恒大多元化战略心得

浅论恒大基于核心竞争力的多元化经营战略

近期，集团主席许家印先生宣布，恒大除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等行业外，还将进入乳业、畜牧业、粮油业等其他多种行业，正式宣布了恒大进入多元化战略阶段。至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模+品牌”标准化运作的三次战略调整后，正式进入全新的“多元+规模+品牌”第四大战略阶段。同时，许主席制定出了第七个三年计划，即“夯实基础、多元发展”，恒大计划在未来3年时间内，跻身进入世界500强的行列。

恒大战略历程：

“规模取胜”→“规模+品牌”→“规模+品牌”标准化运作→“多元+规模+品牌”。

恒大各期三年计划：

艰苦创业、高速发展；（1997年-1999年）

苦练内功、夯实基础；（2000年-2002年）

二次创业、拓展全国；（2003年-2005年）

迈向国际、跨越发展；（2006年-2008年）

稳健经营、再攀高峰；（2009年-2011年）

深化管理、稳定增长；（2012年-2014年）

夯实基础、多元发展；（2015年-2017年）

多元化战略是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，多元化战略是相对企业专业化经营而言的，内容包括：产品多元化、市场多元化、投资区域的多元化和资本多元化。

实际上，多元化战略概念并非新近才提出的企业经营战略，而且多元化战略虽然被行业广泛采纳，但是实际实施效果却也有着明显差异。一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业展开多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分，企业运用这种占率，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。通过对国内经济形势和恒大企业内部条件的

新的生产、

流通、技

术、营销发

展方向

简单分析，我们很容易会发现，恒大完全具备多元化经营的条件和优势。

公司多元化战略成败的关键因素分析

领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。恒大就是在稳定自身房地产核心主营业务的基础上，尝试进入其他行业，进行多元化经营。

通过学习许家印主席的讲话，研究集团制定的各期三年计划，我们很容易发现主席两次提及“夯实基础”、“稳健（稳定）”等字眼，这说明主席要求集团是在稳定的基础上再尝试其他行业的拓展，而不是盲目追赶多元化的潮流，再次体现恒大“精心策划、狠抓落实、办事高效”的企业作风。

结合投资部实际工作，我认为我们部门“夯实基础、多元发展”的具体落实应该是在稳固发展刚需性民生住宅项目的基础上，可以开始多些尝试开发商业地产、地标项目、旅游文化地产项目等多种其他房地产产品，并逐步从原始的找地找项目蜕变成投资管理（包括项目评估、市场定位、成本及收益测算等）的角色。

二○一四年八月二十六日

房地产行业的多元化经营战略营销分析+——以恒大集团为例

四川农业大学本科生毕业论文（设计）开题报告 毕业论文（设计）题目房地产企业多元化经营战略分析 ——以恒大集团为例 选题类型应用型课题来源自选项目 学院经济管理学院专业市场营销 指导教师包昆锦职称讲师 姓名庞俊慰年级2011级学号20113280 1 选题意义及背景 1.1 选题背景 在中国，多元化经营已成为上市公司、民营企业的一种主要战略行为。许多企业把多元化经营，特别是不相关多元化经营作为企业的基本战略，它们不仅追求科、工、贸、金、房一体化，产、供、销一条龙发展，而且在工业领域中又涉足了多个不同的行业。究其原因，在于改革开放促进了我国经济的快速发展，使得各行各业都产生了巨大的市场潜力。的确，这可以从中国经济那7%以上的GDP平均增长率表现出来。在这傲人成绩的背后，不乏各方面对经济增长的支持贡献，其中就有近年来备受争议的房地产业。其实早在2008年的时候，浙江省的GDP为21486亿元，商品房销售金额为1872.9642亿元，商品房销售金额的GDP占比未8.71%；而到2009年，上海房地财政近千亿元，占当时当地财政总收入的25%。 然而近几年来，我国房地产业一直处于一个起伏的状态，最近这段日子更是有一种中国房地产将会崩盘，房价泡沫死期将近的舆论急速扩散。中国民众人心惶惶，对于房价都持着观望态度。房子卖不出，房地企业愁于己心，难于己身。为了避免自己陷入如此艰难的处境之中，许多房地产企业选择实施多元化经营战略，以为自身谋求足够的经济利润。但是，在具体的实施细节上，各家房地产企业存在了一定的差异。有的企业选择进行了相关性的一个多元化经营战略，将房地产、物业管理、旅游酒店等相关产业联系在一起，以尽最大可能的利用自身的资源来巩固自己的地位。有的企业却选择进行非相关性的多元化经营战略，通过涉足一些与房地产无关的行业来获取利润并分散风险。甚至于有的企业在如今的房地产调控的大背景下，选择转向海外去寻求更多的发展机会。例如潘石屹的SOHO中国就于2011年9月与巴西财团联手以7亿美元的价格买下了美国纽约通用大楼40%的股权。 那么对于这些已经开始或即将开始实施多元化经营战略的房地产企业而言，什么是多元化经营

恒大地产战略分析汇总

恒大集团战略 从公司成立之初，恒大就坚持民生为本、产业报国的发展理念，着力打造中国老百姓负担得起的高性价比精品住宅。在此理念的指引下恒大将企业战略划分为四大发展阶段，以科学、前瞻、有效的发展模式，逐步形成了规模战略、品牌战略、管理战略、文化战略、人才战略、国际化战略等六大战略，成为企业核心竞争力，不断创造恒大跨越式发展奇迹，为提升人居价值、推动城市建设和社会可持续发展做出了突出贡献。 一、战略划分阶段 第一阶段：“规模取胜”战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段：“规模+品牌”战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段：“规模+品牌”标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。

恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析

恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析

摘要 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、金融、健康及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大地产在2011年、2012年、2013年的销售业绩分别是803.9亿元、923.2亿元、1004亿元，每年增幅都保持在10%左右，2013达到了千亿销售额。 2010年3月1日，恒大集团买断广州市足球运动队全部股权，俱乐部更名为广州恒大足球俱乐部。截至2013年11月，在国内赛场，广州恒大足球俱乐部已连续三次获得中超联赛冠军，并获得一次超级杯冠军和足协杯冠军。而在2013年11月9日，恒大旗下的广州恒大足球队获得了亚冠联赛冠军，这也是首次有中国球队获此殊荣。一夜间，全国上下正面认同了“恒大”这一品牌，“恒大”两个字和球队荣誉一起载入史册。 恒大的品牌效应，会为恒大集团的发展带来前所未有的机遇和优势，同时，恒大集团也会面临着新的挑战。恒大集团将不被人看好的“烧钱足球“一步步变成强大的“足球效应”，同时恒大品牌效应使得恒大变得更强。 恒大多元帝国的崛起，带给了我们种种启示。恒大集团的核心优势是恒大的管理模式，恒大以标准化运营来保证执行力，所以，本文主要来分析恒大集团的管理模式和品牌战略，同时分析恒大的优势、劣势、潜在的机会和挑战、以及在多元化世界的发展。

目录 一、恒大集团简介 (1) 二、恒大的管理——标准化保证执行力 (2) 1.恒大的早期管理战略，为其品牌打下基础 (2) 2.恒大系统化的管理模式 (3) 3.标准化管理保证执行力 (3) 4.精心策划，狠抓落实，办事高效 (4) 三、恒大在多元领域上的管理 (4) 1.恒大在地产方面的管理 (5) 2.恒大在足球方面的管理 (5) 四、恒大集团的优劣、机遇与挑战 (7) 1.恒大集团的核心优势 (7) 2.恒大的不足 (9) 3.恒大所拥有的潜在的机会及威胁 (9) 五、恒大多元帝国的发展 (10) 1.恒大的体育营销 (10) 2.恒大的品牌效应 (11) 六、多元帝国崛起带来的启示 (12)

恒大集团战略管理案例分析

“恒大”集团战略管理案例分析 摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。 关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团

目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)

1 战略管理理论依据 战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定 战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施 战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价 战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。

恒大多元化战略

恒大集团的多元化战略 恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略阶段。 至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模+品牌”标准化运作的三次战略调整后，正式进入全新的“多元+规模+品牌”第四大战略阶段。 恒大集团已在全国147个主要城市拥有大型项目291个,目前是中国房地产市场中进入城市数量最多、土地储备最多、销售建筑面积最多的房地产开发商。恒大集团建立品牌忠诚度和品牌认知。中端至中高端的住宅产品占集团地产业务近70%的产品比例161],是企业打造核心竞争力的延伸品牌。这样的产品结构也与恒大“民生地产”的品牌核心价值观相互协调,同时多元化的发展足球，酒店，音乐等行业。销售收入不断上升。

恒大成功那个实施多元化战略的原因 2014年恒大集团董事长许家印多次提及“夯实基础”、“稳健（稳定），集团是在稳定的基础上，既巩固恒大房地产基础上再尝试其他行业的拓展，而不是盲目追赶多元化。 1、恒大集团在集中发展的房地产行业中建立了明显的优势和巩 固的地位。 依托其房地产核心竞争力万科地产、恒大集团与万达地产位列中国房地产500强开发企业的前三甲。2014中国房地产公司品牌价值名列第一。 2014中国房地产开发企业500强测评榜单 名次企业名称 1 万科企业股份有限公司 2 恒大地产集团 3 大连万达商业地产股份有限公司 4 绿地控股集团有限公司 5 保利房地产（集团）股份有限公司 6 中国海外发展有限公司 7 世茂房地产控股有限公司 8 碧桂园控股有限公司 9 绿城房地产集团有限公司 10 龙湖地产有限公司

恒大地产集团战略分析分析报告

恒大地产集团战略分析 分析报告 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。

恒大多元化战略

恒大多元化战略 恒大为什么要多元化 1、市场背景 恒大是以房产发家的，但现在房地产产业不再是朝阳产业，而是夕阳产业，尤其是自最近几年，更加凸显，所以恒大要转型。近几年，房地产企业受到了调控政策，比如说限购令。而且现在中国人心中已经出现了不买房改租房的观念，90后乃至整个中国的观念都在转变，恒大多元化，让恒大在房产外取得卓越成就。 2、企业实力 恒大企业是采用的整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、市场无关的经营范围扩展。恒大的主要业务是地产，后扩展经营业务主要有七个：一文化旅游、二快销产业、三农业乳业、四酒店产业、五体育产业、六文化产业，现在又扩展到了保险业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用，恒大集团总资产超过4600亿，员工8万人。2013年销售额1004亿；2014年前七个月销售900亿，纳税119亿。并且2015年有望跻身世界500强，可见恒大集团正式多元化经营的拥有雄厚实力的大公司，因此它拥有发展多元化的战略的背景。 3、单项业务的核心竞争力 恒大的核心竞争能力，之前可以说是房地产，但是经过最近几年的发展，恒大现在是多元化经营。企业一定要保持一个核心竞争力，才有发展企业多元化的基础，但是最近几年恒大的其他产业发展获利能力也很强，比如说：恒大的足球三年计划后它的获利能力惊人竟然是3年销售回报高达15倍。2014年为止，恒大地产上半年盈利71亿同比上升13.6%，就单纯倍数它的足球盈利能力并不弱。恒大不只是对一个核心竞争力大力投资，在其他恒业也在努力打造各个恒业的竞争能力。 恒大如何多元化 恒大人寿

11月21日晚上，“恒大人寿”四个字亮相亚冠赛场。广州恒大球衣胸前、赛场的电子屏上、领奖台及跑道上，铺上了“恒大人寿”的巨幅广告。 11月22日上午，恒大集团举行发布会，旗下保险公司恒大人寿宣布正式进入保险业。此前几年，恒大集团相继进入饮用水、粮油、乳业等行业，进行多元化尝试，但对于整个恒大来说，也许这次在金融业的尝试，才是其转型的关键一战。而在地产行业，万达、泛海等地产同行，早于恒大，都已开始向金控平台战略快速推进。恒大关键这一战能否成功，取决于战略布局以及金融板块的操盘手。 为此许家印请来了保险界老人李钢担任恒大人寿董事长，前北大方正人寿总经理李平任总 经理。（插曲：11月21日晚，恒大再夺亚冠。东风日产汽车销售有限公司和东风日产乘 用车有限公司则发表声明称恒大淘宝足球俱乐部在赛前公然违背赞助商合同，将原本是“东风日产启辰T70”字样的队服单方面撤销，换上许家印为实际控制人的“恒大人寿”。） 风险： 1、原保险公司长期处于亏损状态 成立八年以来，中新大东方人寿长期处于亏损状态。2009年亏损5515.87万元、2010年亏损4850.25万元、2011年亏损1亿元、2012年亏损2588.35万元、2013年亏损6054.25万元、2014年亏损4820.90万元。 2、市场竞争激烈 看好保险业发展的并非恒大一家。近年来，包括万达、绿地、复星、珠江投资等房企都试图通过自建或参股的方式进军保险领域。早在2012年，王健林便透露进军金融领域的野心，直到去年7月，万达集团首次接触保险，从国电电力手中接过百年人寿1亿股权，经过今年1月的二度增持，万达持有百年人寿的股权占比超过5%。 3、信用下降业务面临执行风险 4、现有业务亏损及资本开支上升会导致财务杠杆和利息覆盖率保持疲弱 ）

恒大地产集团 战略分析报告

恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额亿元，相比2009年同期的亿元，增长%，累计合约销售面积万平方米，相比2009年同期的万平方米，增长%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额亿元，比上年增长%。其中房地产开发分部之营业额为亿元，占比达%。净利润亿元，比上年下降%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约亿元。2011年恒大地产实现净利润亿元，同比增长%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从亿拉大到亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。 2.企业所处的外部宏观环境分析 PEST分析： 1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑 战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的 背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。 系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波 动影响。 2、economical factors：国民经济快速增长为房地产业提供了

恒大的多元化战略分析与启示

. 恒大的多元化战略分析与启示 . . 3...................................................... 一、恒大集团介绍 ............................................................................................................................ 3）简介.（一、.................................................................................................................... 3）业务类型.（二、5二、恒大为什么多元化.............................................. 5 .................................................................................. 外部：恒大集团宏观环境分析（PEST) 9内部：....................................................................................................................................... 10..................................... 三、恒大如何进行多元化？ （一、）经营方向——扩张 (10) （二、）从事业务 (10) （三、）发展道路 (11)

恒大的多元化战略分析与启示

恒大的多元化战略分析与启示

一、恒大集团介绍 (3) （一、）简介 (3) （二、）业务类型 (3) 二、恒大为什么多元化 (5) 外部：恒大集团宏观环境分析（PEST) (5) 内部： (9) 三、恒大如何进行多元化？ (10) （一、）经营方向——扩张 (10) （二、）从事业务 (10) （三、）发展道路 (11) 四、恒大多元化效果 (11) （一、）恒大多元化的效果 (11) （二、）、恒大多元化的瓶颈 (15) （三、）恒大多元化的风险 (16) 五、恒大多元化建议与总体评价 (17) （一、）建议 (17) （二、）恒大多元化整体评价 (18)

一、恒大集团介绍 （一、）简介 恒大集团是集民生住宅、金融、互联网、健康、文化旅游及体育为一体的企业集团。总资产7570.4亿，员工8万多人。2015年销售额2013.4亿，缴纳税费超200亿。 恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。 企业文化：恒大在创立之初即确立企业文化： 恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取； 恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。) 集团荣誉 中国房地产企业500强第二名（连续四年） 中国房地产项目品牌第一名 中国最佳企业公民 中国十佳品牌开发商 中国房地产企业综合实力TOP10第二名（连续2年） 中国房地产品牌价值第一名（连续6年） 中国房地产上市公司综合实力100强第二名（连续2年） 中华慈善奖（连续6年） 中国房地产品牌价值十强（连续8年） 中国蓝筹地产（连续8年） 最具投资价值地产上市公司第一名（连续3年） 中国房地产企业十强（连续12年） （二、）业务类型 集团分述 1、民生住宅 恒大在广东、北京、上海、天津、重庆、山东、安徽、山西、河南、辽宁、湖南、江西、湖北、江苏、黑龙江、吉林、广西、甘肃、陕西、四川、海南、内蒙古、福建等地设立20多家分公司（地区公司），在全国170多个主要城市拥有大型项目400多个。 拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质

多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，

海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最广，销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股青岛第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体卫生间产品，进入家居设备行业。

恒大集团多元化战略分析报告

恒大集团多元化战略分析报告

前言： 恒大除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等行业外，还将进入乳业、畜牧业、粮油业等其他多种行业，正式宣布了恒大进入多元化战略阶段。恒大的总体年销售额过千亿，恒大确实具备了多元化的资本。恒大是崇尚“超常规”发展的，能否将其基因成功嫁接到其他产业并开花结果，依然受到外界质疑。 本文分析恒大的多元化战略的发展。恒大是多元化战略的代表，我们小组成员由五个产业行业分析入手分析恒大的多元化发展，分别是：住宅、文化旅游、快消、农业乳业及体育产业。 分别统计其数据，产品，分布，销售，背景依据各个特色进行统计，在通过图表等分析，最后总结整体恒大的多元化战略的发展。 一、恒大集团地产企业 （一）、品牌介绍 作为中国精品地产领袖企业，恒大已经建立了科学高效的全国多项目同时开发的规模化、标准化、专业化、品牌化房地产开发模式，现已在全国150多个主要城市拥有大型项目300多个，覆盖住宅、商业、酒店及旅游综合体等多个产品系列；专注于科技创新，携手清华大学成立研究院，拟与中国科学院等科研机构合作建立绿色建筑产业联盟，打造绿色住宅建筑；所有项目皆倡导精品生活理念，致力于打造中国最具居住价值、人文价值、投资价值的标杆产品，为社会提供了数十万套精品物业，对提升城市魅力、完善城市配套、推动城市发展做出巨大贡献。 （二）、数据分析 到了2013年，恒大各项业绩数据增长显著。其中恒大总资产达3481.5亿元，同比增45.7%，规模稳居第一。此外，恒大在2013年成功突破1000亿销售额，创下历史销售纪录。营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项

恒大的多元化战略分析与启示之欧阳家百创编

恒年夜的多元化战略阐发与启示

一、恒年夜集团介绍2 （一、）简介2 （二、）业务类型3 二、恒年夜为什么多元化5 外部：恒年夜集团宏观环境阐发（PEST)5 内部：9 三、恒年夜如何进行多元化？10 （一、）经营标的目的——扩张10 （二、）从事业务10 （三、）成长路途11 四、恒年夜多元化效果12 （一、）恒年夜多元化的效果12 （二、）、恒年夜多元化的瓶颈16 （三、）恒年夜多元化的风险17 五、恒年夜多元化建议与总体评价18 （一、）建议18 （二、）恒年夜多元化整体评价20 一、恒年夜集团介绍 （一、）简介 恒年夜集团是集民生住宅、金融、互联网、健康、文化旅游及体育为一体的企业集团。总资产7570.4亿，员工8万多人。销售额.4亿，缴纳税费超200亿。 恒年夜总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、年夜连、桂

林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有年夜型项目262个，连续三年土地蕴藏全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。 企业文化：恒年夜在创建之初即确立企业文化： 恒年夜宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒年夜精神：艰苦创业、无私贡献、努力拼搏、开拓进取； 恒年夜作风：精心规画、狠抓落实、处事高效。 （恒年夜文化的传承与弘扬，推动着企业高速成长。，恒年夜矢志成为世界上行业内“规模最年夜、步队最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。) 集团荣誉 中国房地产企业500强第二名（连续四年） 中国房地产项目品牌第一名 中国最佳企业公民 中国十佳品牌开发商 中国房地产企业综合实力TOP10第二名（连续2年） 中国房地产品牌价值第一名（连续6年） 中国房地产上市公司综合实力100强第二名（连续2年） 中华慈悲奖（连续6年） 中国房地产品牌价值十强（连续8年） 中国蓝筹地产（连续8年） 最具投资价值地产上市公司第一名（连续3年） 中国房地产企业十强（连续12年） （二、）业务类型 集团分述 1、民生住宅 恒年夜在广东、北京、上海、天津、重庆、山东、安徽、山西、河南、辽宁、湖南、江西、湖北、江苏、黑龙江、吉林、广西、甘肃、陕西、四川、海南、内蒙古、福建等地设立20多家分公司（地区公司），在全国170多个主要城市拥有年夜型项目400多个。 拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质

恒大碧桂园万科保利融创战略调整拿地策略及核心融资

恒大、碧桂园、万科、保利、融创2018年战略调整、拿地 策略与核心融资整理! 2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策（去杠杆）的影响，房地产行业已渐入微利时代，除了普遍面临的融资难和融资成本高的问题，不少中小开发商已开始挣扎在生死边缘，大房企在本轮调控下的战略转型也愈发明显（尤其是教育、大健康、医疗、养老、智慧社区方向）。总体来说，中国房地产已开始往运营端转型，并已正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。 为使读者对当前房地产企业面临的核心问题及战略和业务调整方向有个清晰的认识，笔者对各地产公司的年报内容以及从公开渠道查询到的地产前50强的相关信息进行了整理，同时结合自身的从业经历对上述问题进行了相关分析，希望能给读者带来一些有益的启示。一、恒大集团 在金融去杠杆的背景下，恒大从2017年就开始向“低负债、低杠杆、低成本、高周转的‘三低一高’发展模式转变”，但是由于政府对地产政策的收紧，恒大与其他大地产公司一样，目前主要面临融资成本上升和高周转发展模式变难的问题。资金成本上升方面，拿地或项目并购的融资成本目前都已不低，商票融资成本更高。值得注意的是，目前市场上资金非常紧张，有资金的基本不愿意做地产的纯信用融资，主要还是因为投资者认为政策变动太大。而即使是在下半年或明年，在开发商能拿出来的土地和项目抵押有限的前提下，融资也只会越来越难。

在高周转发展模式变难的问题上，比如一个是一二线城市项目前期遗留问题不好推进，特别是如拆迁、土地变性、调规等周期很长的环节；第二个是三四线城市的销售和去化问题。受棚改货币化安置政策收缩的影响，恒大、碧桂园、中梁等许多布局了三、四、五线城市发展的地产公司都受到了较大的市场影响。 从策略上看，恒大今年明显加强了营销力度，集中解决去化问题，另外主要靠内部管理工具，投资拿地前期协调各种事项，各部门工作前置，计划倒排，强化考核，按照压缩的时间节点等方式提高项目周转。值得注意的是，以恒大收缩深圳城市更新项目的投资为例，很多开发商都因更新政策的收缩和地产调控放慢了深圳城市更新项目投资的脚步。 （一）战略调整 针对上述问题，恒大主要实施了以下的战略调整： 一是着力降低负债、改善资本架构：引入战投、增加盈利及控制费率等，改善境外债务结构、延长债务期限、降低债务成本； 二是优化项目城市项目布局、补充优质土地：从“规模型”向“规模+效益”转变，同时更加注重增长效益和质量，并侧重增加一些三线城市优质土地的储备； 三是提高三四线城市的项目准入标准，如离市政府或商业中心有一定要求（如根据城市GDP和人口不同，一般在3-5公里，特色小镇项目可以远些）、城市的常住人员规模要求、项目总货值要求等； 四是进一步加强多元化的产业布局，积极探索高科技产业，并逐渐形

一体化战略案例

公司战略与风险管理一体化战略

一、任天堂新产品开发战略 任天堂株式会社，创立于1889年9月23日，曾经发展过纸牌赌具、酒店、出租车等多方面业务，20世纪七十年代进入视频游戏领域后，现已成为日本乃至世界最著名的游戏开发公司。任天堂堪称历史上最长寿、最有影响的游戏平台生产商，是手提游戏平台的领导者，并荣膺美国《商业周刊》2009年全球最佳企业之冠。笔者选取任天堂在2006年发布自己研发多年的全新产品前后，任天堂所作的战略选择为思考对象，分析其战略对公司的深远影响。 2005、2006年，对于家用游戏机市场来说，是一个剧烈变动的时期。几乎垄断市场的三大家用游戏机厂商都在这一段时间发布了自己的新一代产品，所谓“次世代”主机，微软的Xbox 360于2005年推出，索尼的PS 3于2006年11月初发布，任天堂的Wii于2006年12月2日推出。次世代出自日语，即下一个时代，未来的时代。以高清画质，更快的图像运算速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机Xbox 360、Wii和SP3在发布之日就被冠以“次世代游戏主机”的称号。高质量的游戏画面就意味着更强大的数据运算能力，这需要更高性能的硬件作为支撑。而三台次世代游戏主机中，仅仅在中央处理器和图形处理器上PS3和Xbox 360功能差别并不是很大，而Wii很明显在这两项上远远落后与它的两个竞争对手。同时在外部设备上Wii与它的竞争对手的差距也不再一个数量级上，Wii只支持DVD光驱并且不支持硬盘，而Xbox 360和PS3的光驱是下一代的蓝光光驱，并且都支持硬盘。这些惊人的差距似乎注定了Wii完全无法在同一平台和其他两台游戏主机竞争。但是结果却没有想象中那么简单，就是这台性能很弱的游戏机却创造了销量的奇迹。从2007年九月的统计数据来看Wii在全球的销量已经达到了1057万台，而比它早一年发售的Xbox 360 的全球总销量为1051万台，在下一代游戏平台中，Wii的销量领先Xbox360成为第一，而PS3则垫底。2009年6月2日，任天堂市值达到850亿美元，超过宿敌索尼，首次进入日本市值前十大个股之列，同时将索尼挤下占据10年的电玩业龙头宝座。 其实，任天堂能在这场大战中获得最终胜利的原因很简单，他并未拘泥于现有的市场，而是拓展了新的市场空间，实施的是密集型的总体战略。任天堂之前与索尼的竞争正是由于陷入了同质化竞争，同质化条件下取得市场的主动权的往往是强势的品牌。但是客观环境是，经过20多年的迅速成长，TV游戏产业已经到达了发展瓶颈期，其中日本本土市场规模更由于连续多年的萎缩只剩下了全盛期的60%左右，任天堂不得不在一个不断收缩的空间挑战越来越强劲的对手。在欧美市场，任天堂的商品已经不再拥有十多年前那样压倒性的神通，微软等大厂商的产品也具备了同等的品牌力，市场竞争的激烈程度达到了前所未有白热化。但是，表面上依然在快速成长的欧美市场并不像想象中那么健康茁壮，因为如今的市场资源都局限在部分大牌厂商的特定几个游戏品牌，流行的游戏种类也非常单一，过去那种老少皆乐的黄金时期已经渐行渐远。 任天堂希望通过商品价值的差别化而避免和索尼微软等两大对手直接竞争，凭借独有的全新卖点使之成为消费者的全新选择。这一理念的提出，使得Wii没有打算成为大而全的视频游戏平台，而是要将游戏者带回到游戏中。她不完全是视频游戏但是包含了很多乐趣；重

恒大地产战略分析汇总

恒大集团战略 从公司成立之初,恒大就坚持民生为本、产业报国的发展理念,着力打造中国老百姓负担得起的高性价比精品住宅。在此理念的指引下恒大将企业战略划分为四大发展阶段,以科学、前瞻、有效的发展模式,逐步形成了规模战略、品牌战略、管理战略、文化战略、人才战略、国际化战略等六大战略,成为企业核心竞争力,不断创造恒大跨越式发展奇迹,为提升人居价值、推动城市建设和社会可持续发展做出了突出贡献。 一、战略划分阶段 第一阶段:“规模取胜”战略阶段 1997年,恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析,确立了“小面积、低价格”的早期发展模式,采取快速销售、加快资金周转,快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年,恒大只在广州开发1个项目;而至2004年,公司开始同时开发十多个项目,公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力,公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段:“规模+品牌”战略过渡阶段 2004年开始,中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈,恒大转变原有发展战略,开始进入“规模+品牌”的战略过渡阶段,确保企业持续发展。在规模方面,公司跨越广东,将地理版图扩充至其它战略性城市,使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米,在此过程中,公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上,公司对所开发项目全部实施精品战略,并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段:“规模+品牌”标准化运营战略阶段 自2007年起,恒大继续专注实施“规模+品牌”战略,进一步完善标准化运营模式,逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势,并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整,恒大标准化运营模式行之有效,助推恒大实现持续跨越式发展。2013年,恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图,提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。 在大战略目标的指引下,恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃,成为多产业为一体的特大型企业集团。 第四阶段:“多元+规模+品牌”战略阶段 2014年8月,恒大进入第四个战略阶段,在继续实施“规模+品牌”战略的同时,首次正式提出多元发展战略,明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础,恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩,并在2014年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前,恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消、健康及体育为一体的企业集团。 二、恒大六大战略 (一)品牌战略 “品牌一流”是恒大“三个一流”目标战略的核心。恒大在品牌战略上,矢志不移实施精品战略,以“打造恒大精品,塑造国际品牌”为战略方针,在企业内部制定了项目规划设计、工程施工、园林环境配套、装修及材料设备等房地产开发全过程的6000多条“精品工程标准”,并与700多家全球相关行业的龙头企业建立了稳固的战略联盟,实现产品品质的伟大跨越。高性价比成为恒大产品的重要标志,形成了强大的市场号召力,使恒大楼盘屡创销售奇迹。恒大品牌价值高达291.86亿元,连续五年荣获中国房地产公司品牌价值第一名。

恒大的多元化战略分析与启示修订稿

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恒大的多元化战略分析与启示

一、恒大集团介绍 （一、）简介 恒大集团是集民生住宅、金融、互联网、健康、文化旅游及体育为一体的企业集团。总资产亿，员工8万多人。2015年销售额亿，缴纳税费超200亿。 恒大总资产亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。 企业文化：恒大在创立之初即确立企业文化： 恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取； 恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。) 集团荣誉 中国房地产企业500强第二名（连续四年） 中国房地产项目品牌第一名 中国最佳企业公民 中国十佳品牌开发商 中国房地产企业综合实力TOP10第二名（连续2年） 中国房地产品牌价值第一名（连续6年） 中国房地产上市公司综合实力100强第二名（连续2年） 中华慈善奖（连续6年） 中国房地产品牌价值十强（连续8年） 中国蓝筹地产（连续8年） 最具投资价值地产上市公司第一名（连续3年） 中国房地产企业十强（连续12年） （二、）业务类型 集团分述