胜任力素质分级指标

胜任力素质分级指标

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胜任力分级素质词典（通用素质部分)

第一部分词典介绍

该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。

收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组)

第二部分通用素质(按英文字母顺序排列）

1．成就导向（ＡCＨ):

希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之)；或一种客观衡量标准（只论结果)；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性）。因此一种独特的成就也可定为AＣＨ。(是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险?）

这种人：

1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量

标准有自然兴趣者需具体分析）。

3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先

设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。）

4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某

基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时,工作效率为2０%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。)

5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计

算分析时,这人应:１）具体提到过成本和2）效益和3)基于成本效益考虑的决定。

6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级,应注意计算低级的

ACH作为证据以充分抓住访谈者ＡCH的深度及广度。

2．演绎思维(AＴ)：

喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链？)

这种人:

1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。

2)可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。

3)可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（Ａ导致B导致C导致D）。对一

个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为２级）。

4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。(４级者不仅仅是问题的线性拆分,

而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案)。

3．归纳思维(CＴ)：

有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联,在极为复杂的情况下,确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。(这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？)

这种人：

1)运用基本规则:运用简单规则（“经验法则”)、常识、和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。

2)可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前的情况类似与过去的情况时,可辨认出其相似性。

3)可运用复杂的概念:运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQＭ人口分析,管理风格,

组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。

4)可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实,用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单

得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力)。

5)创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。(要计分为5级，计算分析者应该信服其

概念确为崭新，并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一栏再计分)。

4．服务精神（CSO):

即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？)

计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。1~4级主要针对对客户的反映，５~６级是特别积极和可指导他人的。这种人：

1)有追踪:追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解(但却不深究客户的深层问题或困难）。

2)保持沟通:与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。

3)亲自负责:对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。

4)为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决

问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。

5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外,了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。

6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发,以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或

机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点,并根据自己的观点推进工作(例,推荐不同于客户要求的新的办法)。

5．培养人才（DEV)：

在需求分析的基础上,带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。(这人是否具有长期培养人才的特点?(不仅只在技巧上）？）

计算分析时需切记:培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。

这种人:

1)对别人表达正向期待:对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。

2)提供如何做的指示: 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务,提出具体、有益的建议。

3)解释原因、提供帮助:在做指示或演示时,解释其原因或理由,视其为培训策略之一,为使下属的工作简化,提供实用的支持或帮助(即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议

等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。

4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提

出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。

5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案,以便他们理解问题产生的原因，而不是

简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。

6.监控能力（DIＲ)：

即以公司长期利益为重,适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？)

这种人：

1)需监控别人:需适当监控,让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人,以便腾出自己做更重要或更长远的目标。

2)确立限度:对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度,能利用环境限制他人的可选性,或强迫他人提供希望获得的支助。

3)要求杰出业绩:单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。

4)保持可见业绩标准：侵犯性地(或公开地）用清晰的标准监控业绩表现(例如：把个人目标与销售结果公之于众,并用红色标明其差距）。

5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果,并公开个别交锋、直接指出其问题所在。

7.灵活性（FＬＸ)：

具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏,使自己的方法适应环境的变化, 并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。(这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标?）

这种人：

1)承认灵活性的必要:面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。理解他人的意见。

2)灵活地运用标准:适当改变规则或正常程序以适应具体情况,从而完成任务和/或达到公司目标。

3)采取一定战术:根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。(如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变,计算分析时一律计为2级)。

4)采取特别的战略:为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。

8.影响能力（ＩMP）：

即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望,如自己设定的议程等,一种给他人留下具体印象的愿望,或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？）

计算分析时切记：２级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。4 6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力(OA）和／或人际理解能力（ＩU)素质相关。如有足够证据,要么其中一项计分,要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力(如,与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为５或6。切不可分别对这些行为计分。

这种人：

1)陈述意图但不采取具体行动:打算达到具体效果或影响, 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。

2)采取了单项行动去说服:在讨论或演示中运用直接说服法(如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣;运用具体例子、直观教具、实际演示等)。没有作出明显改变去适应听众

的兴趣和水准。

3)采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作,而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备,或在演讲或讨论中运用了两个

或更多的不同理由或观点。

4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑: 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密

计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。

5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由Ａ到B，再由Ｂ告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。

6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟,为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

9.收集信息(ＩＮF）:

由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息;通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。（这人是否作出超常行为去索取信息?）

计算分析时切记：１级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。

这种人：

1)喜问问题:直接问别人有哪些人在那儿,或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。

2)亲自调查:亲自去调查某问题或某情况,而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发生了什么?”

3)更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子,或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息,经验等。对最开始的回

答不满足,要挖出事发的真正原因。

4)做研究:在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸,杂志,计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财

经,竞争者对手的研究。

5)运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看的方法,定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定

期信息收集。

10．主动性(IＮT）：

即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会

②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。

因此,主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。（这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？）

这种人：

1)对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天之内。

2)遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决)。

3)提前1-3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生(如新计划,特别安排的的旅游等）,这个行为发生在1-3个月的时间内。

4)提前４-12个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。提前4-１２个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。

5)提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。

11．诚实正直(ING）：

即一个人所行的与他所说的一致,即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

计算分析时切记:所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉,或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说,这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。（在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义?)

这种人：

1)对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。也许会所到如,“要与他访谈，我有点害怕”的话语。在不必要或甚至如能缄口不说

对自己更好时仍能谈出自己的想法。

2)所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪：“他们知道我会怎么做,我不会那么做的。”在与客户的关系中保持诚实:“我花了时间,确保每个人都诚实有

德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务:“为了给说广东话的人提供最好服务，我招聘了一个会说广东话的人。”

3)当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事:公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话,尽管这么做不容易,因为我们一

直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。

4)基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交易中，确保绝无任何隐瞒,除该产品的优越性之外，还提及其成本价格或缺点,当得知一个人“滑头”又是很

好的生产能手时,能决定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的某些不道德的商业行为时，能敢于提出离职(放弃某产品或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，敢于对上级权势者提出挑战。

１2.人际理解能力(IＵ）:

即想去理解他人的愿望,是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度,可以包括跨文化敏感性的测量。（在无言无声的情况下,这人是否能知道别人在想什么,感觉怎样？）

这种人:

1)理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2)理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。

3)理解意义:对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，

即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。

4)理解深层意义:对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。

１３.组织意识（OＡ)：

一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织,供货商组织等)权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性,并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。（这人是否对组织的政治和结构非常敏感?)

计算分析时切记：3级和4级指对某组织如何运作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力(IMP）素质,也就有充分理由在组织意识（ＯA）里计分。

这种人：

1)理解正式结构：能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程等。

2)理解非正式结构：理解(运用)非正式结构（确定关键角色,决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的知识以助之。

3)理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性,即在某时或某情况下什么是可行的,什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。

4)政府组织的政治:能理解、描述(或运用）某组织内（联盟内，对手之间）目前有效的权力和政治关系，对其组织影响力有清晰的估计。

5)理解潜在的组织问题:能理解(并能解决)某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力（例：目前市场趋势，人口变化,商业联盟的政策，能够影响市场

机会的国家或历史问题等)。

1４.献身组织精神(OC):

根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。（这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致?）

计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想,其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。

这种人:

1)有努力适应的行为:努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。”

2)表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情,或表示出对公司形象的关切。

3)支持公司:表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求,适应公司的使命,做出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为

重的行为。

4)为公司牺牲自己个人的利益:把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益,在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，

仍能做出顾全大局的决定。

15.关系建立（ＲＢ)：

能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。（这人是否能主动去建立人际关系？)

计算分析时切记:对大公司里的经理们,关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业,关系建立主要表现在企业外的事件中。

这种人：

1)能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。

2)建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。

3)建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交关系活动。

4)建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。

5)建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助,甚至代表自己所从事的业务推进工作。

1６.自信（SＣF)：

一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。(这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？

正向自信:宽容独立有创见者,对质量问题敢于反对。

反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机,可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。）

计算分析时切记:4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人,一般不用于下属或同级人员身上。

这种人：

1)自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信,有较强表现自我欲望。

2)独立自主地行事:尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定,表现出某种权威力量。

3)对自我能力颇为自信：视自己为专家,视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信(但如果没有具体实例不能计

分）。

4)选择挑战或矛盾:喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任,当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方

式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。

5)选择特别富有挑战性的工作:对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如:对个人非常冒险的任务)“他们曾告诉我说这样做

等于是事业自杀……但我知道我能扭转局势,所以我接受了这项任务。”

１7.领导能力(ＴL）：

即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。(这人是否能领导人们有效地在一起工作?）

计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。１级到２级可反映出基本的“经理”角色，3级以上要求更有力度更强的领导。

这种人：

1)能有效的安排会议:明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。

2)确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等,即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要

信息，解释做某项决定的理由。

3)增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利用招聘与解雇手段,团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了

要提高团队或进程的有效性,可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为(参考LＣ)以提高团队工作效率。

4)关心本组形象：保护本组形象和名誉,确保本组的实际需求的满足:有所需的人才、资源及信息。

5)自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位

有功的领导。

6)用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家,对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。

１8.合作精神（TW):

即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用,其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时,才能考虑合作精神。“团队”一词,跟领导能力(TL)素质的情况一样,是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。(这人是否能促进自己所在团队的运作？）计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动)。例如，5级反映一个同行对他或她小组的支持,而不是反映一个领导如何管理一个小组的。

这种人:

1)合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。作为团队一员,能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴,

共享相关或有用信息。

2)表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员,表现出理智及对他人智慧的尊重。

3)求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习(包括下属和同级人员)。为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。

4)鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人,鼓励并增强他们的形象,使他们自己也觉得不错、重要。

5)建立团队精神:主动营造友好气氛、道德标准和合作精神(举行晚会，聚会,创造集体形象)解决团队矛盾，保护／提高团队在外人眼里的声誉。

小结

１．?成就导向（ACH）

提示:是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？

2．?演绎思维（AＴ)

提示:这人是否理解因果关系链？

3. 归纳思维(CＴ)

提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体?创造出新方法看待事物?

4. 服务精神(ＣSO)

提示:这人是否能设身处地为顾客着想、行事？

5. 培养人才（DEV）

提示：这人是否具有长期培养人才的特点?(不仅只在技巧上)？

6. 监控能力（ＤIR）

提示: 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之?

7.?灵活性（FＬX）

提示:这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标?

8. 影响能力（IMＰ)

提示:这人是否特意采用影响策略或战术?

9．?收集信息（INＦ）

提示:这人是否作出超常行为去索取信息？１0．主动性(ＩNT）

提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映?

１1. 诚实正直(IＮG）

提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义? 12．?人际理解能力（IU)

提示：在无言无声的情况下,这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样?

13. 组织意识（OA）

提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感?

14.?献身组织精神(OＣ）

提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致?

１５．关系建立(RB）

提示：这人是否能主动去建立人际关系？

16.?自信（SCF)

提示:这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级／有权势的人不同的意见?

１7. 领导能力(TL)

提示:这人是否能领导人们有效地在一起工作？

18. 合作精神（TW）

提示：这人是否能促进自己所在团队的运作?

胜任力素质词典

胜任力素质词典 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

能力素质词典 目录

第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义： （1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合； （2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （3）能力素质与绩效有直接的关联； （4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、建立能力素质模型的理论基础 员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容，即员工掌握的知识，员工处理问题的能力和工作态度（职业素养），三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。3、能力素质模型的应用 （1）作为确定岗位入职条件的依据。 （2）作为确定岗位能力素质指标的依据。 （3）作为员工培训需求分析的依据。 （4）作为对员工综合素质评判的依据。 第二部分：能力素质模型构建的基本程序 （1）根据前期诊断和管理现状分析； （2）项目工作小组成员协助顾问对各能力素质项目进行分析，确定核心能力素质项目； （3）顾问根据管理现状对各能力素质项目进行定义、分级。

迄今为止最全面的国际顶级咨询公司(HAY)胜任素质模型素质项分级词典

分级素质词典 HＡY集团公司

目录 第一部分介绍 (3) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列)?４ 成就导向（ＡCＨ) (4) 归纳思维（CT) (5) 演绎思维（AT）?6 培养人才(ＤEＶ)?7 服务精神(CSO）?7 灵活性（FLX） (8) 监控能力(DＩR).......................................................................................................................... ９收集信息(IＮF).......................................................................................................................... １0 影响能力（IMＰ)?1０ 诚实正直（ＩＮＧ)................................................................................................................... １2 主动性(INＴ)?１3 组织意识（OA) (13) 人际理解能力（IＵ） (14) 关系建立(RB）.......................................................................................................................... 1５献身组织精神（ＯＣ）?1６ 领导能力(ＴL) (16) 17 自信（SCF)? 合作精神(TW）?１8 第三部分新出现的素质?2２ 23 代人受过（AO)? 领导权的调整（CL)?2４ 对自我形象作用的关注（CH） (24) 对公司影响的关注(ＣOＩ)?2５ 创造性思维(CＴH）?2６ 授权（EMP)?2６ 专门知识(EXＰ）...................................................................................................................... 2７高水准专业精神(ＨSP）? 28 28 公司联合(OAL）? 毅力(PER） (29) 灵活利用他人(RＵO) (30) 策略定位(SO) (30) 准备的充分性(THO) (31) 关系的利用（ＵＲ） (32) 33 对开发他人能力的关注(CＴＤ)?

胜任力模型的定义学习资料

解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

胜任素质词典(全)

胜任素质词典 注：以下排列不分先后 代码表示含义： A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为 1、全局观念（OVV） 【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2、信息分析（INF） 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 3、战略思考（STG）

【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。 4、制度构建（PRP） 【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。 系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。 坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行， 而不是流于形式。 评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。

能力素质模型：分级素质词典

目录 目录 (1) 第一部分介绍 (2) 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3) 1.成就导向（ACH (3) 2.演绎思维（AT (3) 3.归纳思维（CT (4) 4.服务精神（CSO (4) 5.培养人才（DEV (5) 6.监控能力（DIR） (6) 7.灵活性（FLX (6) 8.影响能力（IMP） (7) 9.收集信息（INF） (7) 10.主动性（INT） (8) 11.诚实正直（ING） (9) 12.人际理解能力（IU） (9) 13.组织意识（0A (10) 14.献身组织精神（0C (11) 15.关系建立（RB (11) 16.自信（SCF (12) 17.领导能力（TL） (13) 18.合作精神（TW (13) 19.小结 (14)

第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH 。 这个人： 1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善 其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何 具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚 不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 第2页1.成就导向（A' 提示：是否 考虑要 满足并 超过既 定目标？ 为达所 期好处 肯冒一定 风险？

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

HAY的胜任力素质词典

胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。 它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。 各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH） 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）； 或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带 来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达 到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、 客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）

hay分级素质词典

分级素质词典 1996年版 Hay集团 第一部分介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典：是世界围迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界围的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 容 收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类： 1．通用核心素质标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2&3．补充及个性化通用素质尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 4．可能出现的素质这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 注：素质词典为一种专利材料，不经Hay/McBer公司允许不可使用。用于被访者模式的素质为Hay/McBer 公司财产，不可转卖他人。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）

成就导向（ACH） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比某他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 这个人： 1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5．有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有个难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 第一部分介绍

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

最前沿的二十七项能力素质模型词典

最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典

第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导管理能力 2.01计划执行 专业素质 3.01成本意识

目录 1.01团队领导3 1.02战略规划5 2.01计划执行6 2.02决策能力8 2.03培养指导9 2.04影响能力11 2.05组织协调13 3.01成本意识14 3.02客户导向16 3.03专业性17 4.01创新能力18 4.02分析式思维20 4.03归纳思维21 4.04信息收集23 4.05学习领悟24 5.01成就动机25 5.02沟通能力27 5.03关注细节28 5.04积极主动29 5.05坚持不懈31 5.06灵活性32

5.07人际交往33 5.08自控能力35 5.09自信心36 6.01诚信正直38 6.02敬业精神39 6.03全局观念41 6.04团队合作42 6.05责任心44 6.06组织承诺45 1.01团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级：

一级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限X围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级：做好表率 -通过以身作则，向团队成员示X自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

能力素质模型词典

胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)

胜任力分级素质词典

胜任力分级素质词典 （通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做

分级素质词典

分级素质词典第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提示：是否 考虑要满 足并超 过既定 目标？为 达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争 性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 这个人： 1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或

更确切的 方法以达 到管理目 标。（那 种对结果 或业绩优 秀衡量标 准有自然 兴趣者需 具体分 析）。3．业绩有改 善：对某 系统或自 己个人工 作方法作 出具体改 变以改进 业绩（即 把某事做 得更好、 更快、更 省、更有 效；改善 其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努力 肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提 高到了。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级计 算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详 细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。 6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以充分抓住访谈者 ACH 的深度及广度。

核心胜任力素质模型知识介绍

核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。 其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；

能力素质词典通用

第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺

目录 1.01团队领导 (2) 1.02战略规划 (3) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (7) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (9) 4.01创新能力 (10) 4.02分析式思维 (10) 4.03归纳思维 (11) 4.04信息收集 (12) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (13) 5.02沟通能力 (14) 5.03关注细节 (15) 5.04积极主动 (15) 5.05坚持不懈 (16) 5.06灵活性 (17) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (18) 5.09自信心 (19) 6.01诚信正直 (20) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (21) 6.04团队合作 (22) 6.05责任心 (23) 6.06组织承诺 (24)

合益胜任力分级素质词典

合益胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标为达所期好处肯冒一定风险） 这种人： 1）要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2）自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡

企业员工胜任力分析模型

**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；