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华为公司业务变革与IT治理实践

华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。

一、华为公司的治理架构

华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：

1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。

2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。

3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。

华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。

二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合

华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：

一、流程。

1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；

2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；

3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。

二、组织。流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。

1、要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。

2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。

三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。

除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。

很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。

四、战略规划

华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。流程管理规划经历了以下阶段：

1、先做跟内部有关系的流程。1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。先把内部可管控的操作进行变革。

2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS集成财经服务，让财务融于业务。

在信息化方面

1、我们把基础设施进行整合。

2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成web2.0以及现在的移动化。

3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。

华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。同时，IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。

华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力

1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的

2.2%

2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程

3、公司全球有70+数据中心

4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机

5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路

6、存储达60PB

7、支持年度处理合同数630000+

8、100000名员工活跃在移动端

BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强

IT2.0持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。有效支撑创新和卓越运营。

1、零散阶段：1988-1997

分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。

2、集中化阶段：1998-2002

IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。

3、国际化过程：2003-2007

ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。

华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。

4、全球化过程：2008-2013

EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTC E2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。

面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保网络安全。

5、IT2.0阶段：2014-

5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。

主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。

三、华为公司信息化治理

IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求

秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。

一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。

1、流程与内控。要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。

2、质量和安全。保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。

3、变革管理。管理体系如何与流程匹配。组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。有部门就一定有流程。

二、更好的IT

1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。

2、应用开发和实施。华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。

3、基础设施与IT服务。IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行支撑，实现系统的业务价值。

IT治理体系由五大部分组成

IT治理至少几大要素要考虑到：

1、如何衡量IT部门的工作效果。我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），IT运维管理体系，人力资源管理体系来保障。

BP&IT战略规划与业务规划

每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。

华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。

企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作

公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。架构管理就是解决这些问题。

架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。

分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资

我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还

有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。偏业务上我们有个企业架构委员会。

业务流程架构：采用分层分级的架构，逐级深入

我们有六个层级的流程，分层的目的是为了更好的管理好流程，同时也对责任进行划分。第一级是流程分类，即从为客户创造价值和企业愿景出发，支撑公司战略和业务目标实现，覆盖全部业务；二级是流程组，即聚焦战略设计，体现创造客户价值的主要业务流程及为实现主业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务；三级是流程、四级是子流程，聚焦战略执行，由哪些具体的业务流程去实现价值创造；五级是活动、六级是任务，即完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样性和灵活性。三层以上的流程要通，即固定不变，五层六层强调的是灵活，可因地制宜。写软件包的时候一般是做到第三层第四层。

业务架构BPA L1：以最简单、最有效的方式，实现从客户到客户“端到端”的流程贯通

流程从产品的需求到最后交付给客户，里面包括市场管理、需求管理、产品开发、产品生命周期管理这些过程都是串通的。华为从客户中来到客户中去的第一个集成是解决了围绕工程数据生命周期的集成，解决了价值链的集成，即从客户需求管理、供应链、采购、制造到后面的工程管理和服务的集成；第二个是财务融于业务的集成即财经IFS，什么时候合同收款、什么时候验收开票、资金流怎么解决；第三个是价值网络下的横向集成；还有一个是从问题到解决的流程。

四、变革项目管理：变革驱动、变革规划、变革项目和推行

变革管理部统筹公司变革规划，进行变革专题和变革项目架构规划，统筹变革管理项目和推行变革成果。

华为每一个项目前面都有一个Chart（问路书），基于这个问路书成立项目组，项目组分概念、计划、开发、验证、推行、生命周期管理。第一层在概念阶段结束以后，决策体系根据项目层级来定阶段结束的时候做商业决策。开发验证完以后要做试点，试点通过后再在全球推广。在做项目过程中会产生需求，所以我们还会有一个需求梳理流程，有些需求是中长期的需求，这就做一个变革规划的输入；如果是短期需求，分不同的需求划到相关的项目组；做业务商业决策之前，技术和架构要经过相关的专业评审，如果技术不可行架构不满足要把理由写出来，交到上面去来决定这个项目是否进行。

IT产品的版本开发按照IT项目管理流程进行，IT项目项目管理完全遵从CMMI体系,已通过CMMI 4级认证

我们的IT产品也是按版本火车来管理，也是按照IT项目的管理流程来进行的，概念-选择-方案-实施-验证-试运行的喇叭形的管理机制来运行。

IT预结算：谁受益，谁承担

预算资金来源的问题，我们采用的机制是“谁受益，谁承担”。这里面又有一个规则，像网络和数据中心这种公共的基础设施以及像ERP这种公司级的应用，都有公司来做预算、做项目管理和投资，做完以后再把费用按BG收益分摊到业务部门。自己业务部门自己一定要建的系统，自己出钱，但也要做备案。大原则是“谁受益，谁承担”，减少内部吵架。

IT主业务模式和流程：基于ITIL v3.0构建IT业务服务管理体系BSM

在IT运营方面我们是基于ITIL v3.0构建IT业务服务管理体系，IT运营要面向用户（业务用户和合作伙伴）、面向设备、面向管理层。面向用户是提高服务水平，不能丢数据，一旦丢失数据要很快找回，对业务的关键事件有一些保障团队进行保障，能够达到好的业务服务水平和客户满意度；面向设备是替设备进行自动化操作、替设备进行维护，拿出性能、容量和故障数据；面向管理层是让管理层知道前面两个面向的运作结果，让管理层知道运作是高效、稳定、可靠的。同时还要做好安全服务与管理、运行控制。业务服务管理方面华为有服务规划、服务目录、业务交易的监控、业务影响分析、业务体验管理，同时又服务仪表板、综合信息发布、管理决策报表，还包括客户服务经理、客户满意度、SLA管理。IT服务管理方面即面向设备的管理，我们有统一服务台、用户服务中心、现场服务、服务交付中心、专家支持中心、标准化操作服务、标准化支持服务、标准化监控服务。我们强调标准化，标准化以后就可以脚本化、自动化，就可以减少运维人员，可进行远程维护，提高效率。

平衡计分卡衡量企业IT的价值，用以建立IT绩效指标体系KPI

1、如何衡量IT做的好不好，首先从财务的角度来看就是IT项目的投资收益，IT收益如公司业务运营指标、IT项目ROI；IT投资如IT运维费用率、

IT Cost/Revenue。

2、第二是从客户的角度，一是指业务连续性，如IT SLA即服务水平承诺，SLA一是承诺系统可用性达99.95%，二是承诺跟业务相关的数据不因为IT原因丢失，即使丢失也要在规定时间内找回，三是承诺在业务冲刺的关键时候，要有IT人员在现场守住IT系统，即关键业务保障。同时要搞客户满意

度，如内部服务满意度。每年9月份由公司的HR部门发起对IT部门的满意度调查，如果满意度调查分数没有达到年度承诺值，部门奖金是受影响的。

3、第三是内部运营方面。内部运营最关心的是IT交付，如重要IT项目及时交付率。同时还有IT内控，如IT内控成熟度，内控要融于流程。

4、第四是学习与成长，即IT能力及效率提升，如IT资源效率、人均服务比。

五、华为信息化框架

1、站在公司的角度来看信息化的时候，首先要看治理，包括组织定位的问题、谁做什么决策的问题。

2、第二是业务变革的问题，即端到端业务流程集成的问题。第三具体到应用系统可分成三类：一是办公IT，围绕人沟通与协作的问题；二是管理IT，围绕提高流的效率。

3、三是工业IT，围绕提高作业效率。工业IT跟管理IT集成的时候就在回答三个集成的问题：价值链上端到端的集成、工程与工艺数据围绕产品生命周期在价值链上的集成问题、价值网络下的横向集成的问题。

4、第四是开发测试与集成平台，华为除了几个大系统ERP、PLM有独立的平台外，其他的应用系统都在一个平台上。

5、第五是基础设施部分，我们强调可用性、可靠性、高性能、连续性、安全性。在终端上强调装备标准化、网络上有线无线融合的问题、分布式的数据中心问题。

6、第六是IT安全问题以及已经建好的系统产生业务价值的问题。

7、第七是IT运营，面向业务提供服务。

管理IT：按价值链构建SaaS应用服务，按“前轻后重”改造传统应用

现在是云计算时代、移动互联时代、社交化时代，要保护过去的像ERP、PLM等投资，又要提高IT用户的体验，我们提出“前轻后重”改造传统应用的方法。前端：以人为中心，便捷、易用、协同、高效；后端：以流程和服务为中心，基于“五朵云”持续系统整合。“五朵云”是指售前云、供应链云、交付云、采购云、财务云。前端的末端移动应用是面向轻载用户移动、社交平台，一站式web工作台面向重载用户基于角色的一站式web工作台。

办公IT：发挥人的潜力、提升人的效率

我们的办公IT强调随时随地能够接入、团队协同高效、个人办公敏捷、“人”的效率提升。

PssS云平台：通过云化、服务化、移动化、安全内置化的云平台，驱动应用实施敏捷、快速、低成本交付，应用弹性伸缩Scale out

面向重载用户，我们通过web云来解决；移动用户通过移动云来解决；对应用系统的改造通过服务云来实现；同时还有安全云；自己开发的以及通过开源软件开发的软件包要通过云骨干来连接。

标准化、套餐化、智能化、安全的泛在终端，使“用户更高效、终端更安全、运维更简单”

基于角色、场景的IT套餐：基于角色的专业终端装备，提升单兵作战能力；基于工作场景的团队终端装备，提升团队作战能力；移动办公装备。标准化桌面、集中化的安全终端管理与服务：持续更新的标准化桌面、全生命周期的集中化终端管理与服务、办公PAD、BYOD移动安全管理与服务能力。

数据中心：

灾备与容灾：IT灾难恢复能力是业务连续性的重要保障

网络云架构：扁平、融合、便捷的无边界网络，与云计算架构相匹配

安全IT：“面向用户、管、端、云、内容”的分层、立体、主动、协同的IT安全

安全的三个目的：一防泄密，即保护关键信息资产提高信息共享的效率。二防攻击。三防IT特权。同时要做安全管理，要有运营团队在后台发现问题进行处理。

运营IT：C.R.S.A模式，集中管理实现全球运维的四化

《华为的管理模式》读后感

《华为的管理模式》读后感（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平导师：顾雷雷系别年级：信息学院电子商务16班学科专业：电子商务完成日期：2016年11月23日中央财经大学信息学院

目录一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。关键词: 华为优势环境乐观战略

《华为工作法》读后感副本

《华为工作法》读后感这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。一、科学合理的华为工作原则成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。

任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。二、态度有时候比能力更加重要能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的

华为研发变革管理(实践篇)

变革管理……实践篇华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）为什么要变革呢？社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响）经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化）管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养）客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短）不变等死一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝）在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高）基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、

分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型

分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型 2015年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。一、华为财务战略转型的实施与控制华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。 (一)对内防御型财务战略 1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。 2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。 (二)对外扩张型财务战略目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显

华为《以客户为中心》读后感

华为《以客户为中心》读后感精选导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考! 以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道

理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用价值及心理价值的总和，这才是客户价值主张根本之所在。所以我们需要始终坚持站在客户的立场上、以客户的思维方式来反思我们企业的一切生产经营活动。我们的产品研发是否以客户需求(包括现实需求和潜在需求)为导向，我们的生产组织方式及管

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变

革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。变革的时机和节奏如何把握

华为财务分析

基本情况：公司名称：华为技术有限公司外文名称： HUAWEI 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地成立时间： 1987年经营范围：无线电，微电子，通讯公司性质：民营企业公司口号：丰富人们的沟通与生活年营业额： 284亿美元（2010年）员工数：110,000（2010年12月）重要人物：总裁：任正非董事长：孙亚芳华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140 多个国家，服务全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

愿景丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。从事领域：华为从事通信产品的研究与开发,涉及交换、接入、传输、移动通信、智能网等主要通信领域, 在过去的一年里，华为在运营商网络领域持续领先，销售收

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

作文-华为的世界读后感1800字

华为的世界读后感1800字现在公司门卫有了书架，为公司员工提供了很好的学习资料。因为领导开会多次提到华为，我也对华为产生了神秘感，所以从哪里买了本《华为的世界》，看了这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2。4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。

我认为从华为内部说，有两点促使华为的进步：一。华为的使命和目标“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特、华为。”——1994年的任正飞。而写入《华为基本法》的是：华为追求的是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任正飞在谈到这一点时，全场鸦雀无声。毕竟这是在十年前，华为所有高管被任正飞的伟大梦想所震撼。然而华为也是在这个梦想的驱动之下，一步一步逐步走到了今天。从这一点可以看出一个公司的使命是多么神圣和伟大。我们公司在成立十二年后，也总结了我们公司的企业文化，有了公司的使命：为中国特种化学品领先全球而倾尽全力。我们每天晨会都在喊，喊我们这个世界级的使命，但每一位员工是否真正理解“倾尽全力”的含义和对我们每一位员工的鞭策和要求。使命就是一种信念，深深扎根在我们心里和骨头里，每时每刻都在要求和激励我们，在做每一件事情的时候都要倾尽全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遗憾，做事要追求尽善尽美。我们现在的一些员工没有认识到倾尽全力的内涵，每天背诵使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重细节，不追求完美，没有锲而不舍的精神，这已经违背了我们的使命。我们只有在公司神圣使命的引导下，兢兢业业干好自己的工作，努力把我们的公司做大作强。只有公司大发展了，我们个人才有大发展，才能

华为外部环境分析

华为外部环境分析华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。下面，本文将通过PEST 分析、行业环境分析、SWOT分析、波特五力模型分析、国际市场分析和竞争者分析六个方面来介绍华为公司的外环环境。一、PEST分析（一）政治法律环境（Political）我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。在法律方面，我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。（二）、经济环境(Economic): 受十二五规划开局年的影响，国内今年的投资整体上将延续去年的高增长态势，投资冲动依然持续。尽管政府已将通货膨胀作为2011年宏观调控的最重要目标，而且调控力度空前，但2011年CPI涨幅可能仍难以控制在4%目标以内。我国进入“十二五”规划阶段后，固定资产投资的高速增长拉动了通信行业的强力复苏；通信运营商的重组和移动3G牌照的发放也进一步推动了通信设备的投资需求，主要是对移动设备的投资。另外，尽管金融风暴对全球通信业有显著的冲击，但非洲、南美、南亚和东欧国家的基础设施建设热潮涌动，且市场空间巨大，已经成为今后全球通信设备企业主要开拓的市场。我国的通信业从二十年前制约国民经济发展的瓶颈成长为国民经济先导和支柱性产业之一，目前我国电话用户、网络规模、互联网用户均位居世界第一。移动通信市场空间依然很大，所以总体还在以平均 5%的年增长率持续增长，加上通信运营商的重组和移动 3G 牌照的发放刺激了国内几大运营商新一轮的通信设备投资；中国政府为了加快发展拥有自主知识产权的民族工业，在政策上大力推TD-SCDMA 的 3G 标准和扶持兼容这一标准的国内通信设备商，如华为、中兴和大唐等。最近中国移动除了通过申请投资 1000 亿元人民币进一步加大对GSM 网络建设以巩固其国内 2G 移动运营的霸主地位外，已经在其拿到的 3G 牌照TD-SCDMA 设备采购上投入100多亿元人民币，这些投资相对于目前全国万亿2G移动设备的已有总投入来说也是相当可观的；中国电信也已经着手在其刚从中国联通收购的CDMA 网络上进行规划投资，首轮 C 网招标投入资金 300 亿元，目标在其目前亿固定电话和小灵通用户的基础上，在 2-3 年内将 CDMA 用户发展到亿以上，包括从小灵通逐步转网到 CDMA 的客户；新联通也正在积极规划扩大其G网的覆盖率，并加速其WCDMA的3G网络建设。下图是从2004-2008年中国通信用户的数量统计图（单位：万户）。

华为创新读后感

华为创新读后感首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中：第一，建议公司在团队中建设更加良好的竞争和管理体系。分团，分组，公平竞争。取人长，补己短。第二，队长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。在对待员工方面要像对待家人一样关怀，以站位高、考虑大局为重心。第三，对个人今后的发展，性格的塑造。今后的首要目标是跟紧团队，完成公司安排的各项指标数据。个人性格方面多和领导、同事沟通。强大自己的内心，应对压力。作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步;多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃;多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长;注重谈吐、易容仪

表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃: 每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”; 当团队或队员遇到困难需要帮助的，我要积极思考、主动介入，尽自己最大努力帮兄弟们解决问题，不要事不关己高高挂起。当出现问题的时候不要只是相互责备，更多的应该相互鼓励，各抒己见、出谋划策，让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。创新是企业的灵魂，创新是员工的动力，有灵魂、有动力，我们才有梦想，为了中国联通的明天越来越好，我们将鼓足干劲，不断学习、不断创新、不畏艰难、不断进取，将自己的星星之火投入到中国联通这燎原之势的伟大事业之中。

华为：过去20年如何玩好“变革”这门艺术

华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。田涛在研究华为的变革之路后认为，华为的变革是一门融合与激发活力的艺术，需要自我批评的意识，采用渐进的变革方法论，抱着一颗坚持试验的心灵，实现培训再培训。华为只有进行不断地换血与输血，才能使华为的活力永久长存。近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位。但今天的华为，可能是最危险的时候。华为的危机主要体现在以下几个方面： 1.对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。 2.组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。 3.组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。华为如何进行变革任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。 1.绝大多数的变革指向，是融合与激发活力大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。 2.自我批判是变革的先导 20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。 3.渐进是变革的核心方法论华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节;华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门;研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后?原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手;市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。 4.普遍持股的文化基因员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。 5.变革发动前的蓄势期

华为内外部环境分析

华为内外部环境分析外部环境分析一、宏观环境分析（一）、政治法律环境（Political） 1、国际环境一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政治格局发展的基本方向。世界力量已初步出现从西到东、从北到南的转移进程，继欧美之后，亚、非、拉具有全球影响的地区大国出现。国际权力呈分散化态势，世界多极化特征明显。非西方力量在世界事务中影响力上升。经济全球化、政治多极化、模式多样化、文化多元化将是世界进入下个十年的基本面貌。各种社会制度和发展模式相互依存、调整变革、竞相发展将成为国际政治发展的基本趋势。从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 2、国内环境我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。在法律方面，我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重

华为时间管理读后感

华为时间管理读后感第一篇：华为时间管理读后感《华为时间管理课程》——读后感我所知道的的“华为” 在没有读《华为时间管理课程》之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在it软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在同僚的前列，乃至拓展全球市场，必不可少的是管理者怀揣着独特的远见以及科学的管理。在读完《华为时间管理课程》之后，感触华为的成功必定与科学的管理，特别是对时间的管理是密不可分的。华为时间管理课程内容该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有感触和影响的地方（如下图：）以上是该课程的主要内容，红色字迹是对我颇有感触和值得深思的地方。自我实践运用时间管理《华为时间管理》课程中已介绍实践和运用时间管理的基本原则和具体使用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理? 下面是我自己看完该课程的一些观点和看法： “了解时间的概念” “了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲击着我自身以前对时间模糊的概念，并且引起了我注意。在了解到时间的特性，特别是“它毫无弹性”，“一天有24小时，折合8.64 万秒永远固定不变”，并且它不会堆砌，用一秒是一秒，而不可失而复得。且“8.64”万秒这个数字对我印象很深，大多数人不会在意每天的时间是如何的浪费，而是考虑时间是如何打发。更不会去计算一天的时间具体是多少秒。当作者真真正正的计算出一天的时间是8.64万秒的时候，是非常巨大和震撼人心的，一天有这么多时间，都在我们指尖滑过，而我却没有真正的意识到时间的流逝。作者用每天银行打款到自己账户8.64万，一天爱怎么花就怎么花，但是不能堆砌到第二天，且第二天又有8.64万到你的账户，这个例子形象的说明了时间，以及时间重要的特性。让时间管理住进我的意识往往最单纯和幼稚的想法是认为“时间管理就是管理时间”，这也是我常常的误区。所谓时间管理，按照课程作者的话来说“时间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是

华为公司财务分析制

齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司财务分析制度第一章总则第一条为加强公司生产经营的管理、监督和控制，准确评价公司的经营业绩，及时反馈预算执行差异情况，促进公司财务状况进一步优化和经营业绩稳步提高，特制定本制度。第二条公司财务分析工作由财务部专人负责。第三条财务分析的基本要求：（一）财务分析要从实际出发，实事求是，正确总结经验和教训，找出薄弱环节和关键性问题，并提出改进措施。（二）财务分析必须以准确、充分的财务数据、统计数据和其他资料为基础和依据。（三）根据财务分析的目的，针对实际情况，灵活选取各种有效的分析方法和分析指标。（四）财务分析报告应及时报送相关企业领导。第四条公司财务分析主要包括财务报表分析和财务指标分析，并根据工作安排，可进行定期（月、季、年）分析或根据工作需要，可进行综合的或专题的分析。第二章财务分析的主要内容第五条每月末，公司财务分析人员要根据各职能部门和生产车间的预算完成情况，分析公司的总体预算完成情况，特别是收入、成本费用、利润、现金流量等指标的预算完成情况，研究引起差异的主要原因，并提出改进措施，上报公司月度经营分析会。第六条每年末，公司财务分析人员要根据公司的报表，分析公司的总体盈利能力，如收入净利率、净资产收益率等；总体变现能力，如流动比率、速动比率等；总体资产营运能力，如应收账款周转率、总资产周转率等；偿债能力，如资产负债率、

已获利息倍数等。并且，要不断积累资料，以开展趋势分析。第七条公司财务分析人员要定期或不定期地开展公司内外环境分析，搜集资料，研究国内外行业发展动态、竞争对手情况、国家相关产业政策等与公司的经营密切相关的因素。第八条公司财务分析人员要经常和公司企管部沟通，了解审计中发现的问题，分析这些问题产生的深层次原因，并提出对相关部门和相关问题的处理建议。第三章财务分析的工作重点第九条公司财务分析的重点是按照预算管理的要求对各责任中心预算目标完成情况加以分析。第十条成本费用分析（一）成本费用分析的主要内容和要求成本费用分析主要是分析企业主营业务成本、管理费用、财务费用等支出预算的执行情况，构成比例和变化，找出各项支出增减变化的原因，提示成本费用管理的薄弱环节，提出降低成本、费用的具体措施，以保证企业成本费用预算控制目标的实现。（二）企业成本费用分析的主要指标：成本费用预算完成率=%100?本期成本计划本期实现成本费用成本费用增长率=%1001??? ? ??-上期实现成本费用本期实现成本费用成本费用利润率=%100?成本费用总额利润单项成本费用所占比例= %100?成本费用总额单项成本费用单位成本变动率=（本期单位成本-上期单位成本）/上期单位成本第十一条各人为利润中心财务分析（一）人为利润中心分析的主要内容和要求

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