施工项目的组织协调方案

施工项目的组织协调方

案

集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

施工项目的组织协调方案

施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的重要管理职能；充分调动广大工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，圆满地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案：

一、确定好施工项目协调管理的范围。

协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。

系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。

二、施工项目协调的内容与方案

1、项目经理部内部关系协调

（1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。

协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐心的思想工作，积极调解、疏导。

（2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。

协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。

（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。

协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。

（4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。

协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。

2、项目经理部与本公司关系的协调

（1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。

协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。

（2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是平等的甲乙双方合同关系。

协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。

（3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。

协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。

3、项目经理部与近外层关系的协调

（1）与业主：这是甲乙双方合同关系。

协调内容和依据：双方严格履行施工项目承包合同，以实现工程总目标；依据合同和有关法律解决争议、纠纷。

（2）与监理：这是监理与被监理关系（与业主有委托监理合同关系）协调的内容和依据：接受业主授权范围内的监理指令；通过监理中介与业主经常沟通联系。

（3）与设计：这是平等的业务上的合作配合关系（与业主有委托设计合同关系）。协调的内容和依据：项目经理部按设计图纸及文件制定施工组织设计，按图施工；与设计单位配合处理好设计变更，修改等工作。

（4）与物资供应单位：有供应合同者为合同关系，无合同者为买卖、需求关系。

协调的内容与依据：双方严格履行合同；充分利用市场竞争机制、价格调节和制约机制。

（5）与分包单位：这是总包与分包合同关系。

协调的内容与依据：选择具有相应营业资质和施工能力的分包单位；双方履行分包合同，按合同处理经济责任、纠纷；项目经理部负责对分包单位进行监督、控制。（6）与公用部门：这是配合和协作关系（一般包括道路、市政管理、自来水、供电、通讯等单位）。

协调的内容和依据：公用部门与项目施工关系极为密切；项目经理部应加强计划协调；在保证质量、施工协作、进行衔接等方面取得相应部门的支持与配合。

4、项目经理部与远外层关系的协调

（1）与政府主管部门：接受领导审查，主动请示汇报，取得支持和帮助，在合同纠纷时给予调解或仲裁。

（2）与金融机构：遵守金融法规，向银行借贷、委托、送审和申请，向保险公司投保。

（3）与质量监督部门：按照质量监督计划，接受其对施工过程中的地基基础，主体结构和影响使用功能的重要部位质量控制点进行的监督、检查以及日常抽检与巡检；接受其在工程竣工验收时的现场监督。

（4）与安全监督部门：接受其对施工全过程的监督检查。

（5）与消防部门：按照有关规定，绘制施工现场消防平面布置图，符合消防规范，报所属公安消防科审批后方可施工

现场施工组织协调解决方案及措施

现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设项目绩效的好坏,一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平,另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说,各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系,致使各参与单位之间不配合、不协调,而导致项目陷于困境的例子并不少见。在工程监理的基本职能“三控三管一协调”中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之中，通过监理的组织协调,使项目参与各方彼此沟通,促进相互了解和理解,在项目总目标和各分目标之间寻求平衡,达到统一思想与行动,使各项工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用,联合各参与单位的力量, 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作用,提高项目参与各方之间的“配合度”,从而提高项目的绩效。为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 (一)协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重要的。

施工项目的组织协调方案精选版

施工项目的组织协调方 案 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的重要管理职能；充分调动广大工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，圆满地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐心的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。

协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。（2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是平等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调

建筑施工项目组织协调的工作方法

建筑施工项目组织协调的工作方法 项目监理部通过与工程项目建设直接有关各方的沟通、协调，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。驻地总监理工程师的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系，在保证安全和质量的前提下，使项目目标得以顺利实现。 一、项目监理部组织协调的内容 1、以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，做好各 工程建设合同项目间的进度协调。 2、做好项目监理部内部的协调工作，明确任务分配，落实 人员责任，解释工作成果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通协调；加强内部间的分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效。 3、协助业主加强与规划、建设、设计、地勘、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。 4、协调好主体工程、各专业安装工程和与平面配套工程进 场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体如期完成建配套工程以及各专业工程之间协调进行，工程、．

设项目总体目标。 5、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并及时向设计如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调。 6、以工程项目的施工总平面布置为依据，控制协调好各工程施工平面布置，控制协调好各施工单位对施工场地、施工道路的使用。 7、组织与主持定期与不定期的工地协调会议，编写各有关问题的协调处理意见及各种协调会议纪要。 8、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。 二、项目监理部内部组织协调的方法 1、明确在项目实行总监理工程师负责制。由总监理工程师明确内部各级监理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定； 2、项目监理内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象； 3、总监理工程师要实事求是评价各级监理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持驻地监理内部团结、和谐的气氛； 4、建立监理内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的

施工项目的组织协调方案

施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的严重管理职能；充分调动广漠工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，浑圆地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐烦的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。

（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平均关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是同等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调 （1）与业主：这是甲乙双方合同关系。

工程项目组织协调管理制度[详细]

组织协调管理制度 2014年6 月日发布2014年7月日实施 组织协调管理制度

1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划,对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节,使之相互配合、相互适应,以便工程项目顺利推进. 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调:工地例会、专题会 3.2定期走访沟通:了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台:qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决方向性问题. 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复,一般问题并拿出处理方案,重大问题72小时内拿出处理方案,紧急问题2小时内拿出处理方案. 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复. 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划,并向领导汇报. 4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划.

4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报,并提出需要协调解决问题. 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划,并提出需要解决问题. 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报,得到领导审批同意后方可进行实施. 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的,要事先与合约部、成本中心沟通,并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施. 4.3.2遇到价款签证谈判,应事先提前48小时与合约部进行沟通,并参加由合约部牵头组织的谈判,保证企业内部口径一致. 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交;工程款支付前应予财务部门核对好账务,避免发生超付. 4.3.4保修期间应及时物业沟通,了解物业在使用过程中存在问题;工程保修金支付应征的物业部门签字同意. 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划,把公司安排的任务落实到每位下属. 4.4.2周一到周五上午,每天上班时间,了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施. 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成. 5、与政府主管部门之间沟通协调(土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审) 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况. 5.2分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节.

施工组织协调

第一节施工组织协调 工程施工过程是通过建设单位、设计、监理、承包方、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方工作组织协调好。 1、制定图纸会审、图纸交底制度 在正式施工前，项目经理部工程部、技术协调部和安装部的人员核对图纸，参加由建设单位组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成一份施工文件。确保工程顺利开始。 2、建立周例会制度 在每周的固定时间召开由监理主持，建设单位、设计、施工单位参加的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由于设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理洽商。若遇到急需解决的事情，应立即找建设单位、设计、监理商讨解决。 3、制定专题讨论会议制度 遇到较大问题时，由建设单位、设计、监理共同商讨解决。此专题讨论会不定时召开。 第二节与监理及设计的配合措施 1、监理单位是建设单位的代言人，是完成施工过程具体实施的参与者与监控者。施工单位是合同文件、设计文件的拥护者，是被建设单位接受的，工程施工承包主体的当事人。 2、施工单位与建设单位签定合同后，开始向建设单位履行合同条款的各项规定，开始组建项目经理部，任命有相应资质的项目经理，建立健全项目部组织机构，开始接受建设单位、监理单位、监督单位和设计单位的监督和指导，并按设计要求及现行的规范、标准精细的组织施工。 3、项目开工前，项目部根据合同要求、设计要求及公司任务目标的要求，确定项目的质量目标，编制施工组织设计及相关的作业指导书。由项目部技术负责人组织各专业组进行图纸会审，对图纸中存在的问题和疑点，做好会审记录，并参加由建设单位组织的设计交底会议，协调解决图纸中存在的问题。 4、各分部分项工程施工前项目部各专业班组认真制定出切实可行的施工方

组织协调措施

组织协调措施 监理工程师在工程施工阶段进行的协调工作，主要是指当工程施工过程中在各个施工阶段以及在各个专业之间出现各种矛盾时，还有当工程项目与周边环境以及与工程外部相关单位出现矛盾时，主持或协助业主进行各种各样的协调工作，以保障工程能按照合同规定顺利竣工。施工阶段的组织协调贯穿于施工全过程，主要任务是在施工合同的基础上，通过协调，解决矛盾，达到相到配合，切实履行合同义务，实现合同目标。同时应协调进行工程建设与外部关系的协调（一般为非合同关系的合同外协调），为工程建设的顺利实施创造必要的外部条件。 第一节工程协调的目标和内容 一、监理项目组织协调的目标：监理项目的总监理工程师，采用相应的组织形式、手段和方法，对监理过程中产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使监理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所监理的项目质量好、投资省、工期短，确保监理总目标的实现。 二、监理项目组织协调的内容：监理项目的组织协调，主要是协调参建各方与工程建设有关单位或人员的人际关系，组织机构之间的关系，供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系。需要协调的关系涉及面广，层次多，关系繁杂；协调起来最棘手，困难多，扯皮多，不确定因素多，而且在监理运行过程中，不同时期又有不同的表现，这些问题都需要通过协调来解决。 第二节工程协调的要求和措施 由于在工程项目监理过程中协调工作内容贯穿于各个阶段，各个层次和各个系统，且有的无章可循，这就使监理工程师在协调的方法上要因人、因地、因条件等不同因素采用不同的协调方法。一般常用的措施有下列几种： 一、召开会议 召开会议是工程建设监理过程中协调最常用的重要方法。凡涉及协调工作的人员或单位，在一起开会共同协商，在充分讨论的基础上

施工协调措施

施工协调措施 在施工前，我公司将与当地政府及有关部门联系，对于施工便道、施工排水排污、施工用水用电、余泥渣土排放、城市管理、计划生育等问题，进行协商解决，办理有关手续。我公司将发挥多年的施工的经验，在确保工程质量、安全的前提下，协调好与地方的关系。 一、与业主关系的处理 1、项目经理的外部关系中，最主要的是处理好与业主的关系，项目经理部全体人员确认“业主是顾客、是上帝”的观念，把业主期望的工期和工程质量作为核心，为业主建造一流的建筑产品，计业主满意。 2、定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须及时请业主或监理书面认可。 3、为保证项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排优解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。 4、经常核实项目建设的施工范围是否与签定的标书与图纸一致。 发现有不符的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。 二、与监理具体工作程序 1、开工前书面报告施工准备情况，获监理认可后方开工。 2、开工前将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定。 3、各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。 4、施工用各类材料均向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理审核批准后再行采购使用。现场采样送检时有监理或业主代表见证。变更用材时，事前征请监理意见，不同意者不进行变更。 5、隐蔽工程完成，在检查合格的基础上，提前24小时书面通知监理。

6、若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。 7、及时向监理报送分部分项工程质量自检资料和混凝土、砂浆强度报告。 8、若发现质量事故，及时报告监理和业主，并严格按照共同商定的方案进行处理。 9、合同签定后一个月内，向监理和业主报送施工图预算。 10、工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，经监理复验认可后，转报业主，组织正式竣工验收。 11、在竣工验收前7天，将质量保证资料交监理审查。 三、与设计单位的合作关系处理 在与设计单位的合作中，在开工前应事先考虑好发生设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。遇有设计变更，及时迅速地修改工程进度计划，并相应调整人力、设备、材料和资金的用理。 四、与政府部门之间关系处理 1、政府部门指当地政府的工商行政管理机关、城监部门、税务部门、公安交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等，及与当地村委会做好沟通协调工作。 2、自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关文件、政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。 3、通过经常性的上门咨询和信息发布等形式，沟通与政府部门间的关系。 4、主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。 5、主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。

工程组织协调管理制度

工程组织协调管理制度 1、目的 为实现组织的宗旨、目标、计划，对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节，使之相互配合、相互适应，排除障碍、解决矛盾，以便工程项目顺利推进。 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调：工地例会、专题会 3.2定期走访沟通：了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台：qq群、微信、电话及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与公司职能部门之间沟通 1）项目部每周周末将本周工作总结、下周计划交于计划员，并提出需要协调解决问题。计划员每周一将相关问题整理汇总，提交作业会讨论决定。 2）计划员要督促相关领导或职能部门对提出的工程问题要及时给予回复并拿出处理方案。 3）遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向相关领导事先汇报，得到领导审批同意后方可进行实施。 4）项目每个月资金计划应于15日前向财务部门提交；工程款支付前应予财务部门核对好账务，避免发生超付或需要延时支付的情况。 4.1项目经理与下属员工之间沟通

1）每周一向每个下属安排本周工作计划，把公司安排的任务落实到每位下属。 2）周一到周五上午，每天上班时间，了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施。 3）交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成。 5、与政府主管部门之间沟通协调（土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审、环保） 1）项目经理需了解项目报建及审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况，以方便掌控项目进度，方便相关工作开展。 2）分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节。 3）利用其他方面关系就需要协调解决的问题，提前进行沟通解决。 6、与当地村委会、派出所、村民 对于涉及到当地厉害关系的工程，应及时与当地相关部门、村民沟通，了解相关情况，预防出现突发性村民阻挠施工现象。 7、各参建单位协调 在施工过程中，各单位如有管理或技术问题需协调解决，须立即直接向业方提出，在经几方协商并得到业方书面答复后方可按书面决议执行，切忌擅自行事。 7.1勘查单位沟通 1）勘探单位进场前应先与勘探单位沟通，了解需要采取的配合事项。 2）勘探过程中派专人跟踪并随时与当地村委会联系，预防在钻探过程中出现因损坏青苗造成村民阻挠现象。 3）钻探工作结束后，出正式勘探报告前，应先了解工程地质情况和勘探院对基础形式的结论。 7.2设计单位沟通

施工项目组织协调

31-11 施工项目组织协调 31-11-1 施工项目组织协调概述 31-11-1-1 施工项目组织协调的概念 施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 施工项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应该在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。 31-11-1-2 施工项目组织协调的范围 施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调，详见表31-180和图31-85。 图31-85 施工项目组织协调范围示意图 施工项目组织协调的范围表31-180 协调范围协调关系协调对象 内部关系领导与被领导关系 业务工作关系 与专业公司有合同关 系 ·项目经理部与企业之间 ·项目经理部内部部门之间、人员 之间 ·项目经理部与作业层之间 ·作业层之间 外部关系近外 层 直接或间接合同关系 或服务关系 ·企业、项目经理部与业主、监理 单位、设计单位、供应商、分包单 位、贷款人、保险人等 远外 层 多数无合同关系 但要受法律、法规和 社会公德等约束 ·企业、项目经理部与政府、环 保、交通、环卫、环保、绿化、文 物、消防、公安等 31-11-2 施工项目组织协调的内容

施工项目组织协调的内容主要包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等方面的协调。这些协调关系广泛存在于施工项目组织的内部、近外层和远外层之中，分别叙述如下。 31-11-2-1 施工项目内部关系协调 1．施工项目经理部内部关系协调 施工项目经理部内部关系协调的内容与方法见表31-181。 施工项目经理部内部关系协调表31-181 协调关系协调内容与方法 人际关系·项目经理与下层关 系 ·职能人员之间的关 系 ·职能人员与作业人 员之间 ·作业人员之间 ·坚持民主集中制，执行各项规章制度 ·以各种形式开展人际间交流、沟通．增强 了解、信任和亲和力 ·运用激励机制，调动人的积极性，用人所 长，奖罚分明 ·加强政治思想工作，做好培训教育，提高 人员素质 ·发生矛盾，重在调节、疏导，缓和利益冲 突 组织关系·纵向层次之间、横 向部门之间的分工协 作和信息沟通关系 ·按职能划分，合理设置机构 ·以制度形式明确各机构之间的关系和职责 权限 ·制订工作流程图，建立信息沟通制度 ·以协调方法解决问题，缓冲、化解矛盾 供求关系·劳动力、材料、机 械设备、资金等供求 关系 ·通过计划协调生产要求与供应之间的平衡 关系 ·通过调度体系，开展协调工作，排除干扰 ·抓住重点、关键环节，调节供需矛盾 经济制约关系·管理层与作业层之 间 ·以合同为依据，严格履行合同 ·管理层为作业层创造条件，保护其利益 ·作业层接受管理层的指导、监督、控制 ·定期召开现场会，及时解决施工中存在的 问题 2．施工项目经理部与企业本部关系协调 施工项目经理部与企业本部关系协调的方法内容见表31-182。

施工组织管理与协调

第九节项目管理组织机构的建立 土建单位对整体项目工程实行总包管理，总包单位除了做好属于自身的各项分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。 根据本工程的特点及我公司对以往同类工程的施工经验，我公司一旦中标，将此项目列为我公司的“第一号重点工程”，组建强有力的管理班子来对本工程加强管理，以期各项既定目标的实现。在项目班子的组建中，利用我公司集团经营的优势，人员和技术的优势，调集精兵强将，选派组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。其它特殊工种工人及技术工人将主要由局内部抽调组建。一线施工队伍将选择我公司一手培养壮大的施工队伍承担工程施工任务，确保本工程的质量、工期目标得以实现。 第十节总承包管理原则 一、总承包单位的义务 本工程总承包单位应严格按招标文件第四分册“施工总承包管理办法”的规定执行。 （一）策划总包管理方案 总承包商项目经理部必须是总包意义上的项目经理部，而不是简单地负责自己合同范围内的工程，起着甲方与分包之间的联系纽带作用。我公司针对总承包管理的责任制定了组织机构，在总体进度、总体协调、总平面管理以及合同管理方面均有专职部门和专人负责。在工程中标后，将对整个工程的安全生产、文明施工、施工进度和工程质量以及成品半成品的保护等制订专门措施，对自己和分包单位严格要求。 （二）为分包单位创造施工条件 1、总承包商将为专业分包单位无条件提供井架、塔吊等垂直运输装置和机械、施工脚手架、施工场地、施工临时道路、轴线和标高等。

工程项目组织协调

工程项目组织协调 2.5.1 组织协调的概念 项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。项目的协调其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。 项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。项目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。 首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。人的差别是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面”。 如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面”。 项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。所以项目系统必然是一个开放的系统。它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在这个过程中，存在许多障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面”。 工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。由动态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处埋，为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，组织协调很重要，只有通过积极的组织协调才能使项目目标顺利实现。 2.5.2 组织协调的范围和层次 一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。 从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协

现场施工组织协调方案及措施

。 现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互 影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边 合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。在工程 项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设 项目绩效的好坏, 一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平, 另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说, 各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各 方的关系 , 致使各参与单位之间不配合、不协调, 而导致项目陷于困境的 例子并不少见。在工程监理的基本职能“ 三控三管一协调” 中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之 中，通过监理的组织协调, 使项目参与各方彼此沟通, 促进相互了解和理解 , 在项目总目标和各分目标之间寻求平衡, 达到统一思想与行动 , 使各项 工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用 , 联合各参与单位的力量 , 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作 用 , 提高项目参与各方之间的“配合度” , 从而提高项目的绩效。为此， 我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 ( 一 ) 协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设 备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响， 只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的 干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一 协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论 是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三 管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的 润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、 进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素， 采取相应对策是非常重要的。

施工项目组织协调

施工项目组织协调 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

31-11 施工项目组织协调 31-11-1 施工项目组织协调概述 31-11-1-1 施工项目组织协调的概念 施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 施工项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应该在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。31-11-1-2 施工项目组织协调的范围 施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调，详见表31-180和图31-85。 图31-85 施工项目组织协调范围示意图 施工项目组织协调的范围表31-180 协调范围协调关系协调对象 内部关系领导与被领导关系 业务工作关系 与专业公司有合同关 系 ·项目经理部与企业之间 ·项目经理部内部部门之间、人员 之间 ·项目经理部与作业层之间 ·作业层之间 外部关系近外 层 直接或间接合同关系 或服务关系 ·企业、项目经理部与业主、监理 单位、设计单位、供应商、分包单 位、贷款人、保险人等 远外 层 多数无合同关系 但要受法律、法规和 社会公德等约束 ·企业、项目经理部与政府、环 保、交通、环卫、环保、绿化、文 物、消防、公安等 31-11-2 施工项目组织协调的内容 施工项目组织协调的内容主要包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等方面的协调。这些协调关系广泛存在于施工项目组织的内部、近外层和远外层之中，分别叙述如下。

建筑工程组织协调措施

建筑工程组织协调措施（五） 1 项目经理和技术负责人。项目经理负责内外总协调，对工程进度计划和工程实际进度进 行控制，并对工程质量、现场安全、劳动力的调配、物资购买、租赁及财务等负全面责任，保 证工程项目的顺利完成，并负责工程的竣工验收和结算工作。 技术负责人负责同建设单位、设计单位、监理单位的紧密配合，在工程开工前编制施工组 织设计并及报批；根据现场的实际情况和周围的环境，制定科学合理的施工进度计划；组织和 协调各工种的工作，保障工程进度计划的实施；解决施工中遇到的技术难点；制定预控措施； 对工程质量负责。 项目经理部以施工组织设计总体进度计划为主线，对每个分部工程再制定详细的进度计划，同时要及时编制出季进度、月进度、周进度计划，施工中心须以分进度保证总进度，出现偏差 时及时调整与进度有关的环境因素，如：材料、机械、人员等。 2 项目经理部根据进度计划，部署、协调各专业施工队伍；确定各专业施工队伍的进场计划，各种材料、机械供应计划等。各专业之间合理衔接，杜绝窝工现象，以保证施工进度。 3 积极组织货源，加强市场信息收集工作，及时采购，保证材料按期、按质、按量进场。 4 项目经理部对施工进度随时监控，当发现实际进度与计划进度不符时，及时分析原因并 进行调整。 5 项目经理为主要负责人，定期组织召开生产会议，对工程进度中出现的问题及时分析解决，确保进度计划的实现。 6 加强图纸会审工作，工程施工前由公司组织项目部有关施工人员及各专业施工技术人员 进行图纸会审，及时了解各专业图纸之间是否有相互矛盾之处，以便在设计交底时予以解决， 保证施工中不存在各专业之间的相互影响现象。 7 各专业施工队伍进场，项目经理部要对其进行技术交底及施工进度计划的交底，各工序 之间的穿插由项目经理部统一安排、协调，包括其进出场时间、作业时间、工期要求等必须满 足项目部的要求。 8 土建施工时应为各专业的施工创造良好的条件，各专业之间建立自检、互检、交检制度，避免因质量等问题造成相互影响和返工现象。 9 对施工图中存在的问题，及时向建设单位、监理汇报，并向设计提出意见，征得设计人 员同意，办理设计变更后方可进行施工。 10 装修阶段会同建设单位、监理、施工方按照进度与整体效果的要求，进行样板间验收、各分部工程验收、工程质量验收、竣工验收等。 11 在施工过程中，严格按照经建设单位及监理工程师批准的“施工组织设计”进行施工 质量管理。在班组“自检”和质量部门“专检”的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并 按照监理要求，予以整改。 12 贯彻质量控制、检查、管理制度，对各施工班组作业情况予以严格检查，确保产品达 到优良。

施工组织管理与协调

第1章施工组织管理与协调 1.1施工组织管理体系 1.1.1施工组织管理内容 公司管理工程中就本工程的质量、工期、投资、安全、文明施工对业主总负责，实施工程施工的总协调、总管理、总控制，从接收施工场地开始，到项目竣工验收、交付使用，保修期服务，对工程的全过程进行管理和统筹协调，并根据合同要求实施下列工作： （1）、组织管理架构 根据本工程的特点，本工程设立工程施工指挥部，指挥长由总公司领导兼任委派。下设项目经理部，由公司委派具有项目经理资质、并有施工过类似项目的项目经理担任。 项目经理部对工程的质量、工期、安全、文明施工总负责，对机械设备、材料、人员、资金有调配的权利，所有项目人员均无条件的服从项目经理领导。 2、项目部职能分配与人员职责 项目部依据本工程具体情况，编制本工程《质量计划》，建立组织机构并明确职责分配，严格履行管理职责和权限，使之有效实施，规范项目质量管理，确保本工程质量目标的实现。 （2）、工程质量控制管理 1、提出明确的质量管理目标，建立一套完善的质量管理组织体系、质量管理工作程序。 2、提出并编制项目工程质量的保证计划与方法措施。 3、组织施工设计图技术交底，审查施工专业施工单位制订的施工技术方案，提出优化或改进意见。检查设计变更和工程联系单的执行情况，负责处理施工过程中发生的技术问题，并报监理确认后实施。 4、对施工工序质量进行控制。 1 / 351 / 35

5、对工程材料、设备进行控制。 6、对工程施工质量进行控制。 7、负责处理工程质量事故，严格执行事故处理程序。 8、制订成品和半成品保护措施。 9、制订工程阶段性验收与竣工验收程序，参加工程竣工验收。 （3）、工程进度控制管理 1、遵照确定的总工期制定工程总进度计划和分阶段进度计划，审查落实各专业施工单位制定的工程进度计划、分阶段计划和月进度计划，并送监理公司审核。 2、定期组织召开工程例会、协调会，与时分析、协调、平衡和调整工程进度，确保本工程按期完成。 3、每月提供进度分析报表。 4、与时向监理公司和业主提供有关施工进度的信息和存在问题。 （4）、工程组织协调管理 1、前期工程协调 对工程的地质、水文与气象条件、现场条件与周围环境、材料场地范围、进入现场方法与可能需要的设施进行调查和考察，并根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以与其他情况进行充分的考虑并制定适当的防范措施，以保证工程的顺利进行。 2、设计协调 参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面的工程技术协调。 与时向监理公司与设计单位书面提出施工图设计可能出现的疏忽缺陷。 出现工程变更情况时，督促各专业施工单位按照有关的要求做好施工修改，并与时向相关的其他专业传递和反映变更信息。 工程完工后，根据有关规定负责汇总工程竣工图。 负责做好图纸保密工作。 3、各专业、各工序施工的协调管理 明确各专业、各工序的施工界面和施工次序，并组织各专业施工单位进行施工。处理主体结构、钢结构、屋面系统、幕墙、给排水、机电设备、建筑装修、弱电系统的综合布线等各分部分项工程交叉施工中的技术、质量、进度的协调与 2 / 352 / 35

施工建设项目施工单位的配合协调

配合协调 建立包括业主、设计、监理、质监、各协作单位参加的协调会议制度，负责解决施工中可能出现的问题，进行整体协调组织，确保工期和工程质量。 一、与业主间的工作协调 进场前与业主签订好工程承包合同，严格按合同的条款检查落实责任和义务。 确保工程达到业主所需求的优良工程标准。《施工组织设计》报建设单位工程师审批后执行。 按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使建设单位工程师能顺利进行工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行业主的指令后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好建设单位工程师的权威性，使其一切指令得到全面执行。 对材料、半成品取样及试验，邀请建设单位工程师进行监督，经检验试验合格后使用。检验、试验选择具有相应资质的检测单位，并报业主认可。 针对合同工期要求编制的施工进度计划、施工劳动力计划、材料使用计划、机具使用计划及资金需用计划，适时提交业主，经审批后执行。 在定期召开的有关工程协调会上邀请业主参加，汇报施工中的问题，同时听取其提出的有关问题和意见。

二、与监理工程师的协调 在施工全过程中，严格按照经发包方及监理师批准的“施工大纲”、“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理。接受监理师的验收和检查，并按照监理要求予以整改。服从监理工程师的施工协调指挥、各专业工种的隐蔽工程实施会签制，防止遗漏。 所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质量保证书，使用前需进行物化试验检测的材料，主动递交试验检测结果报告，使所用的材料、设备不给工程造成浪费。 按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利进行工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指令后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。 三、与设计单位的工作协调 如果中标，我们即与设计单位联系，进一步了解设计意图和工程要求，根据设计意图及时提出我们的施工实施方案（包括施工进度计划）。 主持施工图审查，协助建设单位会同设计单位、监理单位提出建议，完善设计内容和设备物资选型。 根据建设单位指令，协助设计单位选择设备、装饰材料等以及新材料的定样采购。 协调各施工协作单位在施工中需与设计单位解决的问题，协助设

对各专业工程组织协调管理的措施

对各专业工程组织协调管理的措施 协调建设单位和设计单位以及与工程建设有关的其它单位之间的关系；协调建设单位与施工单位之间的关系；协调总包单位与材料、设备供应单位之间的关系；协调总包单位与分包单位之间的关系；组织协调的工作深度。协调和处理好监理与建设单位、设计、承包方的关系是监理工作优质服务的一项重要内容。 根据我国国情、现行建设体制和合同规定的权力和义务，监理工作方针是“监督、协调、服务”，在监理实践过程中主要与建设单位、承包方交往配合多，既严格管理，又热情帮助；既为建设单位优质服务，又要维护承包方合法权益，从而使工程建设按预定目标实现质量高、进度快、投资省的目的。 (一)监理与建设单位的关系 处理关系基本目标是：要取得建设单位对监理的信任、放心满意和支持。方法是靠我们的丰富实践经验，靠我们踏实工作作风，靠周到的服务。在协调方面我们本着对建设单位负责，严格履行合同，注意尊重建设单位意见，同时，对于不同意见，多加解释，使建设单位理解；建设、设计、施工意见不统一，多协调多沟通，帮助建设单位做出正确决策。对于合同外项目，只要对工程建设有利，只要建设单位有这种需要，监理就应努力去做好，达到建设单位满意。 (二)监理与设计关系 我们与设计没有合同关系，但建设单位与设计有合同关系，在监理过程中，只能代表建设单位在有关设计方面的问题多给以关心。对设计做到尊重、支持并监督施工方按图施工；对于设计的变更，则按设计审核的权限及时与设计方协调处理。 (三)监理与承包方的关系 受建设单位委托，对工程项目实行全面施工监理，既严格管理，又积极帮助他们排忧解难，以保证工程质量、进度的落实和投资得到有效控制。 （四）组织协调的方法 1、现场协调 监理工程师在巡视检查或跟踪旁站过程中发现的问题，根据权限范围采取现场及时处理协调，对较复杂的协调问题及时报告总监、业主协调处理。．监理部邀请建设单位领导人、驻工地授权代表、参加对施工现场的工程质量、安全防护、环保卫生等情况的检查活动，以使他们掌握施工现场的第一手资料，促进工程建设的良性发展。 2、召集协调法 对工程建设过程中出现的涉及多方面的问题和矛盾，及时召集相关单位当事人进行协商协调处理，必要时请业主出面共同参与处理。邀请他们参加项目监理机构的总结会、评比会以及监理单位的一些活动，使他们对监理工作给与足够的支持和配合。 邀请设计工程师参加工程质量和施工技术的研讨会，质量问题的处理会，工程验收会等。