我国银行跨国并购整合战略探析

河北金融

2010/03改革探索

我国银行跨国并购整合战略探析

■李

燕

（中央财经大学金融学院，北京100081）

收稿日期：2010-02-10作者简介：李

燕，女，中央财经大学金融学院硕士研究生，研究方向：国际金融。

摘

要：由美国次贷危机引发的

国际金融危机为我国银行的跨国并购提供了前所未有的机遇。随着我国银行海外并购步伐的逐步加快，并购后的整合成为银行业面临的一大挑战。本文对并购后进行的业务与品牌整合、人员与文化整合、财务整合和信息系统整合战略进行了探讨。

关键词：银行；跨国并购；整合；战略

中图分类号：F830.1文献标识码：A

文章编号：1006-6373（2010）03-

0022-03

一、我国银行跨国并购现状

由美国次贷危机引发的国际金融危机为我国银行

“走出去”提供了前所未有的机遇，我国银行业海外并购的步伐逐步加快，成为银行业发展的主要方向之一(表1)。

表1.次贷危机爆发以来我国银行海外并购案

从表1中可以看出，我国商业银行海外并购已经呈现出了数量多、范围广且逐年增加等特点。随着我国银行业不断走向国际市场与国际银行业融合，并购后的整合将是我国银行业面

临的一大挑战。有研究表明，并购后整合产生的正、负面影响会对并购方分别起到价值增加和减少的作用。

一般而言，通过并购方式实现跨越式的发展必须具备四个关键的前提条件：因收入协同效应导致的价值增加、因成本节省导致的价值提升（正面效应）和因收购品牌贬值带来的损失、因实现收购协同效应所付出的代价（负面效应）。由此可见，对我国银行海外并购整合的策略进行研究，扩大正面效应，减少负面效应是很有必要的。

二、银行跨国并购整合的推动策略

（一）业务和品牌整合

1.业务整合

（1）考虑业务范围。①增加经营业务的种类。商业银行经营业务品种的多少和商业银行盈利点的多少直接相关，并购后商业银行资本金实力会增加，这对于扩大银行的经营业务范围是有利的。②充分考虑到并购前不同主体的经营优势和劣势，实现优势互补，使并购各个主体更加长久的获取或保持优势。但是我们也要考虑到，不能简单受到市场吸引力的影响，盲目进入一个未知领域，特别是那些与自身优势产业毫不相关的产业领域，避免产生风险。③加强金融产品的创新能力，真正实现利润增长点的增加。

（2）考虑客户资源。客户资源对于银行来说是最为宝贵的资源，要想不断地经营下去就需要不断地吸收并保持客户资源。因此，商业银行并购后应对客户资源进行合理利用和整合。①

双方应做到客户资源共享。对于并购后的商业银行来说，客户资源是双方共同的，而不是并购成员任何一个单一主体的，这种观念应该为大家所共知。②应该对客户资源进行科学的分类，某一类的客户资源对应某一类的业务，若是有交叉，就应该充分实现交叉销售，在不增加或少增加成本的前提下，提供更为有利的多重产品和服务组合，增加收益。③维持客户，防止客户流失。并购期间给客户所带来的负面影响越小越好，企业在并购整合过程中的产品、文化、财务整合等都应该考虑到对客户的冲击及影响，避免对客户服务中断和与客户联系中断，防止因并购而造成客户流失的现象。可以就并购造成的影响及采取的相应措施与客户进行沟通，对客户说明被并购企业的发展远景，迅速完成与客户联系的有关机构和人员的整合，做到在并购整合期间仍以客户为关注焦点。

2.品牌整合

以汇丰银行为例，汇丰银行在并购中确立了以收购当地银行并保留其品牌及经营特色的外延扩展模式作为其发展战略，致使汇丰旗下最多有78个不同品牌。分散的品牌经营在全球性的金融竞争中分散了品牌的整体力量，弱化了汇丰银行的品牌竞争力和整体价值。从1998年开始，汇丰对旗下的78个品牌全部进行改造，采用HSBC 为名称，六角形标记为徽标，突出了“环球金融，地方智慧(The World ’s Local Bank)”的核心理念。对品牌的整合和统一，使汇丰品牌形象更加突出，

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品牌价值也水涨船高。

虽然中资银行打造世界级品牌尚待时日，但近两年来中资银行的品牌价值也呈现出大幅增长的态势(表2)。由东方较弱品牌并购西方较强品牌，往往蕴含着诸多矛盾冲突，因此，中资银行可采取不同的策略：一是对于具有较高知名度的中资银行，采用一步到位的方式，在并购后直接取代原有品牌，打造自身的国际品牌。其他中资银行可采取分两步走的策略：第一步是对被并购品牌进行分析和评估，在损失大大高于收益时，可继续使用被并购银行品牌，以避免并购带来的银行品牌贬值及业务的流失；第二步是在时机成熟时，再以自己的品牌取而代之。

（二）人员和文化整合

1.人员整合

（1）决定被并购企业员工的去留。在这个过程中应以“能为公司做什么”为基础来选择留下的员工，而不是他们之前的头衔。在员工分流、裁员的整个过程中尽可能地公开、透明，建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题。同时，为了维持员工及社会公众对企业的信任，即使裁员，也要尽力提供多种途径帮助失去工作的员工寻找新的工作机会。

（2）留住核心人才。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，应尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并

购企业的各种承诺固定下来，从而使

其打消顾虑，对未来充满信心。另外，

并购企业可以在劳动合同中加上“竞

争禁止条款”，即明确规定核心人才不

得在离开并购企业后直接投奔并购企

业的竞争对手。在物质方面，主要是完

善物质激励措施，制定合理的薪酬体

系，使核心人才的报酬与其付出和能

力相当。报酬方式可以多样，现金、股

权、期权等方式可以交叉使用。总之，

不能使其报酬低于原企业的报酬。在

精神方面，主要是尊重核心人才的价

值观、人生观和世界观，凸显“以人为

本”的人本主义思想，使他们获得一种

受重视、受尊敬的感觉。

另外，还可以考虑建立储备人员

培养与培训机制，如提供外派深造、外

派工作、参加来自不同国家管理者和

员工之间的经验交流等机会，更重要

的是提供参与并购整合实践机会，在

实践中积累经验。

2.文化整合

企业文化在激励员工中起到很关

键的作用。文化是商业银行作为一个

组织的精神核心，对商业银行有着很

强的影响力。根据银行并购双方的接

触程度及其解决冲突的方式，并购后

的文化整合有三种基本模式：同化、融

合和维持。

在具体实践中，应根据并购行、目

标行的企业文化及两国的民族文化等

进行具体分析，分别采取不同的模式，

以何种方式实施企业整合，取决于两

个重要的因素：一是并购双方企业制

度、组织、机制和文化上的差异性；二

是并购后企业发展战略的特点和要

求。但从三种模式的整合效果而言，融

合模式有利于建立统一价值观、树立

团队精神、增强员工向心力、提高组织

运行效率和提升银行整体形象，因此

建议尽量采取融合模式，双方都保存各

自的大部分个性、文化特质和组织实践，

同时也采纳对方某些文化。

由于发达国家企业有文化优势心

理，在进行文化整合时尤其要注意将

中国企业文化优秀的元素生动地展示

给外方企业。中华民族文化中的“中庸

之道”常被赋予负面意义，被认为与锐

意进取型文化相背离，而事实上中庸

并非平庸，它表达了儒家思想对“度”

的把握，与西方管理思想中的弹性冗

余有共通之处。中华民族文化中的整

体观及和谐观在中国企业文化中表现

为员工的团结精神和集体主义精神，

这正是欧美企业文化中所欠缺的内

涵。同样，欧美企业文化亦有其优势，

注重效率，讲求实效，强调个人成就。

我们应将两种文化融合起来，取其精

华，去其糟粕。

在采用融合模式进行文化整合的

过程中，我们应做到：

第一，充分沟通，通过多种沟通渠

道解决文化冲突。整合期内部沟通和

外部沟通同样重要。内部沟通主要是

指与被并购企业内部员工的沟通，是

为了消除员工由于并购可能产生的不

安全感和抵触情绪，保障并购整合过

渡的顺利进行；外部沟通主要指并购

整合期间与客户的沟通交流以及与当

地政府、媒体等企业外部环境的沟通，

防止出现负面因素影响被并购企业的

长远发展。

第二，高层领导参与，高层员工实

施。一方面组织力量在并购中实施文

化整合，另一方面处事要客观民主，关

心下属，以身作则，倡导良好的文化氛

围。

在文化整合方面，摩根大通银行

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的经验可供我们借鉴：在摩根大通两百多年的发展历史中，不乏诸多的成功并购案例，他们在并购后开放对员工的各种沟通交流渠道，如信件、电话、e-mail、公司网址、会议、报告等；总裁戴蒙鼓励合作，倡导团队精神；对于被收购方的业务主管和关键员工，摩根大通采用奖金激励方式予以挽留，以争取他们对并购的支持，避免人才流失。

（三）财务和信息系统整合

1.财务整合

在并购实施之后，母银行应按整体协调原则对所有控股子银行及全资子银行的主要财务报表进行合并。

在商业银行并购后财务整合方面我们应做到：

（1）资产、负债的整合。资产整合是对固定资产、流动资产、长期投资和无形资产的整合。

其中，固定资产的整合是并购后资产整合的关键。在固定资产整合过程中，并购银行应结合自身的发展战略和经营目标，分析各类资产的适用性和效率性，并考虑各类资产相互之间的配合关系，进行吸收整合或剥离出售。其中，吸收目标银行的固定资产时应考虑以下因素：第一，经营管理体系的完整性，要使并购后银行具有一系列相互配套的完整的固定资产；第二，整合后的固定资产应适应银行近期的经营管理计划和长期的发展战略规划；第三，在短期内能产生预期的并购效益，减轻并购后银行的财务压力。

在对流动资产的整合过程中，银行有必要实现以下四种目标：第一，流动资产存量的控制。银行应该分析和核定与经营管理规模及与固定资产总量相匹配的流动资产存量，消除多余和不适用的流动资产，合理选择资产组合策略。第二，提高流动资产质量。并购后银行可能并入了目标银行的不良资产甚至劣质资产，如何处置这些资产，增强资产的流动性，这在并购后银行的资产整合中必须加以解决。第三，改善流动资产结构。并购后银行的流动资产总量可能并不缺少，但往往会出现结构问题，如货币资金比较紧

张，特别是采用负债方式进行并购，并

购后银行的偿债压力加大，容易导致

较高的财务风险。

银行有必要进行并购后的负债整

合，以改善财务状况，优化资产负债

率，也有利于今后筹资能力的提高，维

护银行的稳定。通过债务整合，银行原

有的应该在一定时期偿还的债务就变

成了银行的股权，或者转移到其他的

法人实体，银行对债务的偿还责任被

免除。负债整合工作应实现债务人和

债权人双赢的目的。

（2）财务制度与机构整合。并购后

应根据银行内部法人实体的情况，对

财务机构组织形态做出调整，并重新

划分各财务部门、人员的权限和职责，

并购后银行内部财务管理组织机构的

权责分工应明确，并实行必要的内部

控制制度，以保证财务管理工作的效

率和质量；同时，调整财务组织关系，

使各部门能相互制约，相互合作，形成

一个合理的财务管理体系。

在财务管理制度的整合过程中，

应注意两个方面问题：一是沿用原有

制度有用部分和建立新制度，应该取

得银行并购双方财务人员的普遍认

可；二是对财务管理制度的整合应尽

量保持制度的稳定性和连续性，财务

制度的创新应与并购后银行财务管理

和其他方面工作的创新和改革同步进

行。

2.信息系统整合

为了在并购后成功地进行信息系

统整合，避免信息系统整合的陷阱，在

选择适当的信息系统整合模式后，还

必须进行有效的实施。在实施过程中

应遵循以下原则：

（1）信息系统的各子系统之间要

协同发展，并遵循相同的信息标准。这

不仅是企业业务发展的要求，也是企

业信息共享、保证数据一致性、减少重

复建设的要求。标准统一的重点是编

码体系的标准化和信息格式的标准

化。编码指企业信息系统中使用的企

业资源代码，它的使用范围遍及整个

信息系统。并购后，要通过详细的系统

调研，编制企业资源分类标准、各类资

源的编码规则，按照统一规范的编码

制度进行设计。信息格式是表述某一

工作状况的若干信息的合理组合和表

达方式，例如产品出库单和入库单应

包括哪些内容。并购后要统一信息格

式标准，进而规范各部门的业务行为，

使部门间的信息沟通更加方便。

（2）业务流程的高效协同是信息

系统整合的基础。整合时要区分和界

定公司的核心业务流程和次要业务流

程，剔除流程中的非增值活动，减少辅

助增值活动。要使业务流程高效协同，

要注意简化职能部门内部的业务流

程，尽可能合并跨越多个部门的业务

流程，并将业务流程整合的责任落实

到人。关键业务流程的整合结束后，才

能启动信息系统的整合。

（3）充分利用现有资源。企业信息

系统是各个信息子系统的集成，很多

信息子系统是独立的软件产品，具有

通用性，便于拆分和重新组合，通常已

经非常成熟，而且符合员工的操作习

惯。如果这些信息子系统能够满足并

购后信息处理的要求，就应该尽量保

留，充分利用，一方面降低信息系统整

合的成本，另一方面也降低了信息系

统整合的风险。

（4）避免盲目追求先进技术。企业

信息系统的最终目的是为了全面、快

捷、有效地收集和处理信息，技术只是

工具而非目的。因此，在进行信息系统

整合模式时不应片面追求先进技术。

相反，考虑到信息系统的稳定性，应该

尽量采用成熟的技术，避免新技术的

风险。■

参考文献：

[1]P.S.萨德沙纳姆，兼并与收购[M].北

京：中信出版社，1998.

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[3]陈友滨.银行跨国并购战略与整合管

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[4]金雪军，李楠.国际银行业并购对中

国银行业并购策略选择的启示—以汇丰银

行为例[J].国际金融研究，2008，（2）.

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中国商业银行海外并购情况研究

中国商业银行海外并购情况研究 一、研究背景 近年来，随着国际分工的进一步深化，金融全球化也成为当前经济全球化下的必然趋势。资本在去全球范围的迅速运转，国际金融市场的迅猛发展，为商业银行拓展国际业务提供了巨大的空间。越来越多的商业银行抓住机遇，到国外设立分支机构，扩大业务范围，加入到跨国银行的行列中。汇丰银行和花旗银行的国际化的成功经验，使许多商业银行意识到占领国际市场的重要性。入世以来，我国对外开放逐步深化，外资银行在中国发展的脚步逐渐加快，将触角遍布中国各地，已成为中国银行业重要的组成部分。截至2017年一季度末，52个国家和地区的银行在华设立了39家外资法人银行、124家外国银行分行和165家外国银行代表处，营业性机构总数1036家，分布在70个城市。外资银行的进入使国内的市场竞争变得更加激烈，同时也为我国商业银行“走出去”提供了宝贵的借鉴经验和动力。 2004年国有独资商业银行股份制改革正式进入实施阶段，2006年我国银行业全面开放。经过股份制改革，我国商业银行取得了重大发展，一步步朝着多元化、市场化经营的方向前进。2008年金融危机使欧美的银行业受到不同程度的重创，许多外资银行面临着估值大幅下降甚至破产的危险，而我国的银行业通过股份制改革建立了现代化的企业制度，综合实力显著增强。我国银行业抓住机遇，积极扩大国际业务和规模，加强海外兼并和收购。随着人民币国际地位的不断提升，跻身世界主要货币之一，也进一步推动商业银行国际化经营的进程，为商业银行的海外并购创造良好的国际环境。新形势下，“一带一路”的东风，为我国商业银行“走出去”，通过跨国并购开展全球化经营带来了契机和支持。 二、中国商业银行海外并购发展及现状 改革开放以来，我国经济整体实力大大增强，对外经济金融交往日益频繁。为顺应国际金融一体化和经济区全球化的发展潮流，商业银行加入到国际市场的竞争是必然趋势。随着我国金融体制改革，银行业体系的完善，商业银行的综合实力和竞争力都显著提高，为“走出去”奠定了良好的基础和政策保障。

我国投资银行业发展存在的问题与对策研究

山东财经大学 投资银行学论文题目：近年中国投资银行问题分析与对策研究 学院：金融学院 专业：金融学 班级：09 02 学号：2009030347 姓名：李宗诗 指导教师：王荣 二O一二年六月

我国投资银行业发展存在的问题与对策研究 摘要 投资银行业在我国刚刚起步,虽然在很多方面还不完善,但其市场潜力是巨大的。我国投资银行业必将向着规模化、全面化、专业化、国际化、混业型发展。本文从投资银行业的概念界定入手,结合我国投资银行业存在的一些问题,分析了在新的形势下我国投资银行业的市场定位情况以及发展模式选择。在深入剖析我国投资银行业面临的挑战和机遇的基础上,提出了21世纪我国投资银行发展的对策选择,以实现我国投资银行业的跨越式发展。 关键字：投资银行业；存在的问题；发展对策

China's investment banking problems in the development and Countermeasures Abstract: Investment Banking in China has just started, although in many respects is not perfect, but its market potential is enormous. China's investment banking will toward large-scale, comprehensive, professional, international, mixed business model development. This paper defines the concept from the start with investment banking, investment banking in our country there are some problems, analyzed the new situation of China's investment banking market positioning as well as the development of mode selection. In-depth analysis of China's investment banking industry faces challenges and opportunities, based on the proposed development in the 21st century, China's investment bank response options to achieve our investment banking industry by leaps and bounds. Keywords:Investment banking industry, Existing problems, Development countermeasures

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制定跨国并购战略应注意的问题(一) 摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。 关键词：跨国并购；并购战略；并购风险 一、我国企业跨国并购的发展状况 近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。 二、并购战略在并购中的作用 跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。 (一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。 对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。 (二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是

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跨国并购中的人力资源管理整合(一) 摘要]伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。 关键词]跨国并购人力资源管理整合 伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。跨国并购（Cross-borderMergerandAcquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。 跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合 跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。 跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。在这种情况下，并购后的新企业一般都会采取有优势的一方即并购方的人力资源管理政策。折中和妥协模式，是指并购的双方都没有明显优势，或者双方各有优劣，但没有一方愿意完全采用对方的人力资源管理策略和政策。在此种情况下，并购的双方经过谈判，通过相互折中和妥协的方式，保留各自认为有优势的人力资源管理策略和政策的部分，舍弃有劣势的部分，最终是发挥双方的优势，舍弃双方的劣势进行人力资源管理整合。再设计模式，是指并购双方的人力资源管理策略和政策各有优劣，而双方又都不坚持自身的人力资源管理政策，在这种情况下，并购双方通过开放、务实的沟通，结合双方的人力资源管理政策的优势，重新制定适合并购后新企业的、符合双方要求的人力资源管理政策。 二、跨国并购中人力资源管理整合的误区 如何通过有效的人力资源管理整合途径，尤其是跨文化整合，充分保留住最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业跨国并购的预期目标得以顺利实现，是任何一家进行跨国并购的企业必须认真思考的问题。虽然很多企业认识到这个问题,但在具体跨国并购人力资源管理整合的过程中仍存在着一些误区，这些误区主要表现为以下几个方面： 1.并购和整合分立，导致人力资源管理整合节奏缓慢，并缺乏详细的计划 很多企业跨国并购活动的失败,主要原因可以归结为两个方面：一是交易方面的缺口（TransactionGap），另外一个就是转化方面的缺口（TransitionGap）。交易方面的缺口可以通过并购前和并购中的谈判，通过反复的讨价还价来弥补；而转化方面的缺口则需要通过并购整合战略来实现。在具体的并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，认为通过反复的讨价还价降低交易成本是企业跨国并购成功的关键。而恰恰忽略了转化

中国工商银行跨国并购与海外业务发展研究

作为国有大银行之一的中国工商银行，早在成立之初，为发展国际业务，就开始与境外机构合资组建中外合资银行，进行了跨国经营的初步尝试。但随着我国对外开放的不断扩大，合资银行这种经营形式的局限性也越来越明显。为此，工商银行在对跨国经营发展战略积极推进的同时，按照有进有退、突出发展重点、优化资源配置的原则，逐步退出了合资银行的经营，而将重点转向了打造自己的海外机构版图上，积极推行跨国经营战略。 2006年伴随着越来越多的中国企业走向世界，国有银行也纷纷迈出国门，收购海外银行和公司，这说明国内银行开始融入全球银行业的大环境中，向着国际大银行的方向前进。而在中国拥有丰富客户资源的工商银行更是不断扩张其海外版图。目前中国工商银行的境外机构网络布局已初具规模，境外资产稳步增长，经营效益逐步提高，跨国经营战略有了飞跃性的拓展。 然而透过大好形势，我们应该客观的看到，由于中国银行的跨国经营刚刚起步，经验未免不足，在经营过程中还将面对种种的问题和突发事件。因如何应对跨过经营中的问题和不足，接受购机金融市场日趋激烈的竞争考验，以在国际银行市场中稳定地位，屹立于不倒之地呢？下面，本文将主要针对中国工商银行并购的现状和特点，分析并解决并购过程中存在的问题，预测其并购的发展前景，实现工商银行海外业务的发展的可行性。 第二部分：文献综述 「内容提要」 本综述主要围绕与中国商业银行与国际接轨，开展跨国经营、发展其海外业务这一中心，描述分析了在当前国内外金融的发展环境下中国工商银行实现跨国并购与开展海外业务的必要性和可行性，并结合目前已有的实证研究，对已经开展跨国海外业务的银行进行分析评价，对其中存在的问题，从国内外金融的角度提出解决的政策建议。 「关键词」跨国并购/ 海外业务/金融 20世纪90年代以来西方国家银行业展开了大规模的并购活动，此次全球银行并购浪潮存在两个迥异的情形：第一种情形是积极的并购行为，主要是指大银行间的并购以及银行的横向并购；另一种情形就是中小银行间的并购。相比较而言，中小银行为摆脱自身困境而采取的被动举措却显得较为理智。中小银行的并购，由于规模经济、范围经济效应，可以在一定程度上大幅度削减由于重复业务等所带来的成本损失，同时提高资产回报率。与国内中小股份制银行比较起来，我国国有商业银行资产规模已经相对较大，占据着绝对的垄断地位。然而其绝对规模较国际大银行还有很大差距，其在国际业务方面更不具与国际大银行相竞争的实力。国有商业银行尚需进行并购以扩充资本，实现规模经济，提高经营竞争力。 进入90年代以来，随着金融自由化、国际化以及工业组织结构的创新，银行技术发生了深刻的变化。特别是电子通讯技术和计算机技术在银行业的广泛应用，使银行规模效率所要求的规模边界也相应扩大了国际银行业并购浪潮一浪高过一浪，甚至出现了超级大银行的趋势。银行业是一个不完全竞争的行业，银行有一种扩大规模的冲动。这是由两方面因素决定的：一是由商业银行所提供产品或服务的独特性决定，二是由商业银行扩大经营规模的技术优势决定。 一外部环境 作为相对率先进驻国际市场，开展跨国收购和海外业务的中国工商银行，其经营业务的开展，是摆脱现有发展模式对中资银行在海外市场业务发展的制约，整合海外资源、实现资本重组，以高起点进入新的海外市场和业务领域的重要途径。本文将从国内外金融市场两方面分析其必要性和可行性。（一）国际银行业的发展经验表明跨国并购的必要性 通过跨国并购是拓展海外业务的重要途径。跨国并购是指跨国银行通过收购债权、控股、直接出资、收购股票等多种手段取得被收购银行所有权，并使被收购银行丧失或变更法人资格的法律行为。在金融全球化迅猛发展的今天，跨国并购已经成为国际大银行进行全球扩张

我国投资银行的国际比较和对策研究

我国投资银行的国际比较与对策研究 摘要 投资银行是经营全部资本市场业务的金融机构，其主要业务涉及证券承销和经纪、企业融资、兼并和收购、资产管理、风险投资、财务咨询和资产证券化等。投资银行在推动资本市场发展、优化资源配置、促进企业改制等经济建设发面发挥着重要的作用。 本文采用归纳、比较的分析方法，立足现阶段我国投资银行的发展现状，通过对比分析我国投资银行与国外投资银行的发展模式、市场竞争战略、业务运营、人才资源、风险管理、监管机制方面的建设内容，总结我国投资银行现阶段所存在的问题，探究其根源，提出了相应的可行性建议。 关键词：投资银行；现状；风险管理； 一、绪论 （一）选题背景与意义 投资银行起源于15世纪的欧洲，它是经营全部资本市场业务的金融机构，一般来说投资银行的主要业务涉及证券承销和经纪、企业融资、兼并和收购、资产管理、风险投资、财务咨询和资产证券化等，其实质就是资本市场的中介。在现代社会，经济全球化和国际分工进一步细化。作为资本市场重要主体之一的投资银行在推动资本市场发展、优化资源配置、促进企业改制、增进我国经济实力和提高我国综合发展水平等发面将发挥着重要的作用。文章立足现阶段我国投资银行业的发展现状，通过对比分析我国投资银行与国外投资银行的发展模式、业务运营，人才资源、激励约束机制、风险控制与监管方面的内容，总结了我国投资银行现阶段发展所存在的差距所在，并提出相应的发展可行性建议。

当前在社会主义经济建设的高速发展时期，有很多企业特别是已濒临困境或即将濒临困境的一些国有企业急需要进行现代企业制度的改革工作，通过对这些企业的改良与重组从而挽救企业，恢复或提高经营效率与经济收益。同时，一些新兴产业与成长型企业的发展需要充足的资金支持。那么国外的发展经验告诉我们，投资银行作为金融中介机构可以担当这一重要媒介，通过运用兼并与收购的手段完成对资产的改良，提供有效地资金的融通，从而使企业高效地经营其资产以获取最大的经营利润。目前我国从事投资银行业务的主体金融机构是证券公司，我国投资银行业的发展普遍存在着规模小，业务单一，人才匮乏的问题，并且针对投资银行的相关配套法规与监管措施还极不完善。 （二）研究综述 投资银行在我国的发展历程不长，针对目前我国的实际情况，我国投资银行在发展模式、业务、人才、风险控制、监管机制方面的问题已成为我国投资银行在成长期亟待研究与解决的课题。在投资银行的发展模式方面，国内的一些学者在参考国外投行发展模式的基础上提出了券商转变模式、主办投资银行模式、中外合作投资银行模式的设想。针对当前我国投资银行的规模普遍较小这一现状，国内的学者则提出通过证券公司间的合并、合作、建立战略联盟手段来扩大规模。另外，大部分学者对我国投资银行的业务品种简单化问题的的研究都在集中在我国投资银行应该在金融产品创新、企业融资、兼并和收购、资产管理、风险投资和资产证券化业务上进行开拓发展，使其业务发展及时顺应经济发展需要。对于就我国投资银行发展所必须面临的风险与监管方面的研究，国内的学者提出了建立相应的法人治理结构与风险管理委员会，以及建立相关激励机制、强化信息披露制度与健全监管法规以风险监管为导向进行有效监管同时降低风险程度。 二、投资银行的内涵与发展概述 （一）投资银行的定义与功能 投资银行并非传统意义的银行，它只是一种在金融理论上的称谓。由于它在不同地域的发展状况存在着一定程度的多样性，因此投资银行的称谓在各个国家中有不同的叫法，具有代表性的则是英、美、德三国。英国的投资银行被称为“Merchant Bank”即商人银行，是因为英国投资银行是由早期专门从事商业汇票销售与贴现交易的商人银行发展而来的。美国的投资银行是“Investment

蛇吞象跨国并购后的整合战略分析

“蛇吞象”跨国并购后的整合战略分析 2014年08月12日14:15 来源：《企业研究》(长春)2013年8期作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量 195 【作者简介】薛云建，江南大学商学院副教授；周开拓，江南大学商学院企业管理专业研究生。 近年来，在“走出去”战略的推动下，我国对外直接投资保持了十年的连续增长，跨国并购作为对外直接投资的主要方式备受中国企业的青睐。从TCL并购法国阿尔卡特、汤姆逊，联想并购美国IBM的PC 业务，上汽集团并购英国罗孚汽车，明基并购德国西门子，到吉利并购瑞典沃尔沃，三一重工并购德国普茨迈斯特等，我国企业进行了一系列尝试与探索，并呈现了“蛇吞象”或“弱并强”这一独特的中国式跨国并购特点，但并购结果没有逃脱并购的“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%的失败来自并购后的文化整合。我国企业在跨国并购的道路上，有的尝到了胜利的喜悦，有的付出了惨重的代价。并购及并购后整合方面的研究已取得了丰硕的成果，但针对“蛇吞象”跨国并购及其并购后的整合战略的研究还比较少，本文将在对已有相关文献梳理的基础上，总结“蛇吞象”跨国并购的特点，及其独特的整合风险，分析“蛇吞象”跨国并购后的整合战略，以期为我国企业的跨国并购实践提供借鉴与帮助。 “蛇吞象”跨国并购及其特点 1.跨国并购及其类型 跨国并购包括跨国兼并和跨国收购两部分，是相对于国内并购而言的，是指一国企业为了达到某种目的，通过一定的并购方式和支付手段，将另一国的企业的一定份额的股权直至全部资产或股份买下，从而对其经营管理实施部分或全部控制的活动。 按照并购双方企业强弱对比视角来分，可以将跨国并购分为三种类型：“强并强”，“强并弱”，“弱并强”。“强并强”一般出现在发达国家的跨国公司之间，是为获取行业内更大的话语权，化竞争为合作，如惠普和康柏电脑的合并；“强并弱”一般出现在跨国公司对中小企业的并购，是为了获取更大的市场份额，或通过并购来直接消灭竞争对手；“弱并强”，是弱势企业对强势企业的并购，一般出现在新兴国家企业(如中国企业)与发达国家企业之间，弱势企业是为了弥足自身的不足，而不同之前类型中的发挥自身的优势。 本文研究的“蛇吞象”跨国并购即为“弱并强”，或者称弱势并购，具体而言，指并购方在企业规模、资金实力、品牌、技术及文化等多方面与其被并购企业相比都处于相对弱势地位，为迅速获得急需的品牌、技术等资源而实施的并购；或者是欠发达地区的龙头企业意图迅速实现全球化而并购发达地区的企业。到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都属于“蛇吞象”的弱势并购。 2.“蛇吞象”跨国并购的特点 第一，被并购企业集中在发达国家。中国的跨国并购的区位选择集中在美国、德国、意大利、法国等欧美发达国家。第二，被并购企业大多处于制造业，并且为技术密集型企业，但出售的业务大多处于衰退，或亟需剥离的非核心业务。第三，并购动机主要是品牌、技术、人才和管理经验等战略型资源的获取，并购企业想通过跨国并购实现跨越式的发展。第四，并购方通常支付较大的并购成本。由于并购方处于弱势

基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究

全国贸易经济类核心期刊 ３１ 企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后 的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Ｐｅｔｅｒ　Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（　Ｐｅｔｅｒ　Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ　，１９９９）。波特在对“财富５００强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购５年之后，７０％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Ｍｉｃｈａｅｌ?Ｅ?Ｐｏｒｔｅｒ，２００３）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。 跨国并购整合中存在的问题 由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题： 高层管理者之间的矛盾冲突。并购双 方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。 部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。 不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。 从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购 整合管理模式分析 在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨 基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究 ■张 峥 博士（上海理工大学管理学院 上海 ２０００９３）▲ 基金项目：本文由上海理工大学博士启动费资助 在 内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。关键词：跨国并购 整合 模式 国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购整合管理 模式的内涵 核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。 根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图１所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图１中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。 基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础； 图２ 企业跨国并购整合的类型 战略依赖性的需求组织独立性的需求 共生型保护型吸收合并型 控制公司型 高低 高 低

论国际银行业的发展趋势(上)

论国际银行业的发展趋势（上） 2002-05-22 20世纪后期以来，金融全球化以强劲的势头迅速发展，资本流动全球化、金融机构全球化、金融市场全球化，极大地改变了并且继续改变着国际银行业的经营环境和运行方式。这种变化使国际银行业发展出现了新的趋势：国际银行业并购及整合的步伐进一步加快，向业务综合化、国际化和高科技化发展。在21世纪，国际银行业将进入一个全新的时代：全能银行时代、跨国银行时代、网络银行时代和银行再造时代。 一、国际银行业的并购浪潮 银行业的兼并和收购(即并购)是当今与未来国际银行业发展的 一个非常重要的趋势，银行并购已经成为引起国际银行业格局变动的基本动力，是推动国际银行业进入全新时代的最重要的因素之一。 1.国际银行业并购的基本态势 20世纪90年代中期以来，国际银行业出现了盛况空前的银行并购浪潮，其规模之大、范围之广、影响之深，都堪称史无前例。如1996年的日本东京银行与三菱银行合并、美国大通银行与化学银行合并，1997年瑞士银行与瑞士联合银行的合并，都曾引起国际金融界的轰动。而1998年4月，美国的银行并购更是另人瞠目结舌，4 月6日美国花旗银行与旅行者集团宣布合并定名为花旗集团，成为世界上最大的金融服务集团；7天之后，全美排名第五的美洲银行与排名第三的国民银行合并，美国第一银行与第一芝加哥银行合并而成为全美第五大银行。1999年8月，日本第一劝业银行、富士银行和兴业银行宣布合并，组成资产超过1.2万亿美元的世界最大银行，定名为瑞穗金融集团，将日本银行业采取强强合并方式进行重组的改革推向高潮。当前正在进行的国际银行业并购潮的显著特点是：规模巨大、席卷全球、跨国并购和跨行业并购。在世界前10家大银行中除了个别银行外，几乎都是自上世纪90年代以来通过并购扩大规模的。 2.国际银行业并购的原因 国际银行业并购经久不衰有其深刻的原因。从宏观因素来看，随着金融全球化的发展，金融自由化程度日益加深，大多数国家对银行

中国企业跨国并购现状分析与战略思考_王含笑

3. 2中国企业跨国并购的特点 根据我国的国情和实际情况，我国企业的跨国并购呈现出自身的特点。 3. 2. 1交易规模呈上升趋势 进入21世纪以来，中国企业的海外并购进入了快速发展的阶段。中国企业 跨国并购的数量和总量都呈上升趋势。其中不乏一些大金额的并购事件出现。 2002年中国海洋石油收购西班牙瑞普索公司在印尼的五大油田部分权益，并购 金额达5. 85亿美元，紧接在2003年又以6. 15亿美元收购英国石油气集团里海 卡拉干油田8. 33%的股权。同年，中国石化以6. 15亿美元收购哈萨克斯坦北里 海项目1/12权益。2004年，联想集团以12. 5亿美元收购IBM个人电脑事业部。 圈在跨国经营的方式上，中国虽然仍以新建为主要投资方式，但是以跨国并购 的方式进入国际市场的比例在逐年增加，并且规模也在扩大。这将是中国企业 跨国并购的发展趋势。 3.2.2目标公司的区域与行业呈多元化趋势 中国企业在海外投资的最初阶段，由于受到自身实力较弱，国际市场的信息 获取不灵通等条件限制，目标企业主要为东南亚地区的公司，并且多数为发展中 国家。东南亚国家地理位置与我国相邻，而文化氛围与我国相似，拥有丰富的自 然资源(石油，天然气，矿产等)，因此它自然成为许多企业进行跨国并购的首 选之地。随着中国经济的飞速发展，企业实力的积累和壮大，东南亚地区的市场 己经不能满足它们的投资需求，于是它们逐渐把目光投向了北美、南美、欧洲等地。从90年代初开始，我国海外投资的企业分布区域广泛，己遍及160多个国 家和地区。投资区域逐渐由发展中国家向发达国家延伸。不仅如此，我国企业跨 国并购涉足的行业也越来越多元化。除了自然资源，我国在其他行业的投资并购 总量明显增加，如电子、电器、信息通讯、汽车制造业等行业。国外的这些行业 拥有着成熟的技术，科学的管理，先进的理念，对于我国企业的自身发展是十分 有利的。而国外的银行、保险公司以及一些服务公司也有许多地方值得我们借鉴 的，随着我国这些行业的迅速发展和企业经济实力的不断增强，越来越多的跨国 并购将发生在这些领域之中。 3.2.3国有或国有控股企业仍然是跨国并购的主体 近年来，随着民营企业的成长发展，它们逐渐活跃于跨国并购活动当中。如 京东方科技集团股份有限公司于2003年2月12口以3. 8亿美元收购韩国现代 半导体株式会社(Hynix)属下韩国现代显示技术株式会社(HYD工S)的TFT-LCD (薄膜晶体管液晶显示器件)业务。这是国内民营企业最大的一起海外收购案。 但是国有及国有控股企业在跨国并购中仍然占据着重要地位。国有企业的经济实 力较为雄厚，管理制度较为完善，发展成熟，并且有政府的支持，这无疑将降低 并购的风险。因此它们有实力并且也敢于选择跨国并购这条道路。 3. 2. 4我国跨国企业并购的层次仍然较低 西方国家共有五次并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交， 横向并购是这次浪潮的特点，主要通过同行优势企业并购劣势企业，从而扩大生 产规模，取得规模经济效益。第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，这次并购 主要以纵向并购为主，即被并购的目标公司的产品处在并购公司的上游或下游， 并购后，企业产品的生产销售可以一体化，更利于管理，获得更多的利润。X29' 20 世纪的五十年代和六十年代发生的第三次并购仍然以横向并购为主，但混合的并 购形式也呈上升趋势。而20世纪70年代至80年代形成的第四次并购浪潮中又 出现了新的特点，这次并购形式呈多元化，横向并购，纵向并购与混合并购并存。

企业跨国并购的文化整合策略研究

企业跨国并购的文化整合策略研究 企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。 一、中国企业跨国并购面临双重文化差异 在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合 能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。 霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。 科古特和辛格将国家文化距离定义为一个 国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。 从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入 在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。 通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐 1

全球银行业并购浪潮原因分析

全球银行业并购浪潮原因分析 !钟滨 !"世纪#"年代以来，全球金融并购风起云涌，仅$##%年至今，全球金融并购就出现了几大手笔，如$##%年&月’日，美国花旗公司和旅行者公司宣布合并，合并后的新集团定名为花旗集团，价值()"亿美元，拥有遍布世界$""多个国家的$亿家公司及零售客户。能够提供包括商业银行、保险、基金管理、证券交易等业务在内的全方位的金融服务。$###年!月$日，法国排名第二的兴业银行和排名第五的巴黎银行宣布合并，组成法国第一、欧洲第三、世界第四大银行。在亚洲，金融机构之间的合并正在作为解决金融危机所暴露出来的金融体系深层次问题的良方而得到人们的青睐。这些并购活动大大改变了国际金融业的格局，也成为当今国际金融界的一个热点，是什么原因促使这股浪潮席卷全球并且持久不衰？我们如何看待这股浪潮？这都是值得深入探讨的问题。 一、全球金融业并购的动机 $*价值最大化动机 一般而言，公司的价值取决于预期未来利润的贴现值。而并购能从两个方面来增加未来利润，即通过降低预期的成本以及通过增加预期的收入。而金融业的并购对预期成果的影响重要体现在： !实现规模经济和范围经济。通过并购，不仅可以节省大量的技术费用和网点建设费用，取消某些重复的业务设置并相应地裁减员工，更为重要的是，银行可能获得管理上的协同效应（管理资源的充分利用）与财务上的协同效应，（现金流量的充分利用），使成本收入率降低，资产回报率提高。据所罗门兄弟对美国+"家大银行调查，从$##!,$##(年，合并后银行的平均资产回报率从$-提高$*!#-，股东收益率从$)*’-提高到$+*#-，在获取规模效应的同时，并购也使一些相关金融产品的交叉销售成为可能。商业银行成为“金融超市”创造了更多销售机会，提高了经营效率与盈利能力，达到了范围经济的效果。 "降低市场进入成本。竞争的加剧使商业银行的传统业务规模萎缩，利润下降，迫使其积极寻求新的投资机会。业务开拓有两条途径：一是内部发展，二是并购。除了创新业务之外，银行一般都不愿意采用内部发展的办法。因为一方面市场容量有限，作为后发者难以获得优势；另一方面，银行业务对技术与经验的要求甚高，而积累这种技术和经验往往需要较长时间。因此，收购一家经营目标业务的老牌金融机构更易认人接受，成本相对降低，成功的可能性更大。例如，德意志银行收购摩根?建富，荷兰./0集团收购1234567银行都是为了向投资银行领域扩张。 #增加市场力量。一般来说，并购导致的金融机构规模增大，使得企业市场（垄断）力量增强，企业对金融产品价格的控制程度增加（如提高贷款利率，降低存款利率）；更进一步，通过并购形成巨型的金融企业，使其在整个金融体系中的地位显著增强“太大所以不能倒闭”的情形，令企业能够从政府那里取得更多的支持。 $追求竞争优势的转移。当银行试图获得另一家金融机构在某一方面竞争优势时，单纯地学习与模仿常常是徒劳的。因为这种优势往往产生于这家机构几十年乃至上百年经营积累组织资本和组织经验，外部竞争者难以复制。这时，并购的动机就在于通过与目标机构的融合，达到转移竞争优势的目的。而且这种转移可能是双向的，会创造出新的竞争优势。例如，日本三菱银行擅长于日本本土和零售业务，而东京银行作为外汇专业银行其国际业务和批发业务居日本各银行之首，两者的合并可以相得益彰，形成更强大的竞争力。 !*非价值最大化动机 !经理的角色。金融机构经理人员的行动与决策并非总是和公司价值最大化的目标一致。尤其是经理人员与其所有者的身份不同。而且资本市场不完善时更是如此，在并购决策中，经理人员可能主要为了实现自身的目标。例如，为了通过管理更大的公司而获得满足感或是更多的报酬，这样的话就有可能仅仅是为了扩大公司规模而进行并购。虽然这样并不能增加公司价值；另一种情形是为了保护自身的位置而进行保护性收购，从而避免被别人收购，虽然这不利于公司价值的最大化。 "政府的角色。政府在金融机构的并购中发挥着直接的作用，能够便利或阻碍并购的发生。例如，在金融危机期间，政府通过鼓励并购的办法来解决陷入困境的金融机构遇到的麻烦。 二、促进并购的外部环境力量 并购作为金融机构一项重要的经营战略决策，应该被认为是企业对外部市场竞争环境变化的一种战略反应和战略调整。而对 行业透析

商业银行跨国并购现状和策略分析概要

商业银行跨国并购现状和策略分析摘要：随着我国金融改革的深化和金融市场的逐步开放，在“走出去”战略思想的引导下，我国商业银行也通过跨国并购积极开发国外市场。本文在阐述了我国商业银行跨国并购的历史与现状的基础上，分析了跨国并购的动因，并提出了进行跨国并购的相应策略。 关键词：商业银行；跨国并购；动因分析；并购策略 一、引言 国际直接投资（FDI）是生产要素在世界范围内按市场经济原则流动和配置的过程，是国际间分散的经济活动职能一体化的过程，是更高级和更复杂的国际化。国际直接投资主要有两种方式：一种是新设投资，即投资者在东道国设立新的企业，另一种是并购投资。并购投资额继1999—2000 年达到峰值后，其交易额和占FDI 输出额的比例在2002—2004 年都有很大下降。但是近年来全球跨国并购又逐步回升，且大额并购交易笔数增多，特别是10 亿美元以上的交易，过去几年逐年递增。截至2011 年底，涉及中国的并购交易额达2360 亿美元，排名仅次于美国，占全球总量近10%。其中中国的大额交易单笔超过10亿美元的由2003 年的 2 笔增至2010 年的36 笔。由此可以看出，就其规模和所占比例来看，跨国并购仍然是FDI 的重要方式之一。 随着国内银行业的全面开放和银行股改上市工作的顺利完成，一些具备实力和条件的我国大型商业银行开始向全球布局的目标发展，跨国并购是一条进入国际金融市场的捷径。2007 年美国爆发次贷危机，并于2008 年开始迅速波及世界各国，蔓延为一场破坏力惊人的全球性金融危机。金融危机使全球大多数的金融机构饱受重创，然而对我国的商业银行冲击却相对较小，反而为其创造跨国并购的有利条件：首先，在金融危机的冲击之下，美国乃至世界很多国家的中小银行纷纷倒闭，一些颇具规模的大型银行也忙于重组和自救，这种急需筹资的局面必然降低了我国商业银行跨国并购的成本；其次，海外诸多中资机构出于资金安全的考虑，纷纷选择更为安全的中资银行办理业务，使得我国商业银行的海外业

论中国投资银行的发展现状及未来

论中国投资银行的发展现状及未来 我国的经济体制改革正处于关键阶段，经济发展战略的转变、现代企业制度的建立、企业经营方式的改变，必然要求资本市场的迅猛发展。而作为资本市场灵魂的投资银行必将发挥越来越大的作用。本文重点阐述我国投资银行发展中存在的问题及对策，最后探讨在金融危机背景下我国投资银行的未来发展。 标签：投资银行金融危机未来走向 1投资银行的含义及功能 投资银行是主要从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购、投资分析、风险投资、项目融资等业务的非银行金融机构，是资本市场上的主要金融中介。由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也显得十分困难。投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。投资银行是与商业银行相对应的一个概念，是现代金融业适应现代经济发展形成的一个新兴行业。它区别于其他相关行业的显著特点是：其一，它属于金融服务业，这是区别一般性咨询、中介服务业的标志：其二，它主要服务于资本市场，这是区别商业银行的标志；其三，它是智力密集型行业，这是区别其他专业性金融服务机构的标志。 从世界范围来看，投资银行业自产生发展至今已有上百年的历史，在国外已经发展成了一个较完善的产业体系。投资银行是证券和股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。 2我国投资银行发展中存在的主要问题 我国的投资银行可以分为三种类型：第一种是全国性的，第二种是地区性的，第三种是民营性的。全国性的投资银行又分为两类：其一是以银行系统为背景的证券公司；其二是以国务院直属或国务院各部委为背景的信托投资公司。地区性的投资银行主要是省市两级的专业证券公司和信托公司。以上两种类型的投资银行依托国家在证券业务方面的特许经营权在我国投资银行业中占据了主体地位。第三类民营性的投资银行主要是一些投资管理公司、财务顾问公司和资产管理公司等，他们绝大多数是从过去为客户提供管理咨询和投资顾问业务发展起来的，并具有一定的资本实力，在企业并购、项目融资和金融创新方面具有很强的灵活性，正逐渐成为我国投资银行领域的又一支中坚力量。 我国现代投资银行从发展到现在只有短短十几年的时间，与发达国家投资银行相比，还存在诸多问题。 2.1机构数量多，资产规模小，国际竞争力不足截止2007年底我国共有证