1战略解码工具及其案例简介

“战略解码”工具及其案例简介

一、什么是战略？

一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。

军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。

企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。

二、战略的特点

战略是事关全局的，而非局部的。

战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

愿景与战略：两个密不可分的概念。

愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。

三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码

战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码

没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；

如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。

“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。

①战略解码的层次

我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标

满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

②战略解码的作用

第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区

分它们的标志”(《从优秀到卓越》，吉姆·柯伦斯等著)。

第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。

第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。

第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。

第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。

四、如何进行战略解码

1、战略解码的基本流程

描述战略（战略澄清）

衡量战略（指标与重点）高绩效

执行战略（责任分解）

2、战略解码的基本原则

垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。

水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。

均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。

责任落实原则。建立KPI（重点要素）指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC(绩效合约)的确定提供依据。

3、战略解码的障碍

只有10%的战略得到有效实施。

远景障碍：公司高层对企业的战略重点缺乏共识。

人员障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。

管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。

资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。

经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会

议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。但是，“居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。

4、战略解码的主要内容

①组织战略澄清图。战略澄清方法1-战略地图（略），即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2-鱼骨图（略），即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。

②组织各所属团队的平衡计分卡（指标集）。

③组织各团队/部门和主管KPI(指标要素)指标及PPC(个人绩效合约)。

④组织各部门重点工作清单及任务分解。

5、战略解码的主要步骤

①确定部门责任中心定位。根据部门职责，部门对公司的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同部门的责任定位直接影响公司对上级和流程目标承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式，明晰的责任中心定位是公司进行战略解码的前提。

②确定战略牵引目标。结合本部门责任中心定位，分析和提炼公司、上级流程目标和重点与本部门相关的核心内容，依据核心内容，各部门总结出年度战略牵引重点。

③战略澄清。一是在经营层面上，以财务术语描述战略的有形成果。即，基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的经营方面的贡献（效率提高，收入增加，规模增长，风险控制等），并制定基于战略牵引目标识别重点的经营策略。二是在客户层面上描述公司的目标客户及客户的价值主张。即，对客户进行细分，确定目标客户，分析目标客户的价值主张（客户需求），进而确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）。三是在内部层面上描述公司对占了产生最重要影响的关键流程。如，在市场营销管理、运营管理、客户管理、创新管理和研发管理等方面，确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素，确定能对经营层面的目标实现起决定性作用的要素，并对筛选出的关键要素进行归类。四是在在员工学习与成长层面描述如何将人力资本、信息资本和组织资本氛围结合起来

支持战略。即，确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略和为保证战略的有效实施，在企业文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略。

④审视战略澄清图。审视经营、客户、内部和员工学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级/流程要求等四个维度的一致性。战略澄清图的四个维度应层层支撑和关联，各项要素应包含业务规划最核心的内容，并应体现对上级和流程目标的支撑。

⑤确定部门考核指标和业务重点。将战略地图的要素转化为可衡量得考核指标，并确定各项要素的优先级。即，将经营层面、客户层面、内部层面和员工学习与成长层面等要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作。

⑥部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。确保上级目标和重点在下级部门层层落实。

⑦确定团队业务重点。为达成部门目标，确定团队最关键、最需要优先考虑的重点工作。

⑧团队重点工作分解。采用责任矩阵进行重点工作分解，确定未来一段时间内，团队优先重点工作的实施计划、组织领导和具体的支持措施。

6、如何召开战略解码会议

为了更有效的化解参与者的疑虑，确保战略解码会议的

顺利召开，需要在会前做好充分的准备工作：

首先，战略解码会议能否顺利完成，企业一把手的态度是关键，会议一定要取得公司高层领导的支持。

其次，要就战略解码的意义、绩效管理的理念进行多渠道、多层面的宣传，及时做好沟通工作。

再次，要认真做好会议的准备工作。会前充分考虑会议目的、会议流程，做好任务布置工作，让与会者带着任务参会；同时，会议引导者要对公司相关资料进行仔细研读，以引导会议顺利进行，并在必要的时刻予以推进。

最后，会议相关资料的准备也是不可忽视的工作，公司的中长期战略规划、近年来相关的运营数据、市场环境分析、工作重点描述及绩效管理、战略解码相关培训材料等应一一俱全，从而为会议的顺利召开创造条件。

五、典型案例

案例一：“战略解码”---中国电信的战略落地运动

早在2004年，作为传统基础电信网络运营商的中国电信集团第一个在业内提出了“转型战略”——从传统的通信

运营商转型成为“综合信息服务提供商”。这在世界电信运营服务界也是非常超前的抉择。面对来自市场、技术和业务的变化和挑战，如何突出重围，再造新的电信航母，不仅考验着中国电信集团高层管理者的智慧，也是对所有的电信人提出的新命题。

新的战略确立后，如何确保集团成员自上而下，全面、准确地理解企业战略，聚焦同一个目标，并能够用同一种语言、同一个工具执行战略，则是摆在中国电信面前最重要的课题。

2008年初，经过两年多的建设和筹备，中国电信学院在上海浦东正式挂牌成立了。战略宣导成为这所新成立的企业大学的重要使命之一。

为了有效地传递战略，并保证战略落地，中国电信学院在外脑的帮助下，开发并实施了“战略解码”项目。

“战略解码”是指将公司战略焦点分解到部门和运营单位的步骤。准确地说，它是顾问来引导大家做的一次年度战略目标拆解的工作坊，是借用外部的流程逻辑来梳理和讨论公司内部的事情。

在实际培训过程中，中国电信学院将“战略解码”项目分成4个阶段。

第一阶段战略解码实战研讨

在战略解码实战研讨阶段中，地市分公司领导班子成员和主要部门负责人将参加为期两天的实战研讨会，针对地市分公司的任务目标，运用战略解码方法进行分解，形成主要职能部门的绩效计划。

第二阶段战略计划的执行实施

战略与绩效管理的承接

由中国电信学院提供课程和师资，对直线经理进行绩效辅导系列培训，促使战略与绩效系统连接，将战略目标转化为员工的日常工作。同时增强直线经理运用辅导提升下属业绩的能力，使员工在绩效管理过程中获得学习与发展，从而有效地达成绩效目标。

战略执行效果的反馈

通过定期反馈，了解地市分公司的经营发展状况，包括在省分公司的业绩排名、年度任务完成情况及各项任务占比等，根据执行效果不断优化战略计划。

第三阶段战略执行的半年度总结

每年7月中旬，地市分公司对上半年业绩完成情况进行总结回顾，并对下半年战略计划和部门绩效计划进行优化修正。

第四阶段总结与提升

每年11月，地市分公司结合战略计划对本年度业绩完成情况进行总结，并对下一年度任务进行战略解码研讨，变原来的外部顾问介入为顾问部分介入或独立开展战略解码，提升战略解码的能力。

案例二：北京分行关于运用“战略解码”工具提升竞争发展能力的实践与思考

积极应对错综复杂的经济金融形势，加快突破盈利增长

的瓶颈制约，持续提升竞争发展能力，是商业银行在新时期面临的重要课题。其中，如何更加科学地确定全行的经营战略，如何更加有效地加以执行并细化分解为每一位员工的具体行动，是我们谋求长远可持续发展必须解决的重要问题。为此，北京分行结合自身实际，引入了“战略解码”工具，就如何运用好这一先进的管理工具，更好地服务和促进全行的改革和发展，进行了深入地实践与思考。

一、实施“战略解码”的初衷

“战略解码”是涉及目标管理、战略管理和执行管理的新型管理工具，是在对公司发展战略进行科学分析和定位的基础上，将公司战略目标或战略重点细化为可操作、可衡量、可检查的具体行动的过程，充分体现了“上下同欲、群策群力、思想碰撞、集思广益、共谋发展”等鲜明特征。引进和实施“战略解码”工具，主要基于以下几点考虑：（一）变“目标管理”为“过程管理”，在抓好战略决策的同时，更加关注从目标战略到现实成果之间的具体行动过程。随着经济复苏、资本市场功能的恢复和发展，金融脱媒和利率市场化的演进速度会明显加快，依靠传统增长方式来保持盈利增长的难度会越来越大，全行发展方式的转变显得尤为迫切和关键。北京作为金融竞争的战略要地，工商银行北京分行作为首都经营规模最大、市场份额绝对领先的银行机构，首当其冲成为竞争对手强力蚕食的主要目标。可以

说，为突破盈利增长的“瓶颈”制约和持久保持同业领先的市场地位，加快增强核心竞争能力和积极推进经营转型始终是我行的两大战略重心。但是，如何将蓝图变成现实，将目标变成成果，将全行的战略转化成具体的行动计划和行动要点，转化成每一位员工都能理解的语言并为之积极付诸行动，这才是问题的重中之重。战略是核心，执行是关键，既要做到战略科学清晰，更要做到执行扎实到位，这正是“确定目标—制定战略—严格执行—实现目标”的过程。为此，我们引进和实施“战略解码”工具，尝试以新的视角和新的方法来推动全行更好地发展。

（二）变“自上而下”的行政命令式为“自下而上”的积极参与式，有利于调动分行决策层和支行执行层的两个积极性。长期以来，北京分行经营战略和发展目标的确立都沿袭了“命令型”、“指令式”的行政模式，该行党委依据总行年度任务指标，确定发展战略、经营思路和实现路径，实施发展指标细化分解，一并下达各专业线和各支行，其核心特点是“自上而下”的、对于执行层来说是“被动型”的。其中，战略决策和发展目标的形成更多地集中在决策者层面，虽然职责明确，界限清晰，与分行党委核心领导作用和商业银行分级授权原则相适应，但是在此过程中，与市场联系最紧、与客户接触最密的支行被排斥在外，从一定程度上弱化了支行对全行经营战略和发展计划的参与、理解和接受。北

京分行引进和实施“战略解码”工具，通过运用“头脑风暴①”等方法，打破决策层与执行层之间的绝对界限，将所有中高层管理人员纳入对年度经营计划、发展策略等的讨论和决策中来，充分展开思想碰撞和反复论证，逐步达成统一、科学的目标愿景，实现将目标、战略和计划的确立向下延伸、向市场延伸、向基层延伸。通过全体干部员工参与决策、付诸行动、协同配合，有利于形成发展合力，提升科学发展水平。

（三）变被动的“要我干”为主动的“我要干”，有利于激发干部员工的主人翁意识和形成绩效承诺型的良好执行文化。一方面，北京分行在实施“战略解码”的过程中，将各层级管理者引入讨论决策，使之真正以决策者的角色和主人翁的姿态，在对外部市场环境和内部经营情况等进行调研分析和综合研判的基础上，确定形成年度战略重点、发展目标、责任要点和行动计划，也正是因为广大干部员工主动参与和深度介入了全行发展战略和经营决策的形成过程，才能加深其对全行战略决策的接受、理解和支持，才能真正地变被动的“要我干”为主动的“我要干”。另一方面，北京分行在明确全行战略目标和经营计划的基础上，以绩效合约的形式自上而下逐级逐层分解落实到人，并定期对各机构各指标的进度进行监测督导，考核期结束后进行综合考评，并将员工的绩效表现与薪酬福利和职业发展挂钩。这种管理模

式的改进，实质上以“承诺型”绩效文化代替“控制型”绩效文化，保证了全行战略目标的顺利实现。

二、实施“战略解码”的主要做法

（一）分层开展“头脑风暴”，明确工作目标和责任。一是开展前期调研和先行研讨。战略对才能发展好，而战略的形成首先需要对外部市场形势和内部经营现状的正确判断，也有赖于充分的“头脑风暴”。实施战略解码前，班子成员结合分管专业，组织相关部门针对市场资源情况、同业竞争态势、业务发展规划等各个方面广泛开展调研分析，在此基础上首先形成重点专业的整体发展规划和业务发展思路，为最终形成战略决策创造条件。而在召开战略解码会议前，分行班子坚持“解放思想、实事求是”的原则，在前期充分调研的基础上，结合全行经营发展现状、上一年度战略解码工作成效、总行年度综合经营计划预期等进行广泛讨论，在保证可行性、科学性和可操作性的前提下，形成全行经营发展的基本思路和指导思想。

二是召开分行行级领导层面战略解码会，确定全行经营目标和责任要点。2009年，北京分行基于总行年度综合经营计划和分行发展战略规划，结合内外部经营环境、区域同业竞争态势，以及分行班子成员基层调研情况的基础上，充分研讨，统一思想，达成共识，形成年度战略目标和规划，确定了2009年“必须打赢的六场硬仗”。2010年，北京分行深

入分析极端复杂的外部环境，结合自身改革发展需要，提出了2010年的“五项战略重点”。同时，明确了每场硬仗、每项战略重点的责任人、责任要点、衡量指标、实现路径和成功标志等内容。

三是召开机构负责人层面战略解码会，逐层分解全行经营任务和重点工作。2009年，北京分行研究确定“必须打赢的六场硬仗”后，按照各机构职能的相关性，各支行行长和部室总经理开展分组研讨，进一步分解每场硬仗的责任要点，分别拟定行动计划，合计形成具体行动计划100余项，分项行动计划800余项，包括责任分解、行动细化、相关的责任人、关键的里程碑和每一阶段的衡量标准等，并明确各级管理者、相关机构在实现战略重点和经营目标中的责任。2010年，北京分行总结上一年的经验，将机构负责人层面战略解码相对固化为五个环节：宣布与部署年度战略重点；分组研讨制定年度各战略重点对应的行动计划；分组呈现并修改确定各项战略重点的行动计划；拟定各机构负责人年度绩效合约书初稿和展示绩效合约书。

（二）逐级签订绩效合约，强化绩效承诺管理。依据各层面战略解码确定的经营任务和具体行动，根据工作责任的相关性，分别形成分行行领导、各支行行长和部室总经理的年度绩效合约，明确绩效合约的考评计分方法、关键绩效指标和权重设置等规则。按照下级对上级负责的原则，分行正

职行领导与副职行领导、行领导与各机构负责人之间分别进行签约。其中，部室总经理采用三方合约，与分行行长和主管副行长同时签订；各支行行长采用两方合约，直接与分行行长签订。各机构负责人在本机构内部自上而下逐级签订绩效合约书，层层分解绩效合约指标。绩效合约指标分为数量型和任务型，依据签约人的岗位特点，分别赋予不同权重。为提高绩效目标的导向作用和激励效果，绩效合约书的关键绩效指标均按照保底目标T1、基本目标T2、理想目标T3三档设置目标值并采取分段计分，T1一般为基本目标值的70%，T3一般为基本目标值的130%。

（三）建立督导推动机制，提高经营压力传导效率。一是实行合约进度控制。成立由相关部门组成的分行绩效考评组，负责各机构绩效合约落实情况的跟进、检查与考核。建立按季度监测督促、每半年召开推动会、年末进行综合考评的工作机制，确保全行各项经营目标的顺利实现。同时，进一步优化绩效管理体系，针对业务部室和各支行增加任务型指标的考评项目，重点调增了绩效合约考核得分在各级管理类人员年度考评结果中的权重，切实形成绩效压力传导。

二是开展战略解码工作经验交流活动。不定期地组织开展各层面、各板块战略解码工作经验交流，通过与支行班子座谈，了解支行运用战略解码工具指导和推动各项工作的实际成果；通过与基层管理人员进行访谈，掌握战略解码运用

情况，了解支行各项绩效考核办法与分行经营目标的匹配程度；通过与客户经理、大堂经理、柜员分别进行访谈，重点了解绩效合约、绩效考核与绩效辅导在一线员工中的落实情况。

三是建立配套挂钩考核管理机制。将战略解码与绩效管理紧密结合，初步建立起全行统一的绩效考评管理平台，将绩效合约评价与现有的支行、部室综合绩效考评体系结合起来，将管理类人员的绩效合约考评、销售类人员的计价奖励、运行类人员的计件奖励和专业类人员的业绩积分管理结合起来，不断提升全行绩效管理水平，形成了更加全面、更加科学、更加有效的激励约束体系。

三、实施“战略解码”工作的几点体会

（一）改革的顺利推进需要与时俱进的理念和开放包容的心态。万事开头难，最难在于理念，在于心态，对改革而言尤其如此。引进和实施“战略解码”之初，北京分行遇到了不小的阻力，特别是有的领导干部囿于传统发展思维，习惯于旧有管理模式，看不到，或者不愿看到新事物的优势，畏难情绪比较严重，推进改革的热情不高。但是，北京分行始终坚持改革方向，加大宣传引导力度，经过一年的尝试，“战略解码”对经营发展的促动效果使得局面发生极大变化，次年开展“战略解码”时争论基本消失了，思想也更加统一，保证了各项工作按部就班地推进。这种转变，归根结

底还是理念上的转变，心态上的转变。实践证明，思想是行动的先导，与时俱进的理念和积极、开放、包容的心态是实施改革的基本前提和重要保证。

（二）改革成败的关键在于能否最大限度地调动干部员工的积极性。在经营活动中，人是最为活跃、最具潜力的因素，改革成败的关键在人。面对经营发展的瓶颈，北京分行将变革的重心放在内部挖潜上，引进和实施“战略解码”，紧紧抓住战略制定和决策执行两个着力点，以机制的调整来调动全员积极性，引导和加大对全行经营的参与度和执行度，为新一轮的发展获取新的经营活力和发展动力。在战略决策上，北京分行积极打破传统的管理模式，倡导“集思广益、群策群力”的理念，拓宽中高级管理人员对战略制定的参与空间；在决策执行上，注重“自上而下”和“自下而上”的双线结合，以绩效承诺的方式引导员工明白地干、主动地干，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性。从2009年支行行长与部室总经理的绩效合约数量型指标完成情况看，30家支行完成或超额完成全年任务目标，占支行总数的83.33%，19个业务部室中的18个完成或超额完成全年任务目标，部室60项关键绩效指标中54项完成率超过100%。

（三）先进工具的引进需要吸收、消化和再创新。“战略解码”对北京分行而言是新兴事物，是“舶来品”。先进工具的引进必须是先进性与现实性的有效嫁接，必须以本行

的经营实际为土壤进行消化、吸收和再创新，否则将水土不服，失败收场。北京分行引进“战略解码”工具，注意立足我行的经营特点、发展模式、管理机制等进行改造应用，力求既把握精髓、学不走样，又贴近实际、为我所用。比如，北京分行将战略解码会议与传统的分行发展战略研讨会、年度营销工作会议进行“三会”整合，更加突对总行发展战略的决策执行；将“战略解码”各项战略重点分析与年度市场形势调研有机结合，创造性地设计三方绩效合约，对战略解码各类工作模版进行更新改造，使之更为契合分行经营管理实际；将实施“战略解码”与加强“四好班子”建设相结合，实现“四好班子”定性评价的根本性突破；将“战略解码”与支行行长和部室绩效考评有机结合，实现了个人绩效合约与团队考评的有机统一，为捆绑考核、联动考核提供了量化标准。

①注：头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A〃F〃奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法（详见参阅材料之二《创新思维方法---“头脑风暴法”简介》）。

1战略解码工具及其案例简介

“战略解码”工具及其案例简介 一、什么是战略？ 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用 1、什么是战略解码 战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力； 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 “战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。 ②战略解码的作用 第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区

战略分析工具集合汇

战略分析工具集合 2017.07.16 11:39 上周我总结了MECE法则，波特五力模型，波士顿矩阵，SCQA架构，通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。 一、正态分布和幂率分布 What ? 什么是正态分布？在商业的世界中，正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。 图片发自简书App 什么是幂率分布？在商业的世界中，幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。 正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型，核心区别是边际交付时间（每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间）是否为零。什么叫服务业？先定义产品和服务，边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，越高的越是服务。 案例 可以做个小实验，在一个200人以上的微信群里，请所有人报下自己准确的身高，然后以5厘米为单位，数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图，这张图长的就像一只倒扣的钟。 再比如说理发，绘画，餐饮业，咨询都属于正太分布的例子。 再来做个小实验，还是刚才那200人，请所有人报下自己在那个200人以上的 微信群里，请所有人报一下自己的资产总额，然后从高到底排个序，也画一张图，你总会发现有钱人有钱到让你咋舌，穷人却穷得无法想象。

再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布，比如5分钟商学院，润总录制音频所花费的时间是固定的，无论是100个人听，还是10000个人听，不会因为人数增加而多花时间，所以边际交付时间为零，是产品，很容易形成幂率分布的头部市场。 刚才提到的边际交付时间不为零的，越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问，这显然是服务，去公开场合作演讲，去企业作内训也是服务，因为边际交付时间是很高的，这当然属于正态分布。 Why？ 掌握正态分布和幂率分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。 二、PEST模型 What? P-Political,政治/法律 E-Economic,经济 S-Social,社会文化 T-Technological,技术 Why? 分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。 How? 第一，政治/法律 俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？

华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版

企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标

随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。

如何做战略解码DOC

如何做战略解码 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 一、什么是战略？ 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码 战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。 2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力； 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 “战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

从战略解码到绩效落地

张见明《从战略解码到绩效落地》 一、迷失方向的绩效管理 企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。 绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。 绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。 战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。 战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题： 1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。 2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。 3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。 4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。 5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。

现代企业战略管理工具SWOT分析法

SWOT分析法现代企业战略管理工具（1）解析：SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

应用： SWOT矩形分析 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情． 况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 分析环境因素5 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管

《战略解码领导力实验室》课程介绍

《战略解码领导力实验室》 ——基于BLM业务领先模型战略与执行的力量 【课程背景】 虽然500强企业有战略规划部门专门来制定企业战略，但不少企业的战略常常是零散的、模糊的存在老板、总裁个人头脑之中，没有书面的或正式形式进行沟通或传递，更没有与管理层形成共识。 著名咨询公司调研结论：只有10%的公司能让战略落地。“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果”已经成为公论。 那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地？ 愿景障碍、人员障碍、文化障碍、制度障碍等在企业战略执行前并没有做好充分准备，然而这四大障碍充其量仅仅还是表象而已，真正的深层次原因在于领导力缺少。在战略执行中领导力却是根本！ 领导力的缺失才是战略执行难以落地的深层次根因。没有领导力的体现，企业通过战略澄清与解码达到“力出一空”容易成为一种口号和愿望而已。 本课程结合战略解码、领导力、社会表演学、测评等跨界学科，前半场通过澄清企业的战略，明确企业达成战略目标的关键任务，后半场让经理人独自承担战略解码的任务，即用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行动计划。 课程与中不同之处在于：后半场采用玻璃房实验室的方式，将学员处于真实的场景下，观察每个经理的行为表现，包括其面对压力、冲突、问题决策与解决、团队角色和任务分配、激励等应对策略，通过视频摄像记录、现场人员观察记录双结合，综合全方位观察、点评、复盘、测评等手段，让其反思、反察其行为，从而提升其自我认知能力，找到提升领导力的路径和方法。 《战略解码领导力实验室》以哈佛大学商学院和IBM制定的Business Leadership Model (BLM)业务领先模型为主线，帮助企业对战略形成共识，并将战略举措分解成可执行KPI指标和落地措施。本课程尤其重视由哈佛大学教授David A Nadler and M L Tushman提出的The Congruence Model，在战略执行和提升绩效上的价值。 整个课程采用行动学习，采用团队共创方法、学员分成小组，应用讲师提供的工具和模板，现场对企业自己的战略和业务进行分析，并输出企业战略规划及年度执行计划等学习成果，现场点评分享和汇报。 【课程收益】 1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力

案例分析—联想国际化战略

案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略 第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？ 品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。品牌更新是社会经济发展的必然。只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。也标志着联想正式开始国际化战略！ （分析整理：胡福初国贸072班14号） 第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤 通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。 在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。

战略管理案例题

战略管理案例题 一、卡西欧的经营战略（课堂分析1） 60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。 卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。 办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。 卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼

花缭乱。卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。 选择： 1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（） 阶段。 A、投入期 B、成长期 C、成熟期 D、不能确定 2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。 A、创造产品知名度 B、获取最大利润 C、达到最大市场占有率 D、提高年增长率 3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。 A、以成本为中心的定价方法 B、以市场需求为中心的定价方法 C、以竞争为中心的定价方法 D、心理因素定价法 4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。 A、技术领先 B、紧跟 C、最低成本 D、调整和紧缩 5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。 A、资金不足 B、外协厂家的不合作 C、市场需求不足 D、竞争对手的反应

《战略解码与执行：平衡计分卡实战》

战略解码与执行 ——BSC平衡计分卡实战应用 【课程介绍】 世界500强企业通常有明确的战略规划部门专门来制定企业的战略，但实际上不少企业的战略常常零散的、模糊的存在老板，总裁个人头脑之中，没有书面的或正式的形式进行沟通或传递，更没有与管理层形成共识。 因此，企业之中老板，总裁与高层之间也常常没有清晰的战略沟通、高层与中层之间更缺乏战略沟通，更不用说与基层员工之间进行战略传递。因为没有沟通、没有传递、没有明确的战略规划和落地计划，企业之间没有办法对行动步骤达成共识。同时，因为没有战略共识和沟通，跨部门之间也是缺乏有效的协同作战，企业“力出一空”也成了一种口号而已。 企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，而战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 西方咨询公司经过调研得出：只有10%的公司能让战略落地。“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”平衡记分卡是战略执行与落地的有效工具，被《哈佛商业评论》评为“75年最伟大的管理工具”。 BSC起源于美国的哈佛商学院Dr.Robert Kaplan及Dr.David Norton，美国有50%以上的组织训练课程中，教授平衡计分卡技巧。平衡记分卡不仅是一个业绩衡量工具，是一个企业战略落地的基石。张见明根据多年的咨询项目实战经验总结提炼了一套适合中国企业导入平衡记分卡的有效方式，将咨询项目的推进和导入企业绩效管理管理变革的进程与沙盘演练的方式结合，使企业以培训课程的价值得到咨询项目的实效，成为企业提升业绩管理水平和整体战略执行力的真正实操性工具。 “如果你无法描述，你就无法衡量，如果你无法衡量，你就无法管理。”战略地图就是描述战略的工具，而平衡积分卡是把战略转化可执行的措施、指标的操作性工具。 【课程目标】 1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力 帮助管理层对战略达成共识，形成统一的语言和协同的行动措施 通过应用平衡记分卡将公司战略定义为与目标、目标值、行动措施相连的业绩管理体系 通过确定行动计划实现平衡计分卡所设定的目标，让战略落地执行 【适合对象】总裁、总监、部门经理、企业管理人员、HR经理等企业高层级管理人员

30秒破解所有密码

案例一:强力查"*"工具 打开软件后,将"X"图标,直接拖曳到需要查看密码的窗口中就可以了 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/049781688.html, 这个不是我的真实密码。。。呵呵 案例二:丢失的ADSL密码 dialupass的使用方法很简单,简单到你只要一运行,就能看到电脑中保存的拨号密码了 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/049781688.html, 我不是ADSL的所以没显示。。哦。。。没有也可以建一个。。。哈哈。。。。刷QB的时候应该很多用途吧

案例三：找到系统管理员的密码 系统里面有很多帐号，如果经常不用就会忘记了，对于这部分密码，要找回来，同样非常麻烦。Mr.cfan 就把networkpasswordrecovery推荐给大家吧。 将软件和汉化包解压至相同目录，运行后就能看到当前系统中的所有帐号信息了。 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/049781688.html, 汉化包： https://www.sodocs.net/doc/049781688.html, https://www.sodocs.net/doc/049781688.html, 案例四：让系统对我透明 若是所以的"*"都现出原形，是不是会让你觉得很方便呢？也不顾用拖曳图标了，想看就看，让系统密码 完全“透明”。这可是Mr.cfan强力推荐的软件。同样将软件和汉化包解压至相同目录，运行后，系统就 会自动变得的“透明”，同时，所有“透明”化处理过的程序都会被收集起来 下载地址： https://www.sodocs.net/doc/049781688.html,

汉化包： https://www.sodocs.net/doc/049781688.html, 奇怪，我打开什么信息都没有 案例五：5秒内破解Word/Excel密码 千万别以为你把DOC、XLS文档加了个密码，就万事OK了，现在的软件只要几秒就可以将这些密码摧毁！ 要掌握快速破解文档密码的关键是要下载到OfficePasswordRemover。然后你要做的就是连上网。点两下鼠标，点击“文件名”后的“打开”按钮，选择加密的文件，然后按下“移除密码”，这时软件会自动连网（看来前提是你的计算机已经连网了）寻找密钥。如果网速够快，只要几秒钟就会生成没有密码的新文件了。软件在联网的时候会自动发送一些文件头数据，不会泄露你的隐私，可以放心时使用。 下载地址： https://www.sodocs.net/doc/049781688.html, 我自己先新建一个加密doc，，再用这个工具打开。。。

拓展训练课程体系——战略解码与执行力

拓展训练课程体系——战略解码与执行力 明阳天下拓展 引言 战术影响一场战斗，而战略决定一场战争。 没有解码的战略，只是空中楼阁，不接地气、无法执行。 即使战略雷同，而执行力不同，则结果不同。 课程介绍 “战略谋划、解码与执行力”沙盘模拟同“企业运营管理”沙盘不同，它是根据目前企业让战略落地的普遍需求，通过现代沙盘教学手段，以行动学习为导向，提升和强化管理者结合组织环境及组织资源进行战略分析和谋划能力，提升战略管理者向执行者诠释战略、将战略解码为可操作的目标和行动方案并付诸实施的能力，从而提升团队和个人执行力的高端培训课程。本课程的主要内容如下：

1、制定战略 模拟经营中，每个团队都要对国家或地区的宏观经济形势进行总体分析和评估，对行业状况和市场需求走势进行前瞻性地分析和预测，结合本公司的优劣势制定适合本公司实际情况的发展规划，从而解决“组织为什么而存在”、“组织的希望是什么”、“我们的对策是什么”等问题。 2、调整战略 面对激烈动荡的市场环境和政策变化，各团队必须根据战略的适应性特点，调整本公司的发展战略，以期更科学、更完备，更具竞争力。 3、将战略转化为实际运作 即对既定战略予以解码，转化为可操作的团队目标和行动方案。在各个时期的模拟演练中，各管理团队必须诠释和澄清既定或调整后的战略内涵，通过科学的战略管理手段，拆分业绩指标，突出管理重点，明确团队需要做什么，个人需要做什么。战略解码中，各公司必须保证公司和业务部门的纵向承接一致性，保证部门间的横向协作一致性，以高效率、高质量的执行力，让战略落地，实现本公司的战略目标而不走样。

4、对战略决策、解码与执行过程进行反思与总结 即团队间、团队成员间相互分享经验，对战略决策的周密性、前瞻性、灵活性以及战略解码的可操作性和及时性等内容进行深刻总结，以财务术语描述战略的有形成果，并促进战略决策水平和执行能力不断改进、不断提高。 培训收益 经过2-3天的模拟演练，学员们将有以下收获： 1、演练战略分析、谋划过程，学习使用战略管理方法与工具； 2、学会让战略落地，演练战略解码方法和技巧，围绕组织战略目标，落实团队和个人行动方案； 3、学会聚焦关键任务，将长期目标分解为中、短期的阶段性目标，根据情况变化调整任务和活动； 4、团队和个人执行力得到实质性提升。即通过向团队和个人清楚地传达战略、计划、信息和观点，帮助理解其战略实施中的关键作用，从而使目标清晰而不盲目、计划快捷而不繁琐、行动及时而不拖延； 通过演练，学员对战略谋划、战略解码、团队和个人目标及行动方案的理解和执行更加到位，认识更加全面和清晰，战略分析方法的运用更娴熟，战略谋划更符合公司实际，执行方法更科学，执行效率更高，执行质量更优。通过4—6轮持续的演练和调整，学员将获得企业战略谋划、解码与执行的宝贵实践经验。

(行动学习类)课程方案-战略解码与任务目标锁定及分解落地工作坊

课程背景 ? 行业变革促使企业需要找到一条适宜自身的发展路径，并促使各级管理者对发展路径形成统一认知； ? 企业各级任务一般都是从上压下后组织分解，没有人思考过为什么是这些指标，更谈不上自发思考如何实现这些目标，日常工作仍然按照个人习惯做法和公司指令开展工作，管理的任务是激发动力，承接目标口服心不服，僵尸思想比比皆是； ? 企业每年都制定工作计划并做计划分解，但是几乎没有部门负责人明确制定计划实施的策略是什么，僵尸计划比比皆是； ? 真正理解指标的价值与含义与老板上下同心，群策群力的在制定指标时就找到实现的策略乃至于计划，理解老板意图和思路以公司利益为出发点，以公司目标为出发点促使相关责任人心服口服。 一、 回归管理本质的思考企业战略目标 1. 什么目标是好目标 2. 公司现有战略目标分解方法的反思思考 案例：案例研讨：尴尬的年度经营责任书 3. 如何让目标分解做到上下同欲、横向互通 4. 构建新形势下的团队议事规则 5. 年度战略目标分解及落地模型 二、 明确本次目标分解工作坊的目的与规则—解放思想、创新工作方法 1. 工作坊流程及成果说明 2. 引导学员建立集思广益智慧场规则，明确具体要求 三、 战略目标分解工作坊 第一步：本公司SWOT 分析，上下同心，聚焦短板 使参训者能够理性客观的认识公司的现状，从而为更加理性的思考部门关键价值与目标打下基础；同时将愿景进一步具象化，让参训者感知美好的愿景建立在务实客观的工作基础之上，树立参训者的大局观。 课程概要 适合人群 企业各级管理者及各部门骨干成员 ? 现场输出《各部门/项目任务目标及跨部门落地策略及计划》； ? 思想明了-使领导的战略思想和意图能够有一个全面呈现的载体，统一思想方向； ? 战略明了- 将企业战略目标有效分解至每个业务单元，找到关键工作的实施策略； ? 氛围明了-通过多个团队研讨工具的学习及应用，创新研讨方式，找到激发团队智慧的方法。

联想集团公司国际化战略分析

联想集团公司国际化战略分析 一、联想公司采取的国际化战略分析 (一)联想公司概述 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外）第一(数据来源:IDC).到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功. (二)联想公司国际化所采取的策略 联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分 的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三 个国际化战略。 1.投资战略 国际化无外乎是两条路,一条就是自我发展;一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略.联想收购了IBM 的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、

万能密码破解【图解】

[技巧] 破解所有密码只需30秒 案例一:强力查"*"工具 打开软件后,将"X"图标,直接拖曳到需要查看密码的窗口中就可以了 下载地址: https://www.sodocs.net/doc/049781688.html,/cfan/200622/xpass.zip 这个不是我的真实密码。。。呵呵 案例二:丢失的ADSL密码 dialupass的使用方法很简单,简单到你只要一运行,就能看到电脑中保存的拨号密码了下载地址:

https://www.sodocs.net/doc/049781688.html,/cfan/200622/dialupass.rar 我不是ADSL的所以没显示。。哦。。。没有也可以建一个。。。哈哈。。。。刷QB 的时候应该很多用途吧 案例三：找到系统管理员的密码 系统里面有很多帐号，如果经常不用就会忘记了，对于这部分密码，要找回来，同样非常麻烦。Mr.cfan 就把networkpasswordrecovery推荐给大家吧。 将软件和汉化包解压至相同目录，运行后就能看到当前系统中的所有帐号信息了。

下载地址: https://www.sodocs.net/doc/049781688.html,/utils/netpass.zip 汉化包： https://www.sodocs.net/doc/049781688.html,/utils/trans/netpass_schinese.zip 案例四：让系统对我透明 若是所以的"*"都现出原形，是不是会让你觉得很方便呢？也不顾用拖曳图标了，想看就看，让系统密码 完全“透明”。这可是Mr.cfan强力推荐的软件。同样将软件和汉化包解压至相同目录，运行后，系统就

会自动变得的“透明”，同时，所有“透明”化处理过的程序都会被收集起来 下载地址： https://www.sodocs.net/doc/049781688.html,/utils/astlog.zip 汉化包： https://www.sodocs.net/doc/049781688.html,/utils/trans/astlog_schinese.zip 奇怪，我打开什么信息都没有 案例五：5秒内破解Word/Excel密码 千万别以为你把DOC、XLS文档加了个密码，就万事OK了，现在的软件只要几秒就可