广州：外贸尾单扫货四大去处(图)
广州：外贸尾单扫货四大去处(图)
导语：说广州是全球廉价服装时尚之都毫不夸张。三大服装批发市场分足鼎立：一是以火车站白马、站西为中心的服装批发商圈；二是位于人民南附近，由十三行路、故衣街、十三行豆栏上街、和平东路服装商场等环绕的物流商圈；三是沙河濂泉路附近的服装批发商圈。这三大服装批发市场每天向全国甚至全世界批出去的服装数量近万吨。要是商场购物要去万国广场。
“红遍天”二楼“街头潮流”店的老板莎莎，她店里最新款的皮衣和毛衣都是在汕头制作的。
十三行和沙河，代表了广州服装批发市场中、低档次的两个主要的服装集散中心。与白马、站西外贸城所走的中高档路线不同，十三行服装的批发价都在30元左右，主要满足城市的工薪阶层，北京的动物园、上海的七浦路等批发市场的大部分服装，都是从十三行批发来的。而沙河服装城的服装则更廉价些，10元左右就能批到男女T恤，基本销往偏远的二三线城乡。而正是两个服装批发市场，每天向全国各地输出6000吨的服装，让热爱紧跟潮流的中国草根阶层更接近世界时尚。
“红遍天”服装交易市场
开往廉价时尚之都的209路车
小五近来想在淘宝网上开家卖潮流服饰的网店，上周六她开始了拿货之行。从天河坐车到广州纪念堂，再转209路车，坐八个站就能到达十三行的“新中国”大厦。一上车，她发现车上的乘客不少都格外“时尚”，印着“LV”的塑料凉鞋，泛着漆皮光彩、一看
就是廉价仿制品的蓝色手袋，在公交车上随处可见；就连挤上车的几个青年男女，也在讨论着待会到哪里进货。这一车人，似乎都准备奔赴一个廉价时尚之都。而他们都知道，要用最少的钱走在时尚潮流的尖端，速度是最重要的。
十三行开始于康熙二十一年至二十四年(1682~1685年)。当时新兴的行业有总商六家、副商七家，所以叫“十
三行”，后来成了洋行的代名词，是广州最初的外贸
桥头堡。咸丰六年(1856)，十三行毁于大火。如今，十三行仍然是一个服装批发中心。批发零售均可，以十三行路为中心，故衣街、十三行豆栏上街、和平东路服装商场环绕成的物流商业圈，已成为广州历史最长的服装批发集散地。这里每天进出货物数千吨，人流量达数十万人次，商业辐射全国各地、俄罗斯以及东南亚地区。
出门前小五就了解到，十三行最出名的是“新中
国”和“红遍天”两座大厦。“新
中国”的一楼到三楼的零售批发商铺每天早上六点半
就开门做生意，四楼以上的大户则八点开门。“红遍
天”一二楼也是零售批发兼做的商铺，一般也在早上
六点半开门，三楼以上的写字楼生意较稳定，主要是向全国的批发大户承接“打包”生意，很少做零售，大多在七点半后才开门。
每年八九月，都是十三行最旺的时段，一到换季，全国各地的服装批发商都到这里拿衣服，秋冬服装如今也已挂满了大小档口。从皮衣、针织、毛衣、套装、衬衣、牛仔系列等应有尽有，琳琅满目。在“新中国”和“红遍天”两座大厦间有条长约400米左右的路段，全部堆满了如山的货物，都是用编织袋或纸皮箱打包好的货物，等待发货。在“红遍天”和“新中国
”大厦之间有一排写着全国各地城市名字的发货点，
堪比省汽车站的发车处，分有省内、上海、杭州、山东、北京、石家庄、内蒙古等多个方向，还分空运和陆运等不同运输方式。在这个发货点附近，还形成了“红遍天
”货运配载城等物流中心，专门做服装批发生意。
十三行以卖20~30元的货色为主，在全世界的中国制造里面，凡是能用七八十元人民币买到的衣服，几乎都能在这里找到。时装杂志里今年最兴的蓝色，已经取代了曾经大热的白衬衣在十三行全面开花，每个档口都有一两件“
克莱因蓝”或“姣婆蓝”坐镇；当北京动物园廉价时装街的批发商纷纷挂出了平价的窝钉系列，京沪甚至韩国首尔街头出现“窝钉党”和“
蓝衣党”时，制作出这些流行款式的广州人还在奋战35度高温。
十三行每天对外发货达三四千吨，只要两三天时间就能提供最新货色，一万多名时装从业者正日夜为全世界草根衣橱换季而奋战。
以火车站白马、站西为中心的服装批发商圈
快速抄板时间就是金钱
小五去过站西、白马等火车站附近的服装批发市场，她在十三行“新中国”大厦里看到的景象，和站西外贸二号楼颇相似：不到一米宽的一个铺面，挂了各式衣服，有专营单一类型如衬衣或长裙的，也有各种货色搭配着卖的，这些店铺如今大多换上了秋冬款式。之前流行白衬衣，接下来刮英伦风，蓝色系列长T恤随便改一改，便成为了各档口都“必备”的流行元素。
逛了一个上午，小五发现，如果说十三行大厦里一二楼密集的档口是中下阶层，那么在三四楼“写字楼
”里坐着的，大多都是小老板级的人物了。“
红遍天”三楼里，一位全身名牌的老板娘娓娓道来十
三行的时尚故事。老板娘是东北人，皮肤白净，戴着香奈儿式帽子、卡地亚钻戒及项链，雍容华贵。她在广州做衬衣生意已经十几年，五年前以几十万元买下这个20多平方米的铺位，开着一家名为“花季依衣”衬衣专卖店，100件起批，每件50元，都是今年流行的红、蓝色竖条款。据称，她如今在全国有几十个固定客源，每天接到熟客电话后，只要账上收到钱就发货，生意比较稳定。她说，经济危机影响了不少一二楼的小档，但他们这种有注册商标的
“写字楼”没受多大影响。
条长约四百米左右的路段，全部堆满了如山的货物本地制衣厂档期排到明年
外地接单成广州“后花园”
小五想知道这些衬衣是在哪里制作的，“花季
”老板娘告诉她，她的制作基地在番禺，一般是先在海印布料市场买布，再送到番禺的小制衣厂加工，通常第二天就能把版样弄出来，两三天就能发到全国各地。但前提要是熟客批发店里已有款式才行。
小五今年一直很喜欢巴尔曼(Balmain)的耸肩小西装，但她逛了半天，都没在这里发现类似款式。于是她在“新中国”大厦二楼的“优之娴”打听能
否订做一些类似的耸肩小西装，老板叶先生告诉她，如果顾
客提供图片，制作样板大概要六天，样板一件零售约120元，如果做1000件以上，样板就免费。如果顾客提供的是样板，速度就快一些，根据布料、结构和难易程度，100件约需两三天不等，批发价最基本一件约30元，但要视具体情况再谈。这家是送到阳江的小工厂制作，不在广州本地完成。
为了货比三家，小五又问了问广州本地制造的情况，得知因近来是换季服装的生产旺季，广州中大附近的纺织厂大都在日夜赶工。中大附近的一家瑞宝制衣城里的作坊，老板李先生说正赶制秋衣都很忙，最快也要到明年1月底才接外单；另一家长源纺织的老板则说，起码要到明年的淡季六七月才能再接单。
于是，阳江、中山、东莞、汕头甚至广西都陆续成为广州服装批发生产的“后花园”。“红遍天”二楼“街头潮流”店的老板莎莎，她店里最新款的皮衣和毛衣都是在汕头制作的。她说，每档的货源都不同，做得最快的可能是针织T恤，只要印个花，一天就可以完成。但如果做衬衣可能要两到六天，做毛衣和皮衣的时间则更长一些。“红遍天”里，还有在东莞设厂的服装品牌，经营运动、休闲服装。这家东莞制衣厂的厂房设在虎门王屋工业区一栋工业楼的二楼里，店面则开在“红遍天”的一楼和三楼。如果要做300件运动服，只要从广州把样板快递过去，第二天收到后就马上开
工。一位李经理向小五承诺：“如果你要得急，四天到一周内我保证给你发货，如果给我一周时间，别说300件，1000件也可以给你做出来。”
但小五始终觉得让做运动服的厂商来做小西装不靠谱，于是她又折返“优之娴”的叶老板那里。叶老板就对她说：“你想做得快，关键的是第一件样板衣的效果，有了第一件，后面的300件都好办。但我坚决不在广州做，你想广州的人工那么贵，每件衣服要比阳江做贵6~7元手工费啊，如果你不是做几千件的大客，还极可能被小厂拖上半到一个月。”叶老板说，“如果你真的要得急，我可以先做十几件给你交差，剩下的分批送货。
”
当然，也有和中大纺织市场附近的小作坊建立了熟客关系的人，随时可以拿着版样和钞票，迅速把想做的衣服批量生产出来。找A作坊生产袖子，B作坊做马甲，再拼凑起来一天搞定也并非奇迹。所有人都在和时间竞赛，看谁能最快把衣服做出来、卖出去。
快速出货主销京沪大城市
以最快速度把衣服生产出来后，把衣服迅速卖出去也很重要。“花季依衣”的衬衣生产出来，主要发往北京、上海等大城市，也有做外单，其中以发往韩国的最多，其次还有马来西亚、新加坡、印尼。外单的批发价比发国内
更便宜，主要是希望争取回头客。“花季”老板娘说，韩国的服装商人有不少驻扎广州，每个月来一次，选完货、下了订再寄到韩国。她说“现在韩国的服装业
不是那么重视质量，款式也不一定都那么好。韩国那边也有仿版的集中地，首尔有个叫大东门的批发市场，和我们这边差不多，白马那边不少货都是批到那里的。说白了，全世界的服装都是仿来仿去的。一般不仿阿迪达斯(这类大牌)就没
事了，但阿迪达斯也有人仿啊。”
“花季”老板娘也会把衬衣批给像小五这
样的网店店主，但这都是她看不上眼的“小生意
”。她还向小五透露了一招，不少网店收到货后换上
自己的吊牌商标，想贴什么牌都可以，标签每个从几毛钱到几元不等，然后再拍照放到网上，50多元的衬衣就能卖到100多元。
花季老板娘还说，现在服装行业不那么好赚，十三行做的都是中低档生意，是对工薪阶层的，价钱卖不上去，而一般白领都爱买牌子货，或者到香港去买。现在生意最好做的是沙河，“沙河那些‘大路货’烂得要命，但就是卖得很好。什么城中村、城乡结合部、乡下哪里都能卖。”她说，白马、十三行、沙河现在是高中低三个
档次，做货都是一样的到大厂里面做，只是做工、布料、款式不同。
最后小五决定在“花季依衣”拿两件红蓝竖纹的衬衣，毕竟款式新颖，荷叶边加长设计是今年少见的，而且也感谢老板娘和她聊了那么多，至于“优之娴
”那里订做100件小西装的事情，小五说希望等小店搞得有一定规模了，再去想批量生产的事情，而她的想法，也代表了不少网店小店主的心声。
全国服装批发广州数一数二
根据2009年7月底的网络资料显示，中国十大服装批发市场包括江苏常熟招商城、沈阳五爱市场、福建石狮服装城、山东即墨服装市场、杭州四季青服装市场、武汉汉正街市场、广州白马服装市场、湖南株洲芦淞服饰市场、广东虎门富民时装城、北京百荣世贸商城。
而行家私下里做了点评，全国的服装批发市场，一般广州和虎门的比较便宜。其中最大的服装批发市场是在广州和虎门，这里是全国的服装生产基地和批发中心，北京的动物园、上海的七浦路等主要服装批发市场的大部分服装，都是从十三行批发来的。
万国广场
在广州除了有北京路商业街区、人民路商业街区、江南大道商业街区外还有很多大型的商品批发交易市场、服装批发市场，在这里数万种商品供您选择，从玩具到饰品、箱包、
男女套装、休闲服装、儿童服装、应季时装、工艺品应有尽有，让您淘宝掏个够，而且价格比商场里要便宜很多，但您一定要与商户砍价哦，而且砍越低越好，还蛮刺激的，成功交易之后，别提心里的那个爽劲了，个人觉得商户之所以叫价高，是因为他们完全是针对那些不会讨价还价和有钱的人去的，所以我们不要羞涩于去砍价，也不要为砍太低没面子而脸红。这些大型的批发市场也都在广州市中心临近的几个区(如：白云区、海珠区、越秀区等)，当然市中心也有的。建议商场购物，一定要去去万国广场，那的商场会比其它商场的价格要低，像家乐福里面的商品价格就有很多比其它商场的价格要低的，如果选择云海居公寓那就更好了，与著名的万国广场斜着面对面，仅30米的距离，可以说是“门当户对”，为什么这样说呢？因为他们都是经济实惠的首选。另外云海居公寓周围还有好又多和广百等商场，可是比起来还是我刚才说的那家要实惠。如果您在出门游行时，只要有计划和目的性的游玩，那么不管去哪，用这种方法都会为你省下不少银子了。
浅谈中国品牌国际化的现状和发展模式
论文摘要 目前，我国有１７０多类产品的产量居世界第一位，但却少有世界水平的品牌。在２００６年度《世界品牌５００强》中，美国有２４５个，法国有４６个，日本有４４个，而我国只有６个，是典型的“制造大国、品牌小国”。中国的企业要真正成为世界上的强者，产品生产的经营活动走向世界市场已是历史的必然趋势。中国企业要对中国品牌国际化的现状进行分析，做出正确的对策，才能有利于实现品牌的国际化。 关键词：国际化模式困难对策
目录 引言 (1) 一、品牌国际化定义和衡量标准 (1) （一）品牌国际化定义 (1) （二）品牌国际化衡量标准 (1) 二、中国品牌国际化的现状 (1) 三、中国品牌国际化的发展模式 (2) （一）品牌国际化模式 (2) （二）品牌国际化模式选择的影响因素 (2) 四、中国品牌国际化面临的难题 (3) （一）中国品牌的实力和可持续发展能力能否经受住考验 (3) （二）中国品牌赢得国际消费者的信任艰难 (4) （三）文化差异是中国品牌国际化的又一个障碍 (4) 五、中国品牌国际化对策 (5) （一）中国品牌的实力和可持续发展能力必须经得起考验 (5) （二）必要刻意地和有意识地去渲染自己品牌的中国背景 (5) （三）品牌国际化的本土化运作 (6) 六、参考文献 (7)
浅谈中国品牌国际化的现状和发展模式 引言 商务部发布的报告表明，全国出口企业中拥有自主品牌的不到20%，自主品牌出口占全国出口总额的比重低于10%，称得上世界名牌的更是寥寥无几。 另外，我国品牌价值也不高。根据《商业周刊》网站公布的2006年度全球最佳品牌百强排行榜，可口可乐的品牌价值为670亿美元，微软的品牌价值为569.3亿美元，仍然没有中国企业入围全球最佳品牌百强。 我国现有的品牌可大致分为三类。第一类：努力建树品牌，并尝试国际化策略。这些企业走出国门，打入国际市场，在海外建立研发、生产、营销机构，立志于成为国际品牌，比如我国的海尔和联想。第二类：有意建树品牌，但还力不从心。这类企业已为产品注册了商标，但因管理水平有限，资金实力不足，未能创出自己的国际品牌，比如我国的众多中小服装出口企业。第三类：没有品牌意识，只有生产、销售观念。这类企业认为当前发展品牌是务虚，缺乏现实意义。 一、品牌国际化定义和衡量标准 （一）品牌国际化定义 品牌国际化是指在保持品牌核心价值不变的情况下，用相同的品牌名称和品牌标志，进入品牌原产国以外的其他国家和地区，开展品牌营销，以扩大品牌的国际市场占有率和地区覆盖率的方法和策略。 （二）品牌国际化衡量标准 1.品牌的知名度和美誉度 2.品牌评估的价值 3.企业经营国际化的比重 4.品牌国际化经营的时间 5.品牌国际化的区域分布 6.品牌国际化的输出方式 二、中国品牌国际化的现状 1.企业在品牌投入的资金普遍较低 2.品牌的投入占整个销售额的比例偏低 3.企业的品牌建设和品牌意识在提高，基础平台搭建比较完善 4.企业知识产权保护意识在不断提升，但对自主知识产权保护重视程度不够
传统品牌建设电商渠道的三大模式
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/0514504000.html, 传统品牌建设电商渠道的三大模式 作者：罗建幸 来源：《销售与管理》2016年第09期 网络改变着人们的生活方式，也改变着传统品牌的销售方式。在网络电子商务迅猛发展的时代，线下销售渠道强大的传统品牌，一番痛苦抉择后，纷纷触网。 这些行业内传统品牌有以下共性：生产标准化，产品力求规模效应，线下有完善的销售渠道，有数量众多的线下销售终端，有庞大的线下销售人员及管理团队。 在电子商务时代，这些传统品牌的网络销售面临着众多困惑：相同产品，如何协调或区隔线上线下的零售价格？如何实现线上+线下>2的增量销售效果，而不是简单的线上对线下需求的存量替代？网络销售如何既增加销量又扩大品牌影响力？网络销量一定的前提下，如何实现利润最大化？ 没有一种网络销售渠道模式能够全面满足传统品牌在价格管控、增量销售、强化品牌、利润最大化等方面多维度的目标。不同的网络销售渠道建设模式，有各自的优劣势，其中取舍的关键在于传统品牌企业网络销售能力的积累和决策者的核心目标。 三大电商渠道建设模式 1. 网络经销制 传统品牌与网络批发/零售商签订经销合同，企业与网络批发/零售商之间是单纯的商品买卖关系，这与线下的经销商赚取批零差价模式没有本质区别，网络销售渠道仅是线下渠道的补充。网络经销制又分为多家分销和独家经销两种，品牌越强势越倾向采用多家分销制，反之则采用独家经销制。 2. 网络代运营托管制 传统品牌与网络零售平台（包括淘宝天猫商城、京东商城等）签订网络直营旗舰店入驻协议，同时将网络旗舰店的运营（包括店铺装修、客服接单、仓储发货等）外包委托给专业电商托管公司运营。电商托管公司获取月度托管服务费及销售佣金，销售佣金一般按网络零售额的5%-10%比例提取。 3. 网络零售直营制 传统品牌组建网络销售部门（事业部或独立电子商务子公司形式），与天猫/京东等各大网络零售平台直接合作，开设网络直营旗舰店，自主负责网络旗舰店的装修、定价、客服、售
全球最成功的四大商业模式案例分析
全球最成功的四大商业模式案例分析 （1）：盖茨的商业模式 盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！ 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来”。 那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！” 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。” 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。实际上，农业的利润空间更小。因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车的制造成本。所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业革命在过去250年领先中国，而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命的发源地——英国。 当然，类似微软这样的商业模式越来越多，比如，网络游戏。中国的陈天桥先生创办盛大网游，他的特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大的成本是零，所以来自千百万个新客户的付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们的对冲基金公司有10个工作人员，只要所管理的资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入的边际成本也几乎为零“。 （2）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品的边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等的运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新的，这本身不就说明还能赚钱吗？ 的确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式。比如说，我们经常去的星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起
品牌定位的五种模式品牌定律之三
品牌定位的五种模式品 牌定律之三 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
品牌定位的五种模式－－品牌定律之三 品牌定位是指相对于竞争性品牌，需要确定品牌在消费者头脑中所占据的层位和空间的位置，品牌的定位，可以参考以下几种模式进行：品质属性定位、使用或应用定位、产品用户定位、产品等级定位和参照竞争对手定位，同时这几种方式相辅相成密切联系。 品牌定位是指相对于竞争性品牌，而需要确定品牌在消费者头脑中所占据的层位和空间的位置（营销大师特劳特的定位论对此作了最精密的阐述）。定位战略的成功最典型范例是“七喜”（非可乐）的成功。当时在消费者心目已认定可乐是软饮料，而明显地对“七喜”予以否认。七喜汽水公司就将它定位在消费者饮用的软饮料，又是一种可乐的替代性饮料，通过促销“七喜”大张旗鼓的向消费者灌输了这一“非可乐”的概念，这种准确的定位,为七喜在可口可乐与百事可乐如此强大的对手间找到了一个市场突破口, 成为当时饮料市场上第三大品牌。 明确而行之有效的品牌定位,作为品牌开拓市场的第一关键,由此奠定整个品牌战略的基调，并影响到相关的价格战略，分销战略，促销战略，广告卖点及产品线延伸战略等等市场行为，牵一发而动全身，进而对整个品牌在消费者认知行为中能够产生的能量和所能驱动的消费者心理归属感起到决定性的影响作用。行之有效的品牌定位战略，可以加快市场启动速度，减少市场进入风险，降低所遇的市场阻力，以更低的经营成本来推动消费者的认知行为，进而使之产生购卖行为。 定位战略的关键是要在消费者心中形成一种对特定品牌的印象，即专属于此种品牌的心理烙印。这样，定位策略的形成就要靠制定一种协调性战略来统帅，包括整合全部的市场因素进行协调。大体上来讲，定位战略的制定可以采用以下五种方法：品质属性定位、使用或应用定位、产品用户定位、产品等级定位和参照竞争对手定位。 一、品质属性定位
全球最成功的四大商业模式案例分析
（）：盖茨地商业模式 盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途 当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途 地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带
四大知名商业模式有哪些
四大知名商业模式有哪些？ 现在“商业模式”一词几乎成了人们谈论商业公司时的口头禅，言不称商业模式是不现实、缺乏战略的，今天我们就来看看世界知名公司的商业模式是怎样运转的。 （1）盖茨的商业模式 盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！ 但他为什么一个人能赚这么多钱？ 其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来”。 那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！ 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。实际上，农业的利润空间更小。因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车的制造成本。所以，农业远不如工业，
公司品牌战略：确定品牌模式的三段论
尽管公司品牌战略有着诸多的天然优势也的确呈现风行之势，但公司品牌战略并非至善至美毫无缺陷，也不是放之四海而皆准的通用模式，所以不能简单地采取“拿来主义”的态度，如果不假思索盲目照搬同样也会招致失败的命运，如Beatrice曾经试图将其公司品牌发展为旗下所有产品品牌（包括 HuntWesson 食品、Stiffel灯具、OrvilleRedenbacher爆米花等）的保护伞品牌，并进行了主题为“你一直了解我们”的系列广告运动来予以支持，但由于公司品牌始终无法有效地建立起与顾客需求相关的价值主张，所以该策略最终还是落得个不了了之的下场。 公司品牌战略并不是一个用公司名称来代替产品名称的简单问题，它要求在战略、组织和资源配置上作出重大的适应性调整，因而必须综合考虑各个方面的重要影响因素才能做出正确的抉择，为此笔者开发了“3EIBmodel”来考量因素影响以辅助战略决策，该模型中E指的是 external（外部环境因素），I指的是internal（内部环境因素），B指的是Brand（品牌价值因素），而数字3则指的是 external、internal和Brand中的每一项都包括3个子分析模块，具体如下文： 首先是考量外部环境因素，目的在于评价公司品牌战略与组织外部的重大影响因素之间是否有足够的匹配性，内容主要包括行业特征、顾客需求和竞争性质这3个子模块： 第一是行业特征的影响，不同的行业通常具有不同的经济特征，这些经济特征能够深刻地影响到公司品牌战略的有效性。其中一个重要的经济特征是行业的
变化性，原则上那些快速而经常发生变化的行业会倾向于采用公司品牌模式，因为这样的行业通常技术更新快、产品生命周期短、新产品推出频率高，如果采取产品品牌模式就会导致成本不经济和管理复杂化的问题，所以在高科技行业比如IT业的IBM、HP等都很重视公司品牌建设。另外一个重要的经济特征是行业的集中度，原则上那些分散性或区域性的行业就不大适合于采用公司品牌模式，餐饮业就是一个很好的例子，由于消费者对食物的需求是千差万别众口难调，所以即便像百胜这样全球最大的餐饮集团，也只能是通过产品品牌如肯德基、必胜客、塔可钟、AW及LJS（在中国还有个东方既白中式快餐），来针对性地响应各餐饮细分市场的特殊需要。 第二是顾客需求的影响，不同的顾客通常有着不同的需求特征，这些需求特征决定了公司品牌战略是否能够激发顾客的共鸣。最重要的需求特征就是购买动机，如果顾客着眼于物理性的需要也就是功能属性，那么就比较适合于使用公司品牌模式，因为公司品牌强调了产品背后的组织，让消费者认识到自己不单是与产品发生交易和建立关系更是与公司发生交易和建立关系，更容易形成品质认知和可信度的品牌资产；但如果顾客看重的是心理性的需要也就是情感体验和自我表达，这种情况则比较适合于使用产品品牌模式，因为产品品牌强调针对性和个性，哪怕是因之引发品牌组合内的竞争也在所不惜，这样就能通过“品牌关心我”或者“品牌就是我”的识别联想来建立资产价值，如亚洲的消费者比较讲求功能可靠，所以日本松下、韩国三星、中国海尔、印度塔塔等都以公司品牌而著称，而欧美的消费者比较讲求个性差异，所以美国通用、欧洲联合利华等则以产品品牌而闻名。 第三是竞争性质的影响，不同的竞争局面也会制约到公司品牌是否能压倒竞争对手实现品牌领导。在竞争优势的潜在来源很少，竞争的同质化程度很高的情况下，公司品牌模式更为适合，因为组织联想的不同能够形成品牌的差异，同时补充信息的传递也能够建立更密切的关系，这样就会促使顾客在进行购买决策时朝有利的方向发展，如Bodyshop的成功就来自于“公平贸易、动物救助、环境保护”的社会责任识别。 其次是考量内部环境因素，目的在于评价公司品牌战略是否能够有效地响应组织内部的重大影响因素的要求，内容主要包括经营战略、组织领导和企业文化这3个子模块： 第一是经营战略的影响，我们知道经营战略和品牌战略是相互启发和相互支持的关系，这意味着不同的经营战略就需要不同的品牌战略模式来予以配合。战略因素之一是利益相关者战略，强调利益相关者视野的战略通常比以顾客为核心的战略更有可能去突出公司品牌（利益相关者不太受到产品品牌的影响），因为公司品牌更容易得到愿景、使命、价值观和目标的支持（利益相关者比顾客更加关心这个方面），更能体现出协调一致、众志成城和确保承诺，因而在处理股东、员工、政府、社区、公众、商业伙伴这些利益集团的关系上更加有优势，如为了缓解公众对烟草公司日益增加的压力，同时也为了更好地展示在烟草业务影响下
国内旅行社品牌经营管理模式研究以春秋国旅为例
国内旅行社品牌经营管理模式研究——以春秋国旅为例 旅游管理专业学生李茶 指导教师秦淳霞 摘要：随着我国加入WTO，国内市场已经与国际市场接轨，我国在迎接机遇的同时更是面临着巨大的挑战，对于国内的旅行社业来说这个挑战更为强烈，特别是外资旅行社在我国的建立，势必会利用其自身的品牌优势瓜分我国国内市场。在当今这个以品牌制胜的时代，国内旅行社仅仅依靠产品本身已不足以保证旅行社的生存和发展，面对这样的竞争和挑战，国内旅行社应该创建自己的旅行社品牌并在此基础上进行品牌化经营管理。本文从国内旅行社品牌经营管理的现状以及存在的问题等方面进行分析，结合上海春秋国际旅行社品牌经营管理的模式，尝试着构建一个适合国内旅行社实施品牌经营管理的模式，以此来促使国内旅行社适应国际潮流，稳步健康地发展。 关键词：旅行社；品牌经营管理；管理模式；春秋国旅 AresearchontheBrandManagementModeofDomesticTravelAgency ——theCaseofSpringandAutumnInternationalTravelService StudentmajoringinTourismmanagementLiCha TutorQinChunxia Abstract：AfterenteringintoWTO,ourdomesticmarkethasconductedwiththeinternationalmarket.Webothfaceopportu nitiesandgreatchallenges.Thiskindofforeigntravelagencymustuseitsadvantagestooccupyourdomesticm
品牌传播七大创意模式
品牌传播七大创意模式 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
品牌传播七大创意模式 企业要长盛不衰，必须认真做好品牌的传播工作。很多企业虽然在品牌宣传方面不惜投入重金，却未能收到很好的成效。究竟应该如何传播品牌，从而显着地提高销售业绩消费者之所以喜欢某种商品，是因为他相信它比其它竞争产品能给他带来更大的价值。这种“价值”更多地取决于消费者对该商品感知到的“潜在的”质量，而越来越少地依赖于它的事实上的质量。 第一模式： 扩大痛苦再施于人 人有两种基本的人格模式，一种是逃避型，另一种是追求型。逃避型者大都拒绝困难，害怕痛苦，而追求型的人正好相反。更多的情况是集两种特质于一身。 人之所以采取行动，对于逃避型的人来说，是因为如果不行动，痛苦将会大于快乐；对于追求型的人来说，则是因为采取行动后，快乐将大于痛苦。消费者之所以购买某种产品，是因为他相信它能够给他解除某种痛苦。如果我们将这种痛苦戏剧性地夸大化，用于产品的广告创意策略中，就能给广告受众留下较为深刻的印象，促使其采取购买行动。 成功案例：复合牌牙膏与海飞丝洗发水。 复合牌牙膏是德国最成功的牙膏品牌，多年来，其市场占有率高达25%。
该品牌对消费者的许诺是解决牙龈出血的问题。广告描绘了牙龈出血导致牙齿脱落的恐怖景象。 海飞丝在台湾地区和日本的广告语是：“你不会有第二次机会给人留下第一印象。”此话听起来悦耳，实际上暗藏杀机：谁要是不去消灭他的头屑，可能葬送一生的事业。在日本播放的电视广告上，一位豆蔻年华的戏剧专业女生在决定性的入学考试前夕遭到头屑的侵袭。“我的前途完了，”女生认命地说。 这时候，海飞丝从天而降，拯救了她的职业生涯。 第二模式： 价值承诺循循善诱 如果我们在品牌的传播策略中，巧妙地从商品的产生、发展到使用情景中提炼出一个特别的特征、量化的指标，或创意出积极的情景作用、极端的夸张场面，消费者就会从中得出商品质量优异的结论。 成功案例：乐百氏纯净水和娃哈哈钙奶。 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，使成人煞有耐心地围在电视机旁欣赏一帮小家伙狼吞虎咽的情景。而“妈妈，我要！”的童音更是为“娃哈哈”产品激活一片积极的市场情景。要避免用陈旧的方式来表达引导的价值，对购买特性来说，引导的独特性表现得越成功，这一策略也就越成功。 第三模式： 分类分级避敌锋芒
品牌营销模式创新与产业升级
姚研成品牌营销、模式创新与产业升级 著名品牌规划师.现任中国研成控股机构董事 局主席,兼任美国黑电基金理事、国际商业联合会 副会长、中国经济发展研究会理事、民族精神研 究促进会副会长.曾获亚洲著名投资专家、中国十 大优秀策划师和中国知名企业家等荣誉称号.主要 研究成果有《各类企业经济管理方式对比》、 《企业文化与企业发展地十大关系》、《农民工 倒流问题地可能产生与影响》、《农业产业化与 解决农民根本出路问题》等. 主持人<中外名家系列讲座组委会工作人员王雯）：晚上好！说起茶,人们都不陌生,自从神农尝百草发现茶叶之后,茶文化便融入中国.几千年来,饮茶不仅成为国人地一种生活习惯,而且也成为文人雅士地一种生活情趣,甚至还曾是欧洲上流社会地一种生活时尚.小仲马在其代表作《茶花女》中曾写道：如果你连中国地红茶都喝不上,还算什么贵族？然而,作为茶地故乡----中国,虽然拥有西湖龙井、黄山毛峰等诸多名茶,但却没有一个真正具有社会影响力地茶叶品牌,而不产茶地英国却做出了享誉世界地立顿品牌.这不能不引起国人地反思.近年来,著名品牌规划师姚研成先生致力于研制红茶“红岁”系列,其品牌效应已初见成效,这在很大程度上弥补了中国茶叶品牌地缺失.下面请大家热烈欢迎姚研成先生为我们破译品牌密码！ 非常高兴应邀来到“中外名家系列讲座”,与大家分享几年来在投资领域和品牌创造领域努力运作地一些心得. 一、什么是品牌营销 改革开放30年,弹指一挥间.中国品牌是否已走向世界？中国有多少品牌被世界接受？为什么中国品牌在世界上没有得到中国人所希望地结果？刚刚结束地奥运会,中国地赞助商尤其是一线品牌地主赞助商,为什么没有得到一千亿人民币地订单？而1988年汉城奥运会结束后,韩国赞助商地订单却突破了一千亿美金,为什么？因为中国大多数企业一直在做产品营销,而不是品牌营销.然而,这是一条弯路.什么是品牌营销？品牌营销就是先让消费者接受品牌地价值和文化,然后才是产品本身.品牌冲击消费者地精神,使其对品牌从精神上有所
品牌战略合作方案(参考样式)
手心缘品牌与永辉战略合作方案 亿发纸品与手心缘品牌 一、企业介绍 福建亿发纸品是一家专业生产和销售各类生活用纸，彩印，包装为一体的现代化企业，位于莆田市涵江区，公司占地100亩，目前参股福建雪津啤酒，控股亿昌电器有限公司，年营业额达2亿。目前已全面导入统一的CI系统，正式通过ISO9001:2000质量管理体系认证，ISO14001：2004环境管理体系认证，并将导入HACCP体认证。几年来公司获得地方政府授于的“经济工作先进单位”“纳税先进单位”“重合同，守信用单位”等荣誉称号。 B,亿发纸品品牌之路 亿发纸品，一个致力于“用真心为广大消费者缔造幸福生活”的企业，“手心缘”以“家庭幸福感”的个性诉求区别于行业领先品牌，其内涵更贴近目标消费者的心理，情感氛围加上潮流元素，突出表现手心缘带给消费者潮流下的幸福感，让消费者把幸福带回家，其品牌力主要表现为以下八方面： 二、核心诉求---家庭幸福感 手心缘表现的是一种家庭幸福感受，我们的广告语为把幸福带回家，心相印诉求为年轻人的浪漫爱情，清风诉求为清爽自然的感受。 三、品牌名称---手心缘
在手心中感受彼此的关爱，在手心中领悟“缘”的奇妙与温馨，手心缘给人带去幸福感，有着足够的想象空间。 四、包装 手心缘包装共有两个系列，花开富贵系列结合最新的家庭元素，以流行元素强化“幸福感”的个性特点，提升了产品的档次感，花开宝贵！从“精神愉悦”角度，让追求高品质家庭消费者感受幸福。温馨港湾系列结合时尚元素，通过家庭在室外的活动场景，感受家人的关爱，以及家人在一起的那种的温馨情怀，温馨港湾！从“行动体验”层面让消费者体验“有家的感觉真好” 五、品质 好品质是品牌根基，是产品获得市场占有率的有力保证。手心缘纸品全部以A级，AA100%纯木桨为原材料，采用双压轴工艺，使消费者使用更方便；更首创卷纸车间与面巾车间分离，保证了产品的高质，卫生！在产品质量上，针对消费者对纸巾“柔软”的高度关注，结合在生产中“长纤维与短纤维达到2：3配比时柔软度最好”的工艺，每一款纸巾都严格把关，力求为消费者做出最柔软的纸巾。 价格优势--物美价廉 高品质+比同等产品更优惠的价格 六、品牌化道路 公司力邀国内著名品牌策划机构新思维机构，进行全程品牌营销策划
品牌战略模式
品牌战略模式Prepared on 21 November 2021
品牌战略经典模式 无论加大广告投入或策划新奇创意，都不如采用正确的战略来创造品牌优势更具杀伤力。 广告真的有效吗 广告是现代企业经营中最具风险的投资。亨利.福特一世当年就说过:“用于广告上的钱有一半打了水漂,搞不清楚的是,到底哪一半打了水漂。”数十年后,德国学者埃娃.海勒博士在其经典着作《广告如何发挥作用》一书中写到:“现今人们可以这样认为,至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。” 长时间以来,这些言谈只不过是一些假设。但是近来对此已有不少科学的论证。美国市场研究所IRI根据对293种品牌广告的调查得出结论:广告开支的增加在超过半数的个案中并未促使销售额上升。德国《食品实践》杂志则在其“新产品报道”中指出,新产品在推出的第一年中其失败率按照分类不同高达40%-60%。 采用哪些手段才能花费最少的钱来取得最大的广告效益通常论及下列三种手段: l.加大广告投入; 2.以全新创意致胜;
3.运用正确战略。 许多广告人和市场营销专家认为“市场份额是用钱买来的”。然而,这一公式却未获得专业研究机构的认同:广告投入加大一倍,只取得市场份额平均%的增长,例如只从10%增长到%。其反面的结果同样不容否认:更多的广告投入也必然激起竞争对手加大广告投入。 广告越具创意,广告越有效果。这听起来似乎十分入耳,但从科学角度来看仍然站不住脚。专业研究机构的报告中指出,当广告宣传活动引起的注意力比其他广告提高20%时，平均只带来市场份额大约%的增长,例如市场份额从20%增长为%。 加大广告投入也罢,提出全新创意也罢,都不如采用正确的战略来制造品牌优势更具有杀伤力。没有一种正确的战略运用,谋求广告效益就完全成了一件碰运气的事情。德国消费研究协会和广告代理商总会的共同研究报告指出,在广告手段测试中,在品牌优势方面加大一倍的力度,可以使这种广告宣传活动达到提高市场占有份额%的效果。用正确的战略使人们有理由相信,为什么有些品牌在取得市场份额方面只花费500万马克的广告费却比那些花费2000万马克广告费的品牌取得了更大的增长。这绝非神话,广告人深知,要取得这样的成功是完全可能的。 我们因此而产生一种研究动机,那就是:把世界上最成功品牌战略的经验宝藏浓缩为一种任何时候都可以用来解决现实问题的模式。我们想向品牌专业人士提供一个先进的、应时的工具,以便企业更系统更有效地开发度身定造的品牌战略,从而显着地提高销售额。也就是说,我们既不想提供战略的专利配方,也不想提供标准战略,而是提供一种作为解决因人而异的工作问题的实用的工具箱。 从1994年始,在长达4年的时间里,我们收集了世界上480例行之有效的品牌宣传活动的资料。它们属于最成功的5%广告行列,仅仅构成了至少10000个品牌宣传活动的冰山之一角而已。 最终,我们发现五种动机圈是找到影响消费者购买决策的途径。
揭秘各大时尚品牌的营销模式.
揭秘各大时尚品牌的营销模式 即使下雨天, 伦敦最繁华的牛津街也不缺购物者。在“ 快时尚” 的今天, 任何人都能更快、更多地拥有时尚成品。 即使下雨天,伦敦最繁华的牛津街也不缺购物者。一位年轻女性走出以廉价著称的 Primark 服饰店,双手提着 6、 7个棕色纸袋,里面塞满“ 血拼” 战利品。一个不堪重负的纸袋破裂, 五颜六色的衣服散落一地。令人惊讶的是, 这名女子因为衣服已被雨水打湿而懒得捡起来,任其堆在人行道上。 没错, 这就是当今时尚的写照:产品泛滥, 价钱低得近乎垃圾。商家宣称, 这是一个“ 快时尚” 时代,任何人都能更快、更多、更便宜地拥有时尚成品。然而,流行周期缩短和成本缩减是一场慢性掠夺, “ 快时尚” 引发的社会问题不容忽视。
制衣不如卖衣 “ 快时尚” 大行其道,彻底改变人们的消费习惯和零售业的生意模式。
在英国, 人们如今拥有的衣物数量是 30年前的 4倍, 每个人一年平均花费 625英磅 (1英镑约合 1.61美元购置衣物,每年新购衣服 28公斤,全国每年消费 172万吨时尚产品。值得注意的是,每年有同等重量的衣物被扔进垃圾桶,尽管它们远算不上旧衣服。 数据证明,人们与衣物的关系正在改变。以前,人们根据收入、需求和季节添置衣物, 一件衣服穿上一、两年是常事。在“ 快时尚” 年代,人们对衣物的重视远不及从前,时尚界的重心也从制造向销售倾斜。 因为深谙此道,英国服装连锁店 Topshop 创始人菲利普 ·格林获得巨大商业成功。他在 2002年以 8.5亿英镑购得阿卡迪亚集团,将这家服装连锁企业打造成英国的“ 廉价时尚天堂” 。 格林以此为基础成立 Topshop 连锁店, 以普通人能够接受的价格, 销售设计、 剪裁贴近国际一线品牌的时装。成立 3年后, Topshop 半年内的销售额超过 10亿英镑,而当时整个英 国服装市场全年销售额不过 70亿英镑。 对于收入有限的爱美人士, 遍布街头的 Topshop 门店简直是通往时尚 T 台的捷径。他们在时尚杂志上看到“ 式样” ,然后走进 Topshop 商店,以低价买到类似款式衣物。 对于渴望销售业绩的零售商, Topshop 的成功模式值得标榜。低价只是 Topshop 成功的原因之一。紧跟市场潮流、迅速调整供货品种是 Topshop 吸引消费者的另一主要原因, “ 快时尚” 成为行业标准。 时尚“ 快速反应”
四大服装品牌的商业模式
优衣库品牌成功的秘诀 为什么、、等服装品牌能够反其道而行?这是因为，它们整合了其他产业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式。 ()译为“自有品牌服饰专营商店”。是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看，“模式”与“纵向一体化”()较为相似，但也兼有“横向一体化”()特征。 “纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种模式在短缺经济条件下较为适用。进入世纪年代，产业分工、全球化及信息技术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。 “横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了“供应链管理”()这种新的企业经营模式，耐克公司是这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。 耐克公司自世纪年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。进入世纪年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在世纪年代真正成为一个全球性产业。 许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。如果无法增厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在年，李宁公司收入亿元，中国动向收入亿元，但后者市值却高于前者。在消费者眼中，是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲尔·奈特()曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征——无论怎样，高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。除非能够获得品牌溢价，否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。 在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供应链体系。利丰集团()是香港最大贸易公司，其的营业额来自服装业。利丰集团在世纪年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”转型。利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力的采购，从中获得边际利润。利丰集团会负
品牌“联盟营销”的三种创新营销模式
品牌“联盟营销”的三种创新营销模式纵观中国饮料营销发展的几十年，像一部荡气回肠的战争大片，汇源果汁险被收购，王老吉的成功崛起，K可饮料的昙花一现。我们的营销斗士奋战在这场战争的第一线，在学与做中成长，在合理与不合理中挣扎，一身伤疤却奋勇前行。 我们曾因产品的的新颖获得发展的自由，也曾因营销模式的局限而深陷困局。当一切繁华与虚荣退去，我们不禁反思自己这些年走的路。当我们一路经历广告为王和渠道为王的模式后，才懂得营销模式创新的重要性。 “联盟营销”在营销界早已不是什么稀奇的事情，瑞士名表与帆船赛的战略合作，珠宝首饰赞助F1比赛，实现品牌相互渗透相互融会的同时，给品牌一种立体感和纵深感。只是联盟营销在饮料行业的应用逐渐成为一种新的营销模式，而且越来越多的著名饮料品牌，开始借助“联盟营销”，寻求强强联合的品牌协同效应。 饮料行业的联盟营销，意味着必须打破传统的营销思维模式，善于整合营销资源，在实现企业规模扩张，品牌裂变的同时，避免单独作战，寻求非竞争的合作伙伴，发挥不同类别品牌的协同效应。要实现“1+1>2”的品牌联合效应，关键是如何选择最适合企业发展和联合对象，如何与强势品牌进行创新合作，杰信咨询公司经过深度研究发现，饮料联盟营销有三种营销模式可以创新。 以消费者为核心的异业联盟 中国的饮料市场需求越来越大，饮料的品牌也越来越多，新品牌的建立也越来越难。一个新的品牌建立，尤其是高端饮料品牌，如何找到目标消费者并与目标消费者进行第一次的亲密接触显得尤为重要。 我们可以在帆艇赛上看到Ralex赞助的船队，在浙商风尚庆典上看到跑车的展示，基于营销的理由只有一个，这些活动的受众就是该品牌理想的目标消费人群。K可作为中国第一款高端饮料，高举高打的市场策略迅速提高了铺货率，可它的目标消费者对该饮料的认知却几乎为零，并不为它的高端买单。选择合适的品牌进行合作，将其已有客户变成我们的客户，才是异业联盟的关键。如当年可口可乐与魔兽世界的合作，以“神奇魔水”道具的形式进入游戏，进行了成功的嵌入式营销。同时瓶盖内的编码可以让消费者免费玩一个小时的游戏，笔者一度见到很多年轻人为了玩游戏而选择可口可乐，甚至还有人四处搜集别人喝过的可口可乐瓶盖，直接将游戏玩家对可乐的购买选择从百事可乐转回到可口可乐身上。 以渠道为核心的同业联盟 做为典型快消品的饮料行业，“渠道为王”的魔咒始终如同达摩克利斯之剑悬在每个营销人的头上。再好的品牌，没有成功的渠道，始终无法将产品送到消费者手中。众多饮料品牌在建设初期，就选择与其他品牌进行合作，借助其完善的分销渠道进行迅速扩张。
四大服装品牌的商业模式
优衣库品牌成功的秘诀 为什么ZARA、UNIQLO、H&M等服装品牌能够反其道而行?这是因为，它们整合了其他产业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式。 SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel)译为“自有品牌服饰专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”(VerticalIntegration)较为相似，但也兼有“横向一体化”(HorizontalIntegration)特征。 “纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。 “横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了“供应链管理”(SupplyChainManagement)这种新的企业经营模式，耐克公司是这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。 耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在20世纪90年代真正成为一个全球性产业。 许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。如果无法增厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在2009年，李宁公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前者。在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲尔·奈特(PhilKnight)曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征——无论怎样，高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。除非能够获得品牌溢价，否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。 在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供应链体系。利丰集团(Li&FengGroup)是香港最大贸易公司，其75%的营业额来自服装业。利丰集团在20世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”转型。利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力的采购，从中获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持性工作，实际充当了服装业全球供应链经理人角色。