本院培养的研究生，其培养特色中自然也带有大多数高校研究生培养的特色“痕迹”———注重理论知识而轻视实践技能。加之早期研究培养规模较小（２０００年以前招生人数年均少于５名），对培养目标定位的意识较为模糊。在研究生培养中更多地是体现导师自身的工作特色。随着研究生招生规模的扩大（２００６至今，年均招生规模近４０人）和社会经济发展对研究生培养需求的调整，迫切需要对原有的培养方案进行修订，而人才培养定位问题，也被作为“问题之中的问题”提上了议事日程。通过对发放的调查问卷数据进行统计分析，笔者发现在教师和教学管理人员中有６０％的人认为人才培养定位应为研究与应用复合型人才；４０％的人认为是应用实践型人才；而认为是研究型人才的为０％。在校学生对于人才培养定位的观点基本与教师相同，７９％的人认为定位应为研究与应用复合型人才；１５％的人认为应为应用实践型人才，认为是研究型人才的占３％；另有３％认为培养定位应视导师的工作领域而定。而此问题在毕业学生中的调查却表现
2-科普人才培养体系建设面临的主要问题及对策(11-19)
目前，培养科技传播与普及（简称科普）人才已经成为国家科普能力建设的重要内容[1]。从国际范围来看，欧美发达国家在培养科技传播与普及人才方面已有成熟的做法[2]：一是 收稿日期：2012-01-06 作者简介：任福君，教授，博士，博士生导师，中国科普研究所所长，研究方向为科技传播与普及，Email ：hljrenfujun@https://www.sodocs.net/doc/0310523096.html, ； 张义忠，教授，博士，硕士生导师，中国科普研究所博士后，研究方向为科技传播相关法律法规、科技传播政策，Email ：zhyzh6666@https://www.sodocs.net/doc/0310523096.html, 。 科普人才培养体系建设面临的主要问题及对策 任福君 张义忠 （中国科普研究所，北京100081） Major Problems and Countermeasures for the Construction of Science Popularization Talents Training System Ren Fujun Zhang Yizhong (China Research Institute for Science Popularization ，Beijing 100081) Abstract :An efficient and systematic science popularization talents training system consists of multi-channel ，multi-level ， multi-type and wide-professional education structure networks.While only a sound and effective science personnel training system can guarantee the accumulation of science popularization talents resource ，the increasing quantity of science popularization talents and the improvement of the average quality.This essay conducted the analysis on major bottle-neck problems of the construction of science popularization talents training system.Those major problems include subject discipline ， faculty resource ，training base and mechanism innovation.Consequently ，several countermeasures for those problems were discussed and some solutions for construction of China science popularization talents training system were also given. Keywords :science popularization talents ；training system ；major problems ；countermeasure CLC Numbers ：N4 Document Code ：A Article ID ：1673-8357(2012) 01-0011-09 11
员工管理拔尖人才培养计划打造一汽领头雁
（员工管理）拔尖人才培养计划打造一汽领头雁
拔尖人才培养计划打造壹汽“领头雁” 到2010年，中国第壹汽车集团公司（下称“壹汽集团”）的“拔尖人才培养计划”实施已达七年。该计划是壹汽集团“三高”人才战略的重要组成部分。 壹汽提出且实施的“三高”人才战略，是指通过对整体性人才的开发，培养出2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才，再通过2000名“三高”人才发挥出积极的辐射作用，进而建设壹支拥有20000名核心人才的中坚队伍。由于该计划所涉学员均分布于各个重点专业领域，他们就像壹汽集团的“领头雁”壹样，引领整个核心人才群体为打造“规模百万化、管理数字化、运营国际化”的“新壹汽”做出了突出贡献。 从骨干到拔尖 壹汽集团之所以提出拔尖人才培养计划，源于管理层的系统思考。 壹汽集团曾先后被国家选为首批企业集团和国有资产授权运营等多 项改革试点单位。从1991年壹汽－大众公司成立，到2003年壹汽解放汽车公司成立，壹汽集团用十多年时间完成了由工厂体制向公司体制的根本性转变。而伴随着公司化体制改革的，是探索新的企业管理模式的变革。按照“管干分开、管理放大、决策集中”的管理思路，壹汽上下开始重建管理基础，再造管理流程。 “拔尖人才培养计划”所涉及的8个重点领域均属于管理类岗位，这些岗位上的拔尖人才承担着很重要的管理工作，但因为他们大多是理工科出身，没有管理背景，因此从事管理工作时缺乏有效的管理方法
和管理工具的指导。以项目管理为例，于拔尖人才培养计划启动之前，集团内部只有个别人对项目管理的理论和技能有系统性的了解。 基于这壹现状，壹汽集团提出了“壹个骨干员工成长为所于专业领域的拔尖人才应具备什么条件”这壹问题，且以此为出发点，设计了总体培训思路，且分别制定出各个专业领域的培训子方案（见图表1）。检验性培训：重视培训效果转化 壹汽集团组织人事部培训室主任田洁说：“该计划通过对骨干和专家成长历程的研究，确立了从知识体系、专业技能和标志性成果这三方面入手的培训思路。”其中，知识体系是指“结合企业岗位的实际需要，通过培训需求调研且参照国际通行的职业资格认证标准”而确定的各类人才必须具备的知识。以项目经理为例，这个岗位的管理者，除了需要掌握管理学的背景知识外，对于项目管理的核心专业知识也要熟悉（见图表2）。 而专业技能的培训内容则是“各类拔尖人才于本专业领域成为技术或管理权威应具备的专业能力”，项目经理需要具备的专业技能如下： 获得及分配资源的能力能根据项目需求，确定项目所需资源，制定项目预算，及时获得所需资源，且根据需要合理进行资源分配。 组织及组建团队的能力根据项目目标，确定项目所需人才，建立有效团队，定义项目组织内部的方案关系、各个成员所需要承担的责任、权力关系以及信息需求及信息流动关系，建立有效的沟通机制，营造良好的组织氛围，激励项目组成员保质保量地完成任务。
人才培养和管理存在相关问题及建议
人才作为一种非固定量化的单位资源，决定着一家单 位发展的上限，是保障单位发展的重要组成部分（一）在招录与选拔工作中存在误区 1. 重显能，轻潜能。很多单位在招聘时主要通过考试、面试等途径了解应聘者的工作经验、所掌握的知识与素质，据此推断其工作能力，而现有的工作经验与能力只是反映招录者的“显能” 。结果就可能出现录用的新人员在工作岗位上的表现与业绩达不到岗位上的要求，尤其是当所从事的工作岗位与原来工作岗位差异性较大时。 2. 重优秀人才，轻适岗人才在招录人员的时候，很多单位倾向于选择素质与条件优秀的应聘者，往往结果是录用的新人员中有些条件明显高于岗位的任职资格。这就造成了大材小用，有的新员工可能就会辞职，有的可能会消极的对待工作。 3. 重引才，轻用才大多数单位非常重视人才引进工作，制定很多诱人的引进人才的政策，但在引进人才的过程中却存在很多的问题：将引进的人才闲置不用；不给引进人才创造施展才华的环境而限制其作用的发挥；对其不信任，不将其放置重要工作岗位上等。 4. 重引才，轻留才在重视引进人才，制定各种政策引进人才的同时，有一大部分单位却疏忽了留住人才。一般表现在对现有人才不重视、不重要、不尊重、薪酬待遇不能体现出他们的能力与贡献；对新进人才的期望值过高，导致员工的绩效与能力不成正比之后单位对员工不满。这些原因就造成了人才流失。 （二）单位自身认识不足 1. 急功近利，盲目求成现在有的单位缺乏人才战略，不愿 花时间和鞘力培养人才，认为：培养合格人才难度较大； 需要什么人才召之即来，可以到人才市场上去找。而不会 从单位总体发展战略出发，对单位来来发展所需的人才类 型、素质、数据、结构等做出规划，且不注重从本单位员 工中去发掘与培养人才。 2. 认识不充分，缺乏系统性当前很多单位领导、人力资源部门相关人员，对人才的培养只停留在员工培训上，并没有意识到
企业人才培养的问题及对策
企业人才培养的问题及对策 人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到人才培养是现代企业必不可少的投资。只有通过培训、激励等方式最大程度地开发、利用人力资源，才能使员工的个人价值得到体现，企业得到长足发展。 然而，目前的企业管理者对培训的理解和价值没有正确的认识，认为企业的员工仅仅是用来使用的，一旦员工的技能降低，不能给企业带来高效益时，就会更新员工的数量结构。而这种行为不仅是对员工的不负责任的行为，对企业的发展也存在着较大的影响。基于此，本文首先分析了人力资源的人才培养培训开发方面存在的人才培养，接着提出了人才培养。 一、企业人才培养中存在的问题 首先，企业人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于企业人才理念比较落后，对人才的培养和管理不能适应企业发展的需要，企业对员工的培养缺乏长远的培养规划，就是没有合适的职业生涯规划，多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“买单”，降低对培训的的投入。很多企业包括一些较大的知名的企业也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制定了“完善”的培训制度却在执行方面大幅缩水。 由于以上种种原因，致使企业很难对员工进行培训，从而造成了员工的技能不能得到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。 其次，企业培训形式单一，培训内容脱离培训对象。当前，企业在对新员工的岗位引导
丰田生产方式(绝对内部资料)
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
丰田人才培养办法
丰田人才培养办法 人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 丰田的人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1. 丰田培训机构 在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管