环球影业战略分析终稿

课程论文

环球影业公司战略分析

学生：李志华

学号：04351129

班级：04工商管理

课程名称：企业战略管理教程

教师：王玉老师

学期：2006－－2007（1）

目录

一、公司简介 (3)

二、战略管理四要素分析 (3)

（一）业务组合 (3)

（二）资源配置 (5)

（三）竞争优势 (5)

（四）协同优势 (5)

三、一般环境分析 (6)

（一）政治环境 (6)

（二）经济环境 (6)

（三）技术环境 (7)

（四）文化环境 (7)

（五）自然环境 (8)

四、产业环境分析 (8)

（一）现有竞争强度分析 (8)

（二）潜在进入者分析 (9)

（三）供应商分析 (9)

（四）买方分析 (9)

（五）替代品分析 (10)

五、远景和使命分析 (10)

（一）远景。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10

（二）使命。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10六、外部因素分析：机会与威胁 (12)

外部因素评价矩阵（EFE） (12)

七、内部因素分析：优势与劣势 (12)

内部因素评价矩阵（IFE） (12)

八、SWOT综合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12（一）SO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13（二）ST战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （三）WO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （四）WT战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14 九、业务组合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （一）明星业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （二）问号业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （三）奶牛业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 十、公司发展战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 一体化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 国际化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 十一、职能战略－－产品战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。17 十二、总结。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。18

一、公司简介

1912年美国独立电影公司的老板C.莱默尔把他的公司和N.鲍尔斯等六七家小电影公司合并，组成环球影片公司，在30—40年代成为美国电影业的8家大公司之一。

莱默尔于1914年在好莱坞北面建起了摄影棚和供拍外景用的场地，命名为环球城。1915年3月环球城正式启用；当年生产影片250部。30-40年代生产了大量低成本影片，其中大多是西部片、音乐片、恐怖片和滑稽片。

如B.卡洛夫主演的恐怖片，D.窦萍主演的音乐片，B.阿博和L.卡斯特洛主演的滑稽片，都有很高的票房价值，赢利颇丰。在它的产品中，象《西线无战事》(1930)那样的严肃作品极少。1946年环球公司和国际影片公司合并为环球国际公司。1952年德卡唱片公司购得了环球国际公司的大部分股票之后，恢复了旧名。以后该公司又归美国音乐公司(MGA)所有，直到80年代。

50年代一改过去大量摄制低成本片的做法，采取少拍片以提高技术质量的方针。同时采用资助独立制片人拍摄影片的方法，其中不乏成功之作，如《斯巴达克斯》(1960)。 60年代，公司集中全力提供电视片和供电视放映的影片。同时还把环球城作为好莱坞的一个旅游中心向旅游者开放而利润倍增。

70 年代摄制了颇有影响的《美国风情画》(1973)以及该公司历史上获利最

多的娱乐影片《大白鲨》(1975)。]

现在环球影业公司隶属于NBC广播公司，而NBC公司的80％股份由世界上名列前茅的通用电气公司掌握，而NBC公司是通用电气六个任务之一。最近拍摄的一些很有影响力的影片有：《断背山》、《迈阿密风云》、《金刚》、《锅盖头》等等。并且有消息称环球影业公司将会拍摄一部有关伊拉克战争的剧情电影，这与纪录片《华氏911》风格不同。

二、战略管理四要素分析

（一）业务组合

环球影业的业务有很多，下面我就一下四个主要方面做一个简单的描述性简述：

（1）环球旅游城：

环球影城是环球影业公司在很早的电视拍摄过程中制作的一个专用的拍摄场景，而现在则开发为一个旅游景点，作为环球影业公司的一个附带业务。期中，还有一个以此为核心的主题公园，期中在日本的一家主题公园，第一年就吸引了大量的游客。

（2）电影制作：

环球影业公司的主业是电影制作，拥有签约的导演有：斯皮尔博格、希区柯克等，最近拍摄的在世界范围内比较有影响力的电影有：《金刚》、《迈阿密风云》等等。在电影拍摄方面，环球影业拥有自己核心的团队，并且在逐渐成长。

（3）电影的发行：

环球影业公司与另外一家公司合资在英国成立了一家公司，其核心业务就是负责两家公司的影片在欧美地区的发行。同时代理其他影片公司的发行。

（4）HI-DVD的开发：

环球影业公司最近开发出了含有高科技含量的DVD版的影碟，期中《金刚》的DVD还创造了一项记录，一周之内创造了一亿美元的收入。另外就是本来公司计划收购梦工厂，但是没有取得最后的成功。这一个战略性的计划业主要是针对DVD业务。同时公司业成立了相关的技术部门，专门为DVD产品的开发提供技术支持。

（5）数字化业务：

环球影业公司与Access集成技术有限公司的子公司Christie/AIX签订了一份非独家协议，就数字电影这一块进行广泛的合作。这是随着环球影业公司就目前的数字化趋势，所作出的反映。

（6）进军网络：

环球影业公司将斥资6亿美元收购女性互联网门户网站公司iVillage，这是今年公司最重要的一个大动作。宣布环球影业开始进军互联网。iVillage位于纽约市，被称为“女性的互联网”，旗下包括Astrology、GardenW eb 和针对青春期女孩的gURL等网站。该公司去年的利润比上年增长了两倍，

约为950万美元，收入增加36%，为9100万美元。

（二）资源配置

资源的配置水平，很大程度上体现了该公司的管理水平，同时也会对一个公司的成本产生一个很大的影响。在环球影业公司，其资源配置当然是跟公司的主要业务是相挂钩的。在环球影城方面，公司主要是分派一个团队进行一个很好地维持，同时还得根据目前市场上热映的电影，对整个影城的内容进行及时的更改。影片的拍摄领域我就不在多说了。在影片的发行领域主要跟另外一家公司在英国合资成立一个专门的发行公司，并且派驻一位首席运营官负责其具体业务。在DVD领域，主要是通过部门改组，成立一个技术部门。还有一个很重要的数字领域部分，这主要是利用外包，跟Access公司合作。这也可能是技术这一个高端环节更需要专业的人士去做吧。最后一个就是进军互联网，这是一个新兴业务，公司花了6亿的资金收购了一家经营良好的网站。可以说，这主要的六个部门，是环球影业一个很好的布局，具有传统的领域还包括新兴业务。

（三）竞争优势

环球影业公司具有最为强大的竞争优势就是他所具有的品牌，这样一个历史非常悠久的电影公司，早已经在美国树立了一个很好的形象，具有很高的知名度和美誉度。第二个就是公司的知名导演，为什么老是反复提到，因为很多观众都喜欢慕名前去观看电影，导演的影响力很大。还有就是公司的融资渠道十分畅通，一是公司所具备的悠久历史，还有就是导演，当然还包括在奥斯卡电影节上屡屡获奖。这一切都为环球影业拍摄投资上亿美元的“大片”提供了资金支持。

（四）协同优势

环球影业公司的协同优势具有内部的，也有外部的。内部的是环球电影公司包括了制作、发行等环节，同时还很好的利用了品牌和影片的影响力，建立了环球影城。期中电影的发行尤为重要，一部电影要想获得好成绩，其发行渠道是很重要的。在美国，每年都约有20％的电影得不到发行，这是一个很重要的因素。而环球影业公司的外部协同优势，主要体现为成立合资公

司，收购网站。成立一家合资公司，可以节约成本，同时又能够很好的保障了自己影片的发行。收购网站，则是丰富环球影业的业务组合，为它的长远发函打下了一个很好的基础。

三、一般环境分析

一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性。可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下，很好的去适应周边环境，这样才能让自己处于不败之地。下面我将就以上五个方面，分别进行分析。

（一）政治环境

美国政治采取的两党竞争执政制度，每四年一次，但是不管是民主党还是共和党执政，对电影行业来说，都没有太大的区别。首先来说，政治格局是最为稳定的，同时制定的产业政策也没有什么区别。同时，由于美国市场经济比较发达，所以政府对影视行业的管制和调控相对来说比较少。

在法律方面，政府对影视行业的政策主要有两个方面。一个是在影片的制作内容方面的限制，比如说暴力、色情和放碍国家安全方面。还有就是限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱市场秩序的行为。另外一个是为了保护影视行业的政策，比如说严厉打击盗版，对电影的版权严加保护，还有就是对知识产权的保护。

但总的来说，美国对于影视业的产业政策非常宽松。只要是合法的、政治上不对立的影视经营与发展行为，都在美国产业政策的允许范围内。很多关于跟政治有关的影片我们也能看到，从这一点我们就可以看得出美国电影的开放程度。

（二）经济环境

自1991年以来，尽管视听领域新科技不断发展，娱乐项目不断增多，美国的电影票房收入却在10年中增长近一倍。2004年美国电影全年的票房收入为95.39亿美元，这是美国电影票房连续三年维持在95亿左右的水平，

比2000年上升了24.5%。但是却与2003年度的票房总额相差无几。

美国一年十几万亿美元，虽然目前的增长率在3％左右，但是因为基数很大，所以美国仍然是世界上最大的电影消费市场。每年，美国电影票房总额可达600亿美元。同时，美国的电影市场上，本土电影的份额仍然是最多的。本土电影在影院的放映市场的份额可以达到70%～80%。

从这点可以看出，对于影视行业来说，经济并不是一个制约这个行业的因素。反而要想获得发展，并不是在消费能力方面考虑，而应该是怎样制作出适合观众口味的好影片。

（三）技术环境

在影视行业当中，关于技术环节，最主要的是电影的拍摄、制作和发行这三个方面。在电影的拍摄和制作方面，从环球影业公式拍摄的《金刚》便一览无余了。通过与专业电脑的合作，可以制造出特有的效果，剩下的就是我们的想像力问题了。而在发行方面，以及观众观看电影的方式方面则有更多变化。首先要说的是发行方面，虽然说目前占主要以及有带动作用的是影院这种方式，但是目前业有新的变化，期中一个重要的方面就是美国家庭正在进行DVD淘汰录像机的硬件升级，在这个方面，环球影业公司制定了很多高清的DVD版的影碟，而《金刚》的DVD影碟创造一周上亿美元的排行榜。第二个方面就是家庭观看电影影像产品的驱使在上升；第三是通过数字电视的电影消费逐渐增加，环球影业公司与Access集成技术有限公司的子公司Christie/AIX签订了一份非独家协议，就数字电影这一块进行广泛的合作。

可以说，影视行业在这个技术领域方面的变化，反映了美国电影发展的一些新趋势，也可以说反映了美国电影发展的方向。我们可以预期的是，在将来的不久，我们可以看到更多含有更高科技含量的电影。而那一家公司如果能够在这个方面取得优势，肯定占有更多的市场份额。

（四）文化环境

影视行业属于第三产业，属于消费性行业，所以跟社会的文化有密切相关。可以说，美国的文化环境基本上决定了美国拍摄电影的题材、风格等等。这个也跟影视行业的消费者密切相关。先面从两个方面分别介绍影视行业的文化环境：一个是美国的电影已经走向了国际化，美国电影的发展不仅已经

到本国的影视行业，还影响到世界行业。从目前我们国内观众对美国大片的青睐，就可见一斑了。同时随着世界“地球化”的进程，这种影响将会更加的明显。中国加入WTO后，已经承诺从2007年开始，把影视行业对外开放，相信这个对我们还不太成熟的影视行业是一个不小冲击。第二个是美国国民的梦想与追求，在这样一个相对很自由的国度，每个人都有自己的“美国梦”，他们信仰自由、正直、忠诚、勇敢。。。。。。，所以很多跟这一类的影片在美国够能够得到流行，这深深的抓住美国人的需求，能够让美国人产生一种身临其境的感觉。同时因为美国是科技强国，所以很多跟科技有关的科幻片也能够大行其道。特别是随着美国17至24岁这个年龄段的观众主宰了市场的需求，所以科技、探索、冒险之类的大片也能够受到追捧。

我们看美国电影，都能够清晰的感觉到美国的风格，似乎都贴上了美国的标签。这就是由美国的文化环境所决定的电影风格：自由、自信、勇敢，还带有一点豪迈。

（五）自然环境

对于一部电影来说，如果没有一个美丽的自然环境来做陪衬，似乎就显得黯然失色了。当然，随着摄影技术的提高以及应用，对摄影场景的要求有所下降，人工搭建摄影场景的技术也已成熟。但是不管怎么样，摄影场景仍然是一个不可或缺的因素，只是随着科幻场景的越来越广泛的应用，使得两者的比例不断的在发生变化。在自然环境，对于一个国土面积在全球排名第四、拥有那么长海岸线、还有丰富的山脉、气候资源的美国来说，实在算不了什么，唯一的重点就是怎样的好好利用，来增加电影对观众的吸引力。

四、产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

可以说，就目前美国情况来看，主要有七家大的公司控制了占据着美国的大部分市场，他们分别是环球影业、哥伦比亚公司、迪斯尼公司等。各自的实力都很强劲，拍摄的电影都能够获得一些大奖，所以彼此之间的竞争非常激烈。他们之间没有那一家公司有绝对的优势，各自有各自的有点。像环球影业公司，就拥有斯皮尔博格、希区柯克这样在风靡全世界的导演。但

总的来说，就是形成了这样一个七雄分割市场的局面。

（二）潜在进入者分析

对于想进入美国影视行业的企业来说，壁垒是非常高的。首先必须克服一个品牌效应，一个知名度问题，很多观众都是慕名而来看电影的。第二个是融资问题，在美国大制做早已司空见惯，这需要大批量资金的支持。这对于一个新成立的公司来说，向公开市场募资是很困难的。还有一个就是院线的问题需要解决，目前大部分电影制作公司都或者有自己独立的院线公司，要么是跟其他院线公司签有合约，这是对于一个渠道的控制，对电影的发行推广非常重要。就那我们国内的《黄金甲》和《伤城》来说吧，后面一部电影虽然好评如潮，但是受到院线的障碍，所以在票房收入方面还赶不上前一步电影。这个对潜在的进入者是一个很重要的障碍。

（三）供应商分析

环球影业公司的电影拍摄、制作的全过程都是由公司全部完成的，因此，对于环球影业公司而言，它的供应商就是那些提供摄像器材的公司以及还有提供跟电脑特效有关的专业公司。关于器材这个方面，由于差异性比较小，所以替代品很多，因此这一点对公司有利。但是像电脑特效这各方面，则主要被一些公司像IBM等所垄断，这个对于公司的制作成本来说，不易控制，对环球影业公司不利。当然，要想很好得解决这个问题，就得把自己的业务拓宽，不过这样做的成本比较高，还不如外包。

（四）买方分析

美国电影的消费者目前主要是年轻人和中年，年龄阶段大概在17－－14岁，他们占到美国电影消费者的很大一部分，他们主要是中产阶级。因此，消费者的这样一种集中趋势，也使得很多电影公司把自己的目标消费者定为这样一群人身上。而他们比较喜欢看的电影主要是科幻、冒险之类的，因此这一类题材的电影占到大多数。

当然有一点需要之处的是，虽然他们购买力还不错，但是还没有形成一个联盟，来跟电影公司叫板，所以在门票的价格方面，基本上还是由电影公司占据主要地位。

（五）替代品分析

电影公司的产品主要产品是电影，它能够给人带来视觉、听觉、艺术等方面的享受，是一种比较传统但很有魅力的娱乐元素。因此它的替代品主要有电视节目、书籍、在线影片等文艺产品。

凡是去电影院看过电影的人都知道，在影院看电影给人的震撼远大于我们独自坐在家里面看电影，这是因为现场的氛围的作用。但是像电视节目、书籍、在线电影都没法给我们带来这样的感觉，所以这些东西对电影的替代作用还不强，对电影还很难构成威胁。但是随着数字电影的出现，以及人们因工作忙碌而闲暇时间较少的情况下，增加了他们的替代性，这也是当今“快餐文化”的一个特征。

五、远景和使命分析

环球影业公司拥有强大的电影拍摄实力、制作和发行实力，是好莱坞历史最悠久的影视公司之一，具有一个比较强势的品牌，也拥有群忠诚的顾客群。他们所拥有的知名导演也是公司一件重要的法宝之一。在当今互联网高度发达，以及摄影、制作技术飞速发展的时代，环球影业的使命就是要把握住这样一个时代的潮流，走向国际化，科技化，发展成为世界上一流的影视公司。极大的利用互联网以及新的科学技术，创造一个全球性的强势品牌。

在世界范围，树立一个良好的形象，集影视、娱乐、艺术于一体，建立一个联合舰队，在全球保持领先。这就是环球影业的远景。

环球影业的使命就是：充分发挥自己的优势，树立全球强势品牌，为全世界的观众提供影视、娱乐等服务。具体来说，充分利用好自己目前以后的品牌影响力、知名导演的影响、著名演员、自己所用的公司体系，结合互联网高科技，这样一种新兴媒介，来强化自己的竞争优势，使得化国内的品牌优势，变为国际上的品牌优势。

六、外部因素分析：机会与威胁外部分析表格

关键成功要素权

重

universe

Disney Time

Warner

Paramount Dreamwork

s

20th Fox

等级

加权

分数

等

级

加权

分数

等

级

等

级

加权

分数

加权

分数

等

级

加权

分数

等

级

加权

分数

融资环境

0.18 5

0.90 2 0.36 3 4 0.72 0.54 3 0.54 2 0.36

拍摄技术发展

0.08 4

0.32 4 0.32 3 3 0.24 0.24 4 0.32 5 0.40

发行方式多样化0.13

2.5

0.20 3 0.39 2 3 0.39 0.26 2 0.26 2 0.26

目标消费者的收入水平0.1

4

0.40 2 0.20 3 4 0.4 0.3 4 0.4 3 0.3

电影分级审核制度对影视业的影响0.05

4

0.20 1 0.05 4 3 0.15 0.20 3 0.15 2 0.10

实事热点现象对行业影响0.08

3.0

0.24 2 0.16 3 5 0.40 0.24 3 0.24 2 0.16

周边产品市场份额0.08

2.8

0.224 5 0.40 2 2 0.16 0.16 2 0.16 4 0.32

发行权限制

0.12 4

0.48 3 0.36 1 1 0.12 0.12 1 0.12 5 0.60

暑期档的市场份额0.13

2.5

0.325 3 0.39 4 3 0.39 0.52 3 0.39 4 0.52

品牌认可度

0.05 5

0.25 5 0.25 3 3 0.15 0.15 3 0.15 4 0.20

总合 1 36.8

3.78 30 2.88 28 31 3.12 2.73 28 2.73 3

3

3.22

EFE外部环境因素分析(UNIVERSE)

关键外部因素权重等级加权分

数

加权分数÷对应

权重

威胁T

周边产品的市场份额0.13 2.8 0.374

0.849/0.31=2.74

发行方式多样化0.08 2.5 0.20

时事热点现象对行业影响0.05 3.0 0.15

暑期档的市场份额0.05 2.5 0.125

∑0.31 0.849 2.74

机会O

拍摄技术发展0.18 4 0.72

2.91/0.69=4.22

目标消费者的收入水平0.05 4 0.20

融资环境0.1 5 0.50

电影分级审核制度对影视业的影响0.13 4 0.52

发行权的限制0.18 4 0.72

品牌认可度0.05 5 0.25

∑0.69 2.91 4.22

总计 1.00 3.92 3.92

七 、内部因素分析：优势与劣势

内部因素评价矩阵（IFE ）

EFE 内部环境因素分析(UNIVERSE)

八、SWOT 综合分析

关键内部因素 权重 等级 加权分数 加权分数÷对应权重

优势

电影投资量 0.1 4.5（3.72） 0.45 2.61/0.64=4.

08 拍片技术

0.1 4.0(3.7) 0.40 电影周边产业开发能力 0.18 4.5(3.3) 0.81 01-05年获奖个数 0.08 4.0(3.5) 0.32 05年美国市场占有比率

0.18 3.5(2.88)

0.63 ∑

0.64 2.61(2.1344)

4.08(3.335) 劣势

发行方式多样化成效

0.12 3.3(3.58) 0.396 1.067/0.36=2

.96

公司业务种类多元化

0.05 2.8(3.3) 0.14 电影年产量 0.05 2.5(3.15) 0.125 管理层的素质

0.14 2.9(3.08)

0.406 ∑ 0.36 1.067(1.1833) 2.96(3.287)

∑ 总计

1.00

3.677(3.318)

（1）SO 战略

SO 战略主要是为了强化环球影业的优势，运用好自己的优势，充分利

用市场的机会。环球影业的优势有电影投资量、拍片技术、电影周边产品的开发能力、01－－05年的获奖个数。市场的机会主要有拍摄技术的发展、融资环境、发行权的限制、品牌认可度、目标消费者水平。环球影业可以充分利用好融资环境拍摄出更好的大片，同时利用好自己产品的知名度，加强开发周边产品的开发能力。同时，也可以利用好自己发行权上的优势，充分院线的优势，来增加自己的市场优势。

（2）ST 战略

ST 战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。环球影业所面对的威胁有发行方式的多样化效果、暑假档的市场份额、周边产品的市场份额和时事热点的对行业的影响。就周边产品的市场份额，环球公司可以利用自己的开发能力来加强周边产品的开发，以提高市场的占有额。而暑假档的市场份额，则可以利用好自身的品牌优势，同时加强这个时候电影的开发，这样一来暑假档的市场份额就会相应的提高。

（3）WO 战略

WO 战略主要是怎样克服自己的优势，然后利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，加强发行方式的多样化，同时还要加大电影量的制作。这样也就可以达到一个规模效应。同时加强对时事热点的把握，就像最近最近快要开拍的跟伊战题材的剧情片。

（4）WT 战略

WT 战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于环球影

1

1.5

2.5

2 3.5

4

4.5

5 Ｗ

Ｓ

Ｏ

1.5

4

4.5

5 4.08

2.96 2.74

4.22

业来说，主要是发行方式的多样化。另外还有一个比较薄弱的是，周边产品的开发。而相应的WT战略就是公司可以跟其他公司合作，将这样的一个环节进行外包。

十、业务组合分析

明星业务问号业务互联网业务

发展率

（一）

明星业务

（一）明星业务

环球影业公司的明星业务主要是环球影城，目前环球影城的建设只有在美国本土和日本有两家娱乐主题公园。但是其推广程度还远没有迪斯尼那样有名。所以只要利用好环球的品牌效应，这样还可以发展自己的娱乐业。同时

电影的发行

跑狗业务

奶牛业务

数字化业务

DVD 业务

旅游城业务 电影制作 低

高 相对市场份额

低

高

还可以走向国际化，发展成为一个新兴的娱乐业务。

（二）问号业务

环球影业公司的问号业务主要是DVD业务、数字化业务和互联网业务。这三个业务都是环球影业公司新开不久的业务，虽然目前随着科技的发展以及数字化的逐步推广，但是环球影业到底能够占到多少份额还是一个未知数。当然如果做得好，当然能够在将来的几年能够撑起环球影业的大局。（三）奶牛业务

环球影业公司的奶牛业务主要是电影的制作和发行，这是环球影业最为重要的业务，也是环球影业的现金流的主要来源。同时，环球影业公司的知名度也是由影片所塑造的。目前，电影的制作和发行仍然是公司最主要业务。目前环球正打算拍摄跟伊战题材的影片。

十、公司发展战略－－发展战略

环球影业公司的公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和一体化战略。

环球影业公司的一体化战略主要是兼顾了一下几个环节，电影的制作、发行等。而现在发展的三个新兴业务，DVD业务、互联网业务、数字化业务。这些业务都能够和以前的业务形成一个系统，这就是公司的一体化战略。而根据各大热映电影所专门制作的环球影城，充分利用了电影的品牌效应。这就是环球影业公司的一体化战略。

环球影业公司的国际化战略主要体现在影片的国际发行，以及国际市场的开发。环球影业跟另外一家电影公司合资成立一家发行公司，负责环球影业在欧美的发行。同时，最近环球影业的高层近来携带大片来北京做宣传，主要是为了2007年中国十部大片的引进工作。这是环球影业公司的新市场开发。

从环球影业的业务组合分析也可以看出，环球影业的业务中有很多是问号业务。期中三项问号业务都很有可能发展成为将来的趋势，所以公司将会有很大一部分的资金流将流向这三块业务。

十一、职能战略--产品战略

当前美国的好莱坞，已经不仅是美国的好莱坞，而是世界的好莱坞，这

是因为美国的电影已经影响着全世界的电影。同时，目前的电影也走向科技化，像很多以前很多没法实现的高科技特效现在都可以轻松完成。当然，同时还有一个就是互联网的发展，这也促进了电影走向了国际化。所以，根据这些趋势，环球影业的职能战略主要有一下两个方面：

（一）、产品差异化

产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。对于环球影业来讲，主要是一下几个方面：（主要是新兴业务）

（1）高科技含量的DVD业务

环球影业的DVD业务跟其他的公司很不同，这个主要体现在高科技含量上。一般的DVD影碟主要是只有播放功能，但是环球影业的这项业务，可以跟网络对接。只要跟网络对接后，观众不但可以改变影片中各种颜色，以此同时还可以变化观看的视角。这可以说是一个全心的创意。如果能够成本控制得好，肯定能够受到市场的追捧。

（2）互联网业务

环球影业的互联网业务，主要是收购已有目前业绩很好的网站。可以说，网络经济是一种趋势经济，因为它具有很多无不匹敌的优势。也许随着网络的发展，今后电影的首映式不仅在电影院可以看到，同时在网上也可以看到。另外还有就是在网上设立一个固定的收费影院，这样电影的收入来源就更加丰富了。

（3）开发周边产品

我们都知道，也有很多人在用迪斯尼公司的很多品牌附带品，比如说书包、文具等等。但是却很少有人知道环球影业公司有这些东西。目前美国市场的影院收入只占整个电影行业收入的30％－－40％，其他的都是由电影的衍生品的贡献。从这个可以看出，环球影业公司的衍生品还很大。环球这个品牌优势是很明显的，所以不管是自己专门成立部门，还是授权其他公司开发周边产品，都将会是环球影业一块利润来源。

（二）、全球化战略

环球影业的全球化战略一个是把环球影城这样的娱乐公园项目向全世界推广，还有就是开发全球市场，特别是中国市场。

以环球影城这样的旅游景点为核心的娱乐公园，在日本开放的第一年，就获得了一亿多美元的营业额，搞得非常成功。但是环球影城这样独具魅力的旅游点却没有像迪斯尼那样出名。我想这就是是环球影业没有很好的进行推广，同时环球这个品牌也没有得到很好的应用。所以，对于娱乐公园来讲，它的战略就是国际化战略。而其国际化的过程中，最为主要的是做好品牌的宣传，同时加强娱乐公园的建设，比如在中国也建设一座娱乐公园等。就像在业务组合中所分析的，环球影城是明星业务，有很好的发展前途。所以应该要好好把握，扎实执行其全球化战略。

环球影业全球化战略的另一个方面就是开发新的市场，特别是亚洲的市场。中国随着加入WTO ,承诺在2007年对影视行业开放。并且2007年将已经10部美国大片，这个对环球影业来讲是一个很好的机遇。目前国内的消费者，很多都有欧美倾向。对过内的电影的评价不是很好，反而对欧美电影很是追捧。所以，如果能够很好的开发中国市场，那么对于环球影业来讲，将会是一个极大的机会。

十二、总结

以上就是我就环球影业公司所作的一个相对比较简单的公司战略分析，从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析，到后来的公司发展战略、职能战略的分析。主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略，以使得公司能够稳定的发展。

期中既涉及到环球影业公司的情况极其动态，还涉及到美国影视行业的趋势，并且依据这些具体情况做了一个分析，并且制定了一些相应的战略。这就是本片论文的主要核心。

这篇论文由于缺乏资料，不管是书本还是网上，都很难找到相应的资料，所以做起来很是麻烦。一开始本以为外国电影公司历史比较长，并且比较出名，以为资料会比国内电影公司好找。但是最后却令人失望，简直痛苦的要命。所以如果这篇论文有不妥之处，还请王老师原谅。

家电行业分析与四川长虹战略分析doc资料

家电行业分析与四川长虹战略分析

四川长虹电器财务分析

目录 1 家电行业分析......................................... 错误!未定义书签。 1.1 我国家电行业发展现状............................... 错误!未定义书签。 1.2 内外部环境分析 (2) 1.3 政府对家电行业的扶持 (3) 1.4 我国家电行业电子商务运用状况 (4) 1.5 我国家电行业的市场特点 (5) 1.6 家电行业的发展存在的主要问题 (6) 1.7 家电行业的发展趋势 (7) 1.8 行业分析结论 (9) 2 战略分析 (10) 2.1 企业概况 (10) 2.2 战略分析 (10) 2.3 企业战略分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.5 长虹原有策略的不足之处 (13) 2.6 针对上述问题的解决对策 (15) 2.7 战略分析结论 (17) 3 财务分析 (18) 3.1 企业财务简介 (18) 3.2 关于资产负债表的分析 (18) 3.3 利润表的分析 (20) 3.4 现金流量表分析 (21) 3.5 财务比率的分析 (26) 3.6 加强财务管理的措施和意义 (29) 3.7 财务分析结论 (31)

行业分析 1 我国家电行业的发展现状 1.1 我国家电行业发展的外部环境 我国家电行业发展的外部环境很不乐观。08年以来的刺激政策逐步退出或进入尾声，政策对市场的刺激效应基本释放完毕，而刺激所带来的消费需求的提前透支效应也越来越明显；宏观经济处于增长下滑期，直接影响到消费者对未来收入的预期以及对当期消费行为的管理，消费欲望自然降低；与家电业相关的房地产业低迷，住房供给减少使家电需求大幅萎缩；世界性经济危机不断，人民币持续升值，外贸出口受到严重影响；本国家电市场竞争激烈，用工成本提高，物业成本飙升，使家电生产厂商、零售商的赢利能力受到严峻考验。2012年，从整机制造到终端销售，家电行业各个环节都面临着巨大的压力。值得欣慰的是，2012年家电行业在经历了上半年的寒冬后，三四季度家电行业逐渐走出低迷。2012年，家电行业面对国内外需求降低，部分产品内销大幅下滑的严峻考验，认真贯彻国务院颁布的各项政策，积极通过技术创新、管理创新、加快转型升级步伐，在逆境中实现了增长。2012年，我国家电工业总产值为1.14万亿元，同比增长13%。展望2013年，宏观经济环境的将继续改善，房地产市场回暖，城镇化进程以及节能补贴新政的实施等众多利好方面的影响，家电行业有望呈现缓速增长。 1.2 我国政府对家电行业的扶持 从2007年12月开始，山东、河南、四川3省进行了财政补贴家电下乡产品试点，对三省农民购买彩电、电冰箱（含冰柜）、手机3类产品，比照出口退税率，给予销售价格13%的国家财政补贴，以拉动农村消费，帮助农民改善生活质量，减少贸易顺差、促进家电行业健康发展。从2008年12月1日起，山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推出家电下乡。该政策试点的三省执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。2009年2月1日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团展开家电下乡工作。2009年12月25日下午，财政部副部长张少春接受中国政府网专访时表示将大幅度提高家电下乡产品最高限价，其中彩电、手机的最高限价将翻番，彩电最高限价由原来的

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

暴雪的目标市场定位分析报告

关于暴雪的目标市场定位分析报告 暴雪娱乐是一家全球知名的计算机游戏公司，其目前已经推出20多款作品。其产品在电子游戏界享有极高的评价。其产品包括魔兽争霸系列，星际争霸系列以及暗黑破坏神系列，魔兽争霸及星际争霸均被多项知名电子竞技比赛列为主要比赛项目。暴雪出品的网络游戏《魔兽世界：燃烧的远征》登陆全球即获得好评，至今仍然是最风靡的网络游戏之一。 暴雪娱乐的主要业务在于电脑游戏，其中单机游戏是他的主要业务。公司推出了多款单机游戏都大获成功，主要包含两大类别的游戏，即时战略与第三人称角色扮演。暴雪追求产品品质和体验的高要求，并没有以开发更多类型游戏，而是选择了继续开发已有业务。因此。从中国目前的单机游戏市场分析，角色扮演游戏是最受玩家关注的游戏类型。此外即时战略类游戏也占有一定的份额。暴雪公司的主打游戏类型是角色扮演和即时战略类游戏。一．市场细分 1.游戏平台分析 就目前的游戏市场来看，网络游戏是普及率最高的游戏，因为简单易学容易操作，吸引了很多玩家，在中国游戏市场占有相当份额。单机游戏略微低于网络游戏，但是凭借其众多的题材，较高的可玩性，依旧牢牢占据了一大块市场。掌机，游戏机，手机等移动平台发布的游戏，在近两年呈现猛增趋势。虽然市场由于各方面原因规模有限，但是相信在未来将有广阔的发展空间。在暴雪的市场中，由于网游拥有绝对优势，因此在目前的竞争态势来说处在安全状态。单机游戏是公司主要业务，而且这一市场竞争激烈，必须全力确保这一部分的市场 2.性别结构 就中国目前的游戏市场来说，男性玩家占绝大多数。女性玩家只占到约四分之一 。但是女性玩家几年来呈现大幅增长的趋势，每年的增长速度超过了男性玩家的。女性已成为游戏市场中不可忽视的一个群体。 3.年龄结构与分布 中国游戏市场的玩家大部分分布于三个年龄段，其中24—30岁玩家占大多数，其次为31—40岁的玩家，第三多的数量为19—23岁的玩家。 4.收入影响 从个人收入方面来看，中国游戏市场玩家月收入大部分集中在1000元至5000元区间不等。高端与低端客户呈现少量分布的态势。而根据统计数据，月收入在2000至3000元区间的游戏玩家又是这些人群中最集中的群体。 二．目标市场 暴雪将市场分为高中低三个市场，高端市场规模1000万人中端市场规模5900万人低端市场规模3100万人.中部分高收入人群是次要市场，对游戏兴致高。习惯在游戏方面投资，享受高品质游戏。但是用于游戏的时间较少，低收入人群，游戏时间充裕，对价格敏感，不愿购买游戏。中低端是主要市场。中低端收入，对游戏兴致高，有一定的时间空余时间。追求游戏品质与可玩性，愿意消费。 三.竞争形势分析

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

暴雪娱乐战略分析终稿

课程作业 暴雪娱乐战略分析 学生周李伟学号 04351103 课程战略管理班级工商管理 教师王玉 日期 2007.1.2 暴雪娱乐战略分析报告 一、企业简介 (3) 二、网络游戏行业一般环境分析 (3) （一）政治环境 (3) （二）产业政策 (3) （三）社会文化 (3) （四）经济 (3) （五）技术 (3) 三、网络游戏产业环境分析 (4) （一）现有企业竞争强度分析 (4) （二）新进入企业的潜在进入分析 (5) 1．进入障碍分析 (5) 2．典型的进入者 (5) （三）供应商分析 (5) 1．代理费用 (6) 2．后续产品的开发及代理 (6) 3．开发商进入 (7) （四）买方分析 (7) 1．需求分析 (7) 2．需求结构分析 (7) 3．买方价值占有能力分析 (8)

（五）替代产品分析 (8) 1．网络游戏之间的替代威胁 (8) 2．网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势 (9) 四、 SWOT分析 (10) （一）外部环境要素分析 (10) （二）内部能力要素分析 (11) 五、暴雪娱乐SWOT战略选择综合分析 (13) 六、暴雪娱乐的业务组合分析 (15) （一）高发展高份额（明星业务）： (15) （二）高发展低份额（问号业务）： (16) （三）低发展高份额（奶牛业务）： (16) （四）低发展低份额（跑狗业务）： (16) 七、暴雪公司的远景和使命 (16) （一）企业远景: (16) （二）企业使命: (16) 1．经营主线 (16) 2．经营目的 (16) 3．管理哲学 (16) 4．公共形象 (17) 5．自我评价 (17) 八、暴雪的国际化战略 (17) 九、暴雪的业务战略 (17) （一）业务设计 (17) （二）暴雪的基本竞争战略 (18) 十、暴雪的职能战略---营销和服务战略（中国） (18) （一）产品战略 (18) （二）分销战略 (18) （三）服务战略 (18) 参考文献 (18)

企业战略管理分析容易错过几个不足方面

企业战略管理分析容易错过几个不足方面 任何企业战略管理都不是伟大的预言，能确保你梦想成真。它只不过是从后向前看提出的一种路径假设。制定企业战略管理的目的是为了聚焦，决定应该做什么，不应该做什么。有战略的管理的好处是可以面向未来做今天的事儿。 企业战略的管理的最后胜利不仅在于要努力去做，而且在于要坚持不懈。有多少企业，明明有很好的企业战略的管理，就是因为执行中瞻前顾后、犹豫不决而半途夭折，错失了企业发展的机会。在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的快速发展。在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的不足： 一、战略管理缺乏有效实施方案 中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。 二、战略管理模式单一 中小企业战略管理分析更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非。但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。 三、企业对战略管理缺乏认识 周正业老师 领导力管理专家 团队建设专家 南京师大文学学士、法学硕士 上海交大客座教授 历任美资跨国公司高级经理 欧洲最大培训公司合作讲师 企业战略分析是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。 未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。

案例-四川长虹企业发展战略复习过程

四川长虹——企业发展战略 当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。 案例介绍 四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。 四川长虹上市后有关信息汇总整理如下： 一、历年每股收益及有关情况 四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)

作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。 长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。 现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。 关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价： 第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对

动视暴雪失败的营销战略

市场营销战略策划案 1.摘要 随着经济的发展，人们对于文化娱乐的要求越来越高，相比于传统的娱乐模式，电子游戏这一娱乐方式越来越被人们所认可。这导致了越来越多的游戏厂商的进入，成功的游戏厂商往往会赢得巨大的财富与名誉。暴雪作为一家老牌的顶级游戏开发商，历来都是业界的典范，但是在星际争霸2这款游戏推出伊始，暴雪的营销战略便犯了巨大的错误，这也导致了暴雪后续经营策略的改变。 2.公司简介 暴雪娱乐公司是一家视频游戏制作和发行公司，1991年2月8日由加利福尼亚大学洛杉矶分校的三位毕业生Michael Morhaime、Allen Adham、Frank Pearce，以Silicon&Synapse为名创立；1994年品牌正式更名为“Blizzard”[1]。 暴雪公司推出过多款经典系列作品：魔兽争霸、星际争霸、暗黑破坏神系列，魔兽世界。魔兽争霸及星际争霸均被多项著名电子竞技比赛列为主要比赛项目，在电脑游戏界享有高评价。 2008年7月9日，动视暴雪正式并入维旺迪，是包含暴雪娱乐品牌名称的控股公司。2013年7月，动视暴雪从母公司维旺迪手中买回大部分股权，成为一个独立的公司。 3.外部环境分析 在星际争霸2即将推出之时，整个游戏市场中被大量的网游以及MOBA类游戏充斥，传统的电竞玩家，很大一部分是由星际争霸1，魔兽争霸3这些传统RTS类游戏转型而来。在长时间的内容消费疲倦之后，市场对于一款新的RTS类游戏的出现给予了很高的期待。在这种情况下，暴雪开始研发并推出星际争霸的续作，星际争霸2. 4.内部资源 作为开发出经典之作星际争霸和魔兽争霸的游戏公司，暴雪拥有业内最顶级的游戏开发团队，丰富的开发经验以及相对充裕的可支配现金。 5.公司战略 对于星际争霸2这款游戏，暴雪的目标是使其成为第三代RTS经典之作。同时，借助于整个游戏市场消费能力的增强，改变以往的收费模式，可以大大增加暴雪的营收。进而，暴雪可以加大在电竞行业的投资，树立起自身电竞标杆公司的形象，这又可以推广暴雪发行的游戏，形成正反馈。 6.营销战略 1）细分市场 对于市场上的玩家，大概一共可以分为4类： 1战役玩家：此类玩家只玩战役内容，以老玩家和高龄玩家为主，付费能力较强。 2竞技玩家：此类玩家只玩1V1天梯对战，数量多，但消费能力较差。主要原因是对RTS 游戏收费的不认可与不熟悉 3休闲玩家：此类玩家得益于暴雪的开放式地图编辑器，主要玩大量的衍生游戏。几乎没有消费能力。 4其他玩家：此类玩家主要以低年龄玩家和网游玩家为主，往往会被适当的推广所吸引。网游玩家得益于网游的收费模式，消费能力较强。低年龄玩家无消费能力。 宏观来说，大概分为中国市场，韩国市场，东南亚市场，欧美市场。 欧美市场：玩家数量巨大，消费能力强，但对于暴雪来说属于已开发市场 中国市场：玩家数量巨大，消费能力有待开发，属于未开发市场 韩国市场：玩家数量少，消费能力恒定，属于已开发市场

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

海尔公司市场营销战略分析

海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为

核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又

小米公司战略分析报告

For personal use only in study and research; not for commercial use 小米公司战略分析报告 目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) 3 6 6 9 12 13 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 16 17 六、总结 (17) 一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。

小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,可以跟你的米聊联系人进行实时的信息沟通，收发图片和音频，只消耗网络流量。 小米手机：这是小米公司专门为发烧友级的手机控打造的一款高质量手机。手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，生产由富士康和英华达代工，手机操作系统采用自主研发的MIUI系统，采用线上销售模式。 （二）公司现状 中国手机制造商小米称2014年收入翻了超过一倍，仅一周后，它被誉为世界上最有价值的创业公司。

2012 年全年，小米手机销量达到 719 万台，含税收入 126.5 亿元。2013 年全年销量 1870 万台，含税营收超过 300 亿人民币。在 2013 年中国企业领袖年会上，雷军以“99%”的把握承诺，2014年小米营收会达到 500 亿。 小米做到了，2014年数据统计小米的中国销售量达到了6112万台，在智能手机市场占到了12.5%的市场份额。较小米公司2013年的1870万台增长227%，含税销售额743亿元，较2013年的316亿元增长135%。 市场研究机构 IDC 今天公布了 2014 年第四季度中国智能手机市场调研数据，小米的智能手机出货量名列第一，市场占有率达 13.7%，排名第一，苹果、 2.使命 （1）经营主线 小米公司主要专注于手机产品开发研究与生产，是目前国产手机的领跑者。 （2）经营目的 客户忠诚度：小米致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值，以赢得客户信任。 利润：小米手机基本上是零利润售机，不过也必须要保障后期获得足够的利

关于长虹企业战略分析报告

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长虹企业战略分析 学号：0911022182 姓名: 王国辉 一、长虹简介 1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。 目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意 长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。 （1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。 长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。 （2）顾客满意是核心 感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。

环球影业战略分析终稿

课程论文 环球影业公司战略分析 学生：李志华 学号：04351129 班级：04工商管理 课程名称：企业战略管理教程 教师：王玉老师 学期：2006－－2007（1）

目录 一、公司简介 (3) 二、战略管理四要素分析 (3) （一）业务组合 (3) （二）资源配置 (5) （三）竞争优势 (5) （四）协同优势 (5) 三、一般环境分析 (6) （一）政治环境 (6) （二）经济环境 (6) （三）技术环境 (7) （四）文化环境 (7) （五）自然环境 (8) 四、产业环境分析 (8) （一）现有竞争强度分析 (8) （二）潜在进入者分析 (9) （三）供应商分析 (9) （四）买方分析 (9) （五）替代品分析 (10) 五、远景和使命分析 (10) （一）远景。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10

（二）使命。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10六、外部因素分析：机会与威胁 (12) 外部因素评价矩阵（EFE） (12) 七、内部因素分析：优势与劣势 (12) 内部因素评价矩阵（IFE） (12) 八、SWOT综合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12（一）SO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13（二）ST战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （三）WO战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13 （四）WT战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14 九、业务组合分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （一）明星业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （二）问号业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 （三）奶牛业务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 十、公司发展战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 一体化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 国际化战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 十一、职能战略－－产品战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。17 十二、总结。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。18

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介........................................................................................... 错误!未定义书签。 二、企业使命........................................................................................... 错误!未定义书签。 三、企业外部环境分析........................................................................... 错误!未定义书签。 （一）宏观环境分析——PESTL.................................................. 错误!未定义书签。 1、政治环境 ..................................... 错误!未定义书签。 2、经济环境 ..................................... 错误!未定义书签。 3、社会文化环境.................................. 错误!未定义书签。 4、科技环境 ..................................... 错误!未定义书签。 5、环保因素 ..................................... 错误!未定义书签。 6、法律环境 ..................................... 错误!未定义书签。 （二）微观环境分析....................................................................... 错误!未定义书签。 1、产业的寿命周期................................ 错误!未定义书签。 2、行业分析——波特五力模型...................... 错误!未定义书签。 四、企业内部环境分析........................................................................... 错误!未定义书签。 (一)企业资源分析........................................................................... 错误!未定义书签。 1、人力资源分析.................................. 错误!未定义书签。 2、物力资源分析.................................. 错误!未定义书签。 3、财力资源分析.................................. 错误!未定义书签。 4、技术资源分析.................................. 错误!未定义书签。 5、信息资源分析.................................. 错误!未定义书签。 五、综合分析——SWOT分析.................................................................. 错误!未定义书签。 1、S—优势 ...................................... 错误!未定义书签。

格兰仕战略分析终稿

格兰仕战略分析终稿文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

课程论文 格兰仕战略分析 学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理

教师：王玉 日期：2007年1月2日 目录 一、公司概况 (3) 二、关键战略要素分析 (5) 三、外部环境分析 (6)

四、内部环境分析 (11) 五、综合分析 (12) 六、战略指导文件 (16) 七、公司战略 (18) 八、业务战略 (20) 九、职能战略 (21)

一、公司概况 广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。 格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。 格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产

基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

最新四川长虹战略分析

目录 摘要 (1) 第一章公司简介 (2) 1.1 长虹公司简介 (2) 1.2 TCL公司简介 (3) 第二章公司财务营运状况 (3) 2.1偿债能力指标对比 (3) 2.1.1偿债能力指标对比图表 (3) 2.1.2资本结构对比分析： (6) 2.2营运能力指标对比 (7) 2.3盈利能力指标对比 (9) 第三章战略分析 (13) 3.1行业分析 (13) 3.1.1 家电行业状况 (13) 3.1.2 家电行业格局 (13) 3.3.3 彩电行业PEST分析 (14) 3.2 长虹SWOT分析 (14) 3.3 长虹战略部署 (14) 3.3.1 长虹组织结构 (14) 3.3.2 长虹战略部署一览表 (16) 3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18) 3.4综合分析及建议 (20) 第六章结语 (23)

四川长虹战略分析 摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。 关键词：长虹战略TCL 财务

第一章公司简介 1.1 长虹公司简介 四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子