【VIP专享】我国出租车经营模式分析
我国出租车经营模式分析
2012-05-10
北京大学历史文化研究所柴宝亭
1.经营模式的定义
出租车客运企业的经营模式是指出租车客运经营企业采取何种形式进行经营，其实质是对经营企业和出租车驾驶员的责、权、利关系的描述。换言之，企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长以达到盈利的目的。
2.我国出租车经营模式发展历程
建国初期至70年代中期，城市出租车尚不发达，在一个城市里，出租车基本处于独家经营的状态。在计划经济的大气候下，企业既无竞争对手，也不用担心企业因经营不善而造成亏损，企业的主要任务就是管好车、带好人，完成上级下达的指令性计划，企业的发展依靠上级的投资拨款，经营管理似有实无，长期处于封闭固化、停滞不前的局面。
70年代后期，出租车行业有了一定的发展，打破了独家经营的局面。特别是1976年之后，出租车行业开始打破平均主义，企业的领导开始重视企业经营管理。他们总结了前人企业管理的经验，结合当时的市场情况，逐步树立了经营观念，率先试行了“超额计奖制”。其基本特征是，只要上班，工资、津贴照拿，奖金仅用于对超额劳动成果的奖励。由于当时奖金是定制的，所以这个用于调节出租车驾驶员积极性的经济杠杆比较弱，十分乏力。
80年代中期，国家实行了一系列改革政策，企业开始被政府推向市场。80年代后期，随着改革开放政策的深入执行，对出租车的需求迅速增长。
在“多家经营，统一管理”的方针指引下，出租车出现了企业、个体一起上的多家经营的新形势。这一时期采用的经营模式主要有：联营，承包经营等。进入90年代初期，我国开始建立社会主义市场经济体制，出租车市场机制也正在逐步形成和完善。此段时期的主要经营模式有挂靠经营，承包经营等。随着社会的进步，行业的发展和客运市场的变化，城市出租车经营模式是不断地健全、
完善、向前发展的。
目前针对出租车市场特点，经过多年的经营管理机制改革，我国出租车行业主要形成3种经营模式：挂靠、承包经营模式（北京模式），个体经营模式（温州模式），公车公营模式（上海模式）。我国城市出租车行业的经营模式从开始发展到现在，不断在进行改革，也不断在进步。
北京市的出租车经营模式实现了挂靠经营模式到承包经营模式的转变，在我国城市出租车经营模式发展历程中具有很强的代表性。北京市目前共有出租车6.7万辆，其中个人拥有经营权的车辆1000多辆，除个人为买断经营外，其余均为承包经营。目前我国85%以上城市出租车业的管理模式，都与北京基本相同。
温州市的出租车经营模式发展历程也很具有代表性。温州市目前共有出租车3329辆，其中3287辆经营权归个人所有，占总量的98.8%。温州市在出租车业个体化改革中，坚持了保护实际投资人和让利于民的原则，使所有出租车的产权全部由当初投资购车者享有。在实现个体化之后，温州市政府又采取一系列措施加强出租车业的管理，保护实际出资者的合法权益。
上海出租车业在城市出租车管理方面较为成熟，上海出租车模式属于公车公营模式，此模式与其他经营模式有所不同：上海出租车司机作为公司的职工，享受公司的“四险”（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险）“一金”（住房公积金）。出租车公司在享受权利的同时，也承担了必要的义务。相对来说，上海出租车司机待遇是优于其他城市的司机，上海出租车行业所存在的问题相对其他城市也较少。因此，公车公营模式是我国出租车经营模式发展的主流方向。 3．我国出租车经营模式分类
按照经营权、投资主体和管理权三个方面进行分类，我国出租车行业现行的经营模式主要有：承包经营模式（租赁经营模式）、挂靠经营模式、个体经营模式和公车公营模式（直营模式）四种。
长期以来对出租车经营模式的分类存在着两个误区：一、认为公司化经营等同于公车公营；二、认为个人投资买车，公司将经营权承租给个人的承包模式是挂靠模式的一类。
误区一在于没有区分投资主体，公车公营模式的投资主体是公司；承包模式也是公司化经营，但其投资主体是个人，个人要么自己购买车辆，要么向公司交
纳较高的风险抵押金，公司利用这部分钱贷款购车，并利用每月的承租费还贷，实际投资者仍是个人。
误区二在于未区分经营权的问题。挂靠模式是个体有经营权，将管理权挂靠在公司名下。承包模式，即使个人购买车辆，仍要通过承包方式取得经营权，并非将车辆挂靠于公司管理就能运营。
综上，承包模式投资主体是个人，而经营权和管理权属于公司；挂靠模式经营权、投资主体属于个人，而管理权属于公司；个体经营模式经营权、投资主体和管理权都属于个人；公车公营模式经营权、投资主体和管理权属于公司。4．各种经营模式概述
1、承包经营模式（租赁经营模式）
承包经营，即车辆产权、经营权均属出租车公司所有，或车辆产权属司机所有，但经营权仍属于出租车公司，承租人通过承包租赁方式开展经营，并向出租车公司上缴承包费、经营使用费等费用（即通常所的“车份钱”）。可以分为下面几个形式：
A．由出租车公司出资购买出租车辆，进而无偿获得的特许经营权，与司机签订相关合同，将车辆承包给司机；司机先缴纳一笔“风险抵押金”，然后按时间段向公司上交一定的承包金。在此模式下，出租车公司同时拥有产权和经营权，这种模式通常被称为全额风险承包。
B．公司借转换经营体制之机，在不投资的情况下，利用车辆更新或续签合同，通过交纳高额“首期承包金”的方式把行业的投资主体从司机换成公司，产权和经营权都归公司所有，而车主作为车辆的真正购买者，却不享有产权，只通过交纳承包金获得营运权，这种模式通常被称为有限责任承包。
C．公司首先通过竞价，以高价拍得出租车经营权，而后发包给司机。公司投入全部购车费用，承包司机承担的费用包括两部分：一是应先按合同缴纳一定的承包押金，二是交纳每月的费用，包括承包费、税费、规费和车辆检测费等。 D．公司获得出租车经营权后租给司机，由司机全额出资购车，每月向公司缴纳各种税费。
从实践来看，这种思路造成出租车业个体化经营的特点被忽视，并且掩盖了公司经营权垄断的事实。此外，在这种经营模式下，由于出租车营运证一般是
通过竞价获得的，增加了企业的经营成本，经营压力较大。此外，在目前的管制制度下，消费者利益和政府税收都受到相当程度的损害，特别是第二种变相的承包方式，我国出租车行业目前很多的纠纷都是由它引起的。
2、挂靠经营模式
挂靠经营，即车辆产权、经营权均归车主个人持有，但挂靠在出租车公司名下。车主定期向挂靠公司缴纳一定的服务费，出租车公司主要为车主提供代缴各种税费、组织相关培训、协助开展车辆年检等服务。在这种模式下，司机与公司形成了挂靠关系，公司基本无偿获得政府的特许经营权，司机全额投资购车或购买公司加价转卖的车辆后再拿公司的经营权运营。在经营期内，司机拥有车辆产权，一切经营费用都由司机自己打理，并按月向公司和国家上交管理费和各项税收。
在此种经营模式下，出租公司每月收取固定的服务费用，公司的积极性不高，为达到利益最大化，很多地方出租公司充分利用特许经营权，采取把车加价转卖给司机，从中获得暴利。这样司机负担加重，就得想办法增加收入，延长劳动时间，加班加点，有的甚至采取违法物手段，损害乘客的利益。
规范的挂靠经营比松散的个体经营有积极的一面，它至少在组织方式上前进了一步，有专人组织学习、传递各种信息、代办日常事务、督促安全生产等，形式上做到“公司化”，但不是长久之策。
3、个体经营模式
个体经营即车辆产权、经营权均归车主个人持有，车主以个体为单位开展运营，并按规定缴纳各种规费。其表现为自主经营，自负盈亏。在个体经营模式下，经营权、产权、运营权相对统一，与出租车交通的流动性和提供服务的独立性的特点相适应，坚持了让利于民的原则，保护了司机的合法权益，并为出租车行业带来了公平和效率。
由出租车交通自身的特点分析，出租车业比较适合个体经营。因为驾驶出租车属于个体劳动性质，而且这个行业不需要高新技术投入，也不需要巨额资金的运作。中国社会科学院工业经济研究所有专家认为把牌照发给个人更有利管理，出租车市场最终应形成自由进入，进而形成同业工会。出租车司机通过工会保障其合法权益。这对司机的素质有很高的要求。
出租车个体经营模式可分为以下两种形式：
A．原来出租车经营权指标行政审批制下的一次性买断经营。司机以高价钱一次性从出租车公司那里买下车辆的所有权和经营权。每月向公司交纳少量管理费和其他各种规费、税费、保险费等。
B．通过公开拍卖新增出租车经营权指标和以低于市场价的价格把指标出售给车主个人，实现司机个人对出租车的产权和经营权的统一。
4、公车公营模式
A．公车公营模式概述
公车公营是沿用了计划经济体制下国营公共交通企业的一个专用名词，但它与计划经济下的“国营”概念没有任何关系，与市场经济下的“国营”概念也没有必然联系。本文的公车公营是指出租车行业的一种经营模式，在这种经营模式下，出租车公司与出租车司机之间的关系是劳动雇佣关系，双方签定劳动用工合同，驾驶员的收入按任务定额和服务质量等各项指标考核后确定，驾驶员严格按照企业的管理制度进行营运。作为出租车行业经营模式的一种，公车公营模式定义为：以管理人的人性假设为理论基础，在公车公营的经营模式下，对驾驶员实施制度管理和人本管理的一整套管理操作系统。公车公营模式车辆产权、经营权、投资主体和管理权都属于公司。公车公营模式的核心思想是“人+制度”。公车公营模式认为人（司机）是公司中最重要的资源，是公司管理之本，制度是公司管理之法，人使公司能够存在，制度能使公司发展壮大。人和制度是公司两把永恒的管理利剑，企业中的一切管理矛盾源于人和制度，只有在完善的制度体系中才能真正做到尊重人性，才能真正解决人与制度的矛盾。
B．公车公营模式的特征
公车公营模式具有以下主要特征：
（1）公车公营模式最典型、最根本的特征就是“员工式管理”。出租车司17机与出租车公司所签定的是劳动用工合同，司机和公司之间是雇佣关系，出租车司机是公司的真正员工，他（她）不需要在公司投资，营运中所需的车辆及其营权等都是公司投资购买，车辆的维修、保养、加油、交通事故处理、投诉处理、收车检车等都是公司统一办理，司机只需遵守公司有关管理制度，为广大乘客提供优质服务，按照公司的各项考核指标完成任务定额、领取劳动报酬，对违反公司
有关管理制度的驾驶员照章处罚直至解聘。
（2）出租车公司与司机之间的利益是一致的，这是显而易见的关系。
（3）出租车公司与司机双方都有为乘客提供优质服务的动力。
（4）出租车公司之间竞争激烈。公车公营模式迫使公司为保证自身利益而
展开竞争，努力提高服务质量，创名牌企业，否则将会失掉经营权、失掉消费者、失掉好的司机、失掉经济效益。
（5）公车公营的另一个特征是就业门槛低，能为社会提供较多的就业机会，从这个意义上说大多数驾驶员是欢迎公车公营模式的。
5、现有经营模式存在问题分析
A．政府与出租车公司权责关系不明确，政府监管力度不够长期以来，政府与出租车公司之间，权利与责任关系不明确。例如，先行进入北京出租车行业的企业通过行政审批，取得了长期无偿占有出租车这一有限的社会公共资源的资格。由于政府规制不完善，在政府整顿行业，兼并重组政策的主导下，部分企业将无偿取得的经营权进行了事实上的有偿转让。此时，出租车经营权实际上成了企业的有形资产。这样会造成出租车公司对于经营权的垄断，不利于出租车业的稳定发展。
B．出租车公司和司机责、权、利关系不统一，劳动关系处于模糊状态在公司制经营模式下，出租车司机要与公司签订两份合同，一份是《营运任务承包书》，另一份是《劳动合同》，出租车公司与司机形成了不同于一般标准劳动关系的特殊劳动关系，这使得原来仅依靠合同维系的司机与公司的承包关系变为手执两份合同，即劳动合同和承包合同。这样出租车行业目前形成了一个极大的难题，即出租车公司与司机之间建立的究竟是劳动关系还是承包关系，。同时，“转包”现象中具有经营权和车辆所有权的转包人与司机之间的关系也难以界定，这又是出租车行业目前面对的另一个难题.
C．出租车公司规模小，集约化经营难以实现，管理水平难以提高目前国内许多城市的出租企业存在多、小、散、弱等问题，集约化经营难以实现。此外，为了获取较大的利润，很多出租车企业几乎没有投入相应的管理成本。相反，管理支出反而一定程度的压缩。那么，对于一些更小规模的企业，其只拥有几十几台出租车，而投入的管理成本就会变得更低，更甚至于出现只包不管、以包代管
的现象，这不利于管理水平的提高，最终影响整个出租车行业的服务质量。
D．出租车司机的合法权益难以得到有效保障
在挂靠经营和承包经营模式下，司机有着经营者和投资者双重身份，司机在运营过程中除了要承担投资风险外，还要承担经营风险和安全风险。此外，在具体经营过程中，司机的劳动报酬权、休假权、休息、社会保障权等合法权益难以得到有效保障。而作为企业，事实上基本不承担投资风险和经营风险，但每月仍向司机收取固定的所谓“管理费”。
E．司机与公司关系不平等
公司凭借其对经营权的垄断，成为“食利”阶层，变相剥削司机。司机和公司之间不平等的关系主要表现在以下两个方面：
（1）风险抵押金问题
出租车公司与司机通过订立劳动合同建立劳动关系的同时，又收取抵押金，违反了《劳动法》的基本原则。从调查的情况来看，在公司制经营模式下，出租车公司大都收取风险抵押金。据出租车司机反映：出租车司机在合同到期，或者要换工作时，公司会找各种借口与理由随意克扣风险抵押金；还有许多打算辞职的出租司机由于风险抵押金的束缚，不得不继续干下去，从而限制了出租车司机的自由[18]。
（2）“车份钱”问题
1996年，北京市政府交通主管部门为加强行业管理出台了相关政策，统一规定了“车份钱”的收取标准。“车份钱”到底该不该收，应如何确定其收取标准，并没有一个明确的衡量标准和原则。这个不合理的“车份钱”给出租车行业带来了很多弊病，即出租车的营运收益被固化下来，无论司机经营效益如何，公司和管理部门都能得到“车份钱”，从而将所有的经营风险都转嫁给了司机。
F．“个体司机”和“公司司机”净收入差价较大
19在北京市严格限制个体出租车之后，获得出租车经营牌照的企业成为出租车市场中的垄断力量，凭借手中掌握的牌照资源赚取高额的“车份钱”。北京市个体出租车司机每月的纯收入为6300元，而出租车司机每月的平均收入1817.5元，两者相差4482.5元；毫无疑问，获得垄断地位的企业是出租车行业管制的直接与最大受益者。北京出租车单车的纯利润每月可以达到6000元。由北京市车管
局委托制作的《北京市出租汽车行业劳动标准研究及测算结果》的调查报告显示，“在现行的出租汽车运营体制下，要切实保障出租汽车驾驶员的合法劳动权益，出租汽车的份钱理论上应不超过2533.1元”，而现实是“车份钱”高达4000—6000元，两班制的甚至达7000多元，司机要将每月收入的60%—70%交给公司。司机为了获得相当的收入，不得不加班加点，每天工作时间超过十二三个小时，疲劳工作。
事实上，造成这种差价的根本原因，是在营运资格的获得上，而公司从政府手中获得营运资格的能力则是造成这种差价的凭借。该问题与政府不同时期的管制密切相关。以上问题的出现，表明了我国在城市出租车经营模式方面所存在的弊端。可知规范出租车公司的经营行为，提高出租车行业管理水平，完善城市出租车经营管理模式迫在眉睫。
小结
阐述了经营模式的定义，并结合北京市和温州市的经营模式的变革，介绍了我国城市出租车经营模式的发展历程，为经营模式的选用者提供借鉴。然后依据经营权，投资主体，管理权的归属对我国现行经营模式进行分类，对各种模式的表现形式进行了概述。最后，总结概括了目前我国出租车经营模式存在的问题。
我国出租车经营三种主要模式
中国网 | 时间：2006 年3 月27 日 | 文章来源：中国网综合消息“北京模式”
产权和经营权分离的模式，即承包经营模式。出租车公司从政府部门获得出租车的经营权，司机则出资购车，承担运营费用，按月给公司上缴管理费。
经历过前期的粗放式开放市场后，从1996年开始，北京市对出租车实行总量控制，纠正出租车公司向司机“变相卖车”的问题，要求公司回购所有由司机出资购买的车辆，使车辆产权从司机手中转移到公司手中，司机采用承包经营模式运营。这种承包经营模式延续至今。
北京市目前共有出租车6.7万辆，其中，个人拥有经营权的车辆为1000多辆，而除了1人为买断经营外，其余均为承包经营。目前我国85%以上城市出租车业的经营模式，都与北京模式基本相同，肇庆也是如此。此经营模式的主要弱点是：由于中间存在“公司”这一管理层，增加了经营成本，这一成本实际上要由出租车司机来承担。
“温州模式”
产权和经营权统一并由个体经营的模式，即个体经营模式。其具体做法是：个体经营者在拥有车辆产权的基础上，直接从政府获得经营权，自主经营。
1998年，温州市政府公开拍卖了300个新增出租车经营权指标，首次将出租车的经营权、产权和营运权统一了起来；1999年底，对已在营运但尚未取得经营权指标的出租车，政府以每个指标3万元的价格，将其出售给车主个人。截至2000年，温州市通过拍卖和买断两种方式，使该市的出租车行业实现了比较彻底的个体化经营。
此经营模式的主要弱点是：由于实行的是个体经营，管理部门直接面对的是众多经营个体，管理难以到位。另外，由于出租客运的高风险性，一旦出现经营
者难以承担的事故，其担负的成本将转移到社会，最终由政府承担。
“上海模式”
产权和经营权统一并由公司规模经营，即公车公营模式。此模式的主要做法是：公司从政府获得经营权，并由公司直接出资购买车辆，招聘司机，公司和司机的关系是一种纯粹的雇佣关系。出租车司机的收入是底薪加营收提成。
目前上海的大众、强生都是这一经营模式，而且这种模式正被无锡、苏州等地仿效。这一模式的最大好处是公司的责、权、利统一，容易形成规模效益和品牌效益。但此经营模式的实现首先必须有资金雄厚的大型财团加入市场，其次要有良好的经济成本回收环境。
【VIP专享】我国出租车经营模式分析
我国出租车经营模式分析 2012-05-10 北京大学历史文化研究所柴宝亭 1.经营模式的定义 出租车客运企业的经营模式是指出租车客运经营企业采取何种形式进行经营，其实质是对经营企业和出租车驾驶员的责、权、利关系的描述。换言之，企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长以达到盈利的目的。 2.我国出租车经营模式发展历程 建国初期至70年代中期，城市出租车尚不发达，在一个城市里，出租车基本处于独家经营的状态。在计划经济的大气候下，企业既无竞争对手，也不用担心企业因经营不善而造成亏损，企业的主要任务就是管好车、带好人，完成上级下达的指令性计划，企业的发展依靠上级的投资拨款，经营管理似有实无，长期处于封闭固化、停滞不前的局面。 70年代后期，出租车行业有了一定的发展，打破了独家经营的局面。特别是1976年之后，出租车行业开始打破平均主义，企业的领导开始重视企业经营管理。他们总结了前人企业管理的经验，结合当时的市场情况，逐步树立了经营观念，率先试行了“超额计奖制”。其基本特征是，只要上班，工资、津贴照拿，奖金仅用于对超额劳动成果的奖励。由于当时奖金是定制的，所以这个用于调节出租车驾驶员积极性的经济杠杆比较弱，十分乏力。 80年代中期，国家实行了一系列改革政策，企业开始被政府推向市场。80年代后期，随着改革开放政策的深入执行，对出租车的需求迅速增长。 在“多家经营，统一管理”的方针指引下，出租车出现了企业、个体一起上的多家经营的新形势。这一时期采用的经营模式主要有：联营，承包经营等。进入90年代初期，我国开始建立社会主义市场经济体制，出租车市场机制也正在逐步形成和完善。此段时期的主要经营模式有挂靠经营，承包经营等。随着社会的进步，行业的发展和客运市场的变化，城市出租车经营模式是不断地健全、
奥卡多vs特易购
奥卡多资料 OCADO是英国B2C零售商，专门网络销售杂货、食品、医药。总部在英国赫特福德郡的哈特菲尔德。OCADO是独一无二的完全独立的网络食品杂货店，专注于将高端食品、饮料和家庭用品配送至顾客家中。 OCADO的产品不仅包括自由品牌食品，也包括提供鲜花、玩具、食品杂货、杂志能其他品牌的产品。家乐福的产品也通过OCADO平台销售。 2010年，OCADO公司在线销售额实现8.9亿美元，为欧美食品/药物类在线销售额第二名。 物流设施网络布局 2010年OCADO在英国哈特菲尔德拥有295000平米英尺的运营中心（CFC），85%的入库商品直接由供应商配送至该CFC。15%的入库商品是由维特罗斯超市的RDC配送。 2012年OCADO的两个CFC将辐射整个英国，覆盖到70%的英国家庭及满足70%的市场增长需求。 物流订单服务 OCADO通过先进的物流技术，它的订单正确率达到99%，配送使用的是其自有定制的冷藏型奔驰卡车，能在次日送达客户的订单占95%，其中95%的订单能准时甚至提前完成
物流设施案例介绍 所有的客户订单都在CFC中处理，其中有25%的订单从CFC中直驳出库。OCADA计划于2011年提升仓库能力，以满足112000单/周的峰值，并对CFC2进行选址。 目前OCADO仓库能支持21500个品项存储，其中超过250个品项是OCADO 的自有品牌。 特易购资料 特易购（TESCO）是全球三大零售企业之一——英国TESCO集团在中国注册的名称。自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“，乐购连中国社会责任优秀企业奖”。2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖——信赖100品牌榜单”。 简介 1919年，杰克·科恩（Jack Cohen）将他积攒的服务小费30英镑投资于一个伦敦杂货店。1924年，他引进了他的第一个自有品牌产品——特易购茶（特易购的名字来自于他的原料供应商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前两个字
丰田公司的实时物流管理战略
丰田公司的实时物流管理战略 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，
数学建模出租车运营问题
2014高教社杯全国大学生数学建模竞赛 承诺书 我们仔细阅读了《全国大学生数学建模竞赛章程》和《全国大学生数学建模竞赛参赛规则》（以下简称为“竞赛章程和参赛规则”，可从全国大学生数学建模竞赛下载）。 我们完全明白，在竞赛开始后参赛队员不能以任何方式（包括、电子、网上咨询等）与队外的任何人（包括指导教师）研究、讨论与赛题有关的问题。 我们知道，抄袭别人的成果是违反竞赛章程和参赛规则的，如果引用别人的成果或其他公开的资料（包括网上查到的资料），必须按照规定的参考文献的表述方式在正文引用处和参考文献中明确列出。 我们重承诺，严格遵守竞赛章程和参赛规则，以保证竞赛的公正、公平性。如有违反竞赛章程和参赛规则的行为，我们将受到严肃处理。 我们授权全国大学生数学建模竞赛组委会，可将我们的论文以任何形式进行公开展示（包括进行网上公示，在书籍、期刊和其他媒体进行正式或非正式发表等）。 我们参赛选择的题号是（从A/B/C/D中选择一项填写）： 我们的参赛报名号为（如果赛区设置报名号的话）： 所属学校（请填写完整的全名）： 参赛队员(打印并签名) ：1. 2. 3. 指导教师或指导教师组负责人(打印并签名)：
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2014高教社杯全国大学生数学建模竞赛 编号专用页 赛区评阅编号（由赛区组委会评阅前进行编号）： 全国统一编号（由赛区组委会送交全国前编号）：全国评阅编号（由全国组委会评阅前进行编号）：
乐购战略之营销战略分析
乐购战略之营销战略分析 通过浅析乐购零售公司的最新绿色营梢战略，了解市场营稍的重要过程之一即战略制定，同时也是对零售行业的初步探索，以此了解零售行业的基本运行规则。论文的研究方法包括实地探查和资料搜索归纳。文章通过作者利用留学英国的机会，时当地的Tesc。乐购实体店进行考察，发掘产品信息和实体店的节能经营现状。对于网络资料的搜索主要基于乐购官方网站，关注经营数据动态和新闻发布会内容，以出绿色营梢战略实行的经过。论文将从以下六点对绿色营梢战略进行浅析:战略背景、战略计划框架构思、战略商业运行程序、战略实行(4P)、战略之企业责任制及战略收益。 本文的结论得出绿色营梢战略具有充分可行性，并且该战略将使乐购公司成为未来绿色零售行业的领军企业。 作为英国第一大的零售供应商，乐购( Tesco)占有英国本土零售市场的三分之一以上，在已经逐步领导英国及爱尔兰销售市场的基础上，同时也在全球零售行业与两大巨头沃尔玛与家乐福展开竞争，目前已经成为世界第三大零售商。 零售供应商的成功经营因素在于供应链管理、市场规划以及营销战略的制定。其中，营销战略的制定决定着销售额、市车食谱、健身方一式、饮食结构、如何摆脱不良生活习惯以及各种各样的环保产品。乐购的食品店可以很好的抓住商机，其目标客户也将是这些关注健康的人群。
4、竞争对手。在英国及爱尔兰，乐购的竞争对手主要是马克斯思班塞超市(M&S)和沃尔玛的分支品牌ASDA。环保组织环境调查署(EIA)日前成了对于英国各大超市碳排放量的调查，并按评分高低给出了环保排名。乐购因其在环保友好型冰柜上的投资获得第二名，仅落后于马克斯思班塞超市。 在海外市场。沃尔玛的“环保360”项目始于2007年。沃尔玛通过该项目将环保从简单地减少公司本身对环境的损害扩展为员工、供应商、社区和顾客的共同参与及分享利益。‘环保360’涉及到全公司，无论是顾客、供应商、员工，还是货架上的商品，或所服务的社区。一方面，通过该计划节约了自身的营运成本，另一方面也通过对供应商的持续改进降低了从供应商那里采购产品的费用，从而在总体上让环保政策为公司创造了利润。同时，另一零售巨头家乐福以节能为主要绿色管理手段，“轻装”应对微利行业竞争。乐购相对于沃尔玛与家乐福，不仅利用绿色营销节约成本，还强调赋子消费者更大的绿色消费权利并且试图改变消费者的消费观念，以加深绿色营销的概念。这是另外两大巨头所不能及的。其战略制定更为完善。 二、战略计划框架构思 乐购的绿色营销战略构思可以从四个方面来分析，即战略视野、战略任务、企业目标以及战略价值。 1、绿色战略的视野。战略视野能够体现乐购希望通过这个计划得到什么。乐购公司的企业战略视野是希望从小做起来运行自己庞大的组织，建立平民化的、踏实稳重的企业风格。绿色营销战略恰好和该
丰田管理模式
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
出租车公司运营方案
出租车公司运营方案 一、我市出租车行业的服务现状 目前我市出租车行业的整体服务水平不高，具体让乘客不满意的地方体现在以下几个方面： 第一、文明礼貌方面。出租车司机在迎送乘客过程中，态度比较冷漠，缺少文明礼貌。基本上不使用“您好”，“欢迎乘座、谢谢乘座、再见”等礼貌用语；有的司机衣着随便，不注重自身仪表，行为举止不文明，影响消费者的心情。 第二、安全驾驶方面。出租车驾驶员陋习较多，经常违规驾驶、违章停车、抢行、插队、开快车等行为也经常发生，既影响了行车安全，也可能为乘客以及驾驶员本身的人生财产安全带来隐患。 第三、侵害消费者权益方面。乘客对出租车服务质量反响最强烈的是拒载、绕远路、不打计价器要求议价、强行拼客、甩客、不找零等。这些行为均侵害消费者的合法权益。 第四、在车容车貌方面：车身和车内不够整洁、未定期更换座套垫、车厢内有异味。 第五、在服务监督方面：有的出租车未严格按照规定放置服务监督卡，因投诉没有有效的反馈机制，大部分的消费者对投诉处理结果感到不满意。 二、经营模式现状
我市共有出租车5568辆，出租车公司26家，具体的经营模式和做法如下表所示： 模式车辆（台）公司数具体做法 承租经营1601 9家车辆产权及经营权、营运发生的税费全部由公司承担，司机每天交纳承租金200元 挂靠经营3384 13家出租车的产权及经营权归个人，挂靠在出租车公司进行统一管理，出租车公司主要为车主提供代缴各种税费、组织相关培训、协助开展车辆年检等服务，司机向公司交纳60元/月的管理服务费，其它税费等由个人承担。 租赁经营权583 4家经营权归公司，车辆产权归个人，司机车辆租用公司经营权，每天交纳30元经营权使用费，运营过程中发生一切费用由司机承担。 合计5568 26家 根据以上分析，实行挂靠经营和租赁经营权模式的车辆共有3967辆，占我市出租车运营总数的71.2%，由于车辆的产权全部归个人所有，车辆的经营权也只有少部分（583辆）归公司所有，所以公司对车辆及车辆运营的管控能力有限，甚至可以说除了收费公司对这3967辆出租车没有统一、有效的管理措施，这是造成我市出租车行业各种乱象及整体服务水平不高的最主要原因。 另外的1601辆出租车实行承租经营模式，占我市出租车运营总数的28.8%，就我市的行业现状而言，运营模式已
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
丰田公司战略分析
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
出租车成本构成及影响因素分析
出租车成本构成及影响因素分析 2013年11月8日
摘要：出租车作为城市公共交通中便捷的交通工具中的一种，其成本的构成是非常复杂的，人们总是抱怨出租车价格以及燃油费原来越高，那么出租车的成本构成到底有哪些，那些又是影响其的重要因素。本文从经济学的角度出发，分析了出租车公司的成本构成及其影响因素，并且通过分析，找到了一系列降低成本的措施。 关键词：出租车、成本构成、影响因素、降低成本 一、某出租车公司成本构成及其影响因素 我们从某以出租车公司的角度出发分析，成本构成及其影响因素： 实例分析出租车成本构成：以下例子为北京某出租车公司在年单车每月成本构成。
可变成本 可变成本 可变成本 可变成本图1
从表1可以看出，影响出租车成本构成的因素可以分为两大类，一类是外部影响因素；一类是内部影响因素。 外部影响因素： 购车价格：购车价格是出租车公司运营之前购得该车辆的价格，是出租车成本构成的重要因素。 燃料价格：在运营阶段燃料价格是占据出租车成本的的一个重要部分。 修理器件价格：就是修理费，在运营阶段也是必不可少的。 国家政策：在我国的市场经济下，国家政策是一只无形的大手对出租车市场各种成本进行调控，尤其是国家出台的有关燃料费的政策。 内部影响因素： 管理因素：公司内部的管理体制和管理人员的效率等决定了公司的效率，公司的效率影响着公司的成本构成。 劳动生产率：工作人员的劳动效率是衡量公司效率的基础，是影响公司的成本的一个重要因素。 二、如何降低出租车公司的运输成本 出租车经营成本构成的各种要素中，购车成本在购车后一定时期相对稳定，一般更换新车需要五年以上时间．五年内成本一次形成，人工工资增长相对缓慢。而另一些成本要素则存在变化。 一是加快出租车油改气的进度。据出租车车主反映，出租车油改气后，每天运营成本可降低30元～50元左右，效益较为可观。但油改气阻力也不小，一个是改装费过高，达6000多元，另一个是加气点较少，加气不方便。这两个阻力若能及时排除，则油改气的进度将明显加快。 二是更新小排量出租车。应适当以市场为导向，在车主自愿的基础上，鼓励更新小排量经济型出租车。 三是降低有关税费。政府有关管理部门应尽可能减少出租车税费负担，出租公司也应适当降低服务管理费。同时，管理部门应加大市场监管力度，打击非法营运，进一步优化出租车经营环境。
丰田公司战略分析[1]
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
出租车市场现状分析
北京租车市场发展现状 (2010-07-01 21:44:45) 转载 1989年8月，中国大陆第一家汽车租赁公司福斯特汽车租赁公司成立，当时主要的目的是为了迎合1990年在北京举行的亚运会上国外记者及相关人士在华工作中对交通的便捷、激动、私密性的需求，建立了这家汽车租赁公司。北京的汽车租赁市场由此开始。经历了二十多年的发展逐渐形成了具有一定规模的行业。期间经历了90年代的起步阶段，2000年后的快速发展阶段，以及2008年由于奥运的举办达到发展过程的阶段顶峰，目前奥运后金融危机的到来，北京的汽车租赁企业必然经历新的一轮挑战。 根据相关数据显示，全国汽车租赁企业上千家，仅北京就有汽车租赁企业200多家，其中通过政府主管部门认证的企业也有70多家（从数量上讲运营车辆数量在100辆以上才能被认证）；全国租赁运营车辆保有量已经超过50000辆，其中北京就有租赁运营车辆两万多辆，占全国总量将近一半。北京是全国汽车租赁企业数量和租赁车辆最多的城市，也是发展最为成熟的市场。北京的汽车租赁企业在全国具有很强的代表性，北京慧聪邓白氏研究根据对北京汽车租赁企业现状做个简单的分析。 一、产品与服务 北京汽车租赁企业在产品和服务方面处于全国前列。其提供的一体化服务不但涵盖了租车从始至终的全过程，亦囊括了各种用车服务。 汽车租赁主要分为融资租赁和经营租赁两种形式。目前，选择经营租赁占据着绝对的市场份额，而融资租赁的用户较少。用户采用经营租赁方式租车后，该车发生的养护、维修和保险等费用均有租赁公司负担，给用户带来了极大的方便。 租赁公司提供的经营性租赁大体上可以分为两类，即单纯车辆租赁和附加服务租赁。 单纯车辆租赁：以租期长短划分，可以分为日租租赁、短租和长租三种。 附加服务租赁：租赁公司会提供车辆和附加服务，车辆租赁部分同单纯的车辆租赁形式相同。主要附加服务包括有带驾服务、点到点接送服务、接送机服务、司机双语服务后勤管家服务等。 由于长租用户稳定，以及企业用户相对于个人用户租车风险较小，大多数租赁公司都把业务重点放在单位用户上，以发展长租为主。 据北京慧聪邓白氏研究调查，在北京企业租赁用户当中，外资企业占比较高，北京的外资企业基本都有和租赁公司合作的经历，占比甚至可以达到90%以上。 二、品牌车型分布 根据目前的北京市场情况及发展需要，北京各大汽车租赁公司均把主要客户群体定位于企业用户，所以车辆配比多以商务用车为主。 根据慧聪邓白氏研究调查，上海大众、一汽大众、上海通用和一汽奥迪四家仍牢牢占据着汽车租赁市场，品牌集中度较高。个别租赁公司如A VIS因与上汽的合作关系，上海大众和上海通用的车辆占比高达70%以上。北京的韩日企业大多倾向选择本国知名品牌车辆，因此租赁公司在车辆购置方面也会考虑一定的韩系和日系车配比。轿车类受欢迎度较高的车型主要包括：帕萨特、桑塔纳、捷达和奥迪等商务车型；红旗轿车因为其特殊背景，许多政府机关将其定位为形象性用车。 MPV类受欢迎的车型集中度较高，主要有别克的GL8。 三、未来展望 北京市的现有租赁企业规模分布呈现符合金字塔规律，塔尖上是少数几家拥有车辆超过1000辆的企业，中间是拥有几百辆车的企业，剩余底部的就是只有几十辆、甚至几辆车的微型企业。随着竞争的日趋激烈，未来租赁市场整体将向规模化经营方向发展，众多中小租
特易购营销案例
宁晓娟 41305040223 国际经济与贸易2班 特易购的顾客忠诚案例 特易购是英国最大的零售商、世界上最成功的网络零售商、欧洲成长最快的金融服务企业、全球有效实施客户关系管理最卓越的典范，而得以加冕这些桂冠的缘由都始于特易购决心重塑自己与客户之间的关系的一项客户忠诚计划。 “多谢惠顾”的积分 在通过对各大卖场的客户调查后，特易购发现：每一个高端客户所创造的价值相当于四十个低端消费者的总合；而25%的低端客户只为他们创造了2%的销售收入，5%的高端客户却为他们贡献了20%的销售收入。特易购因而清楚地意识到：客户大有不同。于是，从1995年开始，特易购决定启动一项以“会员制”为基础的客户忠诚计划，现在特易购可以以客户重复购买的频率和公司维持客户的成本综合来衡 量不同客户的价值。在众多客户忠诚的计划都遭遇滑铁卢的时代里，特易购却一支独秀地实施了全球零售业中最成功的客户忠诚计划。 立意不同的客户忠诚计划 通常公司实施客户忠诚计划都是为了刺激消费者的重复购买行为，而这个逻辑的前提，在特易购的领导者们看来就是失败的开端。特易购的成功实践恰恰为人们揭示了：成功地实施忠诚计划，一个公
司真正需要做的，是感谢客户过去的购买行为，而不是意在鼓励他将来的购买行为。 帮助特易购实现它对老主顾感谢的理念就是它的“会员卡”。就是凭借着这小小的卡片，让特易购不但荣登英国零售业冠军的宝座，还成为全球最大的在线日用品零售商。在竞争对手看来，“会员卡”毫无新意，无非是按照顾客消费来积分，并据此给老客户一定的折扣；但事实上特易购从会员卡上得到了最宝贵的客户信息，并因此建立起来一个强大的客户信息数据库。因而，“会员制”大大提高了特易购的收益率，当然这样的大好结局首先是因为特易购懂得对客户忠诚的投资。从1995起，特意购在“会员制”的项目舍得大手笔的投入， 已经有超过10亿的英镑用于回馈它的老客户。 1996年，特易购有针对性地推出学生卡和母亲卡。之后，特易购还与一个交通服务机构合作，为会员申请养路费的折扣。它通过皇家苏格兰银行与Visa卡合作，为会员们提供在大型家居产品超市百安 居中购买的DIY产品优惠。1997年之后，它又拓展了金融服务的范围，并提升了自身的增值服务。比如说，准妈妈如果光临门店可以享受免费停车服务，还会配有私人的导购助理。1998年，在英国政府 放宽了对电器产品的管制后，特易购就开始出售家用电器和通讯产品。同年里，服装也被特易购纳入到他们的销售服务范围中来。而2000年，在与通用达成合作协议后，客户已经可以从特易购购买汽车了。凭着对客户需求的准确把握，让特易购可以一直有效地拓展销售服务的边界。
丰田公司运营管理案例分析
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
2021年出租车行业发展现状的调查报告
出租车行业发展现状的调查报告 出租车行业是城市公交的一支生力军，它以其方便、舒适、安全、快捷的特点，成为市民和外地来客及需要特殊服务的群众出行的重要交通方式。下面是为大家搜索的一篇关于出租车行业发展现状的范文，欢迎参考阅读，希望对你有所帮助! 为了摸清xx市出租车市场现状，为市委、市政府领导制定出租车行业发展和有关部门对出租车市场管理提供科学依据，从4月16日到4月25日，我们组织力量在城区范围内对全市出租车市场开展了抽样调查。本次调查采取问卷和访谈的方式同时进行，共抽取样本606个，其中调查城市居民500名(包括企业、事业、行政单位的在职人员和市民)，出租车司机100名，出租车管理公司6家。通过调查对全市出租车市场现状有了基本了解，现将调查情况报告如下： xx是一个人口大市，既是省的西北门户，又是豫、皖、苏及南北交通枢纽，大京九与漯阜、濉阜、淮阜、商阜铁路一起，使成为五路交汇、八线引入的全国六大路网性铁路枢纽之一。近十年来，全市道路建设突飞猛进，随着二环路、泉河新大桥、105国道、沙河二桥、阜城六条出口路改造工程及阜城主干道颍州路、清河路、人民路、颍河路等改造工程相继竣工，一个以为中心，国道、省道为骨架，辐射全市城乡，通往毗邻省市的公路交通网络已经形成。成为周边地区旅客进出行的集散地。这些都为出租车行业发展创造了良好的条件。
据调查，目前全市城区上路经营的出租车共有1400辆左右，其中有经营资格的出租车1370辆，无经营资格的“白皮车”大约有30辆左右。出租车司机平均一天工作10小时，其中有57%的司机一天工作10小时以上，有23%的司机一天工作8-10小时，一天工作6-8小时的有10%，在调查的司机中没有一个是回答每天工作6小时以下的。可见出租车司机劳动强度已达到极限。在经营活动中，其中一天行驶200公里以上的出租车占77%，有18%的出租车一天行驶150-200公里，只有5%的出租车一天行驶100-150公里。 出租车司机平均每月经营性总收入5500元，其中有3%的出租车司机月经营性总收入在10000元以上，有8%的出租车司机月经营性总收入在8000元左右，有62%的出租车司机月经营性总收入在5000-6000元，只有10%的出租车司机月经营性总收入不足5000元。据调查每台出租车按季要上缴过桥费360元，工商税150元，运管费340元，养路费300元，管理费300元，扣除各项税费，出租车司机平均月经营性纯收入为3000元左右。出租车司机收入是全市在职职工平均工资的3.3倍。由此可见，全市出租车行业经营状况良好。 目前，全市城市非农人口已达38.72万，比地改市前的1995年增加了10多万，近十年来，城镇居民可支配收入由1730元，提高到6041元，增长2.5倍，随着收入的逐年增长，居民消费水平不断提
【供应链管理案例】零售业巨头乐购供应链分析
供应链分析如何帮零售巨头节省数百万美元？ (2013年4月)在过去五年里，零售业巨头乐购(Tesco)把先进的分析技术运用在了供应链数据上，它的供应链分析团队通过寻找机会，减少浪费，优化促销活动来适应不断波动的顾客需求，为公司节约了可观的资金。 2006年时，乐购在线零售业务Direct的一位高管调到供应链部门后，发现了一个潜力巨大的改善机会，于是他决定开展一个小型的销售预测项目，并说服了该公司的一名董事为此提供预算。 在一年之内，该项目就为公司节省了1600万英镑。“这个项目引起了公司的重视。”乐购供应链系统开发项目经理邓肯·阿普索普(DuncanApthorp)说。 自那时起，乐购的供应链分析团队从5人增加到了50人，成员主要是理工生，乐购对他们进行了零售专业知识和SQL编程技能的培训。团队使用的分析软件主要是Matlab。 这个团队迄今已经获得了几项重大成果，其中之一是预测天气影响顾客购买行为的统计模型。通过比较其3000多家分店的销售记录和历史天气数据，乐购现在可以根据天气预测来调整其库存水平，避免顾客需要的商品出现售罄状况。 有些商品在天气炎热的时候销售状况较好，比如烧烤用的肉类，有些商品则在天气寒冷时销量较大，如猫砂(Tesco发现，猫不太可能在冬季离开室内)。还有其他的产品在天气不冷不热的时候销售状况较好。 但是，这并不是随着温度的上升和下降增减存货那么简单——其他条件也很重要，比如在格拉斯哥人们觉得很炎热的温度，在布赖顿的居民只会觉得稀松平常。 而且，如果在经过一段时间的寒流之后，出现了一个阳光灿烂的日子，人们更有可能会进行烧烤。阿普索普说：“在模型中添加这个因素之后，我们把好天气商品‘售罄’的状况减少到了原来的四分之一。” “这意味着进入乐购店铺的顾客有97%都找到了他们要买的东西，而其他超市可能就会缺货。” 5个成员花了好几年的时间才完成了这个项目。阿普索普说，到目前为止，该项目已帮助乐购节省了600万英镑。 折扣和促销活动 在折扣和促销分析方面，该团队取得了更大的成功。乐购每天有1000多种促销商品，公司需要预测它们的受欢迎程度如何，以便供应足够多的现货——但是又不要过多——以满足顾客需求。
快的打车的商业模式分析
快的打车的商业模式分析
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“快的打车”摸索成长之突破瓶颈
引言 要想感知近几个月来互联网和各大媒体最激烈的战况,不妨从打车这一再平常不过的日常活动说起。自２01４年以来,“快的打车”等手机打车应用软件依靠其巨大的优惠与超高的人气，逐渐登上了各大APP排行榜的前五位,并且以绝尘之势占据了多家媒体话题榜榜首。在移动互联网快速发展的大趋势及打车难的市场现状共同作用下,打车软件向市场显示了它巨大的能量。但它火起来不单单是它改变了人们出行打车的方式，也不仅仅是因为它本身存在的便利与争议,还有被政府的紧急叫停，再加上互联网巨头对打车软件的支持抑或注资等，都让形势越来越复杂......
目录 一、?快的简介 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 二、?发展历程?错误!未定义书签。 三、?发展探索?错误!未定义书签。 四、?竞争环境?错误!未定义书签。 五、政府政策..................................................................................... 错误!未定义书签。 六、快的打车的SWOT 分析： ........................................................ 错误!未定义书签。（一)?优势: .......................................................................................... 错误!未定义书签。 (二)?劣势: (12) (三)?威胁: (13) (四）?机会： ........................................................................................ 错误!未定义书签。 七、?面临的问题?错误!未定义书签。 八、?快的突围之路?错误!未定义书签。 (一)?六个主要相关者之间的利益关系：?错误!未定义书签。 (二)?对各方利益做了相关分析之后,还要明晰各方相应的责任:?错误!未定义书签。 (三)突围建议..................................................................................... 错误!未定义书签。