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结构化面试技巧

结构化面试技巧
结构化面试技巧

结构化面试技巧

作为人事部门的工作人员,在面试应聘者的时候,要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相同标准,可以在应聘者之间作一个明显的比较。

东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中,为人事经理及人事部门的工作人员支了一招。

面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成,从而形成一套完整的招聘方式。

面试的开始部分不容忽视,要选择适当的地点,有一个好的开场白,缓和一下面试的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍,然后对应聘者表示感谢,要表现得热忱、友善,避免给应聘者造成过度紧张,再由寒喧逐步转入正题。

在企业中,对于招聘普通的员工(除高层管理者外),一般都需考察应聘者的沟通与说服力;人际关系及团队合作的技巧;动机与价值观;专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节,也是最重要的一个环节。口头沟通能力,就是评价应聘者的语言沟通能力,通过与应聘者的交谈,便可做出大概的评估,可分为出色、可接受、不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销人员,则可以用角色扮演的方式,来考察应聘者的说服力。作为一个项目的负责人,就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。“告诉我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目,并对项目进行简单的描述。你在项目中所担任什么职位?”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。”这类实用的问题,有利于对项目负责人进行考察。“请简述你在学校及毕业后的主要业绩。”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题,则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。

在面试结束后,要问应聘者是否还有别的问题,并告诉他(她)马上可以得到面试结果,最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。

有效招聘面试技巧(1)

现代企业徵聘与甄选员工方法探讨

有一位管理学家曾经这样说:“要了解一所企业,必先了解其中的人。”换句话说,有怎样的人,就有怎样的企业。这个道理不难明白,企业是由人组成和管理的,它本身虽然没有生命,但其架构及系统之中却充满着各式各样的人,和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现,原来有不少企业的发展过程,是与生物的发展过程有相同的之处,它们会经历四个阶段:初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司,可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会,而再一次进入发展阶段,企业因而能历久不衰。

著名的例子有美国的兰克施乐公司(Rank Xerox),它在五十年代发明影印机之后,公司有突破性发展,业务情况在五十及六十年代极为骄人,傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来,市场也逐渐出现饱和,加上日本公司的激烈竞争,施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡,原来的超凡品质形象,一下子变成了代表不思进取公司的典型,被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际,施乐起用了新的高层管理人员,他总结了当时的形势,认为企业内的人的价值取向,并非放在服务客户,及为客户提供优良品质的产品和服务之

上,企业中人仍然留恋过去的光辉岁月,忽略了有断学习和时刻改善的重要性,整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中,为了令企业重生,施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作,经过八年的努力,公司才能走回正轨,重新生产出一些为市场接受的产品,堪与日本影印机生产商匹敌,脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见,企业发展的过程,是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段,身体每天都进行新陈代谢工作,来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调,人的健康便会出现问题。

在新陈代谢的过程中,血液担当着一个十分吃重的角色,负责输送氧分给身体各组织,并同时收集废物,送往肺、肾及皮肤等器官,然后排泄出体外。在一所企业之内,资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官,而管理者及所有工作人员,便是企业中的血液,负责营运及操作企业内的各个部门,让“化学作用”产生为企业出谋献策,利用各样资源来达成目标。

一间人才不足的企业,与一个贫血的身躯一样,是没办法的承担沉重的工作;在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去,他的健康会受严重影响,寿命可能会缩短。

一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外,没有好好地滋补身体,或是进行输血,才能促进身体健康。如同企业而言,滋补相等于培训及发展现有的员工,输血即是从外间招揽人才,以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础,因此绝对应该做,但缺点就是欲速不达,需要长时间才能见效,拔苗助长只会令问题恶化。同样,进行输血亦有利弊。利处在于节省时间,弊处则是可能会因为血型不同,或新血含有毒素,而引起身体组织排斥及不适,到头来麻烦更多。因此,在输血给病人之前,医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具,然后才可行事。

如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合,因为企业在罗致人才时,为了避免取录不适合的应徵者,一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误,让不适合的人进入企业,他不但无法贡献自己,还会影响企业原来的人,间接及直接地打击企业的表现,与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此,要有效地挑选人才,便成为了企业中管理者的一个重要课题。

香港人事管理学会(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示,现时香港的管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法,如评量中心、个性测验、智力测验等,仍未被广泛应用。

不少人可能会有一个印象:既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其他方法有效。在过去六十年,工业心理学的调查研究发现,上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释)

传统招聘面谈0.14

性向测量0.22-0.33

评量中心0.25-0.43

工作模拟测验0.24-0.54

预测效度越低,意味挑选错误的机会越大。显而易见,一般的招聘面谈,在挑选人才的工作上,

存在着不少问题。第一,错误的挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。第二,招聘成本也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。第三,应徵者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机会。

为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了深入的研究,发现了一些面谈陷阱,并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法,来补救传统面谈方法不足。

新的面谈方法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。这样一来,“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因得到保证。

本稿的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。

有效招聘面试技巧(2)

徵聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求

在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。职位可以是既有的,也可能是新增加的。但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及

有一定的表现期望。

因此,管理者在挑选应徵者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。

事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(Job Requirements)。

若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五的工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应徵者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:一、工作表现法(Job Performance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(Critical Incidents);五、问卷调查法(Structured Questionnaires)。

五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。

有效招聘面试技巧(3)

讲题:面试前的工作——准备及拟定问题

完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求,这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“各花入各眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。

相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。

现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针,它可以使应徵者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应徵者日后在工作上的表现。这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。

当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbage in,garbqge out)。故此,草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。

草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下:

一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现,还是常态工作表现。

二、选择评量方法。

三、草拟发问范围及刺探问题。

四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。

五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。

管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应徵者的工作能力。此外,由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的岗位,个别准备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们唯有说刚刚过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。

在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。

第一步:预测最佳表现还是常态表现

应徵者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便

是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最佳工作表现例子:

一、最快打字速度:每分钟七十二个字

二、最快点钞速度:每分钟一百万元

三、最快奔跑速度:每百公尺九秒八

四、最长连续工作时间:四十八小时

五、TOEFL最高得分:五百六十分

六、最快书写速度:一小时三千二百字

七、最高产品质量:一万件中有一件次货

常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:

一、日常与人打扫呼方法:点头、微笑

二、日常接待客人的行为:鞠躬、问安、请客人坐下

三、每天上班的习惯:十分钟前抵达、吃早餐、看报纸

四、日常接电话的行为:说出自己的姓名、等对方回话

五、日常对客的行为:面无表情、沉默不语

六、日常点钞速度:每分钟二万元正

七、日常打字速度:每分钟三十字

在管理者眼中,应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的,但二者也有分别。举例而言,除了面部肌肉痉攀的人外,差不多每一个人在待客时,面间的最佳表现都有是可人的微笑。(在拍团体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?)但在平日的一般情况下,表现却不同。有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人经常保持笑容,不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外,两者在工作中起的作用也不同。一般而言,最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。

在招聘面谈的过程中,管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现,因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平,无从准确地回答管理者。尽管知道,也可能会夸大其词。此外,技术性及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方法来进行评量,不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。

总括而言,管理者在草拟面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作岗位的工作表现维度,将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方法来评量的工作要求。

最佳表现常态表现

一、技术性工作要求:

输入电脑

操作计算机

点算货品

核对文字

装配零件

一、与人相处工作要求:

与人接触沟通

交换意见、立场

共同解决问题、作决定

参与会议、讨论

二、知识性工作要求:

算术运算

字词辩认

二、工作习惯:

工作计划方法

工作组织及控制

汇报、寻求协助

-

三、工作态度:

礼貌、形象

主动性、积极性

按照期限工作

廉洁

有效招聘面试技巧(4)

第二步:选择评量方法

管理者要准确地评量应徵者的工作能力,需要按照一些准则来选择有效的方法,它们包括:

一、先分辨最佳表现与常态表现。

二、决定两类表现的相对重要性。

在评量常态表现方面,招聘面谈不失为一个有效方法,但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。为了弥补这个缺口,工业心理学家发展了一些其他的方法,来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是:

一、性向及能力测验(Aptitudes & Ability Tests):

语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……

二、工作模拟练习(Job Simulation Exercises):

分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……

以上两种辅助评量方法,可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现,但显而易见,要运用这些方法,必须有额外的资源。这些额外资源,包括在面谈前预留时间,进行测验或练习;准备进行测验或练习的地方及工具;培训人检查及评分;及在事前发展那些测验及练习,或向外间公司购买合适的工具。

如以接待员一职为例,管理者可在招聘面谈前,先行安排一个能力测验,来评定应徵者下列的技术性工作能力:

一、广东话及英语的基本发音。

二、打字速度。

三、聆听不同口音的准确性。

四、核对文字的速度。

管理者可以安排符合基本条件的应徵者,一组一组地接受能力测验,通过了测验的应徵者才给予招聘面谈,来进一步评量常态表现。

有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度,筛选出符合要求的人,才评量其技术性及知识性工作能力,挑出其中最好的才聘用;倘若没有人可通过第二关,公司便提供职前培训,来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然,奉行这个程序的公司,它们会认为应徵者的常态表现范围,较其他工作要求重要,因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工,以耐性坚忍为先决条件,而把保险的知识留在培训课程中训练,便是一例。

总括而言,管理者在草拟招聘面谈之前,要将最佳表现及常态表现分开,然后根据本身对不同工作岗位的要求,及公司能提供的资源,来选择评量方法,决定评量程序,及组织评量工作。

第三步:草拟发问范围及刺探问题

在面谈中合适的提问,可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中,一般包含数项关键事件,具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现,发出相关的发问范围,以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用,是要求应徵者在重点要求内,细致的描述他的具体行为,以及那些行为带来的后果及成败。

举一个例子,推销员的其中一项重点工作要求,是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内,其中一落千丈项关键事件,描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作,他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题,于是他有耐用性地等待,直至客户中途小休时,他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序,他的推销建议符合客户的需要,结果顺利地达成了一项小交易,与客户建立了良好的合作关系。

基于上述的关键事件,我们可以得到一个发问范围:

“请你告诉我,在过去六个月内,你在接触新客户时,曾遇上那一个你认为是最难应付的困难?”

有了发问范围之后,管理者便可以想出一些相关的刺探问题,来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括:

一、你在该次推销过程中,遇到什么困阻?

二、那么,你说了些什么?

三、你做了些什么来克服困阻?

刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质,可让管理者作为参考。

- 开放式

封闭式

寻求事实

寻求感觉

甲类问题--开放式/寻求事实:“你今天早餐吃了些什么?”

乙类问题--封闭式/寻求事实:“你今天有没有吃早餐?”

丙类问题--开放式/寻求感觉:“你觉得早餐应吃些什么才算健康?”

丁类问题--封闭式/寻求感觉:“你认为今天的早餐好吃吗?”

刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问,容许应徵者发挥,但也必须围绕事实来描述,才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时,可参考上图的问题分类,减少使用乙、丙及丁类问题。

要完全掌握草拟问题技巧,管理者还必须多作尝试。

有效招聘面试技巧(5)

第四步为没有工作经验的应徵者准备问题

在日常的招聘工作中,管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验,甚至刚毕业的应徵者。若按照前述的方法来刺探这些新进之士,他们无论如何搜索枯肠,也是不能答出个所以然。例如不少公司,聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作,那么管理者应如何发问,才能有效地评量他们呢?

首先,我们还是列出推销员的重点工作表现维度,及其中相关的关键事件,然后加上一个步骤,将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中,那关键事件的背后精神,在于推销员锲而不舍,有耐心地等待客户休息,加上从观察中了解客户的需要,来与客户建立关系。据此,发问范围可改变成:

“我们每人都曾经与人产生误解,对方不明白我拉一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。”

相关的刺探问题可以包括:

一、你在说明的过程中,遇上什么困难?

二、你做了些什么,来促进双方了解?

三、你现时与他的关系怎样?

这样一变化,那些没有相关工作经验的应徵者,也可从日常的生活中,取出实例来,为管理者描述其中的具体情况。当然,生活与工作是不尽相同的,最理想还是要求应徵者描述工作上的行为,不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则,只是行为的背景有点不同,以致预测的准确略打折扣而已。

第五步:将问题分类,组成一个模式

草拟面谈问题的最后一个步骤,是将不同的问题分类,组成一个系统,编排好问题的次序。由于不同的表现维度中,包含变化万千的关键事件,因此而发展出来的发问范围及刺探问题,也会牵涉不同的层面,可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问,应徵者或会被弄至晕头转向,不同有承先启后的秩序感。

为了好发组织问题,管理者可用下列四个方式来将问题分类。

一、近期的直接工作经验

二、与工作有关工作经验

三、教育经验

四、与工作有关的人际关系经验

管理者将问题清楚地分类后,还要组织发问的程序。管理者要特别留意,他必须给予每名应徵者,相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事(负面),如何和一名最难相处的同事周旋(也是负面),及最近一次给上司褒奖的原因(正面),便也向李四提问时,保持这二对一的负正比例,才能保证管理者对应徵者的评价,不受题目的类型影响。以下是一个例子:

管理者询问甲君下列问题:

一、最近曾如何处理一名刁难客户?

二、如何排解最近一次同事间的纠纷?

三、上次工作危机发生的前因后果?

管理者询问乙君下列问题:

一、昨日发生了什么?

二、上周三如何会见第一名客户?

显而易见,甲君在解答问题时遇上之困难,比乙君大得多,若两人能力相差不远,乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点,他是可以轻易地避免这个人为的错误。

总而言之,管理者必须将问题分类,按四个模式组织问题,在面谈过程中,对应徵者一视同仁,询问相同数量的正面及负面的发问范围,以确保评量公平,及可将不同人的得分比较。

有些管理者心中可能有一个疑问:应徵者在回答时会虚构事件吗?管理者在使用上述的面谈方法时,可避免发问一些内容含糊的问题,和因此而引来模棱两可的答案。面对行为描述式的问题,应徵者必须谈及他从前的经历而非想象他会怎样做。这样,应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗管理人的,因为总是围绕过去发生过的事件,种类极为多样化,如过去三个月内碰到最难应付的客人,最近一次与上司争论工作的情况,春节前一天在公司内发生的事,上次工业意外发生后采取的措施……。除非应徵者有临时编话剧的天才,他实在难以预先虚构故事,,令管理者相信。而且,若一个人没有真实的经历,他很快便会露出马脚,有“我会……”,而非“我曾经……”来回答问题。

总而言之,管理者在发问了具体的行为描述式问题后,他应细心聆听应徵者的答案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应徵者的答案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应徵者是还说真话,还是在大话西游!

有效招聘面试技巧(6)

面谈前准备

在面谈前的准备阶段,管理者的主要工作,是设法令自己及应徵者放松。显而易见,两名陌生人互不相识,开始接触时难免要花一些时间来适应对方,心理压力自然比平常时大。应徵者投函应徵,他当然希望有被取录的机会,为了要表现得最好,他必定会较为刻意地打扮一下,及十分注意自己的礼仪,精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外,因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈,他一方面希望快一点聘请合适人,一方面害怕技巧生疏,不能从芸芸应徵者中选出最佳人选,有时不免有患得患失的感觉,精神状态也一点都有不放松。

此外,有些管理者喜欢利用招聘面谈,来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧,或令应徵者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权,手握尚方宝剑,态度因而较为倨傲,不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触,无形中为面谈加压,令应徵者心理负上额外的担子。

以上的现象对招聘面谈完全没有好处,反而会令管理者分心,难以集中精神准备面谈,这样一为,有经验的应徵者便会乘虚而入,带引管理体制者堕入面谈的陷阱,到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松,否则他会影响应徵者的反应,经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来,而经难丰富者,便有可乘之机,趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来,令管理者觉得自己还可以应付,对应徵者的印象加深,无形中被人操控了。

下列方法可协助管理者,在进行招聘面谈前,令自己平静下来:

面谈前十五分钟,完结其他工作,从会议中走出来,或放下手头上的文件;到洗手间走一趟,整理一下衣装,慢慢地走回办公室。

取出应徵者的资料,翻看一遍,不要强逼自己记忆,只需记着姓名,便足以顺利地打开话匣。将原先拟好的面谈问题,放入档案夹内,现翻看“面谈评量表”(详见第十章),重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

若面谈室没有纸和笔,准备两枝笔及一些纸张。

准备名片,应徵者可能会索取。

开始面谈前,心中念一遍:“我已准备好了。”向自己微笑,然后请人通知应徵者准备。

一般而言,应徵者会比管理者较为紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表现会因此而大大地失准。管理者也许以为,他看看应徵者如何在面对陌生人的压力下作出反应,会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是,公司中只有很少数岗位的工作,是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析,便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出,那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应徵者的日常工作表现,管理者应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己发挥出来。

令应徵者放松的工作,应在面谈开始前,而非在面谈过程中运用,否则应徵者阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法,可协助应徵者放松自己:

一、通知应徵者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明下列事项:

1.向谁人报到

2.带什么证明文件、附加资料

3.公司联络电话

4.重申他应徵的岗位名称

二、预早知会接待员,应徵者约在何时到此,应往何处等候。

三、预留房间,让应徵者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰。

四、若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时间,及准备有效的文具。

五、徵求应徵者的同意,给予饮品。

六、不要让应徵者等候超过十五分钟。

七、将已接受面谈的应徵者,与未接受者分开。

八、若管理者希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应徵者,及徵求同意。

一切准备就绪,招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会因而保持水准

有效招聘面试技巧(7)

讲题:招聘面谈的利与弊

现代的管理者,在招聘人才时,亦喜欢选用面谈方法,来评量应徵者。香港人事管理学会(HKIPM)在一个调查中发现香港的商业机构,仍然十分依赖使用招聘面谈,作为挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表:

挑选方法

使用百分比(%)

1 .面谈

93

2 .测验

46

3 .查询咨询人及应徵者从前资历

45

4 .身体检查

32

5 .其他

1

传统的招聘面谈,确是有一些行政上的优点。

一、它节省了管理者的事前准备的时间。不少管理者在看过应徵者的履历表后,便立即进行面谈,然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。

二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为,他们在岗位上的丰富经验,令他们很容易便分辨出应徵者是否适合,而无须另行学习及运用什么特别技巧,因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。

三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时,他们是经过差不多一样的招聘面谈的,而没有接过其他评量方法,因此他们心中一直认为,面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。

四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短,较其他方法更具弹性,忙碌的管理者便可以按自己的时间表,来延长或缩短面谈。这样一来,他们便会觉得,招聘面谈是一种十分方便的方

法。

除了上述的方便之外,传统的招聘面谈,其实有多弊处。它的主要问题在于三方面:

一、它的可靠性不高;

二、它的预测效度不高;

三、它不符合行为一致辞性原则。

以上问题的原因,大多数来自面谈过程之中,管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱,或被那些有丰富面谈经验,或受过培训的应徵者所迷惑,最终作出了错误的招聘决定,选用了并非适合的人,徒然浪费时间和精神。

心理学家曾进行了数百个实验,来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的,是希望清楚知道是什么因素,在面谈过程中发挥作用,影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究,心理学家发现,不少管理者在不自觉情况下,堕入了面谈陷阱,令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。

大部分管理者,在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱,但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间,管理者与应徵者是面对面的接触,彼此在不停的互相影响着;应徵者一举一动,及一言一笑,都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观,反过来说,在面谈过程中,应徵者也不断地受管理者的行为刺激,而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中,那些应徵高手,便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。

陷阱一:“坏事传千里”效应

在招聘面谈过程中,管理者在聆听应徵者陈述之后,会倾向较为相信负面性的资料,而交正面性资料的份量调低。例如,应徵者解释他辞去上一份工作的原因,是他不喜欢沉默寡言的老板,和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象,认为应徵者不擅于与内向的确良人合作,而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。

上述现象与俗语所谓“好事不出门,坏事传千里”吻合,人们对负面的事物有较深印象,也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时,这个现象会令管理者“偏听”作出招聘决定时会有偏差。

陷阱二:“大型交响曲”效应

心理学研究指出,人对资讯的记忆能力,与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时,管理者会受先入为主效应(Primacy Effecf)影响,对面谈内容会记忆较牢。然后,他的记忆会逐渐下降,直至面谈完结前,近因效应(Recency Effect)开始生效,他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时,有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分,对中段较为陌生。因此,若应徵者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫,他取得良好印象的机会便会提高。相反而言,那些秩序渐进,在中段表现良好,但结束前又归于平淡的应微者,可能会被管理者评为表现平平。

陷阱三:管理者“心中有剑”

调查研究发现,不少管理者心中,都有一个理想的应徵者形象,或称为典型。他们或会主观地认为,,应徵者必定要高大才能威猛,有美貌才具智慧,或口若悬河大才可吃四方。那么,当他们遇见一名高大的应徵者时,管理者便会在有意无意之间,从应徵者身上发掘威猛的证据,将一些原来没有太大关连的事件,也接受了下来。

这种现象亦可称为“光环效应”(Halo Effect),武侠小说则称之为“心中有剑”,意思是说,大侠无须手中有剑,他只要心中有剑,也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑,若他认为没有美

貌便没有智慧,那么一名姿色平庸的应徵者,便很难突破这个典型,来证明自己的智慧水平。

有些管理者心中的典型是十分具体的,他会在招聘面谈过程中,将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上,而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力

有效招聘面试技巧(8)

陷阱四:脱线风筝现象

有些管理者喜欢在面谈时,与应征者谈一些与工作无关的内容,如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关,与此否则管理者是在浪费时间。

尤其是那些经验较浅的管理者,他会因闲谈太多而令面谈失支方向,让应征者有机会天南地北胡止一番,像脱线风筝般随处飘,甚至反客为主地带动着面谈,向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时,能够与管理者谈得投契的人尽占优势,而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实,若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况,他便应该好好的利用面谈前的时间,仔细地阅读应征者填写的个人资料表,而非在面谈过程中去了解。

陷阱五:好眉好貌效应

各应徵者都有不同的个人特徵,如高矮肥瘦、头发,有些管理者虽然嘴巴说没有,却不自觉地以貌取人,这种做法有个大问题,若招聘面谈由几名管理者共同参与,他们对个人特徵的喜恶,便会出现分歧,要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此,若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关,管理者凭此而生的直觉来挑选,自然不会有助找到合适的员工。

有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征,如身高及体重,这些条件通常会设定一个范围,让管理者在初步筛选时,已将不符合者排除,故此到了面谈阶段,管理者不该再将精神,放在这些不能定下客观评量准则的项目上。

陷阱六:盲侠“座头市”现象

在面谈过程中,有些管理者为了加深记忆,会记录应征者的房产科内容。他们作记录时,通常会犯两个毛病。第一,管理者在发问之后,便集中精神聆听,并且写下应征者的回答,他们的视线会经常停留在记录表上,而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者,他们心中早已准备了标准答案,来答复各样问题。他们在背诵答案时,身体语言会教人知道,他们不是衷心地诉说,真实经验。因此,管理人必须努力地看,不要像盲侠“座头市”般只听不看,而是要全心全意地观察应征者的反应行为,来印证他的说话的内容,检查两者是否一样。

此外,若管理者只记录应征者的说话的内容,而所略了他的行为举止,在面谈结束后,管理者再翻阅记录时,他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时,他只好凭印象来作决定。

陷阱七:同声同气易商量

有些心理学研究指出,管理者与应征者,在态度上及种族上的类同,与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为,应征者与他有相同的特人处事态度,或来自相同的种族,他会倾向作出较高的评价,及建议付出较高的薪金。在经验的应征者,便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时,便引导谈话集中在该话题上,在取得管理者的好感之后,他便可以提高要求,而不怕影响被录用的机会。

陷阱八:以性别印象来作决定

管理者挑选应征者时,除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外,他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性,他可能会因而产生一个印象,认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解,并不一定来自价值观,主要是管理者通过观察而得来的结论,形成了一种性别歧视。

心理学的研究发现,管理者与应征者有相同性别,对挑选的结果没有多大影响,他对工作岗位的性别印象,才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此,不少人认为男性才胜任推销工作,女性才能做秘书,主要因为管理者在挑选人才时,早已有先入为主的印象,不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者,他们(或她们)自然难有表现机会。

陷阱九:随意评分难分高下

由于并非经常进行招聘面谈,因此少有作面谈前准备,他们较为随意地发问,没有什么计划及组织性。调查发现,他们对应征者的评分会偏高,评分的分布也较窄,准确性也因此成疑问。此外,若管理者使用已拟好的指引来进行面谈,他对应征者的评分便会散一点,因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数,往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题,就是难以将应征者筛选,管理者因而要反复思量及面谈,浪费了工作时间,也未必可挑选出合适人选。

陷阱十:心血来潮创新话题

管理者在接见一连串应征者之后,可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮,想出一些新颖及轻松的话题,来与应征者交谈。这样一来,管理者之间便不可能参考别人的面谈记录,因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题,来评量应征者。

管理者都按照面谈大纲来进行面谈,那么他们对不同应征者的评分,便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。

管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后,可以针对性的评核自己的缺点,然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么,整个招聘面谈的可靠性及预测效度,便可以大大地提高,从而协助企业选用合适人才,进行有效的新陈代谢作用。

有效招聘面试技巧(9)

讲题:审定面试结果- 评分及雇用决定

工业心理学的调查研究显示,若管理者要在进行面谈时,同时作出招聘决定,他们会倾向早作出决定,大部分管理才会在面谈的最初的四分钟内,决定是否招聘该名应征者。显而易见,在四分钟这么短的时间内,不少应征者还没有好好地热身,有还在努力地适应管理者的发问,管理者就在这时下决定,实在要冒很大的风险。此外,调查资料显示,若管理者要在面谈中作出选择,他便会十分留意应征者的申请信及履历表,而非应征者的现场行为反应。这样一为,管理者便是评量应征者的背景资料,如学历、年龄、工作年资等因素,而不是应征者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么,管理者倒不如放弃面谈,从文件上作出比较,然后挑选好了,何必劳民伤财呢?

为了有效地解决上述两个问题,管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说,管理者不应在进行面谈时,同时评量应征者,或作出招聘决定。在进行招聘面谈时,管理者必须努力地发

问行为描述式问题,然后小心地聆听、观察及记录,有需要时则解答应征者的问题,及有礼貌地结束面谈,余下的工作,要待面谈结束后才进行。

行为描述式招聘面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤,整个过程包括:

一、审定各维度之重要性

二、详细地记录应征反应

三、填妥评量表

四、检查评分与记录

五、作招聘决定

第一显:审定各维度之重要性

管理者在评量应征者之前,他道德要思量一下,工作岗位的工作表现维度,是否可以按重要性分类,有些维度,是否比其他的重要。

我们引用接待员的工作分析做例子来说明。

工作岗位:接待员

工作表现维度:

一、按照公司规定办事。

二、能迅速及有效地解答来电问题,而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。

三、热情地接待访客,及明白其来访目的,而不会让不速之客骚扰同事。

四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况,而非半途而废,及冷漠地拖延工作。

五、主动地工作,及令客人感到满意,而非在工作上犯错及拖延工作进度。

若管理者认为,上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲,他便不需为它们定优先次序,可以使用没有加权的应征者评量表,每一项目的分数,会得到均等重视。

若管理者认为,有些工作表现维度,较其他的更重要,他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类,其一为必须,其二为可有。在两类维度中,必须类比可有类重要,因此获分配的分数会较多。换句话说,管理者更重视应征者在必须类工作表现维度中的行为。

管理者可运用表一,来评量没有加权(Unweightesd)的工作表现维度。至于表二,则可用来评量经过加权(Weighted)工作表现维度。在表二中,可有类的分数被人为地调低,那么究竟要调低多少才合适呢?这个体户问题完全视乎管理者对工作岗位的要求而定。举一个例,在总部担任

接待员,与在分公司一个部门当接待员,虽然工作岗位相同,但工作要求肯定不分别,管理者在挑选合适人才时,可以按不同的要求,来调整评量应征者的分数比重。

在招聘面谈进行之前,管理者应为每一名应征者准备一份评量表,而且在事前填上工作表现维度,定下不同的重要性,及分配管理者认为合适的权重,才开始进行招聘。

表一:应征者评量表(没有加权)

工作岗位:

应征者:

管理者:(面谈员)

面谈日期:

表二:应征者评量表(加权)

工作岗位:

应征者:

管理者:(面谈员)

面谈日期:

有效招聘面试技巧(10)

第二步:记录应征者的回答

管理者在准备了评量应征者的表格之后,他便可以开始进行招聘面谈,用预先编排妥当的行为描述式问题,来查询应征者在各个工作表现维度内的经历,从而取得有效的资料,预测应征者在未来工作上的可能表现。

由于“行为描述式”招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定,因此除了发问之外,他还要细心的聆听和观察应征者的言行,并且详细地记录下来,作为面谈后的评分依据。

徵聘面谈记录与一般记录的要求不同,管理者不能写下主观及概括性的及词,也不应将应征者说话用自己的文字来描述,而是用:“逐字记录”方式来写,若管理者真的不能抄下应征者的每一句说话,他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆,其中涉及行为的部分。下面有一些记录的例子:

一、“我三个月前最忙碌,同时推出四个推销项目,只有三名助手帮我,连续两个星期工作至晚上十时,才赶得及在限期前完工。”

二、“我这样对客户说:…对不起,现时没有存货,我可为你预留下一批货,你可否留下联络电话,到时我立即通知你。?之后,客户说不需要,然后买了另一款产品。”

三、“我将文件打好后,立即跑往大堂,将它交给同事,然后速返往美国,全组人都有松了一口气。”

逐字记录应征者回答内容的目的,是用来将不同的应征者的表现予以区分。很多时候,管理者会

在评语上写下一些词句,如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应征者取得差不多的的评语,管理者解决问题,一则它可唤起管理者的记忆,二则管理者可将不同应征者的回答相比较,看看那一个更切合工作的要求,然后才作招聘决定。

有些管理者为了专心地聆听及观察,他们在征求应征者同意后,会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺,但管理者也要亲手记录,以免在翻听时茫无头绪,不知在何处开始,徒然浪费时间找寻。

第三步:填妥评量表

招聘面谈结束后,管理者有礼貌地将应征者送走,他便即时根据面谈记录,来填写评量表,在每一项工作表现维度上评分。因此,管理者应在事前安排面谈时,预留几分钟时间,让自己可独自静静地评量应征者。

“行为描述式”招聘面谈的优点之一,是它为管理者提供了一套系统化的方法,来尽量客观地评量应有尽有征者,仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量表,那么无论他的记录多么详细,他在一段时间,或经过几个面谈之后,便对之前的应征者表现的记忆,也会逐渐模糊,到最后才评分,岂不是将整个面谈系统搞垮了!所以,除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带,否则他必须在一个面谈结束后,不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录,来为应征者填妥评量表。

管理者在评量一名应征者时,尽量不要翻阅其他应征者的评量表。他应根据原先订下的工作要求来评分,而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑,每次为一项评分。管理者在评分时,应参考面谈者的记录,重温应征者的回答重点,留意与该工作表现维度有关的问题,然后写下评分。

在评分过程中,管理者要极力避免主观因素的影响,他要从记录中找寻证据,来支持自己切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据,该项工作表现维度便应获低分,管理者在评分时,要竭力保持客观,脑海中应只有应征者的行为表现,而非个人相貌、学历、身材等到背景资料,否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的“顶级表现”,是指应征人在该特征上算是最佳的百分之二十;“较差表现”代表该人在十人中,属于最差二人中之一。

此外,管理者在填写评量表时,紧记清楚填上刚才那位应征者的姓名,若遗漏了这一点,到头来这张评量表便会成为废物。

“行为描述式”招聘面谈的关键时刻,是管理者仔细地为应征者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节,管理者只需写下一些评语,然后决定是否聘用应征者。若那些评语写得不具体,其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录,他也可能会忘记了那些评语的背后意思。

一个有根据的评分,不单可让让管理者在日后翻看评量表时,有参考价值,而且还可将评量表给予其他管理者,让他们看看那些工作表现的得分,是否适合其他工作岗位的需要。当然,其他管理者不通俗将别人的评量表直接应用,但可作为初步节选之用,若发现有看来龙去脉合适的应征者,他们大可进一步了解他的背景资料,一旦发现合适便安排再次面谈,来引证应有尽有征的能力。

总括而言,管理者在评分时,须紧记下列各点:

结构化面试答题套路精选版

结构化面试答题套路 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

结构化面试答题套路 结构化面试一般是五个题目,五大类 一、考察求职动机、专业能力跟所竞聘岗位的匹配性问题 比如:竞聘这个岗位,你有什么打算这个工作目前困难很多,你打算如何打开工作局面 回答套路: 第一、你对所竞聘的岗位的认识,这个岗位的职能 第二、你自己的专业、能力优势有哪些方面 第三、你对胜任这个岗位的信心,对困难的认识 第四、如果上任如果开展工作 二、考察综合分析能力的问题 比如:给一个热议观点或者一个新闻事件让你谈看法 回答套路是: 第一、表明你对这个观点、事件的看法,你认为对还是错 第二、分析你为什么认为是对的,说明原因和理由 第三、这个问题在现实中的表现,怎么运用到我们的工作当中 第四、如果是正反面的题目,最后要表态无论什么情形,你都是什么态度。 三、考察组织协调能力的问题 比如:组织一项活动,一个会议 回答套路: 第一、制定方案、计划,报领导批 第二、按照方案、计划组织实施,协调好相关部门和人员 第三、实施过程随时应变调整计划,做好方方面面的协调 第四、完成后及时总结经验,保证下次组织类似活动更加完善完满。

四、考察人际关系的问题 比如:听到人家对你的非议,副手不配合工作等怎么办 回答套路: 第一、正面对待,以平常心对待,不恼不怒 第二、正确分析原因,有则改正,无则加勉,涉及原则性问题要坚持,不是原则性的问题多包涵 第三、多沟通交流,争取理解和信任,多关心对方,设身处地为对方着想 第四、宽宏大度,不给人穿小鞋,不记恨在心 五、考察应变能力的的题目 比如:面对突发性事件、群体性上访事件如何处置之类 回答套路 第一、保持镇定,冷静,面对现实,不能惊慌失措 第二、及时报告领导和相关部门 第三、想办法稳定局势,稳定上访人员情绪,做好疏导工作,讲究方法和态度,防止事态恶化 第四、分开谈话,热情周到,诚恳真挚,符合政策的尽快协调给办,不符合的做好解释工作,疏散人员 结构化面试题型 一、求职动机和拟任职位的匹配性 1、自我认知能力 2、求职动机与拟任职位匹配性 二、计划、组织、协调能力 1、职位型 2、活动型 3、方案型 4、突发型

结构化面试回答技巧完整概述版

结构化面试回答技巧完整概述版 结构化面试是根据所制定的评价指标,运用特定的问题、评价方法和评价标准,严格遵循特定程序,通过测评人员与应聘者面对面的言语交流,对应聘者进行评价的标准化过程。其显著特征是:1.根据工作分析的结构设计面试问题。这种面试方法需要进行深入的工作分析,以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效,哪些事例反映了较差的绩效,由执行人员对这些具体事例进行评价,并建立题库。 结构化面试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质等,尤其是有关职责和技能方面的具体问题,更能够保证筛选的成功率。 2.向所有的应聘者提出同一类型的问题。问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见的两类有效问题为:以经历为基础的问题,与工作要求有关,且求职者所经历过的工作或生活中的行为;以情景为基础的问题,在假设的情况下,与工作有关的求职者的行为表现。 提问的秩序结构通常有几种:(1)由简易到复杂的提问,逐渐加深问题的难度,使候选人在心理上逐步适应面试环境,以充分地展示自己。(2)由一般到专业内容的提问。 3.采用系统化的评分程序。从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺,每个问题都有确定的评分标准,针对每一个问题的评分标准,建立系统化的评分程序,能够保证评分一致性,提高结构有效性。

结构化面试的题型包括背景性题目、知识性题目、情境性题目、智能性题目、行为性题目、意愿性题目,各有各的特点和功能,为面试内容和要素服务。 结构化面试考场设置 结构化面试考场设置示意图:

结构化面试流程 结构化面试流程: 报到→核对身份→抽签→候考→进入考场→面试开始→退场 结构化面试流程示意图: 结构化面试试题类型 1. 个人背景意愿类 通常是考查有关应试者背景和求职动机与拟任职位的匹配性,内容会涉及应试者的价值取向和生活态度等多个方面,同时也考察考生

结构化面试经验总结(技巧篇)

公务员面试特点、面试测评的特点和程序 1、面试的考察手段是以谈话和观察为主 谈话是面试过程中的一项非常重要的手段。在面试过程中,主考官通过向应试者提出各种问题;应试者要对这些问题进行回答,主考官能否正确地把握提问技巧十分重要。他不仅可以直接地、有针对性地了解应试者某一方面情况或素质,而且对于驾驭面试进程,营造良好的面试心理氛围,都有重要影响。 观察是面试过程中的另一个主要手段。在面试中,要求主考官善于运用自己的感官,特别是视觉,观察应试者的非语言行为。它不仅要求主考官在面试中要善于观察应试者的非语言行为,而且要能指明应试者的行为类型,进而借助于人的表象层面推断其深层心理。对应试者非语言行为的观察,主要有面部表情的观察和身体语言的观察。 在面试过程中,除面部表情外,身体、四肢等在信息交流过程中也发挥着重要作用。比如手势,它具有说明、强调、解释或指出某一问题、插入谈话等作用,它是很难与口头语言分开的。 在面试过程中,具有不同心理素质的人,其身体语言的表现形式各不相同。一个情绪抑扬的人,他可能两肩微垂,双手持续地做着某个单调的动作,身体移动的速度相对较慢。而一个性格急躁的应试者,常常会无休止的快速运动手脚,双手还可能不断颤抖。一个缺乏自信和创新精神的人,会始终使他自己的双手处于与身体紧密接触的部位,头部下垂。一个人紧张或焦燥不安时,往往会出现膝盖或脚尖有节奏地抖动,手指不停地转动手里的东西,摆弄衣服,乱摸头发等。 在面试过程中,听觉的运用也十分重要,主考官应倾听应试者的谈话,对应试者的回答进行适度的反应,当应试者的回答与所提问题无关时,可进行巧妙的引导。在倾听应试者谈话时,应边听边思索,及时归纳整理,抓住关键之处。对应试者的谈话进行分析,比如是否听懂了主考官的提问,是否抓住了问题的要害,语言表达的逻辑性、层次性、准确性等。还可根据应试者讲话的语音、语速、腔调等来判断应试者的性格特征等。比如声音粗犷、音量较大者多为外向性格;讲话速度快者,多为性格急躁者;爱用时髦、流行词汇者大多虚荣心较强等。 2、面试的考察是一个双向沟通的过程

公务员结构化面试五大板块答题步骤(套路)

公务员结构化面试五大板块答题步骤(套路) 一、人际沟通类: 1. 承认矛盾的客观实在性 : 现实生活中双方产生矛盾是正常的 , 正如马克思主义认为 , 矛盾是远处不有、无时不在的,正是矛盾推动了事物的发展,推动了人类社会的不断进步,尤其是人与人之间,由于出身背景、学历阅历、学识、性格等的不同,因而他们之间存有矛盾是正常合理的。因此,有了矛盾不应回避,应该正确对待和解决。 2. (阐述公务员职业的特殊性 :特殊角色,社会主义大厦的基石,这个群体有效地维护国家主权和领土完整,保障社会和谐运转,正如老百姓所说,公务员是司机,老百姓是乘客,司机不但要会开车,而且要开好车,能够把人民带到他们想去的地方。) 从大局出发 ,加强团结 , 提高工作效率 ,促进公务员队伍内部和谐 ,进而促进社会和谐。 3. 从试题本身分析双方矛盾症结。 4. 重点:如何通过沟通解决这个矛盾。 5. 我相信,题中的矛盾双方是善良正直、客观公正的,随着时间的推移和沟通的深入,他们一定会相互理解、相互信任,服从大局、支持工作;我也相信,他们之间的关系会越来越融洽,我们单位的氛围也会越来越和谐。 二、突发事件类(1. 自然事件,如火灾、雪灾、地震等; 2.社会性突发事件,如三鹿奶粉、山西黑窑等) 1. 思想上:意识到该类事件的严重后果,一般会导致重大财产、人员损失,也会导致群众对政府公信力的不满,从而影响干群关系,影响社会和谐稳定。因此,我们必须在思想上高度重视,要放下手头一切工作全力应对。 2. 火速奔赴现场,及时通知相关人员到达现场。 3. 到达现场以后,要迅速控制局势蔓延,同时做好思想工作(伤员及其家属安抚)。 4. 汇报上级。 5. 具体方案实施。 6. 及时跟踪反馈。 7. 查明真相,公之于众。 8. 总结教训(地方政府官员失职、渎职,要自我反思,并在以后日常工作中预防此类事件发生,真正给老百姓一个安全、和谐的生活环境)。 三、社会现象类 1. 纯负面类社会现象答题步骤: 1)简谈。 2)谈影响: 1.公民个人; 2.单位; 3.对地方政府 ;4. 对国家。 3分析原因:?.历史(人治到法治,如污染、安全生产问题等);?.制度(国家免检、腐败);?. 谈公民思想认识;04 .谈法治。 4)谈对策: 1. 从宣传、教育; 2. 完善法治上(依法治国); 3. 加强制度建设; 4. 借鉴发达国家先进经验; 5. 谈未来展望。

面试技巧:结构化面试如何打动考官

面试技巧:结构化面试如何打动考官 由于新冠肺炎疫情的出现,预测广东公务员面试考试也都进行了推迟,考生们拥有了更多的准备时间,但是,在准备过程中,多数考生心中始终有一个疑惑,那就是到底怎样才能打动考官。今天,中公教育就给大家分享一些重点,教一教大家在考场上如何打动考官。 一、热情真诚 对于面试考试,很多考生都希望能够表现出最好的一面,因此会尽可能的包装自己,用严肃的表情掩饰内心的慌张,用华丽的辞藻掩盖内容深度的不足,殊不知这样反而难以获得好的成绩。考场之上,面试官对于表情僵硬、答题华而不实的考生是很难有好感的,相反,考官希望看到的是一个大方、热情、真诚的考生,交流时有微笑有表情,肢体动作自然协调,能够诚恳的表达自己对题目的真实感受,体现出深入的思考,“高大上”的套路化答题反倒不如“接地气”的真诚作答。 二、细致深入 对问题的分析要仔细、深入。一方面,对于一些有情景、有角色身份的题目,一定要关注到位,例如,某小学一些学生突然呕吐腹泻,问你作为教育局的工作人员应该怎么办,对于这道题,不可以过于着急的答题,如送学生去医院、联系家长等,我们要结合题目中的身份,作为教育局的人员,此时应该是联系校方,对学校做出指示,引导下一步行动,才符合身份职责。另一方面,对于时政类的题目,分析要深入,例如,某大学的附属中学招聘了十几位博士生担任教师,对这一事件,很多人会分析是否是人才浪费,但是除此之外,我们也应该看到的是

当前教育资源的不均衡,只有透过题干问题,看到更深刻的社会问题,才能体现思考的深度。 三、匹配岗位 在面试答题的时候,虽然是围绕题目进行分析作答,但是考生们一定要记住,在合适的时候体现自己与岗位的匹配性。例如,在分析话题的时候,除了用一般的方法如辩证分析、原因影响分析等,我们还可以谈谈自己的例子,从而突出自身的优点,或者是适当结合所报考的岗位来分析,体现人岗匹配。当围绕题干问题谈如何做时,除了解决题干中的问题之外,也可以在最后说一说自己会如何做,结合自己即将进入的岗位谈谈自己要注意什么,从而体现自己对岗位的思考,也能让考官看到考生的潜力。 以上就是中公教育为大家提供的针对如何打动考官的一些方法,但是想要真正做到这几点,还需要多加练习。

国企结构化面试技巧

国企结构化面试技巧 【篇一:国有企业面试技巧】 国企与外企的面试策略分析 国有企业:关注你的忠诚与踏实 国有企业多年来一直是毕业生就业的主渠道。由于国有企业本身的 特点,使其在招聘毕业生时有其明显的国企特色。其中最重要的还 是其自上而下的人事制度,使其在招聘面试中过于中规中矩,因此 在许多国企面试时一般对毕业生并不特别苛刻,但应聘者自由发挥 的余地也不大。近年来随着国有企业改革的进一步深化,国企在人 才引进上也逐步与市场接轨,人事制度的进一步完善使招聘人才的 手段也日趋科学合理。+总的来说国有企业在招聘人才特别是高校应 届毕业生时主要还是注重学生的在校成绩与表现,如有良好的计算 机技能,英语至少过四级,计算机要过二级等。特别是曾经担任过 学生干部、是党员以及曾在校获得奖学金的学生往往更受国有企业 的关注。在面试过程中国有企业一般都会重点考察学生的政治素质 与思想品德,了解应聘者是否能够 踏踏实实在国有企业做一番事业。 国有企业面试相对于其他性质企业来说其挑战性往往并不大,只要 毕业生认真准备,不犯一些典型性错误,能够参与国有企业的面试,最后过关的面试还是有很大希望 的。 以应聘我国著名的国有企业长虹为例,几乎所有的长虹主考官在面 试时都会问这样的问题:你在学习方面有哪些优势?你了解长虹吗? 对于学习优势,主考官会根据应聘者所应聘的职位具体问基础课和 技术课方面的情况;而如果应聘考对长虹的各方面资料 相关熟悉,在面试中会很容易引起主考官的注意。 总结一些国有企业招聘程序,对国企面试的特点可以归纳为以下几 方面: 1、面试人员往往由企业的人事主管参加,而由于国有企业体制的原因,人事主管往往就能决定应聘者的取舍。因此能够通过第一批简 历的淘汰之后闯入面试阶段,说明人事主管已对应聘者的素质进行 了肯定,面试只是去进一步证实他们的这种判断。

教师结构化面试技巧套路分析

教师招聘考试结构化面试两大答题技巧 1、面试内容准备: (1)掌握报考的职位信息 考生在笔试结束前,大部分的经历都应该放在了申论和行测等专业知识的学习上,而极少对自己所报的职位有详细的了解。结构化面试非常注重职位的匹配度,所以考生在面试准备阶段,一定要尽可能的了解自己报考的部门和职位的信息。包括部门职位的日常工作性质,工作职责和应该遵守的相关规章制度等。只有这样,回答问题时才能有针对性,让考官觉得你对工作非常了解,并且做了充足的功课,确实是他们需要的人才。 (2)了解往年考试情况,对今年的准备更有益处 考生在进行结构化面试的相关信息了解时,一定不要忘了掌握近年报考部门职位的信息,如面试考官人数,题目的数量和难度,出题的风格等等,从中发现思路,更有针对性的为今年的考试备考。 近年来,公务员考试不断进行改革和创新,结构化面试也是如此,比如今年浙江省公务员考试结构化面试题目中就引入了背景材料,凸显出了求新、求变的精神。这就要求考生做好各种准备,注重各方面综合素质的培养,才能胸有成竹,稳操胜券。 2、实战训练方面: 结构化面试实际上也是考生和考官面对面作的交流,所以在回答考官问题时,怎样将话说的得体非常关键。言语技巧是取得面试高分的重中之重,注意以下几个要点,将帮助考生更好的得到考官的肯定。 第一,注意称呼的使用。面试中恰当的称呼会增强对方的好感,在面试中称呼“各位考官”比“各位老师”或者“各位领导”要合适很多。 第二,提问要掌握技巧。在面试过程中,考生很有可能没听清题目或者其他原因需要向考官提问,这时一定要注意有礼貌的提问,在考官回答时不要打断考官,虚心请教。 第三,说明问题要恰当解释。解释是向有关方面或对象说明某事的含义、原因或理由等等。在对具体问题的给出解释时,要注意问题的针对性、恰当性和真实性。 第四,提升语言的逻辑性。面试就是考官和考生进行交流的一个过程,考生在说话时语言要简洁、精炼、流利和清晰。 第五,加强语言的说服力。考生在让考官信服你的过程中,可以适当采用举例的方法来使自己的论据更为充分,更让考官赞同。 第六,切勿使用禁忌语。在面试中,考生一定要切忌不可随意使用平时说话的口头语,或某些敏感词汇。 此外,面试考核中很重要的另一个方面就是临场的发挥,考生可通过日常模拟的形式来锻炼自己,减少面试中的紧张情绪,沉静自信的心态是战胜一切的万能灵药。 教师结构化面试题汇总 结构化面试的主要内容包括: 一、自我认识(随意提问)二、言语表达(普通话水平)三、逻辑思维(固定(抽签)解答)四、计划组织(组织教学(说课)能力)五、举止仪表(行为、着装)六、人际和协第三部分结构化面试的主要内容之三——逻辑思维能力 通过长期的探索和反复的研究,我们把结构化面试的问题总结归纳为“四育·五性”模式,无论遇到什么固定(抽签)的题,还是现场随意提问的题,都可以套用这个模式,以取得较好的成绩。 一、四育 1、教育政策——口号、宣传、时事政策等 如:素质教育、情境教育、创新教育、新课程改革、自主教育等。

事业单位结构化面试考试注意事项和面试技巧

事业单位结构化面试考试注意事项和面试技巧 公务员、事业单位部分结束后,对于应考者来说各有分说,有人觉得题目简单有人觉得题目很难。不管结果如何,应考者现在最重要的就是要开始着手准备部分了。 为了能让大家顺利的通过面试告诉大家一些注意事项和: 考官组成:公务员面试一般由5、7或9名考官(人数不定,但总为单数)组成,人员包括用人单位、组织人事部门、纪律监察部门和理论社科部门的人员等。 评分标准:一般为每位考生面试后先打初评分,等所有人面试结束后通过平衡整体情况再给予每人最后得分。每个人的得分是去掉最高分和最低分后的平均得分。面试分数在所有人员面试结束后当场公布,所以,请随身携带纸笔,记下自己的得分和其他面试人员的得分,面试结束后询问一下别人的笔试分数,按比例进行总分计算(一般为笔试*40%+面试*60%,或笔试*50%+面试*50%),即得出你在笔试及面试后的名次,这时能不能被录取基本就心中有数了。 面试准备:一是衣服。要准备一身整洁的衣服,男士要穿正装,即西装+领带+白衬衫+黑皮鞋(深色袜子),女士要装职业套装,可根据气温情况决定下身着套裤或套裙。二是外表。头发要整齐,面部

要整洁,男士要剃须,皮肤要清洁。女士可化淡妆。三是注意坐、立、行的姿式。要站如青松,坐如泰山,要给评委以稳重自然的印象。四是准备白纸两张,笔一支,表一只(最好要大字大显示屏的)。 面试程序:到考场后,会有专门的准备室,这时所有面试人员都在一起,面试前30分钟左右抽签,决定面试顺序。第一名面试人员结束后,不回准备室,到休息室,与其他面试人员不得相见。第二名面试人员结束后,到休息室,与第一名一起等待结束,依次类推,如面试人员较多,中间会有休息的时间,结束面试的可在休息室附近自由活动,但不可接近考场和准备室。 当轮到你面试时,会有工作人员引领你到考场门外,然后进入考场,回答考官的问题,结束所有回答或考试时间已到,由工作人员带到休息室。 所有人员面试结束后,会有一段时间径向等待评委打分和工作人员算分,算分结束后,工作人员会把所有面试人员再次领到考场,由主考官按面试顺序宣读每位考生的面试最终得分。 1、准备时要注意放松心态,如果排序较后,可以小睡一下,养精蓄锐,在考前十分钟调整全身状态,使自己在入场时达到最佳。

应对结构化面试的四种答题技巧

公务员考试可以说是考生一生中很重要的一个转折点,每个考生都十分重视。 2011年联考笔试已经结束,随之而来就是面试。目前我国公务员面试主要还是采用结构化面试,这种面试的最大特点,就在于每道测试题都有针对性地考查考生的某种素质和能力。为了考生们能树立通过面试,我们总结了公务员考试面试中主要的四种答题方法与技巧,供参加2011年国考及省考的广大考生参考。 第一、跳跃法 公务员考试可以说是考生一生中很重要的一个转折点,每个考生都十分重视,在考场里难免会紧张。紧张不完全是坏事,适度紧张会使自己兴奋,过度紧张会导致思维短路。比如,一道题考生在思考时想到四点,由于紧张,回答到第三点时怎么也想不起来了。这时候,一些没经验的考生就暂停在那里,努力回忆第三点,导致冷场,最后的分数自然不会很理想。而跳跃法就是在我们遗忘某点的时候要跳过去,如前面这道题,考生完全可以直接说第四点,因为考官并不知道考生要说几点,这样才能保证考生取得好成绩。在公务员考试面试中以下几种情况考生可使用跳跃法: 1、思维短路。面试的题目是考生准备过的,例如****现象的题,按照十方针公式,认账、全面、危害、表扬、表态来回答,考生回答完“全面”那点后,发现“危害”那点忘记了,于是暂停,心里想,题都压中了一定要想出来。结果想了1分钟,总算把“危害”这点想出来了。但这样做明显得不偿失。正确做法是把这点跳过去,如果最后能想起来这点,可以把它变成最后一点。如果暂停1分钟把那点回答出来了,尽管内容全面,但在语言的流畅性上却失了分,给考官的总体印象会大打折扣。 2、成语、名言警句短路。考生回答问题过程中想引用名言警句,例如这个题:“细节决定成败”,你怎么看?考生想引用“千里之堤,溃于蚁穴”这句名言,本来这句话考生平时是烂熟于心的,但由于考试紧张,突然忘记了。没经验的考生就暂停在那里,仔细回忆。这种做法显然是不明智的,正确做法用其他名言代替或者干脆不说名言。 3、字词口误短路。无论谁写文章都会有错误,面试也会有口误,这是正常的现象。如:有个考生在回答“人民警察的职责是什么”这个题目时说到“人民警察是国家的暴力工具”,突然意识到自己说错了,于是马上纠正,对考官说:“对不起,考官,应该是专政工具”,而考官可能根本没听出来他说错了,他这一改,考官反而给他降分。正确做法是口误不要纠正,在下次说到的时候自动纠正就行了。 第二、角度法 从某种意义上讲,可把面试定位为言语申论。言语申论和文字申论有许多相同之处,都是把考生模拟为公务员。所以,考生在面试时,一定要站在公务员的立场、角度去认识问题、分析问题、解决问题,而不是站在老百姓的角度回答问题。比如,对腐败、消极现象的认识,就应该站在公务员角度表态。一般说来,考生可站在下列角度去答题: 1、普通公务员的角度。把自己虚拟成公务员身份,站在政府立场,公务员角度思考回答问题。 2、进入假定身份角度。有时候题目会给考生假定一个身份或角色。例如:“五四”青年节,你单位组织座谈会,领导委托你做个即兴发言,时间3分钟。这时你答题的身份就是青年职工,要在“五四”青年节讲话,讲话内容要弘扬“五四”运动“爱国、科学、民主”的精神,作为青年人要把它落实贯穿于平时工作中,在平凡的工作岗位上建功立业。如果把这个题目换一下:一所中学纪念“五四”青年节活动,你作为政府一名工作人员,校长请你做个讲话,

高校结构化面试经验贴

高校结构化面试经验贴 标准化面试(Structured Interview)又称结构化面试,它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作。在进行这种面试时,我们应该注意的内容具体有哪些呢,中公教育专家以整个面试的流程时间为轴,和大家一起来看一下: 一、候考室里做准备。在候考室,一定要调整好状态。注意不要泄露自己的私人信息,不要盲听别人的言论,自己全神贯注认真准备自己的面试,不被旁人打扰。一定遵守候考纪律不要交头接耳。离开候考室,被带至考场门前,先听从工作人员安排,不要急于进去,调整好心态,迎接挑战。 二、进入考场莫慌张。从敲门进入的那一刻开始,面试就有条不紊的开始了。有礼貌的开场,比如亲切的问候考官,声音适中(各位考官好),赢得考官的好感,拉近与考官的距离。考官让坐下,再坐,如若没有示意也可自行坐下,注意坐下和起身时不要发出咯吱的声音,不要给现场带来不和谐的声音。 三、面试答题最关键。考试是秉承着公平、公正的原则,面试的考题都是提前确定的,不存在临场发挥的问题,所以考生可以放心,不会因突如其来的问题乱了阵脚,只要认真回答既定的考题即可。在面试的考场中,只要答题即可,切记不要透露个人信息,包括姓名、毕业院校、专业、报考职位、家庭背景等等,避免有舞弊之嫌。同时,掌控好答题时间,选择适合自己的答题方式,可以选择先思考统一作答,也可以分别作答,只是要注意安排自己的时间,不要超时或空余很多时间。 四、其他方面别松懈。不要保持习惯性的注视方向,只看正前方,要用目光向每位考官问好,不要忽略任何一位考官,每位考官的打出的分数对考生都是至关重

『结构化面试类型总结及答题套路』

结构化面试类型总结及答题套路 一、计划组织题: (一) 答题模式 意义叙述(本次活动的意义—本次活动活跃了干群关系,促进了干群工作积极性等) 请示领导确定主题,制定计划草案,确定时间、地点、人员、物资(本着高效、务实、节约的原则,合理安排人财物),将会场安排、会议流程、现场保障、财务预算形成草案,征求同事意见,请领导批示! 实施阶段。注意灯光、音箱、安保工作顺利开展,关注特殊群体的出行安排。 总结经验教训,向领导汇报。 结尾:我相信,在领导的正确领导、同事的帮助、我的努力,本次活动一定能圆满完成。 (二)竞赛类 1、意义叙述 2、原则:本着公平、公正、公开的原则,保证竞赛的目的圆满达成。 3、请示领导确定主题,制定计划草案,确定时间、地点、人员、物资,将参赛人员选拔、比赛规程、赛事宣传、评分标准、评委选聘、经费预算、会场突发应急预案等形成草案,报领导审批。 4、实施阶段:加强会场保卫。 5、总结经验教训,向领导汇报 6、结尾 (三)培训类 1、意义叙述 2、请示领导确定培训主题,制定计划草案,将聘请专家、培训资料、外来人员接待、活动财务预算等形成草案,报领导审批! 3、实施阶段 4、总结汇报,归档整理,以备查询。(若非保密材料,可以刊发) (四)调查类 1、意义叙述 2、原则:本着注重调查有效性、真实性 3、请示领导确定主题、调研地点、调研方式、调研内容。制定计划草案,将调查内容、人员安排、统计算法形成草案,报领导审批! 4、实施过程:协调各方,确保调研顺利进行。 5、统计问卷,汇总、分析并呈交领导审批 6、归档整理,以备以后查验

二、沟通协调题: (一)答题要点: 1.坚持原则(靠党性干,按原则办) 2.区分急、重、轻、缓 3.处理问题排序:①生命第一原则②原则第一③工作第一(无论在任何情况下,我多要把工作放在第一位)④尊重领导第一 4.下级对上级(负起维护领导权威,促进正确领导,完成领导任务) A.领导之间矛盾(不参与、不介入、不评论、不传播) B.同事之间矛盾 (二)答题模式 1、简要叙述:矛盾是正常的,但不能任其长期存在,在不影响工作的前提下,解决好它。矛盾、误会、谣言来自于沟通不畅。 2、表态度:保持冷静,要每临大事有静风。本着真诚、坦率的态度来解决矛盾。 3、具体步骤: ①在适当时间、适当的场合、以适当的方式与对方进行沟通。 ②了解产生误会的原因,具体问题具体分析 ③化解矛盾--(生活上、工作上给予对方充分的关心,节假日多问候,多嘘寒问暖,对方遇到问题,要积极协助解决,化解之前的不快) ④开展多种形式、多种沟通管道,让群众的知情权、参政权、表达权、监督权得以保证,保证管理决策的透明度。 4、结尾:我相信,对方也是善解人意的通情达理的,我一定能化解矛盾。 三、突发事件题 (一)出题类型1、自然灾害2、社会突发事件 (二)答题模式 1、第一时间赶到现场,并通知领导。 2、迅速控制局面,确保事态不再进一步恶化,采取以下措施解决: ①成立突发事件应急指挥部 ②协调多部门,开展应急措施。维持现场秩序,保持当地稳定。 ③征得领导同意,联系媒体,通报许可范围内的信息 ④按照突发事件条例要求,及时向上级行政机关领导汇报。

什么是结构化面试技巧

结构化面试技巧 作为人事部门的工作人员,在面试应聘者的时候,要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相同标准,可以在应聘者之间作一个明显的比较。 东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中,为人事经理及人事部门的工作人员支了一招。 面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成,从而形成一套完整的招聘方式。 面试的开始部分不容忽视,要选择适当的地点,有一个好的开场白,缓和一下面试的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍,然后对应聘者表示感谢,要表现得热忱、友善,避免给应聘者造成过度紧张,再由寒喧逐步转入正题。 在企业中,对于招聘普通的员工(除高层管理者外),一般都需考察应聘者的沟通与说服力;人际关系及团队合作的技巧;动机与价

值观;专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节,也是最重要的一个环节。口头沟通能力,就是评价应聘者的语言沟通能力,通过与应聘者的交谈,便可做出大概的评估,可分为出色、可接受、不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销人员,则可以用角色扮演的方式,来考察应聘者的说服力。作为一个项目的负责人,就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。“告诉我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目,并对项目进行简单的描述。你在项目中所担任什么职位?”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。”这类实用的问题,有利于对项目负责人进行考察。“请简述你在学校及毕业后的主要业绩。”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题,则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。 在面试结束后,要问应聘者是否还有别的问题,并告诉他(她)马上可以得到面试结果,最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。 有效招聘面试技巧(1) 现代企业徵聘与甄选员工方法探讨

最新结构化面试答题模版(可直接打印)

结构化面试题型及答题套路(可直接打印) 一、结构化面试出题类型 (一)求职动机和拟任职位的匹配性 1、自我认知能力 2、求职动机与拟任职位匹配性 (二)计划、组织、协调能力 1、职位型 2、活动型 3、方案型 4、突发型 5、协调型 6、排序型 (三)人际关系意识与技巧 1、普通型 2、挫折型 3、两难型 4、综合型 (四)应变能力 1、普通型 2、编讲故事串词型 (五)综合分析能力 1、普通型 2、消极型 3、新生事物型 4、名言锦句型 5、历史故事寓言型 6、思辨型 二、结构化面试例题与答题套路分析 (一)求职动机和拟任职位的匹配性 例1 请问你为何报考公务员? 答:要点是你为报考公务员做了何种准备进行阐述 套路:a、政治上 b、学习上 c、能力上(我曾经担任军体区队长、参与学生会工作、参加社会实践,基于以上工作我获得了成就感,为别人服务我很开心,我追求的是一种责任) d、性格上(沉着稳健、有耐心、执着、遇事不慌)。 例2 请谈谈你的优缺点? 答:优点三个,缺点一个(平时做事原则性过强,灵活性稍显不足,太过追求完美,这是通过改善

可以克服的,不是原则上的缺点)。 例3 有人说优秀学生出国,二流学生考公务员,对此你怎么看? 答:不可人为将自己划入二流学生。选择职业只是人们在择业观上的不同,并无优劣之分,我报考公务员是基于我对此做好了充分的准备(将例1内容列入)。 (二)计划、组织、协调能力 1、职位型 例4 如果你被录取了,你打算怎样开展工作? 答:首先,熟悉工作,适应环境 其次,肯于学习求教,向领导学习,向老同事学习 再次,把领导交办的工作认真负责积极德尔处理好,争取创造性的完成任务 最后,在熟悉和胜任本职工作之后,积极寻找工作中还有哪些问题,提出解决的办法。 2、活动型 例4 领导交办你组织*****活动,你怎么办? 答:基本套路是一个表态,三、四个环节。 首先破题做表态:领导把这份工作交办于我,是对我的信任,也是对我锻炼能力的一次机会,我一定努力完成这项任务,以不辜负领导对我的信任,我打算从以下几个环节来完成这项任务。 而后具体的处理:一般有三到四个环节来完成此项任务,如果是大型活动有四个环节。计划阶段:了解大致情况,根据活动的实际情况,谈谈重要性、必要性、目的、意义、形式、主题、内容、地点、人员、经费、办法、步骤、措施、要求等等。 准备阶段:配置好人、财、物。 实施阶段:召开会议、落实任务、明确分工、提出要求、拟发通知、检查督促、协调指导、解决问题、沟通联络、总结汇报。 总结阶段:肯定成绩、找出差距、写好总结、报送领导,以不断提高自己的工作能力,在今后更好的做好此方面工作。 3、方案型 实质就是活动型的计划部分的具体申发。

结构化面试的步骤及技巧

结构化面试的步骤及技巧 面试准备的技巧 浏览简历时,你会发现一些不太明确的地方,记录下来,在面试计划中写出这些疑点。一般来讲,面试的询问就从这些疑点开始: _工作空档 _为什么频繁变换工作 _最近有没有学新的技能,不局限于他的学历是学士或硕士博士。 _追问他离职的意愿是什么,尽量追问出真实的说法,来判断公司能不能满足他。 这就是面试前的准备工作。 面试开始的技巧 开始面试的时候,告诉大家一招: 作为部门经理去面试人,最好不要让秘书把人领进办公室,而是自己上前台去接他。 为什么这样呢?因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他,或在面试的时候晚出去五分钟,你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天,而且已经开始介绍他们公司的产品,有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员,那你就得给他划一个加号,因为这个人善于自我指导、自我激励,爱跟人沟通,爱跟人说话。但如果招一个研发人员,就该划个问号了。 _你出去把他领进来之后,应该做的是 ■介绍自己,跟他握手 ■确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ■解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候,面试的时间可以稍微短一点,主要询问一些基本的信息,还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试,时间就应该长一些,逐渐深入那些有关过去的行为表现。 _一个小时的面试时间可以这样划分 15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子 更专业的做法:我们只谈谈你简历上的四个问题好吗? 针对简历上的疑点提问,这几个月的工作空档干什么去了?疑点通常是4到6个左右,估计15分钟就问完了。不要让候选人掌握主动权。 剩下的半小时是收集行为表现的例子,不断地问他过去干了些什么,客户方面怎么样,团队工作怎么样,能不能举个例子,不断地问他的过去,大概要花半小时的时间。

最新教师结构化面试答题套路

教师结构化面试答题套路 教师资格结构化面试——综合分析类 (一)样题 综合分析类题目包含两大类题型:第一类是社会现象类,具体指社会现象中的教育热点问题;第二类是名言警句类,具体来说,就是指与教育教学有关的名言警句。样题如下: 1.社会现象:你如何看待“择校热”现象? 2.名言警句:你同意“没有不合格的学生,只有不合格的教师”这句话吗? (二)答题思路 综合分析类题型不论是针对社会现象的还是针对名言警句的,答题思路都可以概括为以下三个步骤: 首先,盖帽子,即表明态度。综合分析类题目往往提问考生对某一个社会现象是如何看待的,或针对某一句话认为是对还是错,所以考生需要先盖一个帽子表明态度。在此需要注意的是,作为教师,考生的观点不能过于偏颇和激烈,对待事物的态度要辩证,所表达的观点应当是“存在即是既有合理的一方面,又有它的局限性”。 其次,阐明观点。针对社会现象类的题目阐明观点既可以采用辩证的方式,说明好的和坏的方面、好处和弊端、合理的和不合理的,也可以采用现象一原因一对策这一思路来答题,在分析原因的时候既可以按照不同角度来谈,如从各个主体包括家长、学生和学校不同的角度来说,也可以按照宏观、微观不同层次来谈。针对名言警句类的题目阐明观点可以采用辩证的方式,从合理和不合理这两个方面来谈,也可以将名言警句对应教育教学理论来阐释它的教育哲理性。 最后,做总结。在阐明观点后,为保证答题的完满,考生可以在最后做一个简短的总结。总结既可以照应开头的帽子,也可以联系自身,谈谈自己如果有幸走上讲台会如何来鞭策自己、鼓励自己、约束自己。 (三)试题详解 1.你如何看待“择校热”现象? 【参考答案】目前,许多大中城市出现“择校热”的现象,家长为了给孩子选择教学质量好的学校不惜找关系、送礼等,导致这一现象的原因主要有以下几个方面: 首先,从社会大环境来讲,教育资源分配不均是根本原因。目前我国教育资源集中在小部分的城市和重点学校里,每个学生和家长都想拥有这些资源,从而产生了“择校热”现象; 其次,从学校角度来讲,学校的一些摇号行为营造了紧张的竞争气氛,使家长如坐针毡,加剧了“择校热”现象;

公职类面试技巧:结构化面试如何打动考官

公职类面试技巧:结构化面试如何打动考官由于新冠肺炎疫情的出现,近期的各类面试考试也都进行了推迟,考生们拥有了更多的准备时间,但是,在准备过程中,多数考生心中始终有一个疑惑,那就是到底怎样才能打动考官。就给大家分享一些重点,教一教大家在考场上如何打动考官。 一、热情真诚 对于面试考试,很多考生都希望能够表现出最好的一面,因此会尽可能的包装自己,用严肃的表情掩饰内心的慌张,用华丽的辞藻掩盖内容深度的不足,殊不知这样反而难以获得好的成绩。考场之上,面试官对于表情僵硬、答题华而不实的考生是很难有好感的,相反,考官希望看到的是一个大方、热情、真诚的考生,交流时有微笑有表情,肢体动作自然协调,能够诚恳的表达自己对题目的真实感受,体现出深入的思考,“高大上”的套路化答题反倒不如“接地气”的真诚作答。 二、细致深入 对问题的分析要仔细、深入。一方面,对于一些有情景、有角色身份的题目,一定要关注到位,例如,某小学一些学生突然呕吐腹泻,问你作为教育局的工作人员应该怎么办,对于这道题,不可以过于着急的答题,如送学生去医院、联系家长等,我们要结合题目中的身份,作为教育局的人员,此时应该是联系校方,对学校做出指示,引导下一步行动,才符合身份职责。另一方面,对于时政类的题目,分析要深入,例如,某大学的附属中学招聘了十几位博士生担任教师,对这一事件,很多人会分析是否是人才浪费,但是除此之外,我们也应该看到的是

当前教育资源的不均衡,只有透过题干问题,看到更深刻的社会问题,才能体现思考的深度。 三、匹配岗位 在面试答题的时候,虽然是围绕题目进行分析作答,但是考生们一定要记住,在合适的时候体现自己与岗位的匹配性。例如,在分析话题的时候,除了用一般的方法如辩证分析、原因影响分析等,我们还可以谈谈自己的例子,从而突出自身的优点,或者是适当结合所报考的岗位来分析,体现人岗匹配。当围绕题干问题谈如何做时,除了解决题干中的问题之外,也可以在最后说一说自己会如何做,结合自己即将进入的岗位谈谈自己要注意什么,从而体现自己对岗位的思考,也能让考官看到考生的潜力。

半结构化面试技巧套路有哪些

半结构化面试技巧套路有哪些 求职者在回答半结构化面试题的时候,要讲究一定的答题套路。 下面是由爱汇网分享的半结构化面试技巧套路,希望对你有用。 半结构化面试技巧套路自我介绍【答题思路】1、这是面试的必考题目。 2、介绍内容要与个人简历相一致。 3、表述方式上尽量口语化。 4、要切中要害,不谈无关、无用的内容。 5、条理要清晰,层次要分明。 6、事先最好以文字的形式写好背熟。 半结构化面试技巧套路:家庭情况【答题思路】1、 况对于了解应聘者的性格、观念、心 态等有一定的作用,这是招聘单位问该问题的主要原因。 2、 简单地罗列家庭人口。 3、宜强调温馨和睦的家庭氛围。 4、 宜强调父母对自己教育的重视。 5、 宜强调各位家庭成员的良好状况。 6、 宜强调家庭成员对自己工作的支持。 7、 宜强调自己对家庭的责任感。 业余爱好【答题思路】1、业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态,这 是招聘单位问该问题的主要原因。 2、 最好不要说自己没有业余爱好。 3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。 4、 最好不要说自己仅限于读书、 听音乐、 上网, 否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。 5、最好能有一些户外的业余爱好来“点缀你的形象。 崇拜谁【答题思路】1、最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态,这 是面试官问该问题的主要原因。 2、 不宜说自己谁都不崇拜。 3、 不宜说崇拜自己。 4、 不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。 5、 不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。 6、所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭上关系。 7、 最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。 座右铭【答题思路】1、座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态,这是面 试官问这个问题的主要原因。 2、不宜说那些医引起不好联想的座右铭。 3、不宜说那些太抽象的座右铭。

参加结构化面试技巧

参加结构化面试技巧 结构化面试是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问,并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。那么在参加结构化面试时都有哪些技巧呢?下面就和小编一起来看看吧。参加结构化面试技巧一、审题重要吗? 关于结构化面试中的审题历来都是考生头疼的一大问题。无论是听题还是看题,审题都显得尤为关键。审题不清轻则导致重点把握不准,重则导致答偏题,这都是影响考生最终分数的重要因素。 二、如何审题? 一、是针对所有的题目来说 首先要听清楚的是题干最后的提问。例如对此,你怎么看或者对此,你有什么样的建议,这两种提问方式的不同会直接导致回答的重心不同。再例如作为会议的组织者你会怎么办、作为会议的联络员你会怎么办,虽然两者最后问的都是怎么办,但是由于身份角色的不同,会导致答题的方向不一样。其次要听清楚除了问题之外的每一个字每一句话,考生一定要清楚的认识到,题干里面的每一个字词都是经过出题者精心斟酌过的,不会出现无用的信息,不能忽略。最后,还要注意题干中句子与句子之间的并列、因果、转折等逻辑关系,这对我们把握题干重点有重要帮助。例如近段时间以来明星吸毒事件频频爆出,公众对之嗤之以鼻,但却出现了明星的粉丝力挺明星的声音,对此你怎么看,此题中出现了表转折关系的但是,由此提醒我们注意此题的重点并不是明星吸毒,而是在明星吸毒的背景下粉丝仍然力挺明星这个问题。 二、是针对具体题型来说的 例如在人际和应变的题目中,由于人际和应变的题目都是在题干里面给我们设置了一些问题需要解决,所以在审题时主要要审清楚的是有哪些问题需要解决,以及解决这些问题需要考虑的背景。例如你的同事在一项工作的关键环节帮助了你,才避免了失误,但是此后该同事在领导和其他同事面前对你指指点点,使你难堪,以致其他同事和领导对你的能力产生了怀疑,你怎么办,解决此题时需要注意的是题干给我们设置的问题有同事和领导对你的能力产生了怀疑以及同事在领导和其他

结构化面试应试技巧,面试“应知应会”要点

结构化面试应试技巧面试“应知应会”要点 所谓面试是考官与考生之间面对面的直接交流,是考官刺激考生并对其反应做出评价的过程。相对笔试而言,面试对考生的综合素质要求更高。笔试是静态的,面试却是动态的,笔试中考生只是面对着无生命的试卷,多数人驾轻就熟。但面试则不同,考生不仅要面对各具特点的考官,还要应付一些结构性很强的问题。所以,考生想要在面试中获得理想的分数的确不易。但面试也并不是不可琢磨,同任何事物一样,面试有其自身的规律和特点。下面就笔试顺利过关的考生所关心的一些面试问题作一些简要的介绍。 一、什么是结构化面试 面试的类型和具体方法很多,目前考试中普遍采用的是结构化面试,又称结构化面谈。该方法具有严谨的结构性,它对面试的目标、测评要素、试题构成、评分标准、时间控制、考官组成、实施程序和分数统计等各环节都有严格的规定,考官在面试过程中不得随意变动,因而该方法比较好地体现了面试的公平性。 1、面试的目标与测评要素。结构化面试测试的目标主要是应试者的能力,包括通用能力和专业能力,这些具体的能力被称为测评要素。目前多数面试主要测试通用能力,其测评要素通常包括岗位匹配性、逻辑思维能力、语言表达能力、

计划组织能力、人际沟通与协调能力、应变能力、个性稳定性、举止仪表等。 2、面试的题量与时间。结构化面试的时间在半小时左右,试题量6题左右。但有些面试由于人数众多,组织面试的要求和成本很高,所以面试的题量会减少,通常为4题最多5题),相应地,面试的时间也会缩短,通常在20分钟左右。 3、面试考官与面试结果结构化面试是由一个考官小组来负责实施的,考官小组通常是由7人以上的单数构成,设主考官1名。面试考官通常都接受过3级或2级考官的培训,具有相应的考官资格证书。面试过程中,每位考官独立打分,应试者面试成绩的计算方法是:去掉1个最高分和1个最低分,然后将各位考官的打分加权平均。 二、面试前的准备工作 要想面试制胜,必须做好充分的准备工作,通常有以下几个方面: 1、心理准备。对于多数应试者尤其是缺乏实际经验的应届毕业生来说,经过激烈的竞争,终于获得了面试机会;现在面试大战在即,自然会产生紧张、焦虑、兴奋等心理现象,这是正常但却又必须加以调适的。考前一定要通过身 心两个方面的调节,使自己以充沛的精力和良好的心态去迎接面试,惟有如此,才能在面试中最大限度地发挥自己的潜能。

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