关于全面预算管理的基本认识【外文翻译】

本科毕业论文（设计）

外文翻译

原文：

The basic knowledge of overall budget management Budget management system build the drivers, the basic theories and management is concerned, the idea of a kind of management.

Modern enterprises in the right of ownership and the basis of processing Investors and managers and enterprises inside the relationship and the balance of power, through the decentralization and delegation, the organization formed from meeting, the consultation, the managing director, manager of the duties of the management system. The management system covers two ways: one is the source and business relations between the duties of the second is the management of enterprises are the duties of the relationship between. Within the enterprise, the specialization of labor division led to a series of it broken, the agency must clarify the mandate entrusted to agents, vertical chain. The client and the goal wasn't entirely agree with the interests of the chain of caused by insufficient information and access to information asymmetry, lead to "hide the action of moral hazard" and "hidden message of moral hazard and adverse selection risk" and "signaling" and "no", was the signal problem.

For business relations with the entrusted to agents exist, the budget management is effective and space. the management of budget planning and coordination and control, evaluation, incentives for functions in one to the company law and the company charter made on the implementation of the meeting, board, and experience, departments and every staff, and, for profit, clear their respective rights and responsibilities through space, into effect the agreement, contract and interests of the plan of action agreed that quantitative, And standardize the interests of the main actions and avoid adverse selection and ethical conduct.

Of budget implementation process of monitoring to eliminate business "offside"

and "overstepping your authority" acts. at present in china's enterprises, especially in state-owned enterprises, there is a special agency –"insider control", the enterprise manager is a policy-making, implementation and oversight functions for, the source control is not the case, Policy-making, implementation and oversight functions in one, the use of the right to use, transfer or misappropriate the funds, and thereby cause the people " For behavior", the shareholders' interests. the budget management through established in advance of the measurement indicators to the inner man ", and the office, dispersed the people of functions and powers to achieve management of democratization, thereby effectively prevented the internal control".

Enterprises from nature is a "as a", because people are variable, the ability and talent of the decision he can not directly to the value of the organization and its ability and talent in a very large extent depend on the conduct of the motives.

For enterprises specific staff ((p), the environment ((e), then, he may also different. the specific behavior of specific persons and specific circumstances and so, in order to strengthen action, We should not only trying to stimulate the staff to meet their reasonable needs, it should also according to specific people create to satisfy this need to have such conduct environmental conditions in order to stimulate the enterprises manage the budget. We should not only trying to stimulate the staff to meet their reasonable needs, it should also according to specific people create to satisfy this need to have such conduct environmental conditions in order to stimulate the enterprises manage the budget.

From the theory of motivation to study, whether the level of demand, x and y theory, two factors theory, that is a "people-oriented" concept, by the staff need to understand, and the need to organizational goals, the employees in a state, they were driven in this state of the efforts is not only individual needs and also reached some work to achieve organizational goals.

Budget is a "personality" the management by the staff organized in budget planning, budget implementation of the arrangements for the budget itself to keep the staff was conscious of the arrangements work instead of the distribution of work, actively take the work to eliminate the negative even job resistance. the budget

management or through the budget performance appraisal, employee a proper evaluation, incentives and arouse their enthusiasm. Therefore, the budget management theory is closely bound up with incentives.

Control of the internal control ", as a management functions in modern management for good use and management of the control "is defined in order to ensure that the organization for this purpose and work plan be able to get at all levels, according to the prior to the standards or for the development of the need to draw up standard, to his subordinates work to measure, measurement and assessment, And in a deviation be rectified to avoid distorted in developing or recur in future, according to the organization and environmental change and growth, the plan, to their original plan revision and enactment of new plan, and adjust the management process.

Control of the theory and in the theory is closely related, in order to avoid moral hazard and adverse selection, the owner must pass in acquiring information and the rules and regulations of the formulation and perfecting the formation of various limited to monitoring mechanisms and management and supervision by the action to achieve the objective of maximizing shareholders' interests. Control of the theory as a modern management system is an important component of the comprehensive management of the core budget. the budget management it is by a control system to regulate the enterprise, effective information asymmetry overcome the problem to implement the strategies.

In budget management system mainly from external control and control of the two forms: external control the budget implementation of the executive outside the control of a higher, mainly of lower control; self- control is a responsibility of each unit in their own budget implementation process at all levels of control, the organization departments responsible to participate in the budget process of preparing the budget and understanding Autonomous to replace the use of management control type management of budget implementation process better show initiative.

Budget control of the internal control system. as an important part of the famous management expert argument, a comprehensive budget management made a few of the organization of the integration of all problems in a system of management control

method of administration. budget represents a control ideas.

In short, the administration building is entrusted to agents theory, the morale of the theory, control and management theory of the theory of demand management. budget as a system management philosophy, and entered into many of the management of ideas, management theories in the field of corporate budget..

In addition to your main working budget –what you realistically expect to generate or raise, and how this will be spent –you can also have some “what if” budget options. “What if” budgets allow you to prepare for the unexpected – whether it is good or bad. Your “what if” budgets could include:A survival budget. This is the minimimum required in order for the organisation or project to survive and do useful work.A guaranteed budget. This is based on the income guaranteed at the time the budgetis planned. Usually the “guarantees” are in the form of promises from donors. However,unexpected situations, such as a donor grant coming through very late, may make it necessary to switch to your survival budget.An optimal budget. This covers what you would like to do if you can raise additional money. Once extra money comes in or is promised, it becomes part of your working budget. Keep your notes! As you plan your budget and make decisions about how you will estimate costs, keep your notes handy so that you can go back and check where the amounts came from. You may, for example, work out your workshop costs on the basis of a certain amount for photocopying, based on an estimated per page cost. When, a year later, the costs are higher than anticipated, you should go back to your notes and Budgeting see where the discrepancy comes in. Or, in another scenario, a donor make ask you to explain how you arrived at the cost per participant for workshops.

Think in terms of cost centres. A cost centre is a grouping of activities that make coherent financial unit. So, for example, each project within your programme might be a cost centre. You then budget both income and expenditure for that cost centre and keep your financial records in terms of cost centres. This enables you to assess each project, department or unit financially. If you opt for a cost centre approach, your cost centres will determine the main categories under which you list line items. If you go this route, then the “directorate” would be a cost centre and so,

for example, would “training” or “publications” or “resource centre.”While budgeting depends to a certain extent on the particulars of your organisation or project,there are certain guidelines which apply across projects and organisations.

Once you have the list, group things into categories according to the emphasis you put on categories in your management practices. So, for example, if you, as management, think it is important to keep track of training costs, then “training costs” would be a category. Items such as stationery, venues, printing costs, food, accommodation, transport, trainers’ fees and so on would be line items under that category. However, perhaps your organisation does not do much training and only intends to run one training course as part of a bigger project. Then your category might be “Project X”, and “training course” might be one line item. Contributions in kind should be included as a note to the budget(for more on notes see the consolidated budget in the examples). Although they are not part of the budget, they reduce budget costs and so should be indicated. This includes the contribution made by volunteers in the form of sweat equity.

If this is the first time you have done a budget, begin by listing all the items that are going to cost the organisation or project money. Later on, you will have some idea of the categories and items that make sense for your organisation or project so you will be able to take short cuts when you list your line items.

The budget is an essential management tool. Without a budget, you are like a pilot navigating in the dark without instruments.The budget tells you how much money you need to carry out your activities.The budget forces you to be rigorous in thinking through the implications of your activity planning. There are times when the realities of the budgeting process force you to rethink your action plans.

Marketing or public relations – building a professional image.Replacement of capital goods.Monitoring and evaluation costs for projects.Estimates are informed guesses, not just guesses. Do your homework, get quotes,phone around to arrive at a likely cost. Check any figures you have from previous yearsthat may provide helpful information. Note down any price increases you already know about (e.g. a salary increase of 10% may have already been agreed.) Make notes of any unusual

最新 全面预算管理的研究综述及相关理论-精品

本篇论文目录导航： 【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 【第五章第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 【结语/】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 2 全面预算管理的研究综述及相关理论 2.1 研究综述 2.1.1 国外研究综述 预算思想最早起源于 12 世纪至 14 世纪的英国，起初在政府部门实施，其目的是为了控制国王的征税权。[1]而后在美国得到进一步的发展，同时预算的观念进一步被美国的一些大公司运用到企业中。 全面预算管理概念首次出现在美国，部分美国生产企业在经营管理过程中为了准确预测企业经营目标，衍生出一套原材料及产品的预测、调整、分配的计划方案，在此基础上，产生了全面预算管理。[2] 20 世纪 20 年代，许多美国大型生产企业在广泛运用这个模式后，相应的标准作业程序也应运而生。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用[3]. 全面预算概念正式形成于 20 世纪 50 年代，美国人迪安（Joel.Dean）是最早研究预算理论的学者，他于 1951 年出版了《资本预算》一书提到全面预算管理概念，标志着预算管理研究的开始。[4] John（2009）对香港的一些管理人员进行了实证调查，通过调查认为具有共同目标的预算团队在遇到冲突和矛盾的情况下，更加倾向于通过互相沟通与协调来解决问题，而且这种方式不仅能够提高团队的工作效率，也能够制定出更高质量的预算。[5] 日本着名预算管者小林健吾（2009）认为，企业预算管理是最高决策者将各个部门的生产经营活动计划，做事前的综合调整后，制定出各部门的活动方向，并通过预算和实际的比较及差异分析，考核评定各管理者的业绩，以此激励管理者，从而实现利益管理的方法。 杰罗尔德。齐默尔曼（2010）认为，全面预算管理体系是公司会计系统的一部分，也是公司战略计划的一个重要组成部分。预算是对某一组织在未来一

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

全面预算管理在企业管理中的作用论文

全面预算管理在企业管理中的作用论文 预算管理是一种新的管理控制模式，为保证企业未来发展及战略目标的实现，企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。预算管理是管理控制的关键环节，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系。本文分析了企业全面预算管理的特点，以及现代管理人对预算管理的重新认识；阐述了全面预算管理的整个过程，提出了预算管理编制、执行及考评中存在的问题及其改进建议；包括在预算执行中多维度的对预算差异进行分析，建立有效的考评制度，构建上下沟通平台，使预算管理成为人人参加、人人有责的动力机制。希望本文在全面预算管理实践中对类似企业具有广泛的借鉴意义。 一、企业全面预算管理中存在的主要问题 （一）预算编制过程中存在的问题 一是预算松弛且预算目标分解不到位。在编制预算时存在简单地采用上年基数加本年调整数的方法来确定指标。有的甚至抬高支出成本费用，失去了预算的真实性和可靠性。预算目标确定后，只是分解到各预算执行部门，并未真正落实到每个员工上，在“知识经济”的时代里，企业已成为技术创新的主体，智力型员工越来越是一个企业组织最核心的资产，战略信息决策不能只属于高层管理人员，而是要通过预算责任的落实，使基层的各类人员了解企业战略并自愿接受控制，让预算目标成为每一个员工的目标。二是预算编制过程沟通不足。虽然在预算编制前，由财会部主持预算工作的人员与各预算执行部门负

责人沟通过，但相互沟通相互协调仍然做得不够，有些部门害怕被考核，人为的将收入少报，费用多报，本应有充分的支持性资料作为编制依据，而有些部门先要预算资金，再具体确定项目是否可行，支出与收入不匹配，存在小项目大预算，甚至是夸大项目要预算的情况，这些都影响了预算的严肃性与先进性，不利于盈利部门潜能的发挥。三是各项业务标准建立难度大，编制过程“拍脑袋”现象突出。企业的总承包业务具有动态循环性和期间跨度长的特点。科研项目具有随机性和长远性及高投入无效益风险，这些因素将对企业全面预算管理工作带来新的问题。 （二）全面预算执行中存在的问题 目前，主要是由财会部对预算执行情况及差异分析进行汇总，由于财务人员对各部门的具体业务缺乏足够的了解，总是站在纯财务的角度谈数字，而各预算编制部门总是站在各自业务的角度谈问题，可能形成了“两张皮”现象，不能起到有效的事中监控；因预算编制的不细化也带来了一些后果，如有些预算执行严重超支，而有些预算项目结余过大，挤占挪用其它项目资金或不同项目的资金混用等，对此类问题，预算执行部门只做一些形式上的说明，而无严厉的奖惩措施，因此可能造成预算流于形式。 （三）缺乏科学有效的激励机制 企业的全面预算管理中，缺乏科学有效的激励机制，使得年终没有及时进行奖惩，没有充分调动员工的积极性。 二、对企业全面预算管理的几点建议

全面预算管理教程考试试题及标准答案精编WORD版

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单选题 1:财务计划用货币和数据表示就是：(3分)标准答案：D 1. A: 生产预算 2. B: 销售预算 3. C: 现金预算 4. D: 财务预算 2:全面预算的出发点是：(3分)标准答案：C 1. A: 市场管理 2. B: 成本控制 3. C: 战略目标 4. D: 费用控制 3:在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：(3分)标准答案：B 1. A: 成本预算 2. B: 现金预算 3. C: 业务预算 4. D: 费用预算 4:销售部门编制年度销售预算，首先要做好：(3分)标准答案：A 1. A: 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2. B: 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3. C: 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4. D: 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 5:在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：(3分)标准答案：D 1. A: 经理判断法 2. B: 因果分析法 3. C: 经验估计法 4. D: 趋势分析法 6:期间费用主要指：(3分)标准答案：A 1. A: 营业费用、管理费用、财务费用 2. B: 广告费用、办公费用、财务费用 3. C: 折旧费用、管理费用、修理费用 4. D: 办公费用、管理费用、工资福利 7:审核批准公司年度预算方案的是：(3分)标准答案：C 1. A: 预算委员会 2. B: 总经理 3. C: 董事会 4. D: 总经理办公室 8:年度预算的三个重点考核指标是：(3分)标准答案：A 1. A: 净利润、投资报酬率、现金净流量 2. B: 净利润、质量指标、消耗指标 3. C: 净利润、产量指标、质量指标 4. D: 产量指标、消耗指标、现金净流量 9:月度考核的依据是：(3分)标准答案：B 1. A: 销售统计表 2. B: 生产经营的统计表 3. C: 质量安全指标 4. D: 财务报表 10:制订企业经营目标的部门是：(3分)标准答案：B 1. A: 总经理 2. B: 企业董事会 3. C: 企划部 4. D: 各级部门 11:业务预算主要包括四个方面是：(3分)标准答案：D 1. A: 销售预算、生产预算、现金预算、费用预算 2. B:销售预算、生产预算、成本预算、项目预算 3. C:销售预算、现金预算、成本预算、项目预算 4. D:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算

全面预算管理综合试题

《全面预算管理》试题（一） （基础知识100题） 学号：班级：姓名： 一、单项选择题（各题备选答案中有一个是正确的，请选择你认为正确的答案，并将选项序号填入题后的括号。每小题1分，共35分） 1、关于全面预算管理，能够体现“全面”特征的是（） A．全员；B．全过程；C．全位；D．全员、全过程、全位。 2、企业年度预算编制的起点是（） A．长期战略目标；B．年度目标；C．季度目标；D．月度目标。 3、企业预算管理的最高权力组织是（） A．股东大会；B．董事会；C．预算管理委员会；D．预算管理工作组。 4、下列各指标或因素中，能体现最终驱动性的是（） A．资产收益率；B．市场占有率；C．劳动生产率；D．技术更新率。 5、全面预算管理系统中的指标特征应当是（） A．货币量化；B．准确量化；C．模糊量化；D. 全位量化。 6、能体现预算管理与责任管理相结合的目标成本分解法是（） A．按产品结构分解；B．按成本结构分解；C．按功能结构分解；D.按组织结构分解。7、最能体现目标管理与预算管理相结合的企业组织形式是（） A．单主体企业；B．企业集团；C．集团分公司；D. 集团子公司。 8、财务预算的主要特征是（） A．以财务人员为主体；B．不涉及实物计量；C．不涉及成本因素；D．是企业的综合性价

值预算。 9、对于成长期企业来说，预算的起点应当是（） A．销售；B．利润；C．成本；D．现金流量。 10、对于衰退期企业来说，预算的起点应当是（） A．销售；B．利润；C．成本；D．现金流量。 11、对于稳定期企业来说，预算的起点应当是（） A．销售；B．利润；C．资本；D．现金流量。 12、在Y=a+（）X中，Y表示总成本，a表示固定成本，x表示销售额，则x的系数应是（）。 A．单位变动成本；B．单位边际贡献；C．变动成本率；D．边际贡献率 13、下列组织中，负责预算管理具体流程的应当是（） A．股东大会；B．董事会；C．预算管理委员会；D．预算管理工作组。 14、你认为做好预算管理的关键是（） A．编制好预算；B．指标分解到位；C．指做好过程控制；D．做好预算执行情况的分析15、在对成本中心预算执行情况进行分析时，单位产品工时实际偏离预算的差异是（）A．预算差异；B．效率差异；C．数量差异；D．耗费差异 16、在对成本中心预算执行情况进行分析时，实际单位产品固定费用偏离预算单位产品固定费用的差异是（） A．固定制造费用差异；B．固定制造费用产量差异；C固定制造费用能量差异．；C．固定制造费用效率差异 17、下列指标中，可以弥补投资报酬率指标局限性的是（） A．营业利润率；B．成本费用利润率；C．净资产利润率；D．剩余收益。

公司全面预算管理制度-适合写论文的上市公司

公司全面预算管理制度:适合写论文的上市 公司 公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 第二条本制度所指的预算年度与会计年度一致。年度预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。 第三条适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。 第二章预算管理的基本任务和环节第四条公司预算管理的基本任务： 全面预算管理的基本任务是: 根据公司战略发展目标，确定公司年度经营目标并组织实施； 明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用； 合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。 第五条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）（三）预算分析与考核控制环节。 第三章预算管理的组织机构和职责第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第七条公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下： （一）根据公司全面预算指导思想和年度发展规划，确定年度预算指导思想和预算指标； （二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等； （三）审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案； （四）监督、检查预算执行情况； （五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。 第八条预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要

全面预算管理的基本框架

（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

新全面预算管理教程试题及标准答案

单选题 1:全面预算是：(3分)标准答案：A 1.A:企业经营管理的基础性工作 2.B:企业经营管理的最重要的工作 3.C:企业经营管理的制度性工作 4.D:企业经营管理的规定性工作 2:关于预算的理解正确的是：(3分)标准答案：C 1.A:计划赶不上变化，预算没有实际价值 2.B:预算等于预测 3.C:预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情 4.D:预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 3:下列属于定量方法的是：(3分)标准答案：C 1.A:职业经理人预测法 2.B:第一线营销人员预测法 3.C:时间序列预测法 4.D:德尔菲法 4:预算管理的作用不包括：(3分)标准答案：A 1.A:组织 2.B:规划 3.C:控制、沟通 4.D:协调、激励 5:按照预算指标性质，管理工具分为：(3分)标准答案：D 1.A:收入、费用、利润 2.B:主表、副表、分解预算表和部门预算表 3.C:中长期预算、月度预算、季度预算、年度预算 4.D:资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表6:公司预算编制属于：(3分)标准答案：C 1.A:事后控制 2.B:事中控制 3.C:事前控制 4.D:以上都不对 7:预算的重点是：(3分)标准答案：B 1.A:编制 2.B:反馈 3.C:执行 4.D:执行监控反馈评估考评 8:公司现在的战略是出口，核心指标是：(3分)标准答案：B 1.A:销售收入增长 2.B:出口产品销售收入 3.C:新产品销售收入 4.D:市场占有率 9:推行单位内部管理规范化和科学化的基础是：(3分)标准答案：C 1.A:基础预算 2.B:单项预算

全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算

为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭

全面预算管理开题报告

毕业设计(论文)开题报告

公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型， 他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预 算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因 素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信 息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算 松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管 理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42

全面预算管理教程试题及标准答案

全面预算管理教程试题及标准答案单选题 1:财务计划用货币和数据表示就是: (3分) 标准答案:D 1. A: 生产预算 2. B: 销售预算 3. C: 现金预算 4. D: 财务预算 2:全面预算的出发点是: (3分) 标准答案:C 1. A: 市场管理 2. B: 成本控制 3. C: 战略目标 4. D: 费用控制 3:在整个预算里起到承上启下的作用的预算是: (3分) 标准答案:B 1. A: 成本预算 2. B: 现金预算 3. C: 业务预算 4. D: 费用预算 4:销售部门编制年度销售预算，首先要做好: (3分) 标准答案:A 1. A: 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2. B: 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3. C: 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4. D: 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 5:在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是: (3分) 标准答案:D

1. A: 经理判断法 2. B: 因果分析法 3. C: 经验估计法 4. D: 趋势分析法 6:期间费用主要指: (3分) 标准答案:A 1. A: 营业费用、管理费用、财务费用 2. B: 广告费用、办公费用、财务费用 3. C: 折旧费用、管理费用、修理费用 4. D: 办公费用、管理费用、工资福利 7:审核批准公司年度预算方案的是: (3分) 标准答案:C 1. A: 预算委员会 2. B: 总经理 3. C: 董事会 4. D: 总经理办公室 8:年度预算的三个重点考核指标是: (3分) 标准答案:A 1. A: 净利润、投资报酬率、现金净流量 2. B: 净利润、质量指标、消耗指标 3. C: 净利润、产量指标、质量指标 4. D: 产量指标、消耗指标、现金净流量 9:月度考核的依据是: (3分) 标准答案:B 1. A: 销售统计表 2. B: 生产经营的统计表 3. C: 质量安全指标 4. D: 财务报表

全面预算的基本内容

全面预算的基本内容 一、内容提要：本讲主要讲述全面预算管理咨询基本内容。 二、重点、难点 大纲要求：预算管理咨询 1、全面预算管理环境评估 2、全面预算管理的设计 第三节全面预算管理咨询 一、全面预算管理概述 (一)全面预算管理定义 全面预算管理是将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。 1.预算是用货币表示的工作计划。 2.纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。 3.预算是手段而不是目标。 4.由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。 (二)全面预算管理特点 1.全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 2.全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。 3.全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。 4.目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5.指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 6.战略导向性。全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。 (三)全面预算管理体系 全面预算管理体系见图5—7。 (四)经营计划 年度经营计划是根据企业发展战略和本计划期内外经营环境因素的变动，所确定的企业年度经营总目标、主要业务任务及其采取的相应措施。 二、全面预算管理的设计 (一)全面预算管理环境评估 制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。 1.企业发展战略环境分析 全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预

发挥管理会计在企业中的作用文献综述

发挥管理会计在企业中的作用文献综述 本文从管理会计的职能作用、管理会计的起源、管理会计在当前企业中的应用现状、管理会计在企业中应用不足的原因、发挥管理会计职能的建议五个方面展开综述。 标签：管理会计企业作用 《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》财会〔2014〕27号文件指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。……党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化已经成为财政改革的重要方向；建立和完善现代企业制度，增强价值创造力已经成为企业的内在需要；推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，已经成为行政事业单位的内在要求。这就要求财政部门顺时应势，大力发展管理会计。……推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶。” 现代企业的发展离不开会计的辅助核算与监督，财务会计和管理会计对企业的发展有重要影响，财务会计是“外部报告会计”，而管理会计是被称为“内部报告会计”，是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，运用一系列专门的方式、方法，通过确认、计量、归集、编制与解释，传递一系列工作，对企业的各项经营活动进行规划、决策和控制、考核的一种管理活动。现代企业的发展离不开这两大分支，它们既相互协调统一，又相互制约发展。据了解，在美国90%以上财务岗位是管理会计，而在中国恰恰相反，管理会计岗位不到10%，专家预言，未来十年中国传统会计岗位削减80%，管理会计岗位上升至2/3以上比例。管理会计在我国几十年的发展过程已经为它在企业中的应用打好了一定的基础，人才素质的普遍提高更是为中小企业运用管理会计架起了桥梁。 一、管理会计的职能作用 管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的对象是以使用价值为基础的价值管理。从实質上讲，管理会计的对象是企业的生产经营活动；从管理体现经济效益角度看，管理会计的对象是企业生产经营活动中的价值运动；从实践角度看，管理会计的对象是作业管理和价值管理的复合。现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来有机地结合起来。管理会计的预测、决策、规划（预算）、控制、评价职能在解析过去、控制现在、筹划未来中发挥作用，管理会计的具体目标是参与企业的经营管理，为管理和决策提供信息，最终提高企业的经济效益。

全面预算管理论文

摘要：凡事预则立，不预则废。要想把某一件事做好、做成功，就必须事先做好计划。企业经营亦是如此，企业的计划从经济的角度来反映就是预算。本文通过论述全面预算的内容、作用、编制方法以及如何控制和执行分析反馈、业绩评价等，结合全面评估外部环境与自身实力编制全面预算内容，以此规划来年经营活动，就可以减少决策盲目性、提高管理水平等内容来展开论述，并探讨一些具体思路和做法。 关键词：全面预算编制方法预算的控制预算执行情况分析 全面预算是企业年度全面经营活动的依据，是企业驾驭外部环境不确定性，提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。怎样做好全面预算是我们在今天经济日益发展的新形势下不断探讨的一个重要课题。怎样才能够通过全面预算使企业的经营取得事半功倍成效呢？根据本人多年的工作实践，就以下几个方面与同行们共同探讨。 一、全面预算在企业经营中占据重要地位 在企业经营中全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间又是相互联系的。 其中销售预算是年度预算的编制起点，企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。 企业根据销售预算来编制生产预算、销售费用预算，根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，然后得出产品成本预算；再根据管理部门的情况编制管理费用预算；根据年度筹资计划编制财务费用预算；根据销售预算、产品成本预算、资本支出预算、费用预算编制资金预算，最后得出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。 可见，全面预算在企业经营中十分重要。它是各级各部门工作的奋斗目标。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。 而且全面预算还是各级各部门工作的协调工具。由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。 当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。 当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好。因为企业的经营状况超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。可见全面预算在企业的经营活动中所发挥的作用十分重要，要想经营取得较好的效益就必须从全面预算抓起。二、全面预算的编制方法十分讲究 首先，编制全面预算过程中相关人员要对企业环境的变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 在编制预算时可采取“自上而下”和“自下而上”同时进行，最后综合平衡的方法。“自上而下”是指管理当局根据企业长期发展规划的需要，确定年度利润总目标、销售总目标、费用总目标等，然后把任务向各部门层层分解。“自下而上”是指由最基层的单位根据具体情况编制各相关预算，然后逐级上报汇总。这两种方法编制出来的预算会存在一定的差距，这要求预算委员会审查、综合平衡，然后汇总出一个尽可能满足管理当局的要求，又可使各基层单位自愿努力完成的预算。 当一个经过科学方法研制的全面预算编制出来后，管理人员就可上报董事会批准，然后下达给各部门执行。 三、预算的控制要谨慎