(完整版)麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

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麦肯锡7S模型简介

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重

要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

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一、硬件要素分析

战略(Strategy)

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到

6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(Structure)

战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O 世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

制度(Systems)

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在

3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工

程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

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二、软件要素分析

风格(Style)

两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同价值观(Shared Values)

由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

员工(Staff)

战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

技能(Skills)

在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

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麦肯锡7S模型案例分析

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案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]

2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3．6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2／3以上)、汇兑营业网点4．5万个、国际汇款营业网点2万个。2007年10月底，全国邮政储蓄存款余额达到1．7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10％；持有邮政储蓄绿卡的客户超过1．4亿户，每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2．1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到1．3万亿元。尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：。

(1)基础建设落后，网络优势不显

由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。

<2)业务种类单一，市场培育不足

长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。

(3)人员素质较低，制度建设滞后

在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看，高中及以下占79．85％，大专占16．57％，大学及以上仅占3．58％。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。

因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路。

二、麦肯锡7S模型

在著名的麦肯锡7s模型中，企业发展中存在相互关系的七个要素，即战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等，这7个要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用，也是确保企业成功经营的重要条件。

1．战略：企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。

2．结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

3．制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

’4．风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。

5．员工：知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上来来源于员工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经成为人们的共识。

6．技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学技术迅速发展的时代，企业员工不断更新自身的技术能力，利用新知识和新技术来增强企业整合内部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得巩固的竞争优势。

7．共刚的价值观：就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营R标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文。1体制化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。

三、提升邮政储蓄银行竞争力的策略

(一)制定科学合理的战略规划

邮政储苦银行定位以零售业务和中问业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战。刚此，邮政储蓄银行必须锁定日标顾客，通过细分市场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、营销战略，培育好两个市场即：农村和城市市场，在邮百年老店的金字招牌上，重金打造好三张牌，即网络牌．眼务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。

(二)构建扁平化的现代组织结构

邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好基础。

(三)建立严密的商业银行制度体系

邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度体系；在资会运用、资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的内部管理和监督机制。

(四)实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队

金融业是人才密集割行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不断深化的进程巾，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，实施新的人力资源战略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会，引进人才，留住人才，发现人才，培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。

(五)建立学习型组织，提升员工技能

邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培训与教育的长效机制。开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动等。

(六)培育优良的企业文化，塑造共同的价值观

邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企、}k精神，激励员工形成共同价值舰；四是树市典刑榜样，重视劳模标兵的带头作用。五是加强企业道德建设。完善企业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化将企业的员工紧紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观，促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，从而为提升企业的竞争力提供有力的支撑。

在当今竞争激烈的金融『{了场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市场份额，就必须迅速提升自身的竞

争力，走良性的可持续发展的道路。7s模型为邮政储蓄提升竞争力提供了全方位的系统规划，为邮政储蓄提升竞争力提供了一条科学的发展思路。

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案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]

7S模型(见下图)是美国麦肯锡管理顾问公司20世纪70年代末设计出来的著名管理理论，重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题，包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Sys-tern)、人员(Staff)、共同的价值观(SharedVision),技能(Skill)、风格(Style)等。

事实上，建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组织，应是一个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织，是一个可以市场化运作的组织。高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企业的做法，认真研究其市场化组织策略，并紧密结合学校的实际情况，创造性地将7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去。

在将7S模型引人就业指导体系后、“战略”、“结构”和“制度”依然被认为是组织成功的“硬件”，而“人员”、“技能”和“共同的价值观”则被认为是组织成功的“软件”。一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机结合，整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格”。

二、“硬件”要素分析与应用

(一)战略(Strategy)

即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源，为实现毕业生就业目标，对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这是就业指导过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。

高职院校需要充分利用与地方经济紧密结合的优势，建立由政府职能部门、地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工作委员会。就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情况，对学校一毕业生就业情况进行SWOT分析(即优势、劣势、机遇与风险分析)，并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目标，然后考虑如何进行战略规划并制定相应的策略(包括战术上的和战略上的)，从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高。

(二)结构(Structure)

即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定的就业战略细化为就业目标和就业任务，并分解到各个就业指导岗位，再把各个岗位综合到相应的部门或院系，然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理系统和横向的就业指导协作体系，从而形成一个点、线、面有机结合的，运作灵活的就业指导网状组织结构(见下图)。

首先，有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作用。对外宣传学校的办学特色，研究用人单位的招聘需求，接受就业市场对办学的意见;对内宣传就业形势和政策，反馈用人单位的需求信息和聘用意见，培训和协调相关教师开展就业指导工作;接受上级部门和学校就业工作委员会的领导，完成各项就业指导管理和教育任务;督促和协调各院系、班的就业指导工作，帮助和教育学生转变观念，实现早日就业。其次，重视各院系、政治辅导员、班主任在学生就业工作中的主导作用。在各院系中设立就业指导小组，并配备必要的人员和设备等，以指导和推荐学生顺利就业。

(三)制度(System)

高职院校可以根据实际情况，制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规章制度，如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度强调的是建设和发展，而不是约束和管辖。

三、“软件”要素分析与应用

(一)人员(Staff)

国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校，其成功所坚持的一个重要原则就是“尊重人和重视人”，特别是重视人在改造和改进工作中的决定性作用。这些高校都相信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员，不论学历的高低、资历的深浅，都是产生就业指导效能的源泉。

市场经济下的高职院校要有市场化的意识，从事就业指导工作的教师要有市场化运作的观念、能力和作风。因此，对于每一高职院校而言，配备和培训一支精干、高效、稳定的就业指导教师队伍，将是一项复杂而艰巨的组织工作。这支队伍的建立和发展，形式可以不拘一格，譬如“校内自培”方式、“跨校联培”方式、“校外引进”方式等，甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中引进，以建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略相适应的就业指导工作队伍。

(二)共同的价值观(Shared Vision)

共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发全体就业指导教师的工作热情，统一他们的意志和欲望，以使他们为实现毕业生就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点，必须在准备实施战略规划的时候，花大力气来开展宣传强化活动，从而使所有参与毕业生就业指导的领导和教师都能深刻理解它、掌握它，并能积极运用它来指导自己的行动。

宣传强化需要做到以下几点:一是有针对性，使参加宣传强化的教师都能领悟到其中更深广的意义;二是有反馈性，要能准确预测宣传强化的作用，并能适时指示其改进行为，以保证宜传强化的效用;三是注意宣传强化的时效性，做到及时、定期强化，从而给人以深刻的印象，最终使“坚持共同的价值观”成为大家的习惯性行为;四是注意因人而异、因时而异、因校而异地选择宣传强化手段，并采用精神鼓励和物资奖励相结合的办法，以达到长期而持久的宜传强化效果。就业指导教师的行为因持续有效的宣传强化活动而稳定下来，他们就会自然接受指导这种行为的价值观念，从而使开展就业指导工作的价值观念为全体教师所接受，使学校的毕业生就业指导工作得以持续、健康地发展。

(三)技能(Skill)

高职院校和企业有很多相似的地方，学生好比产品，教师好比员工。好的产品不仅需要有好的员工来设计和生产，而且必须有好的员工来策划、包装和销售，从而使这些好的产品迅速地走向市场。

因此，要顺利实施毕业生就业工作战略，其执行战略的员工—高职院校中的就业指导教师就必须掌握一定的职业指导技能。这些技能的培养和运用都有赖于严格、系统的培训，只有经过严格训练的员工才能成为优秀的员工。

高职院校的毕业生就业指导工作，如同企业中的产品市场营销工作，其共同点均是将“产品”成功地推销出去，而不是库存和积压。不过，两者之间也存在一些区别，最大之处在于企业的市场营销往往推销的是“死”产品，而高职院校毕业生就业指导推销的是“活”产品，这些“产品”有思想、有行为。因此高职院校中的“营销员”需要拥有更多的技能，他们除了要掌握一定的人际交往、团队协作、口语表达计算机应用、外语读写、课堂讲座等基本技能外，还应该掌握职业规划、岗位

培训、求职应聘、社会实践等专业技能，应该全面了解市场经济的运作规则和现代企事业单位的用人特点，了解工业制造、商业服务、经济管理、司法行政、金融财税等众多行业的基本内容和特点，了解现代企业管理中常用的一些先进方法，如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S 和6S、美国7S,SWOT分析、JIT生产法、头脑风暴法80/20理论、人力资源整合等。这些技能不应该仅是一本或几本“证书本本”，而是要实实在在地体现在实际就业指导行动之中，用自己的言行举止引导和教育高职毕业生“外塑形象、内强素质”，从根本上提高毕业生在人才市场上的竞争实力。

四、独具风格的培养和应用措施

每所高职院校的毕业生就业指导体系都应该有适合自己的工作风格。这些风格可以在“硬件”上体现，也可以在“软件”上体现，或在“软件”与“硬件”上均体现。概括起来，不同的高职院校可以根据自身实际情况，有重点地做好以下8个方面的工作:(一)乐于采取行动。

就业指导体系的组织结构具有流动性、灵活性、鼓励创新、权力下放等特点，所以高职院校在开展毕业生就业指导工作时行动往往比较迅速，能较好地适应环境和市场的变化。

(二)接近用人单位。

目前，高职院校的毕业生就业指导不是采用以往的就业分配和就业管理方法，因此“接近”不是一般地、表面上地面向用人单位，应该树立服务至上、质量至上的思想，努力培养具有不同专长的毕业生，以适应用人单位的需求。

(三)树立自主和创新精神

过分集中和正规化会扼杀创造者的积极性，因此要提倡在学校中心工作下的相对自主和创新，要敢于打破常规和内部竞争，培养和支持各种毕业生就业指导上的创新行为。

(四)积极发挥人的作用，提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。让毕业生就业指导工作人员充分发挥和发展才干，切实感受到工作的意义和价值所在。

(五)学校就业指导先行，以价值准则为动力物资资源、组织形式和管理技能并非决定性因素，最重要的是价值观所体现的精神动力。学生共同的价值观需要学校就业工作委员会、学校就业指导中心的身体力行和坚定信念。

(六)扬长避短，发挥优势

在严峻的就业形势下，集中力量，重点服务JL个行业或领域是必要的。学科范围、就业领域过于扩展，必然会冲淡高职院校原有的办学特色和价值取向，从而被迫在劣势下展开竞争。

(七)简化组织结构。

组织过于复杂不利于高效开展工作，所以上层组织结构要简单，下层要重视，尤其要重视院系级就业指导小组、政治辅导员、班主任在毕业生就业指导工作中的作用。

(八)宽严相济，张弛结合

只有文化观念、工作原则和价值准则为全体教职员工所接受，高职院校毕业生就业指导工作才能在学校内部达到高度的集中统一。正是由于这一面很严格，才能最大限度地发扬自主精神、创新精神，以形成另一面的宽松。

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 目录 [隐藏] ? 1 麦肯锡7S模型简介 ? 2 一、硬件要素分析 ? 3 二、软件要素分析 ? 4 麦肯锡7S模型案例分析 o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1] o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]? 5 相关条目 [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

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麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重

麦肯锡7S管理模型与领导艺术的提升

麦肯锡７Ｓ管理模型与领导艺术的提升(图) 一、麦肯锡的７Ｓ模型及其积极意义 麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感。无论是在外资企业还是在国有企业或民营企业中都能够看到他的管理理念和管理方法。这种良 好的管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者Thomas J.Peters和Robert H.Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，对这些企业进行了深入调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。所谓企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared version)（这七个概念的英文表达均是“S”打头，故称“7S”）的影响。其中，战略、结构、系统属硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。7S模型强调软件和硬件的同等重要性，认为长期以来一直被忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素，其实都可以加以管理或引导，而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败，是不可以轻易忽略的。因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个原则的协调统一，这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。 具体来说，7S模型中的各元素有着必然的不可替代的联系，他们的相互作用和彼此制约，构建了管理的新模式，促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 战略策划是7S模型中最基本的元素。它是企业经营思想的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础；是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略，这中间包括对资源的利用、为达到目标的手段和途径的规划。它的重要性主要表现在以下三个方面： 首先，前瞻性。前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。战略要对企业的发展有一个良好的规划，要充分预测到将来的社会环境和政治环境，同时，企业制定的所有具体目标要以战略为核心，形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。另外，要格外注意的是战略的时代性，即我们所讲的与时俱进。与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝，如果企业的发展与社会比较而言相对滞后，那么这样的企业将面临两种可能的结局，要么消亡，要么成为社会发展的阻力。其次，整体性。进行战略规划时，要从整体考虑，在系统的层面中考虑所有相关因素，忽略次要因素。再次，灵活性。随着社会的发展，战略也应作适当的调整和纠偏，以保证战略的与时俱进。 结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道。企业的作为通过结构来体现，企业的运作则是通过系统来体现。用图表表示如下： 从图上可以看出，系统是组织的运行环境。系统运行的每一步，都需要相应的结构来保障。也可以说，系

麦肯锡7S模型简介

麦肯锡7S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指

出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组

7S模型

麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alues)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链

波士顿经验曲线 波特钻石理论模型贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。 硬件分析 战略(strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 软件分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

新7S竞争战略模型

进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏ

麦肯锡7S模型问卷调查表

XX股份管理诊断项目调研问卷 尊敬的XX股份全体员工： 为全面提升公司的整体管理水平，贯彻XX股份发展战略，为本次管理咨询项目提供一手的数据，特进行本次问卷调研。此次问卷调查的目的是了解XX股份的客观情况、您个人对公司管理现状的评价，以及您对相关方面需要改善的切实要求和对未来发展的期望。您的见解和意见对公司未来的发展至关重要，希望您在接收到我们的调研问卷后，认真、客观、真实的填写。 您的信息仅供北大纵横项目组内部使用，我们将以职业的态度严格保密。我们将与您一起为公司实现业绩快速增长和迎接未来的挑战而努力。 注意事项： 1．本次调研为不记名问卷调研，请单独填写，并客观发表意见和建议。 2．请注意阅读各类题型的问题，并用“√”选择答案。 项目经理： 邮箱：Email: 北大纵横管理咨询公司XX股份管理诊断项目组 一、个人资料（仅用于统计目的） 1．您在XX股份的工作年限? 1．（）0-2年 2．（）2-5年 3．（）5-10年 4．（）10年以上 2．您的最高学历？ 1．（）高中/中专/技校及以下 2．（）大专 3．（）本科及以上 3．您的职位是什么？ 1．（）总监及以上 2．（）部门经理及部门主管 3．（）班组长 4．（）普通员工 4．您的岗位序列： 1．（）技术序列【包括设计、组立、工艺、模具装配、电控等】 2．（）行政及职能序列【包括行政、采购、财务、人员、物控、信息化、总裁办等】 3．（）生产序列【包括生产总监、制造部经理、生产车间班组长等】 4.（）项目管理序列 5.（）质量序列 5．您的年龄？ 1.（）25岁以下 2.（）25-35岁 3.（）35-45岁 4.（）45岁以上

基于麦肯锡7S模型研究

第8卷 第5期 辽 宁 高 职 学 报 V ol.8, No.5 收稿日期：2006—06—28 作者简介：乔庆宇（1968—），男，辽宁海城人，副教授。研究方向：职业教育。 文章编号：1009—7600（2006）05—0135—03 基于麦肯锡7S 模型的 高职院校员工培训 乔庆宇 （辽宁信息职业技术学院，辽宁 辽阳 111000） 摘 要：针对高职院校员工队伍建设问题，提出一个现实、可行的选择，就是对在职员工进行培训。要从人力资源管理与开发这一战略高度，在理念、认知、方法等方面进行系统的思考。 关键词：员工培训；理念；认知；对策 中图分类号：G715 文献标识码：A 一、问题的提出 我国高等职业教育近年来得到了快速发展。但审视这种发展的背后，无论是高职院校自身，还是政府等有关部门对于高职教育发展与形势的认识尚未深入，以至于在职业教育的基础性建设上整体滞后，而高职院校教职员工队伍整体职业素质提高是上述一系列问题中的重中之重。高等职业教育的特殊性，决定了其对教师员工素质的特殊要求。加之，目前各类高职院校的教职员工队伍建设不同步于自身发展，使得现有的教职员工状况不能完全适应日益规范的高职教育教学管理的要求，而成为制约高职教育发展的一个瓶颈。 针对目前各类高职院校的实际，从人力资源管理与开发工作考虑，对高职院校在职员工的管理是人力资源管理工作的重心所在。做好教职员工的在职培训是高职院校突破瓶颈、走出困境，进而实现持续健康发展的切实可行的选择。目前各类高职院校在人力资源管理中存在的问题，主要表现在两个方面： 第一，高职院校教职员工队伍的结构问题。师资队伍的年龄结构问题中，青年教师的比重偏大；师资队伍的学历层次结构中，整体层次偏低；理论教师与实践教师的比例中，实践教师的比例偏低，“双师型”教师的比例偏低，大多数教师没有职业岗位实践的经历；专职教师与行政、后勤员工比例不合理；行政、后勤人员中整体层次偏低等。 第二，人力资源管理与开发工作的层次较低。各类高职院校在人力资源管理与开发上仍然停留在传统的人事管理层面上，主要是以行政执行工作内容为主， 仍然局限于学院内部机构、人员、工资、福利、职称、 劳动关系等人事管理工作；较少有研究、发展的观念和战略管理层面的考虑，不能从人力资源规划、招聘、选拔、开发、薪酬福利、安全健康、劳动关系，甚至更广的领域运用系统的方法，全方位地开展工作。具体在员工培训工作上，表现为对员工培训工作认识不高，管理随意性、盲目性问题较为明显，培训工作难以有效落实；对员工培训缺乏计划，缺乏长远的、战略考虑，对员工培训工作的本质、内容、形式与方法等的认识尚待深入。 在上述两个方面问题中，前一个是问题的表象，后一个则是问题的核心所在。因此，高职院校的员工培训工作应从这一问题入手。 二、高职院校员工培训工作认知与对策 1、完善学习机制，树立持续“全员学习”的人力资源培训理念 麦肯锡公司在长期实践中，认识到知识的学习和积累是组织获得和保持竞争优势的一项重要工作，而在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境，则是进行知识学习与积累的基本保证。由此，公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来，使它成为麦肯锡公司的一项优良传统，从而为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 麦肯锡公司的成功在于建立了一种保持组织内持续、全员学习的制度与机制。分析高职院校的员工培训问题，笔者认为，其实质也就是在院校内部建立一种持续、全员参与学习的制度与机制，一种能够适应组织规划与发展要求的学习机制。

基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升

第8卷 第1期2009年3月 高校图书情报论坛 Academic Librar y and Information T ribune V ol.8 No.1 M a r.2009 基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升 黄荣东 (广西壮族自治区图书馆 广西南宁 530022) 摘 要:将麦肯锡7S管理模型引入图书馆领导艺术领域,分别从战略、结构、系统、风格、员工、技能以及共同的价值观七个方面分析了图书馆领导者领导艺术的提升。 关键词:麦肯锡7S管理模型;图书馆;领导艺术 中图分类号:G251 Promotion of the Leading Arts of Libraries Based on Mckinsey s7S Management Model H uang Rongdong (Guangx i L ibrar y,Guangx i N anning530022) Abstract:Mckinsey s7S management model into the area o f the art of libraries leader ship.Fro m sev en aspects,stratagy,structur e,system,style,personnel,skill and com mon values,this paper analy ses how to pro mote the art of libraries leadership. Key words:M ckinsey s7S manag ement m odel;Library;art of leaderships 1 麦肯锡7S管理模型的内涵及理论运用的依据 1.1 麦肯锡7S管理模型的内涵 麦肯锡7S管理模型,是指企业组织七要素,首先是由美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯于1981年提出来的,后经麦肯锡有限公司发展提出了麦肯锡7S管理模型。 该模式指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,认为一个企业的发展受七个!S?(企业组织七要素)的共同作用,7S即战略(Strategy)、结构(Structure)、系统(Sy stem)、员工(Staff)、风格(Style)、技能(Skill)和共同的价值观(Shared V alue)。麦肯锡7S模型既包括!硬件?要素又包括!软件?要素。战略、结构和系统被认为是企业成功的!硬件?要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的!软件?要素。 7S模型认为企业的!软件?要素和!硬件?要素同等重要。具体来说,战略是企业经营思想的集中体现,同时又是制定企业规划和计划的基础,是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略;结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道;技能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。技能是对员工的最基本要求,而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。可以看出,7S模型建构了一个较为完整的管理体系,各元素间相互作用和彼此制约,共同促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 1.2 麦肯锡7S模型在领导艺术中运用的依据 麦肯锡7S模型应用到领导科学的研究和实践中,主要有这样三个依据:第一,领导与管理的相容相通性。领导是高层次和战略性的管理,领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究,因此它的外延已经涵盖了管理的内容,作为领导学的基础部分,管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用;第二,7S模型的特点也决定了它对领导艺术提升的可能性。7S模型是一种分析模型,它自身的特点决定了运用的可能:

华与华公司的麦肯锡7S模型分析

麦肯锡7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s 模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计 的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 (structure )、制度(system )、风格(style )、员工(staff )、技能(skill )、战略 (strategy )、共同的价值观(sharedvision )，或称为最高目标( Sup erordi nate Goal)。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共 同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软 件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直 觉、喜欢、非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能 忽略。 战略(strategy) 什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活 动，创造一种独特的价值组合。 华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华 =战略咨询公司+产品 开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌 管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战 略伙伴。 “战略家，创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说，做战略的人不懂创意，做 创意的人不懂 战略。而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的 讲这两个职业融为一体，创造了独一无二的华与华营销咨询公司。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生 存的基础，它是z 制度、 战略 、 vStrategj 技 SkiUi 7共同价值观 【Shared Values 人员 Staff 风K 、 style .