企业管理模式九大系统

企业管理模式九大系统

概述：原理方法系统

没有方法的原理，就是死理，是“空谈”。A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。

MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA管理企业，觉得还是有点不好用？

其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，缺乏长期连续的研究过程。同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程，与国外相比，案例教学的比例较低，尤其是缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法。如此，再好的理论最终也讲流于"空谈"。

没有原理的方法，就叫“死招”。这些“死招”又叫“点子”，是管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。

其实任何方法都是有自身原理的，但是大师们没说出来——有些是不可能说出来的，有些是说不出来。就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。至于用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。病人离开了大夫给的药就不行。类似的，那些“点子”，离了出点子的人就不行。还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出主意。

那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（Why to do），

也知道怎么干了（How to do），是不是就能说清楚了呢？不行，这还处在“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，还缺乏“系统”。“头疼医头，脚疼医脚”不能说不见效。就象咳嗽吃“咳平”就是见效，鼻子不通气点“鼻通”就能见效，但是仍解决不了根本问题，中医叫“治表不治本”。要想治本，必须了解整个人的循环系统、消化系统、神经系统等等人体系统，从强身健体，调理整治整个身体方面去解决问题，治表的同时治本，这样病才能真正治好。

管理研究也是同样的道理，首先要有比较明确的理论依据，其次要有有效的方法和实践，最后还要通过系统去分析问题和解决问题。所以，A管理模式研究管理问题，沿着原理、方法、系统的方向，最终总结出基本符合企业运作原理的三篇九大系统。

A管理模式提出之初，“管理有没有模式”这个问题引起了社会的广泛关注和讨论。经管理学家、企业家等多年的发展完善，目前，已广泛应用于企业，同时大家又据此忙着建立自己的管理模式了。现在企业界、管理学界又进入新的“管理有模式，经营无模式”讨论之中。

事实上，世界万事万物都既有共性又有个性。模式解决了事物的共性问题，个性问题要由人去处理，处理多了，经验丰富了，最终也就变成了共性问题，最终还是可以用模式去解决。总之，模式不是“死”的，而是趋于规律化的；只要一种事物重复出现，就肯定有模式。就象工业生产，只要想制造出第二个来，就要有模具，除非是艺术家的作品。

A管理模式三篇九大系统的原理，帮助管理者建立处理问题的思路，形成自己的“方法、系统”，最终可以为自己的企业建立起一套管理模式。

第一篇管理模式九大系统之预算计划系统

?之一项目成功四要素

?之二企业运作以预算为核心

?之三心中有数

企业以营利为目的，经营以预算为核心。

预算产生计划，计划指导行动，

行动创造产品，产品生成利润。

企业管理以预算为核心，

天天看，周周评，月月结；

让管理者紧紧围绕预算目标

去实现企业有效的管理。

预算计划系统之一项目成功四要素

一个企业成功与否决定于四要素：

项目、环境、管理、机遇；

环境包括资金环境（融资能力等）

技术环境（成熟工艺等）

以及法律、人文、地域环境等。

在市场上企业的经营风险永远存在，

既可能有意外的惊喜，

也可能出现不可预料的灾难。

因此，必须考虑机遇。

一个好的项目是企业成功的前提，

但做好项目投资预算，

将成为企业成败的关键。

预算计划系统之二企业运作以预算为核心

通过预算为企业发展设立阶段目标，

使企业运作有明确的方向感,

管理者紧紧围绕这个核心目标，

去衡量管理，用管理去实现目标。

同时，管理者随时掌握和了解

目标进展和完成情况，

以此为依据，不断调整管理力度，

对员工实施新的目标激励。

预算计划系统之三心中有“数”

衡量企业是否盈利主要是通过预算。

企业老板就开始了预算的过程：

估计收支、核算成本、假设价格、计算利润，直到明确目标，

对照实际经营的结果与目标实现值，

才能知道投资计划是否正确，

经营的任务是否完成。

管理企业的资金、人员、产品、市场等，

最本质、最有效的方法是用预算控制企业。预算是驾驭企业马车最有力的缰绳。

办企业要做到心中有“数”，

“数”是什么？就是预算。

企业经理人应该

人人懂预算，天天看预算，

周周评预算，月月结预算。

努力完成社会和投资者赋予的任务

——实现社会效益和经济效益最大化。

第二篇管理模式九大系统之组织系统

?之一一个上级的原则

?之二述职是双边的，不是集体的

?之三必要时才设副职船向何处开，是决策。

决策可以集体做出，

但指挥这条船只能是一个人

——船长。

分工要做到既无重叠，又无空白，

功能越全越好，用人越少越好，

是组织系统设立的方向。

组织系统之一一个上级的原则

管理的高质、高效是建立在

上级必须拥有权力的基础上的。

一个上级的原则，

是企业管理高质、高效的重要保障，

可以避免由于分工合作，

带来的扯皮现象。

只有上级具备了必要的权力，

管理才能上知下达、政令畅通、令行禁止，

企业高质、高效的生产和运营

才能得到可靠的保证。

如果破坏了这个原则，

企业的秩序就会混乱，

上级的威信也将无从谈起。

组织系统之二述职是双边的，不是集体的

述职的过程是一个科学、高效的互动过程，

既是上级评价、检查、培训下级的过程，

也是下级自我评价、检查、自我培训的过程。

述职时只有直接上、下级两个人参加，

双边关系是一个初级关系，

上级不能当老好人，要给下级正确评价；

下级有问题，也要明确地提出来。

这样，关上门就两个人

讨价还价、互相批评，

至少在面子上都放得开。

如果象现在很多企业那样，

在大庭广众之下进行述职，

上级为了维护自己的尊严，

肯定不能允许任何人发表反对意见，

下级就算觉得有些意见应该表达，

也不敢说出来。

组织系统之三必要时才设副职

计划经济时代的企业，

过多的副职造成了权力的分散。

扯皮、内耗和势力范围的争夺，

耗费了管理者大量的精力。

企业高层陷入了复杂的人事漩涡之中。

派系之争、推脱责任、扯皮制肘、决策缓慢等，为企业管理设置了重重障碍。

A管理模式强调一个船长的原则，

必要时才设副职。

可以设副职的情况有：

（1）正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。（2）工作多班倒，而正职又不能连续跟班。

（3）部门负责的工作多，

且工作项目的地理位置相距又较远，一个正职照应不过来。

第三篇管理模式九大系统之企业文化系统

?之一文化的复制

?之二薄利多销不一定就好

福特、松下等姓氏成为世界知名品牌，

家族成为名门旺族。

家法、家规、家训、行规

企业在延续，企业文化也在延续

企业要有

一本企业辞典

一部大事记

一套规划

一些传奇故事。

一个没有文化的企业，

像一个没有个性的人，

人们不会去注意他，

也不会记住他。

企业文化系统之一文化的复制

具有个人色彩的文化是不可复制的，

也很难发展。

因为个人经验、魅力都是无法复制的。

如果企业建立在“能人”的基础上，

企业的发展将受到

这个人的健康等生理条件的制约。

因此，企业必须制度化、模式化，

只有模式化的文化，才可以复制，

物种有繁殖能力，才有发展。

能复制的企业，

才是有前途的企业。

企业文化系统之二薄利多销不一定就好

市场竞争中用得最多的是价格竞争。

提到价格人们往往会想到薄利多销，

在进入市场经济以后，

薄利多销最先成为商家的信条。

在人们生活水平还不高的时候，

当人们收入不够支配时，

低价格能使有限的收入满足人们更多的需求，

保持低价位的薄利可以控制更大的市场，

但价格竞争同时也就在一开始就消除了

企业谋取的暴利部分，

因而对消费者有益。

但随着社会、经济的发展，

人民生活水平的普遍提高，

消费心理慢慢地趋向成熟，特别是在收入逐步提高以后，人们在满足基本需求同时，

还会有一定的盈余。

在这种情况下，

价格已不再是决定消费的最主要因素，

人们进行购买活动，

希望买到的产品既要求能够满足物质需要，

也要求能够满足心理需要。

此时，商家采用薄利多销的战略，

应综合考虑：

产品本身的特性、

产品的竞争环境、

产品的成本和企业的竞争实力，

以及竞争对手可能进行的反击，

市场的需求弹性和市场的综合反应。重要一点，

还要考虑国家政策和地方保护

第四篇管理模式九大系统之垂直指挥系统

?之一服从

?之二上级的命令确有错误怎么办

?之三什么命令可以不服从

管理的基本原理是通过别人完成任务，

怎样通过别人完成任务，

最直接的办法就是指挥，

这是一门艺术。

一个企业要想真正完成投资者交付的任务，

必须建立一个令行禁止的、

高效的垂直指挥系统。

指挥系统的依据

就是组织系统表中的岗位图。

它就像一棵树，

命令会沿着庞大的根系

传达到每一个叶片

甚至每一个细胞。

垂直指挥系统之一服从

下级对上级的命令必须服从，

没有服从就没有指挥，

没有指挥就谈不上管理。

有人会说：

“我只服从上级的正确指挥”，

这句话是错误的。

判断上级指挥正确与否

只能是该上级的直接上级

或由执行命令的结果来证明。

因为：

1、上级更了解计划的全貌

2、级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。

3、不能让下级养成判断上级

每一个命令是否有错误的习惯。

4、负最终责任的是上级而不是下级。

垂直指挥系统之二上级的命令确有错误怎么办? 由于上级不了解情况

或不懂专业知识，

有可能下达的错误命令。

虽然不会造成严重危害，

但会使工作受到损失。

这时下级不能眼看着上级“跳井”，

——怎么办？

1、私下向上级陈述自己的意见，

而不要在公开的场合与他争辩，

帮助上级做出正确决策。

2、如果上级采纳了下级的意见或建议，

该下级有责任长期保守秘密。

一段时间过后，

上级会知道这个下级没有泄露此事，

他会找机会给予某些报偿的。

但如果下级四处宣扬：

“要不是我的及时建议，

上级就要倒大霉了！”

或者“是我救了他一命”等。

好事就变成了坏事。

3、如果上级仍坚持原有的决策，

那么下级必须服从。

下级的建议没有被上级采纳，

上级一定有自己的考虑。

帮助上级决策要讲究方式，

维护上级的威信是每个下级的责任。

垂直指挥系统之三什么命令可以不服从1、如果上级违法乱纪，

下级不能服从。

2、上级做出的决定，

会给企业带来重大危害，

而且后果是显而易见的，

下级可以不服从。

3、上级的命令，

如果对下级个人有迫害行为，

侵犯了个人权益，

下级可以不服从。

总之，如果上级的命令违法或违纪，

则下级可以不服从，

否则必须服从。

第五篇管理模式九大系统之横向联络系统

?之一根据工作需要制定工作程序

?之二工作程序越简单越好

?之三用工作程序制约权力企业的行为应是程序化的行为。只有合理地规划，

系统地分析，

综合地平衡，

才能编制出一套

严密而科学的工作程序，

有效地运筹人力、物力、财力，

形成最合理、最经济的动态管理结构。

横向联络系统之一根据工作需要制定工作程序

工作程序

是根据职能部门的管理需要而制定的，

是指导和督促职能部门

完成工作任务的必要工具，

是横向联络系统运作的基础。

各部门都有自己的职能。

用什么方法进行职能管理呢？

就是利用工作程序

和对工作程序的检查。

企业的日常经营行为和正常工作秩序

都应该用工作程序规范下来，

并通过培训贯彻执行下去。

很多日常工作程序，

应该在企业开始运作之前就制定好。

这样才能保障企业的基础营业秩序。

一些本企业特有的工作，

应在其开始一段时间之后，

在各方面条件比较成熟时，

固化下来，

成为工作程序。

一些特殊工作，

应由专门机构

按照计划和相关政策进行制定。

横向联络系统之二工作程序越简单越好完成一件任务，

步骤越多，

工作所经过的岗位也就越多，

设置的控制点也就增多。

如果工作程序复杂了，

就可能降低工作效率。

如果工作程序步骤多了，

就可能增加管理成本。

因为工作程序中的每一步，

需要有人去负责，

各类表格需要制作、填写，

这样势必就增加了管理费用。

同时，设置的控制点过多，

所需要的批准手续也会增多。

这样就可能无形延长工作时间，

增加工作人员的反感，

打消工作积极性。

其实，简单的程序往往能解决大问题。例如：

银行里的“一米线”。

在距离营业柜台一米处的地板上画一道线，

这就是“一米线”。

它规定了

当一位顾客在办理手续时，

下一位顾客要在这条线后等待。

这就抓住了一个关键的控制点

——距离。

这是一种简单而有效的控制手段，

简单到只在地上画一道线，

就能有效地保证顾客和营业员之间的活动

免受其他人的干扰。

横向联络系统之三用工作程序制约权力

没有制约的权力就是腐败的权力。

如果工作责任没有制约，

工作过程中就会漏洞百出，

部分有私心的人就有了可乘之机，

大钻企业的空子，

给企业造成巨大的损失。

例如：

在“用人”的问题上。

人事部门和用人部门之间相互的关系是：

人事部门在员工编制、工资待遇、基本素质考核以及背景调查方面

对用人部门有制约作用；

用人部门在用人申请、推荐、专业考核

和岗位确定方面

对人事部门有制约作用。

二者相互制约，

再加上相应的审批手续，

即用人部门有提名权，

人事部门有审核权，

上级部门有任用权等，

从而大量堵塞用人问题上的走后门现象，人事部门及时为用人部门

提供合格的人力资源，

保持岗位编制的稳定。

这既是一种服务又是一种制约。

这种制约关系

是通过科学而又合理的工作程序来实现的。所以各个部门应当相互制约，

彼此防止漏洞的产生，

确保企业的安全，

保证企业蓬勃健康发展。

第六篇管理模式九大系统之检查反馈系统

?之一信任是好的，控制是更好的

?之二对检查的检查检查

是根据决策和管理的需要

对行为及结果的查看和监督，

反馈

是指工作本身自然反应出的结果，

或按程序汇报的内容。

检查是管理中主动地进行的。

检查反馈系统是企业的“神经系统”，

是企业健康发展的保证。

企业缺少了有效的检查和反馈系统

就会产生混乱，

甚至偏离正确轨道。

检查反馈系统之一信任是好的，控制是更好的

没有信任就没有管理。没有信任，

任何事情只能自己去做，

到头来连自己都不相信自己了。

但信任是有范围、

有程度、有领域的，

不是无限的，

监督和检查本身就是管理。

在企业中，

任何人（包括董事长）

都不能脱离监督和检查。

监督和检查是控制的基础。

信任是相对的，

控制是绝对的，

但检查和控制要形成制度化。

例如：

去查财务部的账，

财务部经理可能会有疑心、惊恐，

甚至产生抵触情绪。

但如果企业制度里规定每月查账，

财务部经理会坦然地向别人说：

“这是例行查账，我们企业管理得很好。”因为他在面子上没有任何损失。

检查反馈系统之二对检查的检查

上级应对下级的工作进行检查，

对检查进行检查

对检查的检查

可以杜绝检查的敷衍了事

可以保证检查的长期进行

可以使检查不至于利于形式

可以了解真实的情况

对检查的检查

是企业检查网中必须进行的工作。

第七篇管理模式九大系统之人才招聘任用系统

?之一用人合适偏高的原则

?之二自己培养的人好用

?之三合理的员工聘任机制国外企业经常介绍“新面孔”。“NEW FACE”的出现

让有功者不能居功自傲，

让有过者产生新的希望。

企业不能大量地储存人才，

企业的人才必须流动。

一位经理，

在一个岗位上作过5年之后，

一定会欠下大笔的“人情债”，

有正有负，说不清、还不完，

这样，就很难做到

制度面前，人人平等

人才招聘任用系统之一用人合适偏高的原则

这里合适是指实事求是，

偏高即重用。

企业要学会运用心理学和行为学

采取合适偏高的用人原则。

具体的方法是：

给予重用，给予重压，

给予支持，给予培训，

最终使其成功。

很多人也许对NBA赛场的灌篮动作有深刻的印象。

运动员高高跃起，

把球狠很地砸进篮框的同时，

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务

三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析

---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析 【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。 【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录 一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 （一）企业集团定义2 （二）企业集团类型3 （三）企业集团管理的发展 3 （四）企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 （一）建立有利于企业集团的政策体系7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 （一）母子公司管理与控制模式的选择11 （二）华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言 经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档

企业新管理模式分析

企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管

理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，

企业经营理念与经营战略

CI 案例介 绍 为把CI策划、CI管理的风气发扬光大，为加速我国广大企业跟上形势，与国际接轨，同时也让先进企业的形象有更多机会显现于社会，以下特介绍一些企业有关CI策划和管理的案例片段，以供读者们参考。

广东恒丰投资集团有限公 司 CI导入宣言 97年10月12日

目录 CI导入宣言 一、企业经营理念 二、企业精神 三、企业文化 四、企业经营战略 五、企业管理原则 CI导入宣言 我们广东恒丰投资集团有限公司，是在深圳经济改革中壮大起来的一家私营企业。她的创业历程,经过全体员工的竭诚努力，现今已迈出了第五个年头，在过去披星戴月、惨淡经营的艰辛奋斗中，我们遵照国家经济体制改革的政策和深圳经济特区产业发展的方针，有效地吸引外资，充分借鉴国

内外先进的管理方法和经验，迅速崛起为融房地产业、商业贸易、酒店娱乐业、工业为一体的多元化、外向型企业。我们不断地接受挑战并获得成长，终能在同业中站稳脚步并嬴得掌声和喝采，这些辉煌的成果与纪录，均归功于全体恒丰人的努力与付出。 然而，我们也迫切地意识到,随着社会、政治、经济环境的转变与大众消费意识的更新，新的市场经济运行机制的建立、新的高科技项目的开发、新的国际化循环和集团化经营的实现，都向恒丰人提出了新的课题.许多问题也逐渐暴露出来，比如一直以来，恒丰企业形象的建设、管理，都缺乏统一和完整的规划，企业形象的宣传和展示显得零碎，项目的市场调研和广告定位还显得薄弱，各种招贴、宣传画在用语、字体、颜色、大小等各方面不统一，一些形象的基本元素标志已不能完满阐述企业的精神理念，不能起到鲜明的识别作用，恒丰的文化、理念、行为等，没有形成一个完善规范的体系，不能帮助我们应对未来更激烈的竞争与更无情的考验，必须来一次精致的美感的重组统一。有鉴于此，恒丰集团大胆汲取国外一流成功企业的经验，决定投入巨资导入先进的、战略性的ＣＩ系统，以在新的起点上，重新审视和创建恒丰的企业精神、组织管理、文化品格、经营战略以及外部视觉形象，更好地维系和发扬恒丰的传统，力争把企业推向一个更高的层次和更高的境界，以嬴得社会的承认和嘉誉，获取进入二十一世纪的护照。 “聚才、兴业、共荣”，是集团的企业精神最集中的体现，我们视信誉为企业的生命，视人才为最宝贵的财富.我们私营企业与社会其它企业，同样创造企业效益和社会效益.我们无须承诺什么,创造就业 机会、赋税及福利贡献的本身，就是对社会的回报。

企业投资项目管理模式研究论文

企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开

始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补

我国民营企业财务管理模式及选择研究

摘要：本文首先介绍了财务管理的典型模式以及我国民营企业财务管理模式的两大类型，集中型和混合型。进而在此基础上，分析我国民营企业财务管理模式选择中存在的问题，主要包括财务观念落后、家族制的影响长期存在、模式转化不能紧跟企业发展步伐。最后，提出了优化民营企业财务管理模式选择的建议。 关键词：民营经济；财务管理；模式。 民营经济的蓬勃发展是中国市场经济不断走向成熟的重要动力，民营企业的管理水平也随之不断提高。其中，财务管理水平是民营企业管理水平提高的重要体现。企业规模的壮大、人才比重的提高以及科学管理方法的应用等等，都在一定程度上促进民营业务财务管理模式的变革。近年来，原材料和劳动力成本上升迅速，投资竞争的加剧，迫使民营企业更加重视进行科学的资金管理，提高财务管理水平。 一、财务管理主要的模式类型。 财务管理模式可以概括为三种类型：集中型、分散型及混合型。三种管理模式各自具有优劣，不能绝对得将某一模式套用在特定的企业中。在企业发展的不同阶段及所处的行业不同时，其适用的财务管理模式也不同。 ①集中型财务管理模式。这种财务管理模式一般主要运用于规模较小的企业中，这种模式下，企业的筹、投、赢、分的权力集中在管理层，下属部门只具备很小的财权。企业的财务管理实质上为财务核算。绝大多数的财务预算、投资角色、资金使用都是由企业所有者或所有者团队决定。这种模式的具有统一管理、内部协调、快速反应等优势。而其劣势在于资金利用效率不高、财务风险较大。 ②分散型财务管理模式。分散财务管理指将财权下放到各部门，自主经营、自负盈亏，它主要运用在超大规模的企业中。该模式的优点是充分调动了部门的积极性，同时将财务风险分散到了各部门。但它同时也带来了许多弊端，例如，各部门之间会对企业整体运营成本的分摊产生矛盾，各部门投资和分配各自为战，缺乏整体意识，从而引致部门间的恶性竞争。 ③混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是集中型和分散型的综合，它主要运用在中型以上规模的企业中。混合型财务管理模式的特点是，在企业整体层面的保有核心的财务管理权限，而将部分财权下放到各部门。集团财务管理机构对各部门起到协调的作用，其关注点是企业整体财务状况的改善和竞争力的提升。而各部门具有一定独立预算、投资和分配的权力，其各项活动需要受到集团财务管理机构的监督和管理。混合型财务管理模式能够克服前面两种模式的缺陷，既调动了部门积极性，又能很好地进行部门间协调。 二、我国民营企业财务管理的典型模式。 在大多数人的印象中，我国民营企业的财务管理的特点是： 高度集权、家长式领导，财务管理实为财务核算，资金的控制权和使用权都集中在所有者的手中。尽管我国绝大多数的民营企业都存在上述问题。然而，随着我国民营企业规模的不断壮大，越来越多的民营企业已经运用了科学的财务管理方法，建立了现代财务管理体制。因此，我国民营企业财务管理的典型模式主要存在集中型和混合型两种类型。 1.中小型民营企业中集中型财务管理模式。 我国的民营企业绝大多数为规模较小、主营项目传统单一，主要竞争力来源于廉价劳动力或相对低成本的原材料。集中型财务管理模式的的优势在中小型民营企业中能够充分的发挥，主要体现在以下几个方面： 首先，财务运行简单高效。所有者或领导者能够将资金集中在企业的主营业务中，对资金预算、使用能够快速决策，同时能够及时得获得财务管理结果的反馈。公司财务人员的作用主要是日常财务核算以及定期进行财务汇报，而公司的财务风险由所有者承担。其次，对外财务关系简单。中小型民营企业的筹资活动主要是商业信用下的借款以及短期银行贷款，几乎不存在其他如股权融资、债券融资等融资方式。另外，家族关系对财务关系影响十分明显。中

(管理知识)中国企业管理模式双头鹰式管理探究最全版

（管理知识）中国企业管理模式双头鹰式管理探究

中国企业管理模式--双头鹰式管理探究 [摘要]随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式应考虑的因素：（壹）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。双头鹰式管理的特点：1、壹头见政府，壹头见市场。2、壹头见国内管理文化，壹头见国外先进管理方式。双头鹰管理模式综合中西管理思想的优点和长处。壹头盯着较理性的西方先进管理思想及手段，壹头盯着较天性的中国古代管理思想、文化传统。理性的管理包括科学的管理手段方法及制衡约束的组织制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念。当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。 （中经评论?北京）管理理论的发展是和生产力的发展以及生产组织方式的变化紧密相联的。能够说是这些因素决定着管理理论的发展变化。截止目前的管理理论仍不是从假设出发的。经验性的实证分析是管理理论的重要特征，尽管管理理论千差万别，但研究的主题都有壹个共同的特点，即研究管理和被管理之间关系以求最优化实现其目标。管理涵盖着人的思想、观念、行为、方法和方式，通过这些基础性的研究，人们往往倾向于寻找壹套固定适用的管理模式来指导管理实践。另外，良好的管理模式直接影响到管理效率的提高和质量的提高。随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和

重要。 壹、建立管理模式应考虑的因素 （壹）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界和人类之间的相互关系，技术和技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人和人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从之上能够见出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 （二）文化基础。管理是壹门科学、壹门艺术，更是壹种文化现象。壹个国家的管理是和该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体当下俩个方面；壹方面是任何管理都植根于壹种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式和之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另壹方面，我们能够发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办

公司经营管理理念

公司的经营管理理念 任何公司和企业都需要严格、合理化的管理与优质的服务，企业才能长期的发展下去，员工的利益才能得到长期的保障。本公司在管理上就采用公平、公正、透明、民主化的管理模式以及服务质量是我们的生命的服务精神。员工在工作中必须端正态度、努力学习，在“态度决定一切”的指导思想上贯彻执行“两个态度——工作态度和服务态度”，为公司今后的发展发挥能量，并与公司共同进步。 一、管理理念 1、严谨、科学、高效、合理的管理制度，让公司成为行业的领导者，让公司的运作更为规范化，让公司在今后的道路上更为稳定、快速的前进与发展； 2、公平、公正、严格、透明的管理态度，让员工安心、快乐的工作，并为员工提供一个发挥特长、提高自我的表演舞台； 3、团结、互助、友爱、支持的管理氛围，为员工创造出良好的工作与生活环境，使员工有归属感，同时为公司营造出生机勃勃、充满活力的现象，让客人在本公司玩得开心、舒心、放心。 二、服务精神 礼貌、热情、微笑、真诚的服务态度，让客人感觉到“宾至如归”的温暖，无论何时都要保证客人在本公司受到亲切专业的服务，体现“物有所值”。 1、礼貌：任何时候都要使用礼貌用语，并用形体语言表示对他人的尊重、对客人和同事的礼貌体现出公司员工的高素质及公司的档次； 2、热情：工作中应时常主动为客人设想并热情、殷情地为客人服务； 3、耐心：对客人要有问必答，对客人的要求和问题要认真、耐心、不厌其烦，并尽快尽量去解决； 4、友善：把你的客人与同事当作你的好朋友，以和蔼的微笑迎接客人，以友好的态度与同事相处； 5、周到：每位员工要有强烈的超前服务意识以及细微的服务意识，对客人提出的服务要无微不至，对客人没有要求的服务，要设身处地的为客人着想，把服务工作做到超前、细微； 6、乐观：快乐是开心之源，每一位员工必须开朗、活泼，以饱满的精神状态去服务客人，使客人有轻松、快乐感。另外每位员工对于挫折也要积极去面对，想为法去处理和解决问题，不能灰心丧气、一蹶不振。 三、工作态度 没有做不好的事，只有不好好做的事，态度决定一切。任何员工在工作中应端正态度、努力工作，才能够提高自己的业务水平，同时也能让公司正常运作及取得最佳经济效益与社会效益。 1、服从：员工应切实服从上级领导的工作安排及调配，并遵循先服从后上诉的管理原则； 2、严于职守：必须依时上、下班，不迟到、早退、旷工及擅离岗位，遵守各项劳动条例； 3、正直诚实：员工应实事求是，不欺骗隐瞒及阳奉阴违，做到有事必报、有错必改，本着对事不对人的工作态度； 4、勤勉负责：员工要有吃苦耐劳、高效勤快的做事精神，对从事的工作认真负责，出了问题敢于承担责任，不要互相推脱； 5、团结协作：各部门之间，各岗位之间要相互配合、真诚合作，不要相互阻挠，要发扬“团结就是力量”的精神，任何部门或个人不得从中作梗，需知我们是公司的一员，

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备 集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。 （三）合理完善的财务管理体制 对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。 资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。 利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。 （四）有效的激励与监督约束机制 财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。 有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。 现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。 经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

中小企业管理软件市场暗流涌动

中小企业管理软件市场暗流涌动 前言 管理软件是近几年中国IT市场增长最快的板块之一，其中，中小企业管理软件的市场规模增长尤为令人瞩目。中小企业的老板们正从学习键盘打字迅速向使用应用管理软件转变。因为这些企业迅速发展到一定规模后，原有的组织结构和管理方法就出现了矛盾，企业发展出现失衡，正迫切需要引入科学规范的管理思想和管理方法。 正是因为看到了这个市场的巨大潜力，各方势力开始纷纷进入这个市场，而这个市场又由于中国特有财务制度的屏障，使得国外厂商鲜有涉足，多数是国内软件企业在其间混战。面对市场上浩如烟海的管理软件，身为中小企业的您是否感到些许的无所适从？ 面对中小企业管理软件市场的高成长性，也许管理软件厂商应该思考的不是用价格战继续挑起新一轮的厮杀，而是在互联网带来的新趋势、新需求下，如何提供创新的产品和服务，以引导中小企业用户切实地用起管理软件，增强他们对管理软件的信心。 新浪网将办公地点搬迁至中关村理想大厦之后，行政与采购总监陈颖发现，公司对于设备和资产的管理任务越来越多，仅仅依靠管理人员手动登记已经不能及时、有效地处理问题了。于是，使用管理软件成了必然选择。陈颖和她的同事们考察了一些相关软件，进入他们视线的首先是国外一家物业管理公司的管理软件，但这个软件并不能满足她对公司办公设施、资产及物业管理流程进行管理监控的需求，最后，几经对比，新浪网选择了北京哲仁汇能信息技术管理有限公司出产的如意Netcel 智能网络信息平台，完成资产管理的工作。每天，陈颖和她的同事们都从不同的地点，包括上海、广东登录到如意Netcel智能网络信息平台的网站，登记、整理部门信息。 新浪网只是一个典型代表，最近两年，随着信息化的深入发展，中小企业以及大企业中的各部门对于管理软件的应用需求都在空前高涨，诸多管理软件厂商都推出了面向中小企业市场的产品。 中小企业的老板们正从学习键盘打字迅速向应用管理软件转变。因为这些企业迅速发展到一定规模后，原有的组织结构和管理方法就出现了矛盾，企业发展出现失衡，正迫切需要引入科学规范的管理思想和管理方法。这样，中小企业管理软件肯定会有市场。况且，这个市场由于中国特有财务制度的屏障，使得国外厂商鲜有涉足，而国内还没有一家成规模的同类型软件企业。 但是这也并不能阻止中小企业管理软件市场的竞争恶性化，事实上，这个市场的竞争正在日趋白热化，产品价格不断下降，渠道不断动荡。近来，管理软件厂商又纷纷针对小企业推出价格低廉的管理软件产品或者在线管理软件服务，日前，用友已经推出一款低于千元的产品，业内人士分析此举将给管理软件市场又一次带来降价风潮。 不过，面对中小企业管理软件市场的高成长性，也许管理软件厂商首先思考的不应该是如何与竞争对手恶战、继续挑起新一轮的厮杀。眼前的形势已经变了，互联网对于商业规则的改变正在日渐显现。这种情势之下，厂商们似乎更应该冷静思考，在互联网带来的新趋势、新需求下，如何提供创新的产品和服务，以引导中小企业用户切实地用起管理软件，增强他们对管理软件的信心。 网络化是大势所趋 值得注意的是，应用软件的网络化为中小企业管理软件带来的使用方式和购买方式的变化。速达在2005年与著名的电子商务网站8848达成“战略合作”框架协议之后，推出了新的基于互联网的管理软件策略：企业管理软件+电子商务平台，速达公司主席兼执行董事岑安斌相信，企业管理软件的应用拓展到互联网将是一个不可逆转的趋势。“借助电子商务平台实现网上买卖，是企业管理软件应用的必然出路。”他这样说道。

企业规章制度企业文化企业宗旨企业精神经营理念全套管

安庆市金豪房地产开发有限公司 《 规 章 制 度 》 二ＯＯ五年月日

重要提示： 一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！制度只能对君子有效。对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。金豪公司的合格员工应使自己变成君子。 誓言 我将认真地阅读这本手册内容，努力使自己成为金豪公司的合格员工，靠近君子，远离小人。 我将非常珍惜该手册，只要在金豪公司工作一天，它将都伴随着我。 如果我因故离开了金豪公司，我会严肃地将此手册还给金豪公司 宣誓人（签字）： 目录 一、前言 (3) 二、文化篇 (5)

三、制度篇 (7) （一）员工守则 (7) 职工守则 (8) （二）管理制度 (9) 1、人事管理制度 (9) 2、工资管理制度 (10) 3、奖励制度 (11) 4、惩罚制度 (12) 5、考勤制度 (13) 6、休假制度 (14) 7、财务管理制度 (15) 8、财务报销制度 (16) 9、社会保险管理制度 (17) 10、医疗费报销管理制度 (18) 11、工伤事故处理 (19) 13、卫生制度 (21) 12、档案管理制度 (22) 13、公文办理制度 (23) 14、学习及培训制度 (24) （三）工作职责 (25) 1、董事长工作职责 (25) 2、总经理工作职责 (26) 3、副总经理工作职责 (27) 4、综合部经理（办公室主任）工作职责 (28) 5、工程部经理工作职责 (29) 6、销售部经理工作职责 (30) 7、会计工作职责 (31) 8、出纳工作职责 (32) 四、特别提示 (33) 前言 为进一步深化企业管理，充分调动发挥公司员工的积极性和创造性，

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；

绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况

民营企业经营管理模式研究

民营企业经营管理模式 研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文 民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间： 专业名称：汽车技术服务与营销 班级： 08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院 二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

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0 引言 由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。 1.企业管理模式的概念 企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。 企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。