如何培训与激励销售队伍讲义DOC

如何培训与激励销售队伍讲义商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队。而做为这只先头部队

的核心——销售经理们更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队伍的作战能力和水平。今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍。

问题：首先我们来看看几个问题：为什么我们做经理的，对下属的判断总是频频走眼？为什么许多语重心长的话语，到了下属那里，都成了耳边风？为什么对许多管理措施，某些销售人员反复培训但收获甚微？

……以上这些问题，或多或少我们经理在工作碰到过，其实这些问题的存在都与我们销售经理评价下属的方式方法有关！因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后的相关措施

第一章销售人员的在岗评价

1．1本章重点

在这一单元里我们主要关注一下3方面的内容：

评价销售代表时的常见问题

针对一线销售代表的三维度评价法

评价后的典型策略

1．2评价销售代表时的常见问题

在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们的经理们。其原因是是我们对下属销售代表的判断失误，从而导致了对下属销售代表的管理动作，比如培训、加强管理控制、激励等，没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴。

比如，某个业务员，明明是动力性不足，但此时却对其加强管理控制；某个下属明明是基础素质相差太远，公司却还在反复地培训和激励……

为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢？主要由于以下四个方面的原因：

1)只看业绩一票否决

业绩当然是销售人员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。可是，业绩能够成为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？

落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个业务代表的判断，仅仅通过业绩就很容易走偏。对一个业务代表的价值和潜质的判断，是需要多角度、长时间的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果，还要重过程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。

2）评价时忘了组织的目标

与刚才的“业绩一票否决”相反，有的销售经理判断下属时，只看对方是否卖力而忽视了对方的综合能力基础。这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。

3）对人判断情绪化

有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一致。如果一致，就觉得这个人合适，有发展，能干长久；如果不一致，甚至相反，就对自己说：这个人不行，太傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆匆下结论

4）因不自信而导致评价扭曲

这个问题的产生，与我们销售经理的自信和角色认知很有关系。充满自信的经理，会放手让有潜力的业务代表发展，同时对自己的角色认知准确，不把自己等同于一个“销售能手”的销售经理，也不会对下属未来是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌。

1.3 针对一线销售代表的三维度评价法

要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的事，下面介绍一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维度评价法。三维度评价法主要从以下三个角度来评价：第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否合适所从事的销售工作；第二，评价销售人员的动力性因素，是看工作是否积极、主动；第三，评价销售人员的能力性因素，是看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。

1.3.1 个性因素

在三维度的评价中，个性因素是最重要的，也是最难以培养的。

销售人员应具备的个性特点：

自信：自信是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，他们也不会怀疑自己的能力，而会认真地寻找失败的原因。

平等意识：一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与客户是平等的，这种平等意识是与生俱来的。有了这种平等意识，客户购买了公司的产品以后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品是因为我的产品具有有点，我的产品具有很好的售后服务客户的货币与产品是等价的交换。

而有些销售代表，他会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他。这样的销售人员，签到单子会认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折与失败，就会很快陷入自暴自弃的泥潭。

漠视挫折：挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，一帆风顺的订单很少有。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。

好的销售人员遭受挫折后，能够很快地调整过来，继续努力。个性状态不佳的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的时间调整。这对于从事销售工作是非常不利的。

好争胜负：成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。

具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，他不甘心失败，会想尽各种办法把业务做好。这种人也喜欢与自己的同事在业绩、待遇、荣誉等方面进行比较，在各方面总是想超过别人。

好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极心理状态。

1.3.2个性不适合销售的四类人

有四类人，其性格特点不太适合从事x销售工作：

艺术家般的伤感：伤感、抑郁性人、情绪始终过分低落。表现特点是压抑，郁郁寡欢，多愁善感，终日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小过失看得

很严重，并为此耿耿于怀、烦恼不已。

过分忧郁的人常常自认为是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。这种个性的销售人员遇到挫折后，整天非常的消沉。过分抑郁的个性，对销售工作非常不利。

精灵般的敏感：过分敏感型的人，在于人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫时又容易消沉、失望。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的伤害都会很大。

嬉皮士般的不负责任：此类性格的人做任何事情都是凭兴趣。有兴趣的时候，活干得非常不错，可当情绪低落或兴趣转移的时候，工作就糟得一塌糊涂。并且此类员工平时最大的毛病就是丢三落四，不是忘记名片就是带错方案，你作为经理批评他，他也非常认可是自己的错，并保证下次改正，可没过多久，；老毛病就又犯了。

没落贵族般的心理落差：有此种性格的人，自认高出他人一等，从潜意识上瞧不起别人，也瞧不起客户，平时工作体现出的特点就是“不耐烦”，表现为烦恼、焦躁、易怒、经常抱怨，严重的还会失控而向别人挑衅。

这种类型的人在面对客户是总有这样的一种想法：“行就行，不买就拉倒！”他们严重缺乏对客户的耐心和理解，很难赢得客户的信赖。

1.3.3 动力性因素

动力性因素其实就是指销售人员对待工作的态度，这种态度通常分为四个等级：

积极：销售人员的工作状态积极主动，是指其工作热情很高，不需要销售经理的督促或强制，销售人员能够积极主动地工作。例如销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、参加例会、业务培训等方面都不需要经理的督促或事后检查，积极地员工能够主动地进行自我管理。

随机：随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的工作随业绩的好坏而时好时坏。这个月单子很顺、业绩突出时，销售人员的工作情绪就会高涨；相反，业绩作差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采，需要经理的调整才能比较好的进入工作状态。

懒散：销售人员懒散的工作表现是：即便经理督促劝导，他还是整天无精打采，好像没有什么东西可以刺激他，只有不得已时才工作，即使打电话也是懒洋洋的，恨不得赶紧谈完挂断。

懒散的状态并非不可调整，销售人员周期性的疲惫或者是什么工作之外的事情严重影响了这名员工的情绪，这些因素，都有可能导致销售人员进入懒散的状态。

抵触：抵触的工作状态是指员工发自内心的讨厌销售工作，他之所以当初选择这个岗位，可能是因为不了解惑是无奈之举。

产生抵触的原因，最多的是来自于个性不符，除此之外，销售人员对公司有本质上的不同看法，或者是与管理者又比较深的过节等，都有可能产生对销售工作的严重抵触。

1.3.4能力性因素

评价销售人员的能力可以从三个方面进行：知识、技能和习惯。

知识

产品知识：销售人员应该掌握的产品知识主要包括如下方面：产品的型号，产品的组合，产品在什么情况下适用，产品能给客户带来什么利益等。

客户知识：客户知识是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度；销售人员对客户的了解是来自于实践的观察，还是来自于想象猜测。

市场知识：对市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解，例如了解竞争对手的产品系列、产品特点、价格策略、服务方式等，这些都是业务代表所必备的市场知识。

技能

沟通：沟通技能是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能是一个合格业务技能体系中的重点。

呈现利益：呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。值得注意的是，在呈现利益时，并不是简单地说公司的产品便宜、公司的产品特别适合客户，而是一定要有能力说清楚公司产品对客户的具体利益。

判断：客户判断能力是指销售人员能够很快判断客户类型的能力。

比如，作为一个合格的业务代表，应当能很快地作出判断，那些客户是有钱但缺少购买意愿的？那些事没钱但是购买意愿较强的？哪些是既有钱又有购买意愿的？哪些是没钱也很难开发其购买意愿的？销售人员应当具有这些基本的判断能力，这样才能大大提升业务效率，否则就会因用错了力而耽误订单达成的时间。

促单：促单是指推动客户下决心购买公司产品的能力，或者是投标运作这个阶段的运作能力，对销售人员来说，这种能力也是至关重要的。对于两个在其他方面差技能不多的业务代表，但是谁的促单的能力强一点，谁的业绩就高一点，尤其在以效率为导向的销售团队中，谁的促单能力高，谁的销售业绩就好。

习惯

习惯，是指销售人员在平时的业务活动中养成的、与客户打交道的方式或常规攻单的行为模式。销售人员的行为习惯，可以从如下四个方面来看：次数水平：例如销售人员出去拜访客户的次数水平，或者是销售人员与客户通电话的频度水平。

攻单方向：是指销售代表是习惯从客户的下层开始攻单，还是习惯与高层拜访

谈话内容：比如，销售代表在与客户打交道的时候，是习惯于一上来就卖产品，还是先了解客户的需求，然后再推销其产品。

工作计划：是指在销售人员在客户推销过程中，销售人员的计划性表现，是否习惯于计划，是否忠实于目标。

1.3.5评价后的典型策略

在对一个销售人员进行了能力、动力和个性评价之后，一般对于我们销售经理，有四种策略可以选择：

培训：针对销售人员的评价结果，对其进行系统的或有针对性的培训辅导。例如通过分析评价，发现某个业务员的个性非常适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，但是能力性因素中的沟通能力比较欠缺。于是，我们就可以有针对性培训该业务员的客户沟通能力。

激励：如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够，那么就应该对其进行激励

观察：如果销售人员的工作状态时好时坏，而且公司对他的掌握也不是很清楚，这种情况下就应该对其进行进一步观察。

调整：在万不得已的情况下，公司就必须调整，或是调岗或是辞退。一般销售经理在以下三种情况下，建议对销售人员进行调整：

1个性不合适

2能力基础太差

3抵触销售工作

第2章系统培训销售队伍的“四个冲程”

2．1销售队伍训练中的常见问题

销售队伍训练中常见的六个问题：

?无培训体系：销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。

也就是说，企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，当然就无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能对产品的理解等半生不熟的状况下“单飞”。而且销售经理更应该清楚，即使公司有专业的培训部门，但很多的培训仍然长期存在于本部门内部的，销售经理的一个重要责任是培养下属的提高。

?经理忙于事务，被动应付：销售队伍训练常见的第二个问题是经理忙于事务，对于队伍的培养只能是被动应付。这一点充分的说明了经理对培训认识的不够，没有把培训纳入自己管理视野中，培训成为一时救急的方法。

没有长远的眼光看培训对销售队伍成展的作用，那么销售队伍的整体成展速度必将难以持续。

?不讲求必要的方式方法：培训要想快速达到预期的效果，那么培训的方式尤为重要。如果培训的方式部队，培训的效果将大打折扣。从成年人的学习习惯来讲，针对销售人员的培训一般有两个方面的发展倾向，也是两个不同的发展类别：1以观念为导向的培训：比如说跟客户打交道，你是先做生意后交朋友，还是先交朋友后做生意？其实哪个先哪个后无所谓对错，但是它代表了一种观念。从心理学有关的研究成果来看，以改变观念为导向的培训，最好的方式有两个：一是有问有答得“交流与研讨”，二是亲身体验的“操作感受”，而单向的灌输式的培训，其效果是最差的；2以技能为导向的培训：比如说如何解释产品，如何跟客户交流，如何进行谈判等等，这都是以技能为导向的。技能培训的最好方式是进行演练。

?采用师父带徒弟的单一模式：师傅带徒弟的方式，虽然有一个人带着，不至于找不着方向，但是也有很多不好的地方。因为销售人员不仅会受到好的一面的影响，同时也会受到坏的一面的影响。大家可以都有体会，就是学坏比学好快得多。这一点各位一定要注意。

?忽视案例和文本化的积累：这种现象在国内企业也非常普遍其实销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例，都在有经验的销售人员脑子里边，他们也愿意把这些事情说出来，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。

?无视理念与行为的差距：这也是很普遍的一种现象，销售经理觉得我在课堂培训中已经强调过的事情，你们就应当能够做到。殊不知，知道和做到还是有距离的，这个距离是需要销售经理们反复检查，督促销售代表联系才能跨域的。

2.2系统培训的“四个冲程”

第一冲程：入职强化训练。第一个就是针对新来的销售人员进行的入职强还训练，目的在于培养新业务员的团队意识，灌输公司的理念和文化第二冲程：销售专项训练。专项训练是指，在销售人员“放单飞”（独立开展业务）之前，应当进行的，针对公司的产品、运营、客户、业务推广过程等内容所进行的，更加专注于公司、产品和销售过程的训练

第三冲程：随岗培训（CSP体系）。随岗培训是从业务员的岗位技能要求和客户的购买过程出发的，提炼出的20个培训专题。这个我们在后面介绍第三冲程：集训轮训。所谓周期的集训、轮训，就是任何一个销售队伍周期性的，可能是一年或两年所应当进行的，封闭的、专项的培训过程，它是从整体团队的竞技状态出发，设计培训主体、规划培训内容的，实际是给整体销售队伍提供一个相对稳定的、充电过程。

2.3“培训四冲程”之：入职强化训练

针对销售队伍的入职强化训练，应当突出以下六个重点：

导入企业文化：企业文化对销售队伍的影响是不容忽视的，良好的企业文化在未来应当是销售队伍文化的基础。

介绍基本制度：介绍基本公司制度，如员工守则、基本薪酬、考核等，也是入职培训的重要内容。但此培训在进入具体的销售岗位之后，还要进行细化地说明。

激发进取心与凝聚力：在针对销售队伍的入职强化培训过程中，一般可以考虑设计至少八个团队项目或活动，目的就是激发这些新销售人员的进取心并增强销售队伍的凝聚力，因为销售是一个需要不断应对挑战的工作。

职业化的意识和基本行为：在入职强化培训的过程中，应当把做“职业化销售人”的思想及职业化的五个基本的思想和基础能力培训穿插其中进行。塑造“职业化销售人”过程中的五个基本培训：团队意识培训、有效沟通培训、目标计划培训、文体解决技巧、商务礼仪培训。

初步介绍市场与产品：具体可以通过各部门经理的讲座、各种参观、问题研讨等，使大家先对未来要销售的产品和市场有一个初步的了解，为未来进入岗位以后的专项培训打下基础。

近距离的双向选择：一个入职强化训练的周期下来，无论是新员工还是企业，哪一方觉得对未来共同的发展不适合，都可以尽快发现，重新进行选择，从未来发展的角度讲，对双方都是有益的。

2.4“培训四冲程”之：销售专项训练

销售专项训练是指在销售部办公室、会议室或其他工作场合里进行的，在销售代表放单飞（独立面对客户）之前要进行并达标的，以公司、市场、产品、销售过程为主的，一系列培训的总称。主要包括八项关键训练：关键业务流程、内部资源介绍、销售管理制度客户类型与决策、准客户的寻找和接近、公司产品问答、典型异议的处理、训练销售流程。

第三章：培训四冲程之：随岗辅导

3.1.1什么是CSP体系

CSP (COACH ON SELLING PROCESS):以销售过程为导向的培训，是销售队伍”培训四冲程”中“随岗辅导”部分的核心内容，是针对效能型销售代表平时工作中最常用到的、二十个核心技能所进行的一系列培训的总称。

3.1.2CSP体系来自于对销售代表的岗位技能分析： CSP课程的形成过程，

也就是从销售人员的岗位职责出发，经过技能分析、评估、最后再进行整合的过程。从以下的表中我们可以看到各项销售职责及所需的技能和重要程度。

3.1.3 CSP体系来自于客户的采购过程：从客户购买行为的角度分析，效能型客户在面对某个销售员和他手中的产品时，一般会经历以下五个心理变化的过程，一般叫做“组织客户的采购五步”，及感觉良好阶段、确定需求阶段、评估比较阶段、决定购买阶段、使用感受阶段

3.2.1 CSP体系具体内容：CSP培训体系，分成五个大部分，一共二十个核心技能项目，实际就是销售代表所应具备的核心技能与客户购买五步骤的对接。

3.2.2 CSP培训体系结构示意：从CSP的培训体系结构示意，我们可以清楚的看出销售代表所应具备的核心技能与客户购买五步骤的对接的关系与联系。

3.3.1 随岗辅导的执行过程：对于CSP体系的有效运用，一个好的方法就是采用随岗辅导执行“八步骤”。通过这个八个步骤，销售经理可以更有针对性的来帮助销售代表从“知识，技能和习惯”方面逐步的提高。

3.4.1 影响辅导效果的因素：在随岗辅导过程中，销售经理会发现，有的销售人员对培训的内容掌握得比较快，有的掌握的很慢，甚至根本没有掌握。随岗辅导的效果，实际受各种因素的影响，归纳起来主要有如下四种：动力性因素：“师傅领进门，修行在个人”，这话说得没错，如果员工的动力性够，会严重影响他学习新东西的效果。

观念：某些员工对某些事情有自己的看法，并且除非是事实教育了他，否则很难改变。比如如果某个业务员认为，第一次见客户就应当以介绍产品为主，因为这样攻单的效率高，如果该业务员有了这样的观念，那么你教他如何探询需求、如何积极聆听等，他是很难接受的。

基础素质：随岗辅导的效果与销售人员的基础素质有关。基础素质好的人，成长就比较快；相反，基础素质差的人，成长就比较慢。基础素质主要是指学历水平、工作经验、接受能力等。

培训系统性：随岗辅导的效果与培训的系统性也有关。因为销售人员的成长是一个循序渐进的过程，只有目标的、合理的、系统的培训才能发挥效果。相反，培训题目的设置是触景生情、某个具体项目又没有按照八个步骤去走，随岗辅导的效果就不明显。

第四章销售队伍的有效激励

销售工作是一个很有挑战性的工作，要想让销售人员保持积极的工作态度，那么对销售人员的激励必不可少。要想有效的激励销售人员，就要了解销售人员动力性因素变化的特点，掌握针对典型销售人员实施激励的基本方法和技巧，因为在管理学上早就有了被实践证明了的公式：工作绩效=自身能力X被激励的程度。

4.1销售人员工作状态的变化规律

要想针对销售队伍实施好激励，首先就应当了解销售人员的动力性因素，也就是工作状态的变化规律，然后根据其动力性因素的变化情况，对症下药。一个销售人员在其成长的道路上，其工作状态的变化，一般要经过四个阶段。即兴奋期，黑暗期，成长期，徘徊期。四个阶段销售人员的状态变化可以从图中明显的看出。销售经理一定要根据销售人员所处的不同阶段采取不同的激励手段。

4.2影响销售人员工作状态的“八只拦路虎”

作为销售经理，要想提高激励的效果，就一定要有针对性，也就是要找出销

售人员动力因素不足的原因，然后对症下药。那么在销售人员常见的四个动力性阶段里，到底是什么原因导致他们情绪不稳、工作状态不佳呢？大概有八个方面的因素在各个不同的阶段里，影响着销售人员的工作状态，同时，这八个方面也是销售经理针对销售人员个体实施针对性激励的“靶子”，影响销售人员工作状态的这八个方面，我把它称为销售人员成功路上的“八只老虎”。

4.3有效激励销售人员的方法

既然销售人员在走向成功的时候，会遇到影响情绪的“八只拦路虎”，那么我们销售经理应该如何有效地运用各种激励手段，使他们尽快赶跑这八只老虎呢？

赫兹伯格的双因素论：美国心里学家赫兹伯格于1959年提出，全名叫：”激励、保健因素理论”。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意地对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和极力因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响员工在工作中的状态。

所谓保健因素，就是那些造成员工不满意的因素，他们的改善能够接触职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。由于他们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，因此也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，只有他们的改善才能让职工满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动效率。

从赫兹伯格的双因素理论体系出发，对于某个销售人员，在其发展的某个阶段里，只有同时满足了“激励、保健”两个需求之后，才能保持其工作中的激情，创造良好的业绩。

4.4应对“八只拦路虎”的激励菜单

下面我们看看如何运用谈到的这些激励的方法，来应对这八只拦路的老虎，提升销售人员的工作状态呢？

从表中我们可以看到，对于不同情况采取不同方式和方法。但强调一点：上述针对“八只拦路虎”的激励手段，大多都来自于“激励性因素”，原因是因为大部分销售经理对“薪资收入、工作条件、福利待遇”等“保健因素”的掌控能力是有限的，因此未列入在内。

五从业务精英到销售经理

5.1团队管理的误区

销售经理的自我成长与团队发展

在规划组建、管理控制、评价激励销售队伍中，销售经理要花很大的精力，如果方法不当，往往会感到力不从心。90%以上的销售经理都是从一线的销售人员中提拔上来的，而且这些销售经理都曾经是公司的销售精英，但是销售人员和销售经理的要求有很大区别，业绩突出的销售人员，销售经理未必就能做好。

1．感受漂移

感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时，把客户搞定，拿下订单，超越竞争对手等都要有冲击力，要有一种特立独行的感觉，但是这种感觉不能够带到管理岗位上。如果把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上，管理就会缺乏连续性和稳健性。

2．过多感性

很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做经理时却变成了以感性为导向。做管理的经理觉得谁听话，能够顺从自己的意思，谁就是好的下属。在管理中投入太多的感性因素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。

3．依赖自我

有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。表面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得很好，但是，销售经理个人的精力总是有限的，如果事必躬亲，结果并不会像他想象的那样，反而会更糟糕，而且下属的能力一直都没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。

4．评价失误

有的销售经理常常对下属的评价产生失误。评价销售团队的成员主要应从效率效能的管控方式上进行判断，主要看销售人员业绩的大小和对整个销售团队的绩效贡献多少。销售经理特别要小心那种溜须拍马并喜欢看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够逢迎上司而给出很高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。

5．沟通不利

与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧。良言亦须善道，如果领导对下属的沟通方式不恰当，下属畏惧领导的权威，表面上不敢说什么，但心里可能非常生气，也许在工作上会与领导不配合。

6．目标错位

有一些销售经理常常发生目标错位，对自己的定位不准确，甚至进行错误的角色定位。在做销售人员时，这种人常常盼望自己能成为销售经理，觉得坐上经理宝座后，就可以实现自己的人生价值，可以对下属发号施令，颐指气使。其实，坐上经理位置后，肩上的担子更重，做人应该更加谦逊，自己并没有什么自我感觉良好的事情，只有自己的下属都感觉良好，自己才能有好的感觉，自己总要笑在最后。

7．缺乏程序和方法

有些销售经理在管理中缺乏程序和方法，管理随心所欲，结果一团糟。管理是一门实践性很强的学科，并不是任何人都可以成为成功的领导。在前面15讲中，介绍了许多销售团队的系统规划、管理控制和激励评价的程序和方法，作为管理的销售经理，可以借鉴这些程序和方法。

5.2销售经理在团队管理中的典型定位

在销售队伍管理当中，一名好的销售经理主要有以下6种比较好的定位，这些定位一般可以避免以上7种误区。

1．规划者

一名好的销售经理，首先应该是一名规划者。需要规划整个销售部门中每个人的工作目标、工作方案、关键流程，还要规划部门的岗位设置、考核体系、激励评价方式等。作为一名普通的销售员，这些工作是不会有的，这也是销售经理与下属员工不同的角色定位。

2．教练员

销售经理的职责包括选拔聘用新人、管理控制业务团队、分析市场形势、制定销售目标和销售策略、观察下属的工作、与下属沟通、培养训练下属等，这些职责是一名教练员的工作，因此，教练员也是销售经理的一个重要定位。

3．好家长

一名好的销售经理，在团队管理中应当是一名好家长，尤其是在外地办事机构的销售经理更应该如此。在外地工作的销售人员背井离乡，四处奔波，遭受的挫折打击很多，非常需要关爱体贴。如果销售经理能够在生活、家庭、工作上无微不至地关心自己的下属，下属一定会非常感激，这是对下属销售人员非常好的一种激励措施。

4．大法官

在团队管理中，销售经理的一个重要角色是大法官。销售经理要铁面无私，敢于正确的评判下属的工作。销售人员工作做得不好时，要敢于指出来，并要求改正。有的销售经理喜欢做好人，对下属的工作失误或违纪行为不好意思管，担心指责后会失去民心，或者碍于平时一团和气的面子，睁一只眼闭一只眼。不敢评判下属的领导不是一个好领导，有令不行，对销售团队和个人的发展都是有害的。

5．精神领袖

在团队管理中，销售经理的一个重要角色是精神领袖，是整个销售团队的主心骨。在市场动荡、竞争对手的攻势很强、团队内部困难重重、下属人心浮动时，作为销售经理要作为精神领袖站出来，与下属谈公司的发展前景和公司困难的原因，鼓舞士气，让下属重新振作起来。销售经理绝对不能与下属一起发牢骚，怨天尤人，即使内心如焚，表面上也要处惊不乱，装作若无其事的样子，领导的情绪对下属的影响非常大。

6．业务精英

在刚刚组建的销售团队中，销售经理还应该是业务精英，是业务高手，能力要让下属折服，使下属有一个学习的榜样，这对销售团队的成长是非常有利的。但是，应该注意的是，随着销售团队的成熟，销售经理的业务精英角色应该逐渐淡化，而应该强化前面的几种角色。因为在成熟的销售团队中，销售经理的个人表现太突出，下属销售人员一直工作在经理的光环里，亦步亦趋，只知仿效经理的工作，这样会扼杀下属的创造性，对销售业绩的提高和团队的成长都不利。

5.3团队管理的原则

1．慈不养兵，情不立事

在管理活动中，越是理性平和的管理行为，越能产生长远的工作绩效。如果销售经理感情用事，管理的结果往往会适得其反。对下属的评价要客观中肯，不能根据个人感情来评价下属员工。

2．距离是管理运作的空间

距离产生美，销售经理要与下属保持一定的距离。如果与下属过分亲热，关系太密切，很多管理运作手段和行为定位都很难做好。

3．业绩为先，能力为基础

这是指销售经理在评价下属时要以业绩为先，能力为基础。销售人员的业绩永远放在第一位，如果一名销售人员的业绩很糟糕，即使其他方面表现很突出，在考核时都不能被认可。

4．把握部门目标，抛弃个人好恶

每个人都会对他人产生好恶，这种心理很正常，但作为销售经理应该尽量克制自己的好恶心理，要从公司需求的角度来摆正自己的心理。对本部门业绩的完成有价值，或者对公司的长远发展有价值的人，永远是销售经理欢迎的人

销售人员激励方案21230

销售人员激励方案 一、目的 1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。 2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。 3、促进部门内部有序的竞争。 二、原则 1、实事求是的原则。销售人员必须做到沟通客户及时，报销票据真实； 2、体现绩效的原则。跟踪客户到位，销售信息可靠，货款回收及时； 3、公平性原则。相互帮助共同进步，不恶意竞争，不相互抢客户； 4、公开性原则。填写工作日志及时，登记客户资料及时； 客户资料信息交公司存档管理。 三、薪资构成 1、销售人员的薪酬由基本工资、销售提成、奖励薪资及其他组成（详细见公司《薪资福利管理办法》中的有关规定）。 2、基本工资每月定额发放,奖金按公司《销售人员考核管理规定》发放。 3、销售奖励薪资可分为： （1）销售提成（简称提成）：根据公司设定的销售目标(改目标为销售人员薪酬制度中的工资对应的系数目标值)，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在次月或下个季度发放。

（2）销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到帐）金额的一定比例(具体在销售责任书上明确)，作为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。 四、销售费用定义 销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。 五、销售奖励薪资计算方法 激励方式①情感激励：公司归属感，公司购买相关保险和福利②成就感激励：招聘的销售人员平均年龄在30岁左右，这个年龄段的人不但有薪酬方面的要求，更有事业成就感方面的追求。公司给予目前销售人员区域经理级别的称呼，但不享受公司制定薪金制度上的职务工资。③薪金激励：具体激励方案见薪酬激励 1.基本方式：底薪；短期激励（季度考核）；中期激励（半年考核）；长期激励（全年考核）； ①底薪由公司确定，根据人员的薪资确定完成的利润目标来考核发放。 ②短期激励（季度激励）、中期激励（半年度激励）、长期激励（全年度激励）：回款额比例提成，相应的公司保留20%的预留款作为风险控制值。控制值的发放为年终的次月发放10%，还有10%以公司作为员工的合同期间的培养金留取，在合同期满时，交接完毕后2个月内结清。 销售人员的月收入： 基本工资＋提成＋差旅补助＋手机补助+公司福利 1、销售提成奖励分类 （1）事业部部长的销售提成及奖励：完成《销售人员薪酬制度》中规定的

激励团队的15种方法

内容简介 《激励团队的15种方法》从发挥团队整体效能的视角切入，集中讨论了十五种激励员工的方法。这些方法中，既有短期激励，也有长期激励，既有事前激励，也有事中和事后激励；既有物质和金钱激励，也有精神和情感激励；既有组织化激励，也有个性化激励；既有正面激励，也有负面激励。 目录 方法一：机制激励——熟悉成功源于科学的游戏规则 准确理解激励的行为和着眼点 成事在公平，失事在偏私 赏不逾时，趁热打铁 建立有效的绩效考核机制 激励制度一定要精确、科学 方法二：目标激励——让员工每天都有奔头 以统一的目标引导员工同舟共济 将目标化为书面的“魔咒” 把公司目标分懈到个人 适度目标：让激励成效显著 目标可视化，天天看到“梦想板” 完美目标：跳起来够得着 方法三：发展激励——满足人的事业心 全力打通所有的晋升渠道 内部提升，激励卓有成效 晋升对公司认同者 把事情做在前面者获得晋升 别“捧杀”好“士兵” 方法四：奖励激励——“薪平”才能“企和” “面包”要适量发放 搭建合适的薪酬模式 把握好奖惩时机：该出手时就出手 奖励推陈出新，让员工不断得到满足感 运用合理的不公平让员工有压力 奖励不当，反受其乱 方法五：培训激励——比高额的薪水更具吸引力 搞清员工需要什么样的培训 外部培训，激发员工活力 内部培训，让普通员工更优秀 鼓励员工自我培切l 建立学习型企业文化 让培训产生效益 方法六：绩效激励——让员工腾飞的“翅膀”

设计科学的绩效管理体系 绩效测评激励需要技巧 让绩效管理成为绩效文化 绩效结果成裁员“大棒” 走出绩效管理的怪圈 方法七：竞争激励——有本事就拿出来 运用“鲶鱼效应”激活员工 利用同级的压力，让员工自己跑起来 适时为公司添加新鲜的血液引发竞争 数据激励更具可比性和说服力 方法八：参与激励——在员工充分参与中实现自我满足让员工参与决策 以人名命名某项事物 征询意见，倾听对方的心声 让激情像“病毒”一样传染 方法八：授权激励——让员工感觉到被重视 大胆让下属去做 授权，信任是前提 大权独揽、小权分散 给员工更多的自主权 有效授权与合理控制相结合 在授予权利的同时明确责任 授权要人尽其用 方法十：赞美激励——好团队是夸出来的 好兵还需名将夸 经常赞美你的员工 …… 方法十一：煽情激励——感人心者莫先生关乎情 方法十二：危机激励——用危机引爆员工潜能 方法十三：“负激励”——把激励变成激素 方法十四；细节激励——不拘一格效果好 方法十五：个性化激励——特定个体的激励措施 ·收起全部<

公司销售人员激励方案【最新版】

公司销售人员激励方案 一、物质激励 方式一:全员营销，阶梯提成。以整个营销系统为对象每月销量达到500箱，提成销售额的3%作为营销系统奖励每月销量达到1000箱，提成销售额的4%作为营销系统奖励每月销量达到1500箱，提成销售额的5%作为营销系统奖励 销量以公司财务回款为准，销量以月为单位，销售额以公司出货价为准，当月提成下月5号之前发放 奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式方式二:个人销售提成激励 销售人员以自己所负责销售区域为单位，以每月为时间段，每销售一盒，个人提成0.5元。 销售管理人员的提成为自己所管辖的业务员总提成的50% 如:业务员韩亚坤当月销售600盒，个人提成为600*0.5=300元

业务员李红梅当月销售800盒，个人提成为800*0.5=400元韩亚坤和李红梅领导钟新的提成为(300+400)/2=350元 奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式方式三:销售人员每人定最低目标，高出销售目标以后有奖励销售部:西宁商超每月目标50箱， 西宁特产店+机场每月目标40箱， 德令哈格尔木每月目标50箱， 兰州市场每月目标40箱， 银川市场每月目标20箱 电商部:客服每人每月15箱 电视购物部:每档节目完成规定指标 每人业绩超出目标销量以后，每多销一盒，提成1元 二、精神激励

1、每月营销系统开展月度销售冠军评比，销售冠军当众表扬 2、对王牌销售人员给予荣誉奖励，如“四大天王”、“五虎上将” 三、培训激励 对销售人员安排销售技巧知识培训 四、团队激励 销售团队定期进行聚会，缓解销售压力，分享销售经验，沟通同事感情 一、目的 为了确保部门完成201X年8亿销售收入目标，充分调动团队所有人员的工作积极性，特制定此激励政策。二、适应范围 本方案适应于公司部门所有人员。三、定义 1.生产部、物流部、综合保综部年终奖金与201X年销量挂钩; 2.

如何进行有效的销售团队管理

销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。 JPKZ是中文拼音的缩写：J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度 以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。 1、激励－J 激励的目的：为了激励而激励 销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？ 激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。 管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。 最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。 2、培训－P 培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训 销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。 销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应

团队激励方法

团队激励方法 （一）政策激励 政策激励是主要的、常用的激励法。 人的物资需要是基本需要，而政策激励在分配方面起主导作用。 政策激励能影响其他激励方法的运用，而其他激励方法却无法弥补政策激励的失误。 1、考核激励 哀兵必胜 背水一战 大棒政策 压力产生动力 这是我们考核月不搞竞赛的理由 2、淘汰机制（清退冗员） 3、分配机制（基本法的调整） 4、利用投保规则调整、新旧险种更替等消息提升业绩 ——抓住机遇平时推销保险时是业务员急客户不急，政策变化时是双方都紧张，利好消息出现时买卖双方可以尽快达成共识，此时是对业务员准客户积累的检验。 5、利用国家政策调整提升业绩（遗产税政策、保险公司相关政策如间接入市等） （二）目标激励 1、前程规划，晋升目标 2、主管的高期望值 （三）荣誉激励 常用的形式：表彰会，阶段表彰会 ▲手段：荣誉称号，荣誉证书，奖牌，锦旗，鲜花，照相 ▲时机： 1、欢迎新人加入 2、零的突破 3、成功嘉勉 4、晋升祝贺 5、祝贺大单签定 （四）物质激励 总公司、分公司、督导区、业务部、业务室举办的各类竞赛，如：群英会、荣誉业务员、名人协会、倍增月、开门红等。 1、通盘考虑量力而行 2、要注意激励效价 3、投入由低向高 4、辅以精神激励 注：1、防止物质激励产生负效应 2、奖品的设置要因地因人，贵重未必有吸引力 （五）评判激励 1、组织竞赛活动 （1）每个人都有一种自发竞争精神，这种精神能够激发积极性； （2）有计划地分期开展举绩竞赛，会取得高倍的绩效。 2、日常工作中对属员行为给予公正的评价

（六）情感激励 人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。 1、主管要关心属员，帮助属员，特别是当属员遇到困难时。 2、主管要与属员沟通，沟通是一切激励方法的前提。 3、信任激励也很重要。信任就是力量。信任就是最高的奖赏。 4、关心属员的家属，做好家属工作。 （七）成长激励 人都有尊重的需要。尊重需要是指人对名誉、人格、地位等的欲望感。 1、激励勤奋好学、品格修养好的人； 2、为属员创造表现自我的机会，如各种文体竞赛，会议主持等； 3、为我们的每一位属员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们 的成长。 培训是员工最好的福利待遇。培训是对员工全方位地调理，使员工在各方面得到提升。高层次、高质量的培训抵得上贵重的奖品，也就是“lieqiang比干粮更重要”，好的培训本身就是激励的过程（讲师是关键），最好的培训效果就是让学员有冲出去的冲动。 （八）组织激励 1、通过行政组织推动业务发展，组织者的责任在于营造营销氛围。 2、通过群众组织调动员工的积极性。 3、组织各种文体活动。 4、举办营销员协会、俱乐部等。 （九）逆反激励 逆反激励并不是从正面激发个体去实现某种目标，而是向他们提示或 暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾的向既定目标前进。 1、用危机感激发人们的斗志。 2、增加压力，变压力为动力。 人的潜能象地底的岩浆，领导者加以适当的压力，可以使其发挥巨大的作用。压力持续的时间愈长，运用得愈得当，作用愈大。 （十）感官激励 通过属员的视觉、听觉激励他们的热情。 1、搞好职场建设，职场建设坚持CI标准，内容要丰富，形式要多样。 职场布置所营造的氛围时刻提醒业务人员目前公司正在实施的政策，让每一个人明确自己的目标。紧张而热烈的气氛会直接给予业务员拜访的压力和动力。 2、搞好广告宣传，营造营销氛围，树立企业形象。 3、唱歌、跳舞、鼓掌、团队呼号，着装等都有一定的激励作用。 （十一）激励客户 重利和从众是人共同的心理激励客户是构造拉力，为业务员提供拜访 的借口政策变化是激励客户的最好契机，利用把客户集中到同一职场进行现场签单提升业绩。 激励的原则 （一）听比说重要 （二）精神比物质重要 销售过程不是说的过程，最高明的方法是发问聆听，客户需要的是被服务的感觉，而不是物

销售激励办法

销售激励办法 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

销售激励方法 1 目的 有效控制销售成本，理顺销售流程环节，充分调动销售人员的积极性。 2 范围 适用于所有销售人员。 适用于非标自动化设备、工业机器人及本公司其他产品的销售。 3 职责(仅针对订单的职责，不包含销售人员其它的岗位职责) 销售总监职责 a.制定全年销售计划； b.制定销售提成分配方式； c.监督销售人员计划执行情况； d.监督销售人员按合同要求按时接收回款； e.对销售人员定期进行考核并上报； f.审核销售人员的提成分派，递交上级审批。 高级销售经理职责 a.按公司销售计划制定本部门全年销售计划； b.监督本部门销售人员计划执行情况； c.监督本部门销售人员跟踪合同履行情况，按时交货； d.按合同要求按时催收回款； e.对本部门销售人员定期进行考核并上报； f.审核本部门销售人员的提成分派，递交上级审批。 大客户销售经理职责； a.按计划完成销售任务； B.参与合同评审及客户与公司内部的商务和其他对接，规范使用合同并按合同要求执行； c.跟踪合同履行情况，按时交货； d.及时催收回款 销售经理职责 a.按计划完成销售任务； b.参与合同评审及客户与公司内部的商务和其他对接，规范使用合同并按合同要求执行； c.跟踪合同履行情况，按时交货； d.及时催收回款 兼职销售经理职责 a.参与客户与公司内部的商务和其他对接，规范使用合同并按合同要求执行； b.及时催收回款。 4 销售费用 销售总费用 销售总费用包含销售活动中的推广类费用和日常性费用及其他额外费用。

如何培训及激励销售人员.doc

如何培训及激励销售人员1 如何培训及激励销售人员 商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队。而做为这只先头部队的核心——销售经理们更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队伍的作战能力和水平。今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍。问题：首先我们来看看几个问题：为什么我们做经理的，对下属的判断总是频频走眼？为什么许多语重心长的话语，到了下属那里，都成了耳边风？为什么对许多管理措施，某些销售人员反复培训但收获甚微？……以上这些问题，或多或少我们经理在工作碰到过，其实这些问题的存在都与我们销售经理评价下属的方式方法有关！因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后的相关措施第一章销售人员的在岗评价1．1 本章重点在这一单元里我们主要关注一下3方面的内容：评价销售代表时的常见问题针对一线销售代表的三维度评价法评价后的典型策略1．2评价销售代表时的常见问题在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们的经理们。其原因是是我们对下属销售代表的判断失误，从而导致了对下属销售代表的管理动作，比如培训、加强管理控制、激励等，没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴。比如，某个业务员，明明是动力性不足，但此时却对其加强管理控制；某个下属明明是基础素质相差太远，公司却还在反复地培训和激励……为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢？主要由于以下四个方面的原因：1)只看业绩一票否决业绩当然是销售人员能力的重要体现，

就像学生的考试成绩一样。可是，业绩能够成为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？落实奖 惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个业务代表的判断，仅仅通过业绩就很容易走偏。对一个业务代表的价值和潜质的判断，是需要多角度、长时间的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果，还要重过程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。2）评价时忘了组织的目标与刚才的“业绩一票否决”相反，有的销售经理判断下属时，只看对方是否卖力而忽视了对方的综合能力基础。这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。3）对人判断情绪化有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一致。如果一致，就觉得这个人合适，有发展，能干长久；如果不一致，甚至相反，就对自己说：这个人不行，太傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆匆下结论4）因不自信而导致评价扭曲这个问题的产生，与我们销售经理的自信和角色认知很有关系。充满自信的经理，会放手让有潜力的业务代表发展，同时对自己的角色认知准确，不把自己等同于一个“销售能手”的销售经理，也不会对下属未来是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌。 1.3 针对一线销售代表的三维度评价法要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的事，下面介绍一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维度评价法。三维度评价法主要从以下三个角度来评价：第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否合适所从事的销售工作；第二，评价销售人员的动力性因

销售人员奖励办法

销售提成方案 一、目的： 为激励市场部销售人员更好地完成销售任务，提高销售业绩，提升本公司市场占有率。 二、适用范围： 市场部 三、制定市场部销售人员提成方案遵循的原则： 1公平原则：即所有销售人员在业务提成上一律平等一致，多劳多得，不搞平均主义。 2、激励原则：销售激励与利润激励双重激励，利润与销售并重原则。 3、可操作性原则：即数据的获取和计算易于计算。 四、销售价格管理： 1定价管理：公司产品价格由公司统一制定。 2指导价格：产品销售价格不得低于公司的指导价格。 3、净利润定义：合同额-采购成本-施工成本-商务费用-管理费6%-税金=净利润 五、具体内容： 1市场部销售人员收入基本构成： 市场部销售人员薪资=基本工资+提成 2、基本工资按公司薪酬制度执行。 六、年度任务目标分解 七、提成计算方式： 1提成奖金为项目完结核算，在项目验收竣工，回款至90%后发放 2、季度合同任务达成率低于60%不计算业务提成奖金。 3、销售订单需严格执行并达到公司项目立项的利润率以上，可由公司商务部 及财务部提供成本数据。 4、提成奖金核算比例

5、超额费用扣除，根据项目需要，需要超额使用销售费用，公司在项目推进 中予以前期支持，年底提成奖金中扣除超额费用部分。 6、所有奖金为税前奖金。 八、提成奖金发放原则： 1回款率：要求90%，方可提成； 2、销售量：按产品划分，根据公司下达基数计算； 3、价格：执行公司定价销售，为了追求公司利益最大化。 4、如员工入职六个月内未完成公司每月下达基本任务，公司将根据岗位需求进行调岗 或辞退。 九、提成奖金发放审批流程： 提成资金由财务进行销售业绩统计，项目完结支付。 十、营销中心人员岗位职责及考核指标（KPI）

销售人员激励制度全

会籍部人员激励机制 一、总则 1.1编制目的 1、为了促进公司业务的发展，激发会籍部员工的工作热情，实现公司的会籍目 标，特制定本制度。 2、增加会籍部人员工作的主动积极性，提升会籍部人员的新客户拓展、商务谈 判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养会籍部队伍的团队合作精神，以使公司整个会籍部团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养会籍部人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 1.2适用范围 本机制适用于公司所有会籍部人员。 1.3激励原则 1、实事求是原则：会籍部人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地 反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据会籍部人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方 面要尽量做到公平公正原则。 二、激励机制组织体系 2.1激励机制方案颁布与执行 本制度由会籍部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、会籍部共同执行。

2.2激励机制组织与实施工作人员职责 会籍部负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下： 1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。 2、制定年度员工激励制度。 三、会籍部岗位职责 1、在公司发展战略规划指导下，提出相应的营销发展目标、规划和年度 营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划。 2、负责完成公司下达的年度销售指标诸如会籍卡类销售额、会籍卡类销售 计划完成率、销售成本等考核指标。 3、实施公司品牌规划和公司品牌的形象建设。 4、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握西安及省内外舞蹈培训行业动 态、价格趋势，竞争对手情况，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司主管领导，并负责将市场分析情况及销售情况总结提交决策层，以利于公司的长远规划和年度目标的设定。 5、负责将市场调研与市场预测结果反馈到相关部门，相互沟通、探讨，并 完成对公司业务发展方向的规划；提供基于客户需求的定制服务产品，最大限度地满足客户需求。 6、积极开拓市场，并加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段， 扩大市场占有率，确保大客户的忠诚度。 7、制定市场宣传策略，负责广告的费用预算，监督广告投放，实施媒体传 播计划，制定并实施活动方案，并及时作出调整。 8、设计公司营运流程。制定服务标准并严格实施，确保优质服务质量。 9、负责客户关系的建立。负责客户情况收集、客户资料的建立、保存和分 类管理。开展客户回访工作，了解客户的需求。进行客户满意度的调查。 及时的处理客户的投拆，并及时地对客户以反馈。

销售人员激励方案(经典)

Results, Not Reasons Focus 2010 销售人员激励方案 一、目的 1、促进公司业务的发展，改变公司目前被动销售的局面，进而提升哈氟龙在行业 里的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。 2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营 销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销 售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建 设打下良好的基础。 3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 二、原则 1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应 客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面 要尽量做到公平公正原则。 三、薪资构成 1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。 2、基本工资每月定额发放。 3、销售人员可以获得的绩效工资=绩效工资基数*绩效系数（绩效系数范围为 0- 2），每月发放。 4、销售奖励薪资可分为： （1）销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成，销售提成=（新开发 客户当年营业额*新开发客户提成比例+现有客户营业额*现有客户提成比例）*提成 系数（提成系数范围为0.7-1.3），营业额以客户已付款到公司帐号为准。

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（2）只有销售人员已经开始维护部分现有客户，才有资格可以参加现有客户提成 考核。 （3）销售费用控制奖励：此项待定。 （4）奖励薪资在每年财政年度的结束（12月份为当年财政年度最后一个月）之后一个月之内发放。 5、所有薪酬由公司统一支付，但绩效工资和奖励薪资部分由销售部承担。 四、销售费用定义（此项待定） 销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（但市场推广、展会费用及客户佣金除外）。 五、绩效工资计算方法 1、绩效工资基数为 800 元； 2、绩效系数达成如下： （1）如果当月新客户拜访数量达到15个或以上，则该项系数最高可得0.8分，但数量在8个以下，则系数得分将为0。如有客户重复拜访，在计数时可以增加0.5 个每次，但同一个客户增加部分最高不超过1个。 （2）如果签约新客户第一个月订单达到400平方，则系数可得0.5分；如果订单没达到400平方，则系数只可得0.25分；另外，该项系数最高可得1分。 （3）如果当月缺勤天数不大于1天的（调休除外），则该项系数可得0.1分，否则为0。 （4）如果当月销售工作报告上交及时，并且销售会议时较好地完成相应工作的， 则该项系数可得0.1分，否则为0。 （5）如果销售人员连续3个月某一项系数得分为0的，则公司取消该员工当年的绩效工资享受资格（第2项签约新客户系数除外）。 五、销售奖励薪资计算方法

销售团队激励培训

销售团队激励培训 你唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力，未来成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。——摘自《博爱语丝》 来自Discovery 的真实故事 茫茫大海里几只零星的海豚在觅食。忽然它们欣喜若狂地看到，海洋深处游动着，一个很大的鱼群，这时，它们并没有为饥饿，冲向鱼群，急于求成。因为如果那样，鱼群就会被冲散。它们游动着尾随在鱼群后面, 用特有的声音“吱、吱……”向大海的远方召唤。 一只、两只、三只……越来越多的伙伴游了过来，不断地加入到队伍中一起高声呼唤着！ 哇！已经五十多只了，它们还没有停止！当海豚的数量汇聚到一百多只的时候，奇迹发生了！ 所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状把鱼群全部围拢在中心。它们分成小组有秩序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可走，变成这些海豚的腹中佳肴。 当中间的海豚吃饱后，它们就会游出来替换在外面的伙伴，让它们进去美餐。就这样不断循环往复，直到最后，每一只海豚都得到了饱餐。 [观点一] 没有完美的个人，只有完美的团队。 [观点二] 团队的力量 [观点三] 没有规矩，无坚不摧！不成方圆！ [观点四] 一个成功的团队造就无数个成功的个人！ 团队建设 ?理解团队?团队的管理?团队的执行力 ?狼的特点？在狼群里面，每一匹狼都要遵循合作、服从的原则，要为群体的繁荣与发展承担一份责任。因此，狼为了群体的利益，甚至敢于献出生命。著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。如今，如果没有一个高效能的团队，只凭借个人力量，即便能力再强、智慧再高、表现再完美，也很难以一己之力创造奇迹。因此，每个人，都要有着“狼”的团队精神，才能成就非凡。 优秀团队建设 ?理解团队 团队是由一些具有互补技能、愿意为共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的两个

销售人员激励方法

销售人员激励方法 1.激励方法 1.1.追求舒适者 （1）一般年龄较大，收入较高。 （2）需要：工作安全、成就感、尊严。 （3）激励方法：分配挑战性任务，参与目标的设置，给予一定的自由和权威，经常沟通。 1.2.追求机会者 （1）一般收入较低。 （2）需要：适当的收入、认可、工作安全。 （3）激励方法：薪资、沟通、销售竞赛。 1.3.追求发展者 （1）一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。 （2）需要：个人发展。 （3）激励方法：良好的培训栽培。 1.4.根据业绩状况，采取不同的激励方式 （1）优秀销售人员：他们关心的是地位、社会承认和自我实现。 （2）一般销售人员：他们关心最多的是奖金和工作安全。需要不同，激励的方式也不同。 2.建立激励方式应遵循的原则 （1）物质利益原则，制订合理的薪资制度。 （2）按劳分配原则，体现公平。 （3）随机创造激励条件。 3.附件 激励的几种常见方式： （1）培训和薪资：依本办法的2点而定。 （2）工作级别：根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责、福利待遇及工作权限。 （3）提升：很多的销售人员愿意从事管理工作，（其中部分人员却不适合做管理）也有的不愿意从事管理工作，而希望负责较好的销售区域、有利的产品、较大的客户等。应依据不同的需求，建立不同的激励机制。通常，公司的销售人员走向管理岗位的机会很少。因此销售主管设置了两种提升方案：一是前面讲述的工作级别；另一种是提供合适的管理职位。 （4）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员俱乐部，参与高级主管会议，佩带特殊的工作卡等。 [注]在设置奖励方法时，注意要使受奖面大，受奖机会多，使不同的人都有获奖的机会。

销售人员激励方案

销售人员激励方案 激励方式：主动与被动相结合，通过主观引导，加之被动的压力政策达到目的。方案目标：使置业顾问有所为，而有所不为；时刻关心自己的下一步工作；优秀者为进步而自豪，落后者奋起直追。 销售终端的执行不力，销售人员的积极性不高可能源自多方面的原因，如置业顾问背景关系复杂、素质不高、管理不善、激励手段等，应从以下几个方面入手来调动置业顾问的积极性： 1、精神激励； 2、制度激励； 3、物质激励； 一、精神激励 其方式包括：定期的对置业顾问进行培训，给她们灌输现代营销理念；各种形式的评比活动，辅之以一定的物质奖励。 培训内容：（视具体情况选择培训时间、内容、方式） “蛋糕”原理 如何在一块“蛋糕”中分得更多，这是每个人都很关心，也很实际的问题。“蛋糕”有限，而人却有那么多，难免分得不均而产生矛盾。有的人一定会觉得分少了，受不了。

其实我们应首先考虑的不是怎样去分“蛋糕”，而是去做“蛋糕”。把“蛋糕”做大了，自己分得的也就多了，大家也都会满意。 “木桶”原理 如果把整个“木桶”比作我们的销售队伍，那么每个成员都是这只“木桶”中的一块木板。决定这只“木桶”能盛多少水的，并不是那几块长木板，而是其中的短板。团队中的每个人都会对整个团队产生影响，尤其是短板效应。如个别不爱卫生的，如果不加制止，就会动摇其它人的积极性；喜欢说人坏话的，如果不得到纠正，那么过不了多久，销售中心流言满天飞。 每个人都必须提高自身素质，以适应整个团队的进步，提高整体做战水平。不允许短板而影响整体的战斗力，发现有不求进步的短板，应迅速剔除。 “黄灯”原则 在销售中，“黄灯”现象是非常普遍的。拿交通中的黄灯来做比方，红灯停，绿灯行，可现实中很多人会“勇敢”的在红灯与绿灯之间的黄灯时进行冒险。因为他们自信：我会很小心的，我不会不看车的，我会把握尺度。可是他们不会想，司机会不会小心，司机是不是也一样想呢？结果是往往一些“小心”的行人，被不小心的司机撞了。 反映在销售中，客户看着开始比较满意，但或者朋友的一句话，或者看到一个“小”问题而犹豫不定，这时就出现了黄灯。有的置业顾问这时就“勇于”闯黄灯，不把黄灯放在眼里，认为不足为虑，结果客户因为没有进行疏导，于是黄灯变成红灯。举例：一位置业顾问的客户带着一位朋友来认购物业，此前该客户来过多次，意向性高。

如何管理激励销售团队

管理销售团队必须做好激励大众，收拢人心的工作。确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。 我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面： 一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。 1. 激励班底高层 中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。 第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。 你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。 第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段 第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个著名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。 授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。 2. 激励元老 老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。 激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用

团队奖励设置方案

2011年团队与个人贡献奖励方案 2011年是弘扬建立学习型组织，提高组织绩效，打造优秀团队的一年，为增强企业凝聚力，表彰先进、树立楷模，有效激励在公司发展中涌现出优秀团队和个人，同时也为了感谢公司全体员工为公司的进步和成功所做的辛勤劳动和无私奉献，集团公司特设置如下奖项，以致鼓励和感谢。 一、最佳团队奖项设置： （一）最佳团队奖 小成功靠个人，大成功靠团队，没有完美的个人，只有完美的团队，团队的力量远大于个人，团队精神对企业的发展取者推动的作用，企业的竞争是人才的竞争，而实质上是职业化团队（或者说是专业化团队）之间的竞争。可见优秀团队对企业发展的重要性，通过此奖可以增强团队协作精神，增强集体荣誉，达到打造职业化团队，推动企业持续发展发展的目的。 1、奖项说明 最佳团队奖：（评选范围：公司全体部门） 公司将给予获得“最佳团队”称号的单位、职能部门及团队在全公司通报嘉奖、颁发奖章、奖状、现金10000元的奖励或现金与送出培训结合。并给团队直接负责人颁发“优秀经理人”奖，在全公司通报嘉奖、颁发奖章、奖状。 2、最佳团队奖：评选标准(附件一) （二）、最佳业绩奖：人均为公司创造利润额名列第前三、部门总额公司前五。 团队业绩奖 当团队的业绩达到某一程度时，每个团队成员都要得到一份奖励。当月对公司收入没有业绩贡献的员工也要支付团队提成是非常必要的，因为这些员工也为公司的发展尤其是团队绩效的取得付出了辛勤的劳动，由于房地产交易价值量巨大所以中介服务的周期相对比较长，不是那么快能够立竿见影的。房地产交易的成功需要一定的时间投入，客户关系良好的维持，才可能开花结果[3]。况且在带领客户看房时，不论结果成功与否都会对客户的认识产生影响，合理地把握这种影响也是一种销售技巧，通过看房的引导才会逐步走向成交。团队业绩奖有两个

销售人员激励方法61650

销售人员激励方案 一、目的 4 1 2、基本工资每月定额发放,奖金按公司《销售人员考核管理规定》发放。 3、销售奖励薪资可分为： （1）销售提成（简称提成）：根据公司设定的销售目标(改目标为销售人员薪酬制度 中的工资对应的系数目标值)，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款 精心整理

项以实际到帐为依据，按比例提取在次月或下个季度发放。 （2）销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到帐）金额的一定比例(具体在销售责任书上明确)，作为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。 ③ 值。控制值的发放为年终的次月发放10%，还有10%以公司作为员工的 合同期间的培养金留取，在合同期满时，交接完毕后2个月内结清。 销售人员的月收入： 精心整理

基本工资＋提成＋差旅补助＋手机补助+公司福利 1、销售提成奖励分类 （1）事业部部长的销售提成及奖励：完成《销售人员薪酬制度》中规定的毛利润后，公司和销售部长的分配比率为6:4；对其所管理的事业部门的销售经理所产生的利 ，超 当月由财务计算提成。不累计全年的业绩提成。如三个月内没有任 何业绩则建议辞退（或延长试用期三个月，以确定是否能继续在我 公司做销售人员）。 精心整理

2、公司发放销售人员定额工资，报销合理费用。 3、试用期满后签订正式合同后，公司购买相关的社会保险福利。 4、本方案提成灵活便利，只要有销售业绩即有提成没有压力，完成轻 松，对新销售人员前期适应市场比较轻松。非正式销售人员可以选 万元 对没完成销售业绩的公司按利润完成系数的情况发放相应的等级工资。但不 按公司的6:4的分成方案实施。 方案四：基本薪金+半年目标任务提成 精心整理

打造高效销售团队的管理与激励方案)

打造高效销售团队的管理与激 励方案） 打造高效销售团队的管理与激励方案 一、现状分析： 1.团队人数11人，月业绩70万；一线与二线之比=1:1.2 o 一线销售人员所占比列过少。 2.底薪较高，业绩工资偏低，估计福利待遇也不错；但二年来销售人员流动较大。 3.业务停留在初创时期水平；新增的业务人员没有客户业绩； 4.销售区域限于中山市范围内；周边地区没有延伸。 5.高薪聘请培训师进行过团队业务技术培训，效果为零。 6.公司销售业绩纯粹依赖老总的人脉支撑。 7.注册了自己的品牌；还没有形成品牌营销效应。 二、现状评估： 综上所述，可以得出以下结论： 1.业务员的待遇结构不合理，导致进取心不强，或是对进取型人才吸引力不足； 2.发展新客户业绩为零，说明管理上缺乏明确的职责分工制度和有力有效的奖 惩制度，助长了业务员做一天和尚撞一天钟的习气，最终乂以业务员频繁流动 而告终，延误了公司销售业绩的发展； 3.在销售总体把握方面，还没有明确自己的优势，扬长避短，形成自己的营销路子，所以尽管聘请高级销售讲师来培训团队也是于事无补； 4.没有建立自己的销售团队理念，也就缺乏号召力和凝聚力，虽然注册了自己的品牌，但是团队的运作与品牌的力量没能形成合力，自然是团队效应与品牌效应皆无法实现； 5.业务拓展的注意力过于狭窄，仅仅盯住业务员行销活动和熟悉的市场区域，没有开 展多渠道多方式的营销推进，新客户的发展自然是举步维艰。

三、应对之策： 有句名言说得好：我们不能用产生问题的同一思维水平来解决当前问题。一般而言，一个公司需要进行营运策划，肯定是要在既有业绩上全面审视所有过程，找到一个指导今后营销营运的理念，然后从理念出发，制定新的路子，重新整 合运用资源，实现销售业绩目标。 1. 建立销售团队理念 (1)佰仕达团队理念 合力，高效，进取，必达。 (2)佰仕达团队宗旨 做中国营销精英团队：队员的成长，就是团队的成长；团队的成功, 就是队员的成功。 2. 实施精细化营销策略 (1) 聘任策略：从人才的四个特征去挑选。 第一，喜欢。挑选那些非常热爱营销行业的人才。 如何判断呢？多问他一些关键词“兴奋” “舒服”的问题，当他谈到兴■ 奋时他一定会夸夸其谈，眼睛光是，越讲越投入。 第二，自信。挑选那些不惧挫折、坚韧不拔的人才。 如何判断呢？在与他交流的话题中，看他的回答问题、处理意外时的表现与 举动中就可以判断出来。最重要的是他的眼神，充满自信的人他是敢面对考 官的眼神的，充满自信的人他的眼神充满着希望的曙光第三，悟性。挑选那 些灵敏机智、一点就通的人才。 如何判断呢？在与他沟通中，用某些暗语或是动作考察他是否可以快速理解 别人的想法，具备前迎或回避的素养，这在销售谈判中尤其重要，做业绩靠 努力、勤奋即可得到；做大业绩靠一个人的悟性(理解力)方能达到。 悟性之人不用教；聪明之人用言教；大众之人用身教；愚钝之人棍棒教。 所以选对一个悟性之人可以助您管理团队，训练团队，创造销售奇。第四， 德行。挑选诚信坦诚、敢于承担的人才。 如何判断呢？让他自拟一个详细的周计划，要求目标明确、可以量化，然后 看他的实行结果，并聆听他对结果所做的说明，就可以看出他的职业品格。 品行端正的人会如实说明实情，很少推诿与借口，品行不端者通常爱夸耀自 我与巧妙借口。 当然，在一个人身上具备那四个条件是不可能的，顶尖的销售人才只要符合 其中两项或是一行就很了不起了！这也仅仅是作为招聘选将的参夸。 (2) 业务过程监控：以表格和量化实施流程管控。 销售部上至经理下至业务员一律以自己岗位职责 为准，制定并提交销售工作规划书。规划书分为：

销售管理-企业销售人员的激励实施方法细则

销售人员激励管理 第一章总则 第一条为了适应集团企业改制的要求，充分调动销售人员的积极性和创造性，特制定本方案，作为公司销售系统薪酬发放标准。 第二条本方案坚持公开、公正、公平与多劳多得的原则。 第三条本方案适用于从片区经理到销售服务员的全体销售与服务员工，以下简称销售员工。 第四条销售员工的总体薪酬由基本工资、绩效工资、销售奖金、公司年终奖四部分构成。销售员工具体薪酬构成参见《销售员工薪酬构成表》（附表一）第五条员工标准工资由基本工资和绩效工资构成，基本工资占员工标准工资的50%。基本工资用来保障销售员工基本生活，根据员工的职务等级按照标 准发放。员工基本工资的相关规定详见公司薪酬管理制度。 第六条绩效工资占员工标准工资的50%。绩效工资与员工的绩效考核成绩挂钩，用来考核员工销售任务计划内的销售任务、货款回笼、销售费用控制、 产品品种结构、信息收集工作的完成情况。绩效工资分为月度绩效工资 和年度绩效工资，月度绩效工资占考核工资的20%，年度绩效工资占考 核工资总额的80%。月度绩效工资按照员工月度绩效考核成果按月发放，年度绩效工资按照员工年度绩效考核成果年终结算，按季度预发。员工 绩效考核和绩效工资的相关规定参见公司考核制度和薪酬管理制度。 第七条当销售员工绩效考核成绩达到标准，并且超额完成销售量任务和回款任务时，公司根据片区与员工超额完成的销售量确定员工销售奖金，再根 据员工超额完成的回款额实际发放销售奖金。销售员工的销售奖金管理

依照本方案执行。

第八条公司根据年度经营情况，按照统一方案发放年终奖金。公司年终奖的相关规定详见公司薪酬管理制度。 第二章销售任务确定 第九条每年12月份，市场部根据市场需求预测和去年销售统计，确定下一年的事业部的总销售任务。市场部的销售预测可以依据《销售预测模型》（附 表二）进行，并且在综合销售部和片区二次预测值的基础上，提出事业 部销售预测值。事业部总经理可以根据公司业绩要求对预测值进行适度 调整，并与各片区经理充分沟通，将总销售任务分解到各片区。 第十条市场部将年度销售任务按照片区进行层层分解，并在与销售员工充分沟通基础上确定每个销售员工的业绩指标。市场部制定销售任务计划，经 公司总经理审批后作为销售员工考核奖励的依据。 第十一条如果出现不可抗力导致的市场销售大幅下降，公司市场营销部和事业部可以就下降原因和影响向公司提出分析报告，并提出当年销售指标 调整方案，经公司总经理审批，调整当年销售任务计划。 第三章超额销售量计算 第十二条销售奖金的计算要充分考虑到一次销售和二次销售的区别、配套销售和单机销售的区别、地区市场的区别、产品品种的区别，力求相对公 平，最大限度地做到计算结果充分反映员工的销售努力。