管理金字塔模块四—组织管理五力
4.0【前言】
4.0.1『组织管理五力』背景与目的
管理金字塔模块四：4.0.1『组织管理五力』
1.为何要提出『组织管理五力』
许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。
高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以『执行力不够』来做总结。但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。
管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为『结构影响行为』，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！
个人根据实务经验，总结一套易学易上手的『组织管理五力』，内涵约15000字，介绍给大家。
（请各位读者注意，『组织管理五力』并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已）
2.『组织管理五力』的目的
期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题：
(1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具
(2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长
(3)其他请看下图：
4.0.2為何組织结构扼杀了執行力
在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。
常见的中小企业的组织设计恶性循环
具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是：
（1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害
（2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退
（3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」
儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。
這种類似「父杈主义」的组织，有以下几个运作的特征:
（1）創办人或资深主管，用创建的职位与职称，「照顾」忠诚的員工。
（2）極少数人或一人，完成所有重大组织决策。
（3）不相信大部分的人，只相信被証明是忠诚的人。儘管创办人与高管们自己也承认，分不清「乖乖聽話」與「忠诚」的差别在何处！？
（4）嚴地監督員工，巨多管控制度。
（5）小心控制員工能接触的信息，甚至员工連自己的績效考核结果都一頭霧水。
以上权威式的父权主义的组织模式，创业型中小企业非常容易见到，这个组织架构主要就是要确保『忠诚』的员工受到『照顾』，其效果却适得其反，对員工的「内部动机」极具破坏性。结果往往是大部分的员工：
（1）不知道自己怎么做才对，是忠于领导、还是忠于对组织有益的事。
【员工对策】乖乖听话，表现忠诚。当然，随时准备为更高薪资的工作机会跳槽！（2）对组织的目标始终摸不着北，也不知道组织目前正往哪里去、怎么去。【员工对策】公务员心态，做好上司交办的事就好，其他一概跟我无关。
（3）觉得被摒除在少数人的决策圈外。
【员工对策】一切问题层层上报，由最高层做决策。（我曾参与一个咨询项目的诊断中，发现该企业的保安员工的薪资，要一路审批到董事长才能定案，这家公司已经上千人了。）
所以，结果必然是，员工对组织的认同度与热情日渐衰退，高管们深感『执行不力』，只好以更多的制度（包含严厉的赏罚）来『控制』员工的行为。
但是这种『违反激励理论的激励』并没有帮助，因为大家都可观察到，表现『忠诚』的人，比表现『正直』更容易受到高层的青睐，通常，此时的绩效考核，往往也已经流于形式，单位更是个『小媳妇部门』。
我常遇到中小企业的高管，谈到组织设计的态度都是：『我们企业有我们自己的特色，国外管理科学不适合我们』，这些高管们的企业组织，几乎100%都具有上述的【组织设计恶性循环】现象。
要扭转这个局面，有3个关键：
1自身认识到（1）科学管理的重要性（2）组织变革的必要性
2.专业的伙伴（1）组织变革蓝图的设计者与推动者（2）高管们组织管理能力的教练
3.高管们理念的转变（由与联手）
4.1【组织战略力】
4.1.1 战略与组织的关系
组织结构与企业战略是一体的两面，密不可分。
1.完整的战略规划，必须包含组织规划
战略必须靠组织功能落地，组织结构就是企业战略的载体，承载企业的资源分配、部门职能划分、跨部门运作流程，最终实现企业经营的愿景。
不考虑组织结构的战略，通常不会成功。而且，连失败的原因也不易厘清，因为不知道是战略错误导致失败，还是组织与战略不配套而导致失败。在这种情况下，失去经营改善的基础，是非常可怕的。
2.目前的组织构架会『制约人们正确地规划未来战略』
企业发展是硬道理，前提是经理人的『软』实力。因为，发展就要必须要改变做法，改变做法就要改变想法。
但是，『结构影响行为、屁股决定脑袋』，经理人往往被二元反应（）的思维所限制，而反对变革。
什么是『二元反应』：人们一方面倾向采取自己已经熟悉的行为（目前的组织构架）；一方面又尽可能避免遭遇与过去习惯不一样的状况（新的组织构架）。
所以，战略不但会影响组织结构的形态，而组织结构也会制约未来企业战略的发展。
举例：如果公司目前是以区域为主的事业部形态，就很难发展出以产品为主的战略。因为，区域事业部经营团队的眼界、思维、能力，很难跳脱既有的区域框架。在这种例子下，如果企业需要从区域扩张的战略，转型成产品发展的战略，失败的机率非常高。
3.要成功的发展战略，可采用『零基思维』的组织模式
在做战略规划时，可以考虑打散现有人员的组织编制，根据需要的商业模式，采用『虚拟事业部』的模式，组成战略规划小组。让高阶经理人的心智模式，回归到原点（零基思维），从如何满足市场需求、战胜竞争对手的根本出发，而不是以自己目前的职位、下属能力等资源限制来思考战略。
换句话说，就是让做战略规划的人员，从，转换成的思维，是战略规划、组织设计必要的心智模式！（战略与组织必须同时思考）
（1）虚拟事业部的组成，是根据打算探讨的商业模式而定，例如，现在是商业模式，要转向时，小组必须加入营销与产品经理的专家，并取代掌管产能的元老，作为战略规划的引导者，现有产能事业部在新的商业模式下，会逐渐淡化以前的战略主导地位，转为共用职能单位。
（2）很有可能虚拟小组就是未来的事业部，在打散现有事业部研讨规划战略的时候，更能够看见高管展现的领导力，发掘能晋升更高层次的人才。
（3）战略规划小组在讨论时，发现有进行不下去的时候，通常是因为缺乏专业人才、高管消极抵制，需要二次打散机率非常低。
（4）虚拟事业部的战略规划，尽量安排在实际事业部之前，避免被实际事业部的战略干扰外，还可为目前事业部的战略规划提供思路。
（5）实务上，越是大型的组织，战略规划与组织结构岗位调整总越是有个先后。如果是先进行战略规划，为了能够让苹果树（现有组织）上结出梨（创新），可以采用虚拟事业部或是创新高绩效团队小组的方式，让高阶主管跳脱自己岗位的惯性，回到企业愿景下发展战略与战略落地所需要的组织结构。
4.1.2战略规划与组织设计的衔接（上：前端组织与事业部）
1.组织设计的『前端』概念
（1）战略规划所选择的市场、客户，都须要一个部门去服务他们。
（2）为了服务好这个市场，快速反应客户需求，领先竞争对手获得客户的青睐，这个部门都必须配置足够的『组织功能』。
（3）『前端』进一步形成了『事业部的必要组成部分』。
2.『事业部』的定义
针对组织愿景、目标市场需求、战略关键成功因素，设立一个『相对独立的作战单位』，以便领导者能快速决策、有效整合必要组织资源，突破组织障碍，灵活作战，获取利润，达到愿景与战略目标。
3.『事业部主管』的职责定位
（1）在公司明订的愿景、权限、制度下，同时配合各共享职能中心的政策，为事业部业绩目标的成败，负起绝对责任（没有借口）。
（2）执行事业部战略、组织运作模式、绩效管理模式、激励模式。
（3）制定产品发展蓝图（）及目标市场。
（4）建构事业部达成战略目标所需的核心能力。
（5）建构事业部人才梯队，负责主要主管及关键人才的招聘与安置。
（6）主动检讨事业部的绩效达成情况，积极解决预期与实际绩效目标的差异。
4.1.3战略规划与组织设计的衔接（下：前端组织与后端组织）
1.『前端组织』与『后端组织』
（1）『前端组织』服务外部客户
（2）『后端组织』服务内部客户
（3）前端与后端是组织资源『权力分配』的结果，重點是『如何分配的過程』，就是战略规划。所以战略就是组织，组织就是战略。
2.前端组织与后端组织的比较
无论使用哪一种績效定位，都必须考虑其考核方式的“相对均衡性”，辅以适当的配套条件，否则易造成偏颇，对整体组织目标视而不见的潜在危机。例如：
（1）对利润中心的考核：维持某一销售收入以上的凈利润。
（2）对营收中心的考核：维持某一毛利率以上的销售收入。（3）对成本中心的考核：维持某一质量水平的费用控管。
3.前端组织与后端组织的实际案例
4.1.4 常见的五种前端与后组织形态（一：规模经济型）1.形态（示意图）:
2.可能采取这类形态的企业
?沃尔玛商场（）
?家得宝（）
?麦当劳
?西南航空（）
?亚马逊（）
?苏宁、国美
3.此类企业特色：
（1）通常此类行业的竞争剧烈、净利率较低
（2）大部分的组织资源必须集中运作，以达到规模经济
（3）必须尽可能淘汰不需要的成本支出
（4）高度标准化
（5）『后端组织』以效率最高、成本最低的方式为『前端组织』提供服务
4.1.5 常见的五种前端与后组织形态（二：强化本地价值型）
1.形态（示意图）:
2.可能采取这类形态的企业
?雀巢（）：调整产品配方以适应当地民众的口味。
?华普国际财务顾问公司（）：雇用接受过当地训练、认证，熟悉当地会计规范与税务法规的会计师
公司组织架构图及岗位职责说明书模板
XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；
浅析企业的三大基本管理模式
浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的
组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。
组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。
倒金字塔 管理原理 简述
倒金字塔管理原理简述 一．提倡者：巴巴拉˙明托 “金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。 二．基本信息 金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。金字塔原理的发明人为芭芭拉·明托。 三．主要特点：金字塔原理示意图，特点有三： 其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状； 其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平； 其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。
由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。 四．将‘金字塔模式’运用到企业管理中就产生了‘倒金字塔管理模式’ 倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 点评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。”
公司各部门组织架构岗位设置及制度建设梳理模板
XX公司部组织架构、岗位设 置及制度建设 一、部门核心职责 填写说明： 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 （一）职责一： （二）职责二：
（三）职责三： （四）职责四： ………… 二、部门组织架构 填写说明： 请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制 三、各相关岗位工作说明书
填写说明： （1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 （2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书 四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称） 填写说明： 请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。 （一）公司层面制度
1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 …… 示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责 职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作； 职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作； 职责三：新开分店班子搭配； 职责四：负责集团干部考核与选拔工作；
管理金字塔模块四—组织管理五力
4.0【前言】 4.0.1『组织管理五力』背景与目的 管理金字塔模块四：4.0.1『组织管理五力』 1.为何要提出『组织管理五力』 许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。 高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以『执行力不够』来做总结。但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。 管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为『结构影响行为』，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！ 个人根据实务经验，总结一套易学易上手的『组织管理五力』，内涵约15000字，介绍给大家。 （请各位读者注意，『组织管理五力』并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已） 2.『组织管理五力』的目的
期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题： (1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具 (2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长 (3)其他请看下图： 4.0.2為何組织结构扼杀了執行力 在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。
常见的中小企业的组织设计恶性循环 具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是： （1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害 （2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退 （3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」 儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。 這种類似「父杈主义」的组织，有以下几个运作的特征: （1）創办人或资深主管，用创建的职位与职称，「照顾」忠诚的員工。 （2）極少数人或一人，完成所有重大组织决策。 （3）不相信大部分的人，只相信被証明是忠诚的人。儘管创办人与高管们自己也承认，分不清「乖乖聽話」與「忠诚」的差别在何处！？ （4）嚴地監督員工，巨多管控制度。 （5）小心控制員工能接触的信息，甚至员工連自己的績效考核结果都一頭霧水。 以上权威式的父权主义的组织模式，创业型中小企业非常容易见到，这个组织架构主要就是要确保『忠诚』的员工受到『照顾』，其效果却适得其反，对員工的「内部动机」极具破坏性。结果往往是大部分的员工：
金字塔的管理结构
金字塔的管理结构---倒金字塔管理法 (2010-03-05 16:16:31) 转载 分类：第一节课 标签： 金字塔 sas 北欧航空公司 皮箱 卡尔松 瑞典 杂谈 摘要： 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出，也有人称之为倒三角管理法。 倒金字塔管理法-起源 20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美 倒金字塔管理法架构
元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 倒金字塔管理法-发展 倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的状况后实行一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。
研究开发的组织管理总体情况说明
研究开发的组织管理制度 第一条目的 为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，提高企业研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，根据我公司具体情况，特制定本制度。 第二条范围 本办法适用于企业所有的研发项目。 第三条职责 公司的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项程序 一、原则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重
要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。 二、程序 1、研发部根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求.，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。 2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出《科技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。 3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C三类： A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。 B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。 C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。
四种常见的企业管理模式
四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则， 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢？ 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责 分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性， 缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团 队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管 理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对 市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过， 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越 来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对
软件企业研发组织管理制度
中小企业技术研发管理制度设计 目录 1．2 产品研发管理制度 (2) 1．2．5 产品试制管理制度 (2) 1．3 技术开发应用管理制度 (7) 1．3．4 技术引进管理制度 (7) 1．4 技术研发管理流程设计 (15) 1．4．1 产品研发管理流程 (15) 1．4．2 工艺技术管理流程 (16)
1．2 产品研发管理制度 1．2．5 产品试制管理制度 下面是某企业制定的产品试制管理制度，供读者参考。
技术上、经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产。 第18条 样品的技术鉴定 对样品或者小批试制产品组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续，其技术鉴定的结论内容应包含以下两个方面。 1．样品鉴定结论内容 （1）审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。 （2）明确样品应改进的事项。 2．小批试制鉴定结论内容 （1）审查产品的可靠性，审查生产工艺、工具与产品测试设备，审查各种技术资料的完备与可靠程度，以及资源供应、外购外协件定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。 （2）明确产品制造中应改进的事项，作好产品生产工程评价。 第19条 顾客测试 1．应将通过技术鉴定的样品投入顾客测试中，在使用测试过程中，将试制出的新产品交给选定目标市场的消费者，让他们免费使用并提出修改意见。一般情况下，可选择企业内部员工来完成测试。 2．在产品使用测试过程中应注意提取消费者对新产品的反应和评价等有效信息，以达到以下5个方面的目的。 产品测试目的图 第20条 样品的修正 按照顾客的建议和偏好，对测试产品进行微小的调整和改进、修正，形成 发现该产品的 设计缺点 评价该产品的商业前景 为制订新产品的市场营销计划提供资料 发现新产品对 各个细分市场 的吸引力 评价其他产 品的配方
金字塔理论
金字塔理论 金字塔的尖顶有多高，底边就有多长 没发生事故不等于不会发生事故。根据着名的安全管理金字塔理论（海因里析法则）的概率统计，每发生1起死亡事故，会发生30起损工事故、300件医疗和限工事故、3000件未遂事故和急救箱事件、30000件不安全行为和导致不安全条件数。安全管理的冰山理论说的也是这个道理，冰山能浮出水面的部分只是一角而已。 安全管理已经从事故的处理转为事故的预防，各种预防性的管理制度和措施也越来越完善，但相对来说，更注重的是对事故的处理和教育，大家熟知的“四不放过”原则就是典型的事后处理。从事故的预防到事故的发生，总会有无数起违章行为和事件，最终才会导致事故的发生。这就意味着，绝不能孤立地看待安全事故，而应当看到每一个事故和事件的前因后果，全面消除每一个影响安全的因素。 从树立“安全第一 ,预防为主”的思想 ,加大细节管理的力度 ,坚持以人为本 ,完善安全创新机制 ,重视安全文化建设 ,抓好工作前、工作中的各项安全生产管理工作 ,把任何可能导致事故发生的物的不安全状态、人的不安全行为、管理缺陷排除在安全“门槛”之外 ,这样才能够有效避免或者减少事故及人为差错的发生。 安全 ,是机务维修永恒的主题。安全生产 ,是所有工作的重中之重 ,因此 ,千方百计 ,想方设法 ,竭尽全力保证安全 ,杜绝任何人为差错的发生 ,是机务维修工作的首要任务。 近日 ,在有关材料中读到“海恩法则”很受启发。“海恩法则”是一条从安全事故总结出来的规律 ,即每一起严重事故的背后 ,必然有29起轻微事故和300起未遂先兆 ,
以及1000起事故隐患。我们且先不谈这些数据的准确度 ,但“海恩法则”以事实告诉我们 ,严重事故是由轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患所引发造成的 ,一句话 ,就是“事故背后有征兆 ,征兆背后有苗头”。在安全生产中 ,把危机管理放在第一位 ,由被动付学费为超前预防抓细节 ,把对结果的控制转向对过程的控制是何等的重要！因为事故并不是凭空产生的 ,同“青蛙效应”一样 ,都有一个渐进的过程。在这个过程中 ,若每一位职工都能时刻提高警惕 ,超前思考 ,预见事故的可能性 ,把隐患消灭在结果发生之前 ,就能最大限度地避免事故的发生。反之 ,若安于现状 ,不做好安全预想 ,不重视细节和疏忽 ,任凭事故苗头一点一滴地积累 ,就等于给事故酿好了温床 ,就等于放弃了改正失误的机会。 海因里希“安全金字塔”揭示了一个十分重要事故预防原理：要预防死亡重伤害事故 ,必须预防轻伤害事故；预防轻伤害事故 ,必须预防无伤害无惊事故；预防无伤害无惊事故 ,必须消除日常不安全行为和不安全状态；而能否消除日常不安全行为和不安全状态 ,则取决于日常管理是否到位 ,也就是我们常说的细节管理 ,这是作为预防死亡重伤害事故的最重要的基础工作。现实中我们就是要从细节管理入手 ,抓好日常安全管理工作 ,降低“安全金字塔”的最底层的不安全行为和不安全状态 ,从而预防事故及人为差错的发生。 老子曾说：“天下难事 ,必做于易；天下大事 ,必做于细。”他精辟指出做任何事情必须先从简单的事情做起、从细微之处入手。安全工作又何尝不是如此。事实上 ,由于个别员工抱着侥幸心理 ,对一些“细小事情”不太重视 ,从而导致酿成大错。许多事故的发生都是因为一些微不足道的行为引发的 ,而这些细节却往往为人们所忽略。 细节决定安全严格执行制度规定
1学校金字塔模式管理方案
丰都县栗子乡推进“三化”管理质量年主题活动方案一 丰都县栗子乡教育管理中心 学校“金字塔”模式管理方案 学校管理大原则为“思想工作、制度管理、经济激励、感情投入”。具体讲，实行“金字塔”式的管理模式，即由教管中心—校长—职能部门—班主任—教师—学生的管理模式。分块负责、层层管理、责任到人，用好八项量表考核：（由各学校具体细化落实） 1、中层干部的量化考评（表一），由校长负责； 2、班务（德育）工作量化考评（表二），由学校德育处（少先队大队部）负责； 3、教学常规工作的考评（含备课、《导学案》的编制、上课、作业批改及错题纠正、单元过关与检测等流程）（表三），由教导处负责； 4、教师簿记表册工作考评（含听课、家访、品行后进生转化、学业后进生转化、会议记录、学习记录等）（表四），由副校长（或支部书记、工会主席）负责； 5、教科研、各类获奖、受表彰、辅导学生、额外工作、出勤（表五），由教导处（教科室主任、工会主席）负责； 6、教学质量考评（表六），由教导处（教科室主任）负责；
7、安全卫生稳定工作考评（表七），由安全员负责； 8、德、能、勤、绩综合考评（表八），由校长负责。 各块工作既要有意见、方案，又要有量化考评表，由教管中心考评学校，校长考评职能部门，职能部门考评学校师生。原则上教管中心实行月查制和期末综合检查，每月对学校各块工作进行督导检查考核，期末进行全面检查考核。校长定期召开会议总结（包括工作巡查）、研究部署工作（原则上每月不少于1次），并严格执行校长、教师《一日工作常规》、《一周工作常规》、《一月工作常规》。 各方案的制定应科学、民主，便于操作，各块考核应公平、公正、公开，与奖励性绩效工资、德能勤绩综合考评积分、评优、评职、晋级、外出学习等挂钩。 丰都县栗子乡教育管理中心 二0一0年九月
研究开发组织管理水平证明汇报材料
研究开发组织管理水平证明文件汇总
科研项目立项管理办法 为推动公司科研工作，规科研项目立项管理规程，特制定本规定。 第一条申请人资格 1、凡是在职技术人员均有资格提出科研项目申请。 2、申请课题的负责人和主要参加者所承担的课题同时不能超过两项。 3、项目负责人具有较强的研究与组织能力。 4、公司鼓励开展科研项目，可以跨部门组队。 第二条申请项目要求 1、目标明确,有一定的理论与现实意义，技术路线与研究方法合理可行。 2、了解所研究领域的情况，预期研究成果有创新性。 第三条项目选题 1、应紧紧围绕企业发展方向和企业核心技术等方面进行选题。 2、要具有较强推广应用价值。项目选题侧重于实践应用研究，可进入批量生产。第四条项目申报 1、申请人必须填写《科研项目立项申请书》，严格按照具体要求逐项填写。 2、向技术总监呈报《科研项目立项申请书》。 3、技术总监组织相关用户及专家进行论证、评审，确定立项课题的可行性。 4、报公司总经理审批。 第五条项目进展管理 1、申请人接到获准立项通知后，项目负责人须在规定时间填写《科研项目计划表》，报总经理核准。 2、项目按照公司颁布的《研发投入核算管理办法》执行。 3、总经理对项目进行抽查工作。如果发现不具备继续进行研究条件时，可中止和取消资格，如发现资金使用不当或账目的问题时，视情节做出处理。 4、项目研究过程中如果有延期、更换负责人或小组成员等变动，应上报总经理批准备案，未经审批不得随意更改。 5、项目无法按期完成或无法继续进行时，应由项目负责人写出申请报告，经总经理批准后做出调整或做出中止研究的决定。 第六条项目结项管理 1、项目完成后，申请人须填写《项目结项报告书》一式贰份，由技术总监组织
NC动态建模组织管理操作手册
动态建模——组织管理操作手册 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 一、集团目录及业务初始化 1、用系统管理员admin用户登入，密码输入：1qaz@WSX。然后是功能导航—— 应用系统管理——系统初始化——集团管理（双击点开）。Array 2、进入“集团管理”，先点击“新增”，然后在填写相关资料，注意时间要在今 天之前。 3、建好“新世纪集团”后，点击它然后再“新增”，再添加“新世纪纸业集团”、 “新世纪钢铁集团”、“香港投资集团”三个子集团，注意子集团成立的时间一定要 在几天之前，“新世纪集团”之后。 4、功能导航——应用系统管理——系统初始化——业务初始化（双击点开）。 5、先选择“新世纪纸业集团”，在点击“启动模块”。 6、模块全选，点击“下一步”，根据要求点击下一步，直至完成。 二、集团管理员的创建。 1、功能导航——应用系统管理——系统初始化——集团管理员（双击点开）。 2、点击“新增”，“用户编码”和“用户名称”可以一致，如yy01.。再点击“设置 默认密码”，密码为：1qaz2wsx。最后“确认”。 三、业务单元的创建 1、打开新的网页登入NC，使用yy01用户登入，密码输入：1qaz2wsx。登入后密码改 为：1qaz@WSX。登入系统，然后功能导航——动态建模平台——组织管理——业务单 元（双击点开）。 2、根据要求和公司架构“新增”，注意“上级业务单元”的层级关系。同理继续把 新世纪纸业集团构建完成。 3、集团建立好后，再检查是否成功，功能导航——动态建模平台——组织管理—— 组织结构图集团（双击点开）。 四、部门创建 1、功能导航——动态建模平台——组织管理——部门（双击点开）。 2、部门创建有两种方法，一是手动新增，如图。 3、二是批量新增，如图。功能导航——动态建模平台——基础数据——数据导入（双 击点开）。
ABC管理方式
ABC管理模式 总结起来，目前主要有以下三种模式： 1、A管理模式（金字塔型的管理，美国经济学家泰勒提出，这也是目前我们常见的组织管理模式） 2、B管理模式（学习型组织管理，美国管理学家彼得圣吉提出，美国摩托罗拉、通用公司正在实施的管理模式） 3、C管理模式（智慧型组织管理，由中国曾仕强（散打方式）、王汝平（有具体系统的操作结构）、成中英（理论性）、阎雨（学术性）等管理学家提出，结合中外文化的管理模式，不仅有西方的现代企业管理理念，也有中国的人文管理思想，目前处在学术研究阶段）。 对于ABC管理模式的统一性和区别，让我自然而然联想到了第一、第二、第三势力心理学的划分，这里的ABC和一二三有着密切而一致的联系，体现了管理学发展和心理学发展的统一性，从而也揭示了社会及人类发展的不同阶段。 这里只是讲ABC管理模式进行区分，因为已经有人对此概念作了相应的对比，所以我只转发过来，后面有时间我再讲ABC管理模式和一二三势力心理学进行综合的分析。 C管理模式（智慧型组织）与A模式（金字塔型）、B模式（学习型）组织三者间的区别何在呢？著者认为，A、B、C三种模式本质的区别，在于对构成企业组织的“人”的态度—— A模式：视企业内部的“人”为机器人，工作程序化，因此A模式面对市场是机械的； B模式：强调企业内部的沟通、协作与学习创新，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活； C模式：以“人”为核心，倡导“以人为本”的人性化运营及管理模式，通过给“人”以更多的自由和创造空间充分发挥每一个人的智慧。同时C模式强调组织应作为一个完整的“人”与外部进行人性化沟通。因此，C模式面对市场具有能动性，显得更为灵活和应变。C管理模式：以人为核心，倡导“以人为本”的人性化运营及管理模式，通过给人以更多的自由和创造空间充分发挥每一个人的智慧。同时C模式强调组织应作为一个完整的“人”与外部进行人性化沟通。因此，C模式面对市场具有能动性，显得更为灵活和应变。A管理模式： A模式为金字塔型组织结构，这是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
金字塔型管理模式
精选可编辑版 金字塔型管理模式 由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。 首先，基层管理职员：staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。 罗伯特?卡兹（Robert L?Katz）认为，管理者需要具备以下技能： 1．技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2．人际技能——与组织中人打交道的能力。包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的； 3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要 本文档部分内容来源于网络，如有内容侵权请告知删除，感谢您的配合！ .
集团组织机构管理制度
XX集团组织机构管理制度 第一章总则 一、目的 为规范集团组织机构管理，明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销等流程，特制订本制度。 二、适用范围 本制度适用于XX集团及下属分子公司的组织机构的设立、变更、合并与撤销等工作。 三、组织机构管理的原则 1、组织设定原则：依据管理需求，支持未来发展，遵循精简、高效的设置原则； 2、组织运行原则：组织机构及编制的确立、变更，实行逐级提名，隔级审批的原则。 第二章组织机构设置管理 四、组织机构的设置与分类 公司组织机构从集团到基层共三级，分别为： 1、一级部门 主要指职能中心、业务中心、盈利模块 （1）职能中心： 职能中心是指按照专业职能进行政策制定、管理评价及服务监督
的机构。 （2）业务中心： 业务中心是指依据集团整体战略，承担业务平台建设、管理评价及业务支持的机构。 （3）盈利模块： 指基地和事业部 基地：是指以养殖为核心，以成本控制为基础，以产品深加工为利润增长点，实现产品转化价值最大的经营机构，并承担法人管理职责。 事业部：是指根据各自经营特点，把握本行业市场机会，独立经营，实现利润最大的经营机构。 2、二级部门 一级部门直接的下属部门，承担经营及管理职责并支撑一级部门年度分解目标的部门。 （1）职能中心、业务中心： 集团层面不设二级部门，只设置职能模块，在各盈利模块设置对口机构、下设机构。 （2）盈利模块： 各盈利模块可设置二级部门。 3、三级生产场及岗位设置 种鸡、肉鸡生产场均以场设置，其他统一以岗位设置。 五、各级组织机构命名
1、一级部门： 职能/业务中心均以“XXX管理中心/ XXX中心”为标准命名。 各盈利模块。 事业部均以“XXX事业部”为标准命名。 基地均以“XXX基地”为标准命名。 独立的法人盈利模块以工商注册为标准命名。 2、二级部门： 职能管理中心/业务中心集团层面均以“XXX 模块”为标准命名。 职能管理中心/业务中心在各基地盈利模块设置下设机构。均以“XX基地XXX部”为标准命名。 盈利模块均以“XXX部/XXX厂/XXX区域”为标准命名。 3、三级生产场及岗位： 种鸡、肉鸡生产场均以“XXX场”为标准命名，其他统一以岗位为标准命名。 第三章对口机构与下设机构的管理 六、对口机构与下设机构的定义 1、对口机构： 是指在各盈利模块设置的，人员编制归属于各盈利模块,业务上接受集团对应机构管理、指导与监督的机构。 2、下设机构： 是指集团在业务上垂直管理，人员编制归属于各中心，工作地点在各盈利模块并接受盈利模块行政管理和业务支持的分支机构。
最新整理公司组织结构设置及高层管理人员岗位职务说明书.doc
中国阳光投资集团有限公司组织结构设置及高层管理人员 岗位职务说明书 新华信管理咨询公司 二月二十二日
结合中国阳光目前状况的组织结构 结合中国阳光目前状况设置的公司组织结构如下，但新华信建议中国阳光的组织结构应尽快向下一阶段的组织结构过渡
新华信建议按照投资公司管理模式设计的中国阳光投资集 团有限公司组织结构图
一、职务说明书编写说明 ?职务名称指的是任职岗位的称谓，如投资管理部经理。 ?职务编号的格式为中国阳光集团公司—部门—编号，如YG-ZC-01：YG为中国阳光集团公司的拼音缩写；ZC为资金财务部的拼音缩写，GL表示管理层；01代表本部门的顺序号。 ?直属上级指在业务上给予直接指令的上级，如会计的直接上级是资金财务部经理 ?所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为资金财务部。 ?工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围。 ?直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数。 ?岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概括。 ?工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体工作。 ?权限：指的是职权范围 建议权：提出建议的权力 监督权：对工作的有效性、效率进行监督的权力 审核权：对计划、报告的审批、核准的权力 指导权：对工作方式进行指导的权力 初审权：对报告进行初次审阅并提供参考意见的权力 其它如分配权、安排权、奖惩权也可使用 ?责任：着重强调必须完成的任务，一旦发生过失应受到惩罚。 ?与上级的沟通方式需列明上级的职务及指导方式，指导方式可写沟通方式或以功能区分，如接受财务部经理口头与书面指导的或业务指导。 ?岗位资格要求一栏列明承担该职务者需具备的学历与工作经验，学历项可注明相关专业，如大学本科以上，管理相关专业。本说明书未特殊说明者均为包含关系，即大学本科以上=大学本科及以上。 ?岗位技能要求一栏列明专业知识和能力两类，专业知识指的是与所从事工作职能及工作内容相关的知识，能力指的是从事该工作所必需的主要能力。
“12345”金字塔型安全文化建设模式的设想(通用版)
( 安全文化 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改“12345”金字塔型安全文化建设模式的设想(通用版) Safety culture is the product of human civilization, and corporate safety culture is to provide a guarantee for safe production in production, life and survival activities of enterprises.
“12345”金字塔型安全文化建设模式的设 想(通用版) 一是视听载体。 二是活动载体。 3个表示：三大体系 一是安全理念引领体系。 二是安全行为规范体系。 三是安全制度建设体系。 4个表示：四大机制 一是“三全”参与机制。 二是安全软环境建设机制。 三是安全硬环境建设机制。 四是安全效果否决机制。
5个表示：五大保证系统 一是安全质量管理保证系统。 二是安全监督管理保证系统。 三是安全行为控制保证系统。 四是重大事故预控保证系统。 五是事故应急救援保证系统。 “12345”金字塔式安全文化建设模式具体内容―― 一、一大目标 通过安全文化的渗透、引领和推动作用，实现企业的安全生产，维护员工生命健康权力，实现以人为本的目标。 二、二大载体 （一）视听载体 1.完善视觉安全文化载体 一是确保员工人手一套安全文化视觉套餐。 “三录”：自行编印的《安全文化录》、《安全制度录》、《安全警示录》，每个员工一套；
企业研发的组织管理制度
企业研究开发的组织管理制度 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作, 必须在进行充分的技术和市场调查后, 对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一) 调查研究 1. 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求; 2. 以国内同类产品市场占有率高的以及国际名牌产品为对象, 调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况; 3. 广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究。 (二) 可行性分析 1. 论证该类产品的技术发展方向和动向。 2. 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3. 论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购辅料等) 。 (三) 决策 1. 制定产品发展规划: (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析,制定企业产品发展规划。 (2)由研究室提出草拟规划,经技术开发规划部初步审查,由研发中心组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报技术委员会批准, 由研发中心主任下达执行。
2. 瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究: (1)开展新产品的研究,促进产品创新,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据。 (2)开展哪些对新产品有决定意义的科学研究、技术攻关、重大工艺改革、和测试仪器的应用。 (3)开展哪些对提高新产品质量有重大影响的新材料研究。 二、产品技术设计管理 产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品为止的一系列技术工作的准备和管理, 是产品开发的重要环节, 是产品生产过程的开始, 必须严格遵循“三段设计”程序。 (一) 技术任务书 技术任务书是产品在初步设计阶段内, 由开发部门或个人向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后, 作为产品技术开发的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体研发方案、主要技术性能参数、工艺原理、系统和主体结构,并由开发人员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订) ,其编号内容和程序 作如下规定: 1. 开发依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容) : (1)部、省安排的重点任务:说明安排的内容及文件号。 (2)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白”。 (3)市场经济情报:在产品的形态、新颖性等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力。