施工总承包管理模式

施工总承包管理
定义 施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个 施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包 管理单位， 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。 一般情况下， 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想 承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工 任务。 总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进 行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而 不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风 险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合 同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主 方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主 方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支 付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样 就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目 的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而 如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整 的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式 可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签 订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。而采用施工总承包模式 时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。 3.分包单位的选择和认可 一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单 位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工 总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目 标控制的人物和责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包 单位选择，由业主认可。 4.对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以 由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认 可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工 总承包单位负责支付。 5.对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总 体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承 包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时 用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。 6.施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程 建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价， 这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。 分包合同一般采用单价合同或总价合同。 分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应 该采用实价（单价或总价合同）。由此可以看出，施工总承包管理模式与施 工总承包模式相比具有以下优点： （1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该 部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同价， 因此整个项目的合同总额的确定较有依据； （2）所有分包合同和分供合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标 报价，对业主方节约投资有利； （3）施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差 价； （4）每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可 以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。

浅谈施工总承包管理
来源：考试大 【天天考试大，天天进步大！】 2008 年 5 月 22 日
总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。因此，提高总承包管理能力是企业必须面 临、亟待解决的问题。在此结合华贸中心写字楼(一期)工程的建设，对施工总承包管理作一番浅述。 一、工程简介 华贸中心坐落于北京东长安街，是东 CBD 的标志性建筑。写字楼(一期)工程又是华贸中心的标志性建筑，由两栋 塔楼及两栋裙楼组成，总建筑面积 22 万平方米。 二、项目总承包的组织与管理 1.工程管理的内容 一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控 制。 由三个面所围成的立体空间代表安全控制。三维坐标中的 X 轴代表合同管理，Y 轴代表信息管理，Z 轴代表组织 与协调。这样，整个工程的管理就由“四控、两管、一协调”所组成。“四控”是工程管理的核心内容，其中的“安全 控制”又是工程管理的“心脏”，包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。 2.总包管理的角色 实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指 分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信 息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。 3.公司对项目的支持 总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。三公司对项目的支持有以下 几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。 4.各项管理目标明确 质量控制目标：确保北京市“结构长城杯”金奖(已获得)、“建筑长城杯”金奖，争创鲁班奖；文明施工目标：确 保北京市安全文明样板工地(已获得)；工程进度目标：2006 年 10 月 30 日竣工；安全施工目标：在整个施工过 程中轻伤事故频率不超过 0.8%，杜绝重伤和死亡事故。 5.建立健全组织机构和规章制度。 项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度 60 余项，并 形成了便于操作、科学可行的工作流程。 6.狠抓过程控制及制度落实 项目部从施工一开始，就站在总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布 置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。 在加强调度协调的同时，项目部实行每月对各分包进行考核，其考核的主要内容是安全文明施工控制、工程 质量控制、施工进度控制、组织与协调管理等方面。通过奖优罚劣，保证了协调工作执行力和有效性。 三、总包管理中安全控制的做法 项目部建立了以项目经理、书记为核心的安全管理机构，包括四名专职安全员，二名专职消防保卫及二名电 工，共同管理施工现场的安全工作。 1.严格现场准入制度 2.建立培训教育制度 建立三级安全教育制度；每月项目经理组织一次全员教育；每周进行一次特殊工种教育。 3.加强跟踪检查制度 8 名安全管理成员负责日巡检查；每周一、三、五进行专项安全检查；每周进行两次突击检查。 4.严格奖罚考核制度 项目部为了严格奖罚考核制度，专门制定了《华贸中心工程安全奖罚条例》。项目安全员每天对现场进行巡

视，将查出的问题通过日检表及曝光栏的形式对其进行奖罚并要求有关人员定期整改。 四、总包管理中质量控制的做法 1.深化设计 深化设计是项目部的一个非常重要的工作，也是总包能力的充分体现。本工程的深化设计分三个方面，即机 电安装深化设计、钢结构深化设计、精装修深化设计。深化设计又分为三个阶段，即满足使用功能的深化设计， 解决专业交叉的深化设计，在满足前两者情况下的“美学”深化设计。以机电深化设计为例：项目部设置的 4 人小 组，历时半年多，共深化设计“0”号图纸 1700 余张，为施工提供了有力的依据，也取得了一定的经济效益。 2.培训与教育 为了保证工程施工质量，项目部分别对现场所有施工人员进行各分部分项工程方案交底、技术交底，并对施 工中的重点难点以及新工艺新技术进行专项技术交底。项目推出了 “工艺卡”制度，明确工艺流程及操作要点，既 实用又便捷，各工人人手一卡。 3.注重成品保护 施工完毕的成品，由分包方向成品保护公司书面移交，日后如还需在此施工，分包方需抵押施工单(总包工长 开具)及胸卡施工，施工完毕，经成品保护公司验收后方可离开。这项工作开展至今收效显著，未出现重大的成品 损坏和恶性的偷盗事件。 4.过程控制及考核 落实“三检制”及“日巡制”；开展周综合检查“评比制”；坚持月质量联检“考核制”。 来
施工总承包管理模式 一、施工总承包管理的含义 施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Congtractor”，简称“MC”，“管理型承包”。它不同于施 工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者多个单位组成的联合体或合作体签 订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。 一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与 发包，把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。但有时施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工， 这时它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 二、施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较 1．工作开展程序不同 施工总承包模式的一般工作程序是： 先进行建设项目的设计， 待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标， 然后再进行施工。对许多大型工程项目来说，要等到设计图纸全部出齐后再进行工程招标，显然是很困难的。 而如果采用施工总承包管理模式，对施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，换句话说，施工 总承包管理模式的招投标可以提前到项目尚处于设计阶段进行。另外，工程实体可以化整为零，分别进行分包单 位的招标，即每完成一部分工程的施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个项目设计阶段尚未 完全结束之前进行。 施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。 2．合同关系不同 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能：业主与分包单位直接签订合同；由施工总承包管理单位与分包 单位签订合同。 3．对分包单位的选择和认可

在施工总承包模式中，如果业主同意将某几个部分的工程进行分包，施工分包往往由施工总承包单位选择， 由业主认可；而在施工总承包管理模式中，所有分包单位的选择都是由业主决策的。 业主通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选 择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理 和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而 业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的 管理责任。 有时，在业主要求下并且在施工总承包管理单位同意的情况下，分包合同也可以由施工总承包单位与分包单 位签订。 4．对分包单位的付款 可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。 5．施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取， 也可以确定一个总价），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工 图纸出齐的原因之一。 分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用实价（单价或总价合同）。由 此可以看出，施工总承包字处理模式与施工总承包模式相比具有以下优点： （1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分工程的施工招标，确定该部分 工程的合同价，因此整个项目的合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据； （2）所有分包合同和分供合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； （3）施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价； （4）每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可以边设计边施工，可以提前开工， 缩短建设周期，有利于进度控制。

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我国建筑企业管理模式创新的三个方法

我国建筑企业管理模式创新的3个方法 建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益激烈，建筑企业如何在 激烈的市场竞争中立于不败之地，必需通过企业管理模式的创新， 树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的竞争力。 经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于企 业管理模式的创新，通过企业管理模式创新，形成新的动力源，以 激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展 提供有力的保障。 企业管理模式创新一、树立成本管理战略观，实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内 部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理 向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。 成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合 分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼 知己，洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中，成本管理应注 重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期 的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的 项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管 理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。 企业管理模式创新二、实行机制创新，激发企业活力 建筑业属高度竞争的服务行业，积极推行以“国退民进”优化 产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，

引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。 （一）改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和 经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓 励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合 起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权 交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职 工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出 资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善企业管理模式；通过吸 收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和 内部管理方式。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建 立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层 等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑 施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选 举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会 在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借 助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事 会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下 的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障 股东权益和公司利益不受侵犯。 （二）创新组织机制，增强企业发展动力，组织机制创新是保 证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，

施工总承包管理模式

施工总承包管理
定义 施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个 施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包 管理单位， 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。 一般情况下， 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想 承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工 任务。 总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进 行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而 不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风 险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合 同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主 方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主 方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支 付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样 就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目 的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而 如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整 的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式 可以在很大程度上缩短建设周期。

最新整理现代生产管理的技术发展与模式创新.doc

现代生产管理的技术发展与模式创新 本专题重点掌握制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、供应链管理、敏捷制造、JIT生产方式。 第二节制造资源计划p106-110 MRPⅡ的发展大体经历了从订货点法到物料需求计划（MRP）、闭环MRP、制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。 （一）订货点法 （二）物料需求计划MRP （三）七十年代闭环MRP （四）八十年代的MRPⅡ 1．MRPⅡ的原理与逻辑p109 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地[下载自管理资源吧]发挥作用。 2．MRPⅡ管理模式的特点p110 MRPⅡ管理模式的特点主要表现在以下几个方面： （1）计划的一致性与可执行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预测性 （6）物流、资金流的统一 第三节企业资源计划 一、ERP的管理思想 （一）ERP的概念p111 ERP的概念是由美国著名的IT分析公司加特纳集团公司(Gartner Group Group Inc) 根据IT技术的发展和企业对供应链管理的需要提出来的。所谓企业资源计划(ERP),是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。 （二）ERP的管理思想p111-112 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1.体现对整个供应链资源进行管理的思想 2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3.体现事先计划与事中控制的思想 二、ERP系统与MRP-Ⅱ的区别p112-113 ERP是在MRPⅡ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理

高新技术企业财务管理模式的创新策略

高新技术企业财务管理模式的创新策略分析 刘凤姣 （四川财经职业学院 财务与审计系，四川 成都 610017） [摘要]高新技术企业具有风险性较高，收益性较高，发展空间大，阶段性强的特点，使传统的财务管理模式创新成 为必然要求。创新高新技术企业财务管理模式，应从解决当前存在的资金流动性受限制、管理方式缺乏效率，不利于调动企业资源等问题入手，形成与企业特点相适应的财务管理理念；加强财务管理人员的风险意识，建立有效的风险规模机制，根据市场需求对投资方式进行准确定位，使企业步入持续发展的轨道。 [关键词]高新技术企业；财务管理；管理模式；创新策略[中图分类号]F230 [文献标识码]A Strategies for Financial Managem ent Mode Innovation of High-Tech Enterprises LIU Fengjiao Abstract:High-tech enterprises have the characteristics of high risk and profitability,large development space and obvious stages,mak-ing the traditional financial management mode an essential requirement.The innovation should be started with solving the problems of re-stricted funding liquidity,inefficient supervisor mode and inconvenient mobilization of enterprise resources to form the financial manage-ment ideas adaptive to the enterprises'characteristics,strengthen the risk awareness,establish effective risk circumvention mechanism,position the investment style accurately in terms of the market demand,and lead the enterprises to the track of a sustainable development.Key words:high-tech enterprises,financial management,management mode,innovation strategies [收稿日期]2012-05-11 [作者简介]刘凤姣(1971-)， 湖北鄂州人，四川财经职业学院财务审计系讲师，硕士研究生。研究方向：财务管理。高新技术企业的发展，使得研发投入也不断地增长，但是高新技术企业因其高风险以及研发等的不确定性，使得财务管理存在不容忽视的问题。高新技术企业与传统的企业不同，使得在企业的发展过程中要不断地探索适合其自身特点的企业财务管理模式，因此，在企业的发展过程中，财务管理模式也要随之进行创新，如果能够探索出适合高新技术企业发展的财务管理模式，必会带来高新技术企业的良性发展。 一、高新技术企业的特点 1.风险性较高 高新技术企业的风险性主要是指企业在发展的过程中，由于研发等的活动进行投资以及融资等带来的对收益的不确定性，高新技术企业在研发活动中由于融资、投资所带来的未来研发收益不确定的风险。高新技术企业是利用先进的科学技术创造附加值大的产品或是服务。与传统的企业相比，其投入的资金、技术等的比较大。因此，在产品的研发过程中，承担的风险也相对比较大。高新技术企业可能会因为丧失偿债能力而陷入危机，或是市场风险等也会带来企业发展的风险性。 2.收益性较高 高新技术企业作为知识密集型企业，与传统的企业相比较，具有的高风险、高投资等也决定了其收益的高回报性。当前是知识经济时代，知识资本作为新时期的活跃因素，对企业的发展尤其是高新企业的发展具有不可估量的作用，其高创造性也决定了高新技术企业的高收益性。高新技术企业的财务管理也相应的进行改变与创新，资本的良性运作是保证高新企业高收益的一个很重要的方面。 3.发展空间大 高新技术企业虽然发展历史不是很长，发展时间比较短暂，但是其本身具有的特点，使得其发展空间很大，具有很大的发展价值，尤其是在知识经济时代的浪潮中，高新技术企业更是顺应了这一趋势，抓住了发展的时机，成就了自身的强大发展。 4.阶段性明显 高新技术企业的发展具有很明显的阶段性，生命周期比较明显，而在不同的生命周期其自身的特点、需要的支持也不尽相同，因此，其财务管理模式也应该随着高新技术企业财务管理的阶段性特点进行相应的创新 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0090-0290--

企业营运资金管理模式创新探究

企业营运资金管理模式创新探究 经营簪理 企业营运资金管理模式创新探究 任 （哈飞工业有限责任公司， 未 黑龙江哈尔滨】50000） 摘要：营运资金的管理对企业至关重要，其好坏直接影响了企业的生死存亡。本文就营运资金的管理提出了最优化管 理模式，期望提高企业运营管理，提高利润水平。 关键词：运营；资金；管理；财务 营运资金是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，即企业为维持日常经营活动所需要的净额。目前，个别企业随着规模不断扩大，分权式营运资金管理模式在实践中出现了一系列问题，急需加以改进。而营运资金管理也在企业运营中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。 一财务管理特殊性必然要求创新营运资金管理模式1．营运资金管理是创新一

体化的必然要求。随着全球化经 济的发展，企业面临着更多的机遇和挑战?资金管理贯穿于企业生产经营的始末，是财务管理的核心内容，同时也是当前企业管理工作的薄弱环节?因此，加强资金的管理和控制具有十分重要的意义，它的刨新发展将给整个管理界带来新的活力?近年来，企业财务资金管理中的问题非常突出，财务风险日益暴露?加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作的重要环节，必须采取有效措施加强和完善企业资金管理? 2．营运资金管理是财务管理最核心组成部分。财务管理主要是资金管理，其对象是资金及其周转。营运资金作为企业资产总体中流动性最强、最具活力的部分，对企业生产发展具有重要作用。将营运资金管理提升到企业战略管理是必然趋势， 是统摄企业财务最核心的组成部分，也是企业从管理获效益的 产经营决定成本向成本干预生产经营的开拓型成本控制方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。控制对象除生产成本外，还有预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、人才培养成本等；既有事前成本预测、事中成本控制、又有事后成本考核；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。成本控制必将从生产成本扩展到企业的各 个领域以及企业外部环境。因此树立新的成本控制理念是做好成 本控制工作的前提条件。

施工总承包管理模式与施工总承包模式

施工总承包管理模式与施工总承包模式 ★施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 总承包管理模式的特点： 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包模式有如下特点： 1、投资控制方面 ·一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据; · 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;

u生产管理模式

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生产中心 部门名称： 生产中心 上级部门： 总经理 下级部门： 计划调度室、设备能源部、润滑油车间、防冻液车间、分散剂车间、密封件车间部门本职： 生产管理和设备管理 主要职能： 1．制定、分解年度、月度生产计划。 2．生产设备和人员的调度。 3．生产过程的文明卫生管理、安全管理。 4．润滑油、分散剂、密封件、防冻液等产品的生产。 5．产品生产过程的质量控制。 6．统计、上报产量、能源、人员等生产数据。 7．协助技术管理部制定工时、材料消耗定额。 8．降低生产成本，提高劳动生产率。 9．配合技术管理部进行新品试生产和新技术、新工艺、新材料的应用。 10．生产设备、能源设备和试验仪器设备的管理。 11．全厂水、电、汽的正常供应。 3 / 171

计划调度室 部门名称： 计划调度室 上级部门： 生产中心 下属岗位： 生产计划员、值班调度员、统计员、安全管理员、备用工部门本职： 生产计划与安全管理 主要职能： 1.生产计划编制与落实。 2.生产用物资采购计划的提出与监督实施。 3.合理组织和调配生产人员。 4.生产进度的掌握和生产计划的调整。 5.组织生产调度会，协调平衡生产过程中出现的问题。 6.协调技术、设备、采购等有关部门与生产车间的关系。 7.进行生产作业统计工作，按时上报生产报表。 8.调配和统一管理生产所需的临时备用工。 9.统计、分析、报告原辅材料的物耗。 10.统计、上报产量、能源、人员各项数据。 11.协助技术管理部制定工时、材料定额标准。 12.制定有关安全生产规章制度，监督执行。 13.组织实施安全生产有关知识、技能培训。 14.监督检查、统计、上报安全生产的情况。

论财务管理模式的创新【最新版】

谈现代企业成本管理创新 摘要:本文在分析了传统成本管理局限性的基础上，从树立成本管理新理念和建立现代化成本管理体系两大方面探讨了现代企业进行成本管理创新的措施。 关键词:企业;成本管理;创新 成本管理是企业管理的重要组成部分。在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理已越来越不能适应新形势的需要，其局限性也越来越多地显现出来。现代企业要提高经济效益，实现战略目标，必须要改变传统的成本观念，进行成本管理创新。 一、传统成本管理的局限性 (一)传统成本管理理念过于狭隘 传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就形成了狭隘的成本管理理念。即:在观念上，传统成本管理保持着传统的成本观念，认为成

本管理就是控制产品的生产成本，企业的控制范围只限于生产耗费活动;在时间上，传统成本管理开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制;在空间上，传统的成本管理只局限于企业内部，没有结合价值链的前端(供应商)和后端(顾客)的情况进行成本管理。 (二)不利于企业正确地核算产品成本 传统的成本核算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。在过去高度人工密集型的生产企业中，直接人工成本比重较高，对成本动因做这种假定较为合理。但在高度自动化的现代企业中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计人不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些间接费用，会使产品成本严重失真。 (三)不利于提高企业的经济效益 由于长期受计划经济中统购统销观念的影响，传统的成本管理将

制造企业生产管理模式

制造企业生产管理模式 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

制造企业的随时代的变迁、社会的发展，不断更新变换。2O世纪2O年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式；随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”；当今出现了诸如柔性化生产、平面网状管理、精益生产、敏捷制造、虚拟生产、MRPII、和生产系统的网上管理化等新方式和方法。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。一、我国制造企业生产管理模式及其弊端 我国制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业的生产管理模式是“以为中心”生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种制造企业的生产管理模式存在着以下弊端： 1．企业的“多动力源的推进方式”使大量增加。 “多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转

成本管理创新新思路

成本管理观念的更新与成本控制新思路(二) 关键词：成本管理，，成本控制；战略，更新与发展 现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面促进了成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。 二、战略成本控制: 基本原则与战略定位 1. 全面成本控制。 2. 战略成本控制定位 成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。在当前的国际环境下，成本管理日益重要，而战略成本管理的重中之重为战略成本控制。针对目前企业各阶段成本的分布状况，笔者认为，在战略成本管理实施过程中需要重构成本控制理念，再造成本控制流程，将成本控制的重心向其两翼倾斜。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。 二、成本的系统管理观念 一、传统企业成本管理中存在的问题 （一）成本管理认识不足 （二）成本管理与市场脱节 三）成本管理内容不全面 （四）成本信息失真 二、企业实行战略成本管理的必要 三、实行战略成本管理应注意的几个问题性 （一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略 （二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中 （三）要培养职工的成本意识

生产管理模式大全

MTO生产模式特点 MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点： 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往 往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动 很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。 不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以 获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期 的关键物料和复杂的生产工艺。 业务管理的难点 正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部 门的管理难点。 一、销售管理 ? 客户订单确认 在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如

创新成本管理模式 提升企业经营质量

创新成本管理模式提升企业经营质量2010年4月21日，中平能化集团董事长、党委书记陈建生到建工集团调研时，陪同调研的财务管理处处长郑永泉等领导都对我们经营工作提出了要求和建议，特别是指出目前建工集团的盈利水平较低，经营质量不高，要进一步加强经营管理。 的确，由于煤炭施工企业大部分都是伴随着国家煤炭开采业的发展，于五十年代后期而逐渐成长起来的，风风雨雨已经度过了60多年。经历了计划经济-市场经济-更加开放的市场经济几个阶段，曾经有过人人羡慕、挤破头皮进煤矿的风光时代，也经历了纷纷跳槽、平煤职工无饭吃的艰难日子。煤炭企业经历了初创、成长、成熟的企业发展阶段，企业名称也从矿务局到平煤集团再到中平能化的不断改革。 施工企业也伴随着集团不断发展的步伐而日益成熟，但作为煤炭施工企业这个特殊的行业，其发展离不开煤炭企业发展和国家宏观经济发展的大环境，抛去环境因素不谈，就对施工企业的日常生产经营管理来说，成本管理是这一时期的主要管理方面，不论是从企业全面预算管理还是日常经营管理都应以成本管理为中心。而加强成本管理，不仅要科学从紧编制成本预算，加强成本过程控制，同时还要推行员工绩效管理、强化经营成果考核。 一、科学从紧编制成本预算 编制年度成本预算应分两个层次进行，第一是按照成本

费用发生单位进行分解，我们称之为横向分解；第二是按照成本费用控制部门进行分解，即按照成本费用项目和控制部门进行分解，我们称之为纵向分解。 1、在进行年度成本预算横向分解时，首先要把集团下达的全年经营目标进行分解，将目标工作量分解到各项目部，然后根据各项目部工作量，区别立井、平斜巷等工程类别，按照已经测算的提取管理费的比率计算各项目部施工预算成本。立井井筒施工，工程处提取工作量的30%-32％。包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差，井底水窝，马头门等。平斜巷施工，工程处提取工作量的25%-29％。包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差等。项目部使用工程处的设备（含运输设备）、周转材料，按企业的规定计取费用。 2、在进行成本项目和控制部门进行分解时，要合理划分控制部门，还要充分考虑上年成本费用实际发生情况，并结合最近三年各项成本费用所占总费用的比率，适当压缩。与工作量紧密相关的费用，可以按照全年预计完成工作量先予下达，到年底时再根据实行完成工作量进行调整，例如材料费用，一般情况下，建井单位的材料费用占工作量的30%左右，我们在下达材料成本费用预时，压减2%-3%，按照工作量的27%-28%下达，而到年底时按照实际完成工作量，对材料费用进行等比例调整，此项成本费用则由供应站进行控制。电力消耗由机电科进行控制等等。对于与工作量没有

管理模式需要创新

管理模式需要创新 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

管理模式需要创新企业安全生产管理模式创新的思路是：“以人为本”为中心，以法律制度为基础，以事故防范为目标，以企业自我约束为主体，以科技进步和管理方式现代化为手段，以强化宣传教育、提高职工素质为保障，以遏制或减少重特大事故为重点，以不断健全和完善政府监督管理机制为关键。为此，我们一定要有新思路和新方法。 管理体系要创新 从宏观层次上看，依法行政和依法监察是市场经济条件下企业安全管理工作的主要方式，也是安全生产管理工作的职责所在。安全生产监督管理就是要依据国家有关安全生产的法律、法规及行政规章，对安全生产主体实施监督管理和监察。法律、法规是安全生产监督的依据和准绳，使企业安全生产管理走向法治化的轨道。 为此，我们应以安全生产的法制建设为重点，推进安全生产管理体制的创新。一是建立、健全以《安全生产法》为主体的法律体系。所有有关安全生产的法律、法规、行政条例等必须以此为准绳，不得与其冲突。二是依法建立、健全各级安全生产监督管理机构，落实人员编制使安全生产工作有人员保障。三是应根据新形势和安全生产特点及发展趋势，研究和制定企业安全生产的产业政策与中长期规划。区分不同情况，分

类制定重点行业及领域安全生产的产业政策和中长期规划，切实改变安全生产工作只注重眼前应急，而忽视对未来防范的被动管理状况。四是依法强化职能部门的安全生产监察，加大对违法、违规行为的惩戒力度，维护正常的生产秩序。依法实施政府安全生产监察，是将安全生产工作纳入法制化轨道的重要举措。 管理方式要创新 今后安全生产监管工作的重点：一是应放在对重特大事故隐患、重大危险源的控制、治理和整改上。简言之，就是防患于未然。二是实现由经验型管理向技术型、专业化管理转变。过去，安全生产的管理多是凭借经验的积累，规章制度的约束。诚然，这种管理方式起到一定作用，但是，随着当今生产社会化和专业化的迅速发展以及产业分工的日益技术化，这一传统管理方式，无疑已不适应时代的要求，应更多地依靠先进技术和专业化、职业化队伍来实施有效的监管。三是管理对象应由单一所有制企业为主的“小安全”管理向面向全社会的“大安全”管理转变，由过去只注重对国有企业的管理转向对各种所有制企业，尤其是对非公有制中小厂矿和外资企业的监督管理工作更要加强。四是安全生产主体管理由分散、横向管理向集中、垂直转变。职业安全管理工作职责特点是依法行政、依法监察，这就要求其管理体系必须是一个集中、统一和垂直的管理体系。

论企业集团成本管理模式创新

论企业集团成本管理模式创新 企业集团与其他企业相比，在规模、资源及抵御风险能力等方面具有得天独厚的优势。如何将企业集团的劣势化为优势，如何将企业集团的整体优势保持下去，使企业集团保持一个高效运转的状态，是企业集团管理层亟待解决的难题。立足对企业集团和成本管理基本概况的分析，力图做出一些在企业集团成本管理方面的有益探索。 标签：企业集团；成本管理；现状；对策 在社会主义市场经济体制下，现代企业制度的构建是社会经济发展的客观要求，也是实现我国经济结构优化和发展方式转型的题中之义。要推进现代企业制度的进一步发展，必须在企业管理上下功夫。而成本管理是企业管理中的重要一环，企业集团作为诸多企业中的“佼佼者”，应发挥其独特优势，实现资源的优化组合，提高企业集团的总体管理水平，为企业经济效益的提高保驾护航。 1 企业集团成本管理的基本概况 1.1 企业集团和成本管理的内涵 企业集团是企业间的联合组织，与非企业集团不同，其在经营的规模、抵御市场风险的能力、优化配置资源等方面有着得天独厚的优势。随着现代企业制度的不断深入发展，集权与分权管理已经成为现代企业集团管理的新兴模式。在这种管理体制下，集团中的核心企业是已经成为决策和管理中心，核心企业管理层的各种决策决定着企业集团成本管理的水平。 成本管理是指企业对生产经营管理活动过程中所发生的产品成本的科学管理活动。这种管理活动由事前预测和计划，事中控制和计算和事后的分析和考核等方面组成而成。成本管理的目标是，以产品保质保量为前提，利用企业的人力资源，尽可能减少企业成本，从而取得最大的经济效益。 1.2 企业集团成本管理的主要内容 现代企业成本管理的包括以下方面： （1）成本意识。这是企业集团管理者应有的基本意识。首先，企业管理者对成本管理及风险控制有一个最基础的认识和理念。其次，应把成本意识提高到企业集团的战略高度，把降低成本意识落实到企业的各相工作之中。最后，对企业在职人员进行专门的培训，树立全面的企业成本意识，提高降低成本意识的职业素养。 （2）成本免除。成本免除是指在企业成本管理过程中应尽可能地消除成本的发生或扩大，例如引进先进技术可以相应降低人力成本，提高技术可以免除无

总承包管理模式

总承包管理模式 在该工程中，将充分应用我公司总承包的成功经验，采用我公司的一套科学合理的管理模式。该管理模式主要包括以下几个方面的内容。 1、目标管理 总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。 总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确。 2、跟踪管理 总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。 3、授权管理 高效率的组织方式的一个基本要素就是要有合理的授权。职权是指挥和处置的权限。在总承包管理中，每个分包单位，每个分项经理都有一定的职权。管理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我公司积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我公司将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。 将适当的权力授给适当的人，是件很困难的事情。对于总承包管理的模式，我公司有一套成熟、完整的授权与考核制度以及合同管理制度来保证授权的公正、合理、有序。 4、平衡管理 我公司作为总承包商在总承包管理过程中，会根据各施工阶段的施工特点，按照各分包工程在整个工程中所占有的权重，进行综合平衡优化，对目标大小分割、设备使用、施工面设置、不同工程之间的进度平衡进行优化。通过优化达到资源与人员的合理调配，达到工期与资金

先进生产管理模式的应用研究

先进生产管理模式的应用研究 作者/采编：佚名世界咨询师繁體发布：2007-8-200币 企业管理咨询培训简介： 先进生产管理模式的应用研究 对于近代管理学而言，过去的20世纪是一个从幼稚到成熟发展的百年。虽然迄今为止仍有学者不承认独立的“管理”的存在，但无法否认管理理论和实践的发展对20世纪人类文明和社会进步的重要意义。在新的世纪中，管理学将面临更大的挑战，也必将有更大的发展。如何顺应企业管理的发展趋势，迎接新世纪的挑战，是我国企业界和管理理论界面临的重大课题。 一、21世纪企业管理发展的若干趋势 全面分析21世纪企业管理的发展趋势无疑是十分困难的。但我们至少可以根据管理学自身发展的轨迹和环境发展变化的预测，对企业管理发展的若干趋势进行判断。 （一）现代信息技术的发展将给企业管理带来全方位的、革命性的影响。 随着现代信息技术的发展，计算机的应用领域已拓展到政治，经济、文化、军事、科技等人类社会活动的各个方面。既然信息社会的到来对人类社会的各种活动都产生巨大影响，那么，首当其冲，企业管理作为人类社会的重要的和基本的经济活动，自然要面临着巨大的变革。从1954年美国通用电器公司将电子计算机用于工资计算开创电子计算机辅助管理新纪元始，至今世界上80％的计算机是用于管理领域，尤其是现在企业管理的理论、思想和方法多是以现代化大生产的工业社会为背景产生的，显然信息社会给企业管理带来的变革一定是革命性的。而且这种革命性的变革是全方位的，涉及20世纪管理学所关注的所有主题：管理与管理者、领导、组织与人事、效率、市场与顾客、竞争与战略、管理创新与组织变革、大公司组织结构和管理全球化等。莫顿（Morton M. S．Scott）的研究表明，这种变革至少可以归结为六个方面:1信息社会给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革；2信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来；3信息社会的到来会改变许多方面产业的竞争格局和态势；4信息社会给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思；5为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理的变革； 6 企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。 （二）以重视人在企业中的作用为核心，创新各类管理理论和实践。丰富“人本管理”的思想。 “人本管理”是与“以物为中心”的管理相对应的概念，它要求理解人，尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。”人本管理”可分为五个层次，情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理，具体包括这样一些主要内容：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神，等等。可以预见，在21世纪，社会的发展和进步，理解人、尊重人的价值观将会得到广泛认可，通过具体管理理论和实践的创新，上述“人本管理”的内容将得到进一步丰富和发展。 人是生产力中最活跃、最积极的因素，改革是为了解放和发展生产力。把企业推向市场，增强企业活力，这是建立社会主义市场经济体制的中心环节。纵观二十年来的改革历史，为了达到发展生产力，提高经济效益的目的，从放权让利到产权制度的改革，从承包责任制的推行到创建股份制，逐步使企业从政府的襁褓中脱离出来，真正成为市场经济体系中充满活力的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体，使得企业经营者的内在动力得以进一步的发挥，企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性得以最大限度的调动和发挥。“人本”管理是企业管理的灵魂。企业改革也是管理的改革，是为促进生产力的发展。改革

管理学网络环境下财务管理模式的创新发展财务管

管理学网络环境下财务管理模式的创新发展财 务管 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

网络环境下财务管理模式的创新发展_财务管理论文-毕业论文 作者：未知 下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-10 21:53:44 「摘要」利用网络技术进行财务管理活动，拓宽了单位财务管理的空间范围，实现了财务活动从事后到适时、从静态到动态的转变，使企业财务资源配置与业务运作协调同步，改变了财务活动与业务活动信息不对称的状况，同时也使创新财务管理模式面临新的挑战。 「关键词」网络环境财务管理模式创新 网络时代的到来，改变着企业的经营方式和管理模式。面对经济全球化、管理数字化、经营电子商务化浪潮的冲击，作为企业管理核心的财务管理也由传统的桌面财务走向网络财务，财务管理模式正在经历一个新的创新发展阶段。

一、“网络财务”的提出及其含义 从中外财务管理的发展进程中可以看出，财务管理发展与创新的动力来自于财务管理环境的变迁。在网络环境下，旧的财务管理理论和方法已经不能适应新时期财务管理环境的要求，为了更好地满足网络经济条件下财务管理的需要，国内财务软件厂商纷纷向Internet领域进军，1999年用友、金蝶等财务软件公司相继发布互联网战略，率先提出了“网络财务”的概念，并推出了相关的网络财务软件产品。我们知道，财务软件是IT技术应用于管理活动产生的一种重要产品，每一次IT技术的变革都要影响财务软件的发展。回顾中国财务软件的发展历程，已经走过了PC 单机、PC局域网、Windows平台几个阶段，现在正在迈向互联网阶段。这次变革不仅影响到软件产品的形态，而且也改变了用户应用产品的形态，从而带来组织业务形式和运营方式的变革，推动财务管理从桌面财务走向网络财务。 所谓“网络财务”是基于Internet技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，能够实现各种远程操作、事中动态会计核算和在线财务管理，并能处理电子单据和进行电子货币结算的一种财务管理模式，是电子商务的重要组成部分。这里的网络含义既不是企业传统的自成体系的局域网或广域网，也不是单纯的因特网（Internet），而是Internet相互协同形成的开放网络。由于采用了Internet技术，使财务信息系统由单纯的核算型向管理型、决策型转变。同时，网络财务也并非单纯的财务系统，而是以财务管理为核心，业务管理与财务管理相互协同的综合系统，是从电子商务角度对财务管理系统进行的业务重组。总之，网络财务是以互

施工总承包管理模式

施工总承包管理 定义 施工总承包管理模式(Ma nagi ng Co ntractor ):是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下, 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。