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铜包铝的研发应用与市场

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Point o f V iew

文／兴乐集团有限公司董事长虞一杰

回顾

上世纪６０年代，欧美一些国家就开始研究和应用铜包铝材料，并最早制订了导体标准。铜包

铝线在欧美现已进入实用化阶段，广泛应用在建筑布电线和高频同轴线上，遍布电话、电视、电

子、建筑行业。

到了８０年代末９０年代初，我国一些电线电缆出口商要求使用铜包铝导体，但国内却没有一家

企业生产铜包铝材料。在此情况下，国内除了需要向国外进口铜包铝材料外，也开始着手研发试

制铜包铝材料的生产设备。原大连铁道学院（现大连交通大学）戴雅康教授等人就是铜包铝最早

的研发者之一。但是几年下来一直未取得实质性进展。

１９９９年１０月，戴教授又与大连的一些企业合作，利用国外的旧设备生产出了中国造的铜包

铝材料，不仅数量没有超过２００吨，而且产品合格率仅为７０％。

随后，广东一厂家试制出了铜包铝生产设备，但是由于产量、质量、资金等原因，最终未形

成生产能力。２００１年１０月，中国第一台铜包铝生产线在大连诞生。接着，西安也出现了类似的

生产线。

２００５年以前，国内真正开始生产铜包铝材料的生产线企业只有两家，而形成定型的、批量规

模的只有大连的一家。全国能够投入正常生产的生产线不到５０条，年生产能力不到２万吨。

现状

２００６年下半年以来，伦敦ＬＭＥ铜价一路飙升，由春季的每吨３　２００美元一直攀升到七、八月份

的８　８００美元。今年虽有回落，但仍在７　８００美元上下。铜价暴涨使无数用铜企业面临生死考验，

部分中小企业无法生存，只得关门停业。不仅如此，铜价还给相关产业带来了一系列的后遗症，用铜

产品价格不断翻番，致使项目停顿，投资预算大幅度突破。建设方与承包方，承包方与用铜产品的

生产方在履行合同方面产生了大量的纠纷。有的一宗合同金额高达２　０００万元，由于铜涨价造成

合同总金额差距在近１　０００万元，致使不少企业不得不把主要精力放在处理合同履约过程中的纠

纷上，严重影响了用铜企业正常的生产经营。

在这种市场背景下，人们自然而然地会去寻找代用品，铜包铝就成了可供选择的最佳材料。

９０年代初在人们试图采用铜包铝时，由于难以试制成功，不得不采用以铝代铜。铝作为导体材料，

固然有很多优点，但也有其固有的缺点：容易氧化，接触电阻大，不能用焊锡焊接，比铜易腐蚀，

导致铝代铜的时代逐步被铜所代替。

在２１世纪的今天，国内铜包铝材料生产设备和工艺已趋于成熟，而且２０００年信息产业部也

制订了行业标准。较早开发试制铜包铝导线生产线的大连、西安等几家企业终于有了商机。他们

投入了大量的人力、物力和财力，加大设备的开发力度。至今，国内形成生产能力的铜包铝设备

制造厂已达１０来家，已形成生产导线能力的生产线近４００条，按每条生产线的生产能力每班为

７００ｋｇ计算，年生产能力不过８万吨。铜包铝主要的生产厂家分布在辽宁的大连，江苏的常州和苏

州、无锡、上海、浙江、广东一带。

进展

美国ＧＣ公司对铜包铝导线的连接部位的可靠性得出的结论是：能和铜线同一方法连接。ＵＬ还

对１０ＡＷＧ和１２ＡＷＧ的铝导线由于连接不良引起的事故进行了研究，而铜包铝不存在这个问题。美

国ＵＬ还制定了铜包铝的导体标准（ＵＬ１５６１－２００１）。

英国ＢＩＣＣ公司经过对电缆以及连接的通电负荷长达七年的研究，经过长期的反复试验，结果

显示：铜包铝在经济、技术上可与铜线竞争，且价格稳定。

在美国的ＡＳＴＭ标准中对铜包铝导线的构造和特性作了详细的规定；美国的ＴＩ公司还把铜比

例为１０％的铜包铝作为导线标准。

日本的电线株式会社把铜包铝是否可作为电线电缆的导电材料进行了大量的调查和研究。研

究试验的内容包括：对铜包铝的导体结构（铜的比例１０％～１５％和线径与厚度关系）；物理机械性

能；表面特性，尤其是铝的接触电阻特别大，而铜包铝则与铜一样优良。同时还对其弯曲刚性、

反复弯曲、反复卷绕等进行试验。

日本电线株式会社还对连接器和配线器具的连接进行了大量的研究，包括对接触电阻的试验

和通电热循环试验。与铜用接头的连接研究，包括选用尺寸范围的使用；二次压接的效果及对各

种接头及接线器的适合性。

日本的电线株式会社历经了数年的适用性研究证明，铜包铝具有连接容易、连接可靠、重量

轻、绕性好、经济的特点，与铜线同样安全可靠。

兴乐集团是国内最早把铜包铝导体应用在电线电缆上的企业。公司经过一年多的开发，不但

在借鉴国内外现有成果的基础上进行了大量的研究和试验，取得了大量的数据，同时还对导体的

界面，导体在各种有害、腐蚀溶液中，在用焊锡焊接的接头上，在耐高温中，在拉拨、退火工艺

上进行了大量的研究，还对其在工频下的交流电阻、载流量、集肤效应、邻近效应等进行了大量

的运算，同时还对铜包铝的回收利用作了大量的试验和研究。得出的结论是，在与国外研究结果的

结论一致的同时，进一步确认铜包铝导体在与铜导体直流电阻相同的条件下：铜包铝导体间和与

接线端子的热循环指标要比铜好；铜包铝导体的交流电阻、电流载流量优于铜，从而线损也要比

铜低；铜包铝与锡可焊性与铜相同；铜包铝接触电阻与铜相同；铜包铝电阻率可通过导体截面和铜铝比例以及复合导体来解决；铜包铝今后的回收和二次利用的路径是可行的。

前景

美、英等国家早在上世纪６０年代就开始研究和应用铜包铝材料，

并进入了实用阶段，使铜包铝成为继铜、铝后的第三种导体。由于铝表面极容易氧化，产生氧化膜又极难除去造成接触电阻大和不能焊锡焊接，严重影响了铝代铜的普及率，而铜包铝的开发成功，开创了铝代铜的转机。

开发初期，铜包铝产品在国外仅使用在建筑电线的布线以及广播电视通讯的高频电缆和屏蔽线上。随着铜包铝导体材料生产的产业化，目前国内已可以满足大批量的需求。加之铜包铝具有重量轻、相对成本低、价格稳定等优点，克服了铜成本高、价格大起大落等弊端，应用范围越来越广，已逐步大量应用在电线、电缆和电动机、变压器的漆包线、母线上，而且深受广大用户和制造商的欢迎。

铜包铝电力电缆在性能上的优势，当然更重要的是它能节省有限的铜资源和降低昂贵的铜价格，加上产品的制造、运输、安装以及使用过程所产生的节能效应。经过测算，铜包铝电力电缆与铜导体电缆性能相同条件下相比：可节约铜材７８％，节约原材料成本２０％以上，重量减轻４０％

虽然体积要大些，要增加铝材的消耗（但资源相对丰富）和其他辅助材料的消耗。尤其是节能一项往往被忽略，光电缆制造过程中所耗的电能（由于比重不一致，把重量换算成长度）就比铜导体电缆节能１５％以上。

根据预测：只要每吨铜价不低于４　０００美元，铜包铝导体的电力电缆与相同的铜导体电力电缆在价格上的优势都在２０％以上，铜价越高（铝价基本在２　５００～２　７００美元之间徘徊）价格优势越大。

兴乐集团自主开发的新型材料的电线电缆，制订了企业标准和相关电缆附件的配合，产品经过国家电线电缆质量监督检验中心测试合格，并经过众多的用户试用后，于２００６年经过上海电缆研究所、武汉高压研究所、哈尔滨电工学院、浙江大学以及一些设计院等１３位专家、教授、高工组成鉴定委员会一致通过了浙江省省级新产品鉴定。兴乐集团还获得了三项产品的专利和型号使用证书。从原材料直接把关，和铜包铝导体生产过程严格把好去污、去氧化、包复、焊接、探伤、防氧化、拉拨等关；按工艺按标准把好每一道工序关，生产优质价廉服务又好的产品。该新产品一经问世便得到了使用单位的青睐，一年多来，在浙江、北京等十个省市的市场上，取得了骄人的业绩，并进入了胜利油田、浙江火电建设集团、海信集团、南昌供电局等国家级大集团、大企业。通过对新产品的跟踪反馈表明，铜包铝电缆使用良好，未发现不良反映。一项新产品能在较短的时间里有如此大的需求量和无不良反映，正是说明了铜包铝电缆所具有的独特生命力。

随着铜包铝电缆在市场上的应用推广越来越大，电缆生产厂家也在仿制应用生产。由于没有统一的国家标准，长期下去会形成不同的企业标准和无标生产，势必会造成电缆市场的混乱，所以我们也呼吁政府主管部门和国家科研部门以科学的态度按照市场规则和市场运作的方法，尽量组织制订铜包铝电缆新标准，以满足市场的需求。

市场部工作流程

市场部工作流程（草案）目录一、总流程二、部分步骤流程三、业务人员行动管理流程

招商中心工作流程（草案）一、总流程说明： 1、各步骤之间都有信息反馈逆流到上一步骤。 2、各步骤流程详见下页。 3、本流程需经总经理、财务总监、招商中心联合审核，确认无误后方可生效。 4、流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准，可更改。市场推广计划客户信息反馈市场调研计划市场推广策划促销计划、实施销售计划、实施开展市场调研解决客户问题市场信息

二、部分步骤流程流程名称：调研计划制定审批流程提出修改意见 ② 制订调研计划呈报审核 ① ② ① 要求审核 ② 签准预算分析 ① ① 签署意见流程说明： 1、年度、月度、重大专项调研计划，呈报总经理审核。 2、一般常规调研计划由业务经理批准直接进入市场调研流程。 3、重大专项调研计划按调研立项流程执行,由财务中心进行预算分析。业务经理市场总监财务总监市场总监业务经理市场调研程序

命令传达指示 ① ① 拟出实施方案 ① 布置工作 ② 记录呈报分析研究整理资料组织调查 ④ ③ ② ① ① 进一步分析研究写作 ② 形成立项报告组织安排财务分析转交研究 ① ② ① 可行性分析报告 ② 写作呈报 ③ 立项审批呈报审核 ① ② ① 流程说明： 1、公司总经理提出或各部门经理申请经公司总经理同意后提出。 2、公司总经理交市场总监拟定方案，包括调研方向、重要内容和注意事项。安排业务经理命令调研主管组织调查。 3、调查结果形成立项报告转交财务总监进行财务分析，最后形成项目可行性分析报告。 4、项目可行性分析报告由市场总监审核后呈报公司总经理进行立项审批，审批后进入市场调研流程。总经理市场总监业务经理调研主管业务经理财务总监业务经理市场总监总经理市场调研程序

客户及市场开发与维护

一、如何主动营销推广，有效获取海外订单 1.适应海外市场变化调整营销模式 ◇买家采购模式变化、市场变化 ◇供应商如何提供附价值？ ◇买家在采购时最关心的因素 ◇质量以及供应商的沟通能力 ◇采购行为从标准化大路货大订单转向定制化产品小订单的趋势◇中国出口企业遭遇成本上涨等重重挑战 ◇建立在低价竞争销售策略业已走入死胡同 ◇价值销售取代价格销售才能突破出口增长的困局 ◇单打独斗时代已过去，团队合作模式理念 ◇服务模式变化，报价员时代已过去 ◇改变“保姆型”跟单模式 ◇销售顾问时代 ◇全新服务开发 2.顾问式销售技能什么是顾问式销售？ ◇顾问式销售与传统的销售区别 ◇为什么要顾向式销售 ◇顾问式销售对销售人员的全新要求 ◇如何展开顾问式销售 ◇顾问式销售要点和技巧顾向式销售应具备的能力 ◇鉴别客户能力评估供应的特性？细分客户 ◇专业产品知识，团队合作 ◇了解客户的采购习惯、模式、趋势 ◇客户关注点分析 ◇时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和柔性(F) ◇提供解决方案能力建议能力 ◇如何为客户创造价值 ◇香港贸易公司服务分析 ◇顾向式销售实践技能 ◇成交技能 ◇差异化销售技能USP ◇专业的简报展示技能 3.解决方案式销售技能什么是解决方案式销售

◇买家都是卖家 ◇一站式采购方案 ◇整合采购方案+营销方案是最好的附值如何向客户提供方案策略？ ◇了解客户的背景 ◇分析不同的销售对象 ◇应对不同的客户类型 ◇采购中心（R&D，供应链，售后服务） ◇连锁零售商，贸易商，制造业 ◇应对技巧和策略（讨论） ◇了解基本的采购知识 ◇了解跨国采购采购要求、标准、操作顺序 ◇供应商采购体系向客户提供够方案 ◇采购中的价值链 ◇前---设想、确认需求、选择程序、经销商评估、试用谈判/购买◇中---采购、使用过程、交期、QC、运作 ◇后---买家都是卖家：售出后—客户的客户市场活动支持 ◇如何帮助客户扫除障碍、注重前期和后期制定方案要素 ◇方案等级 ◇客户是如何评估方案的？ ◇方案是否证明你倾听客户需求了（个性化？） ◇有什么独特点，如何实行 ◇客户与同行比较有什么不同 ◇有没有几种选择 ◇从建立关系角度出发非一次性生意角度采购商采访分享二、有效的海外市场开发、维护管理技巧 1.如何有效开发和市场营销技巧 ◇销售与营销区别； ◇如何推广,展示公司的独特卖点； ◇20种营销推广方法分享； ◇运用客户数据库营销方法分享； ◇外贸企业的品牌营销方法和路径； ◇如何激活丢失和休眠客户。

销售部与市场部如何更好的沟通与协作

通与协作不力在实践中的表现主持人：大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少。请问：两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现呢？宋辉：我认为表现为以下三个方面： 1.信息沟通方面。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。 2.方案制定方面。在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。 3.销售执行方面。两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解。而销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使其在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面也加深了部门之间的矛盾，造成在方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。孙成岩：销售部与市场部沟通协作不力，主要表现在市场策划、广告投入与促销力度之间的矛盾，销售计划与销售实际能力之间的矛盾，两部门工作流程接口之间的矛盾。一个是方案制定者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。沟通协作不力的原因主持人：企业的销售部与市场部沟通协作不力，表现在企业的日常工作和企业产品的市场表现等方方面面。而造成沟通协作不力的原因是什么呢？宋辉：1.人员方面：两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰

国家重点研发计划项目综合绩效自评价报告.doc

项目编号：密级：国家重点研发计划项目综合绩效自评价报告项目名称：所属专项：项目负责人：（签字）项目牵头单位：（公章）项目管理专业机构：执行期限：年月至年月中华人民共和国科学技术部制 20 年月日

编报要求一、内容说明项目综合绩效自评价报告应围绕项目任务书的内容报告总体执行情况，具体包括项目目标和考核指标完成情况、获得的重要成果、成果应用示范推广及产业化情况、组织管理和人才培养等情况，以及资金使用情况等。二、格式要求文字简练；报告的密级一般与项目任务书密级相同；报告文本统一用A4幅面纸，文字内容一律通过“国家科技管理信息系统公共服务平台”在线填报；报告文本第一次出现外文名称时要写清全称和缩写，再出现时可以使用缩写。三、编制程序及时间要求项目各课题绩效评价结束后，由项目牵头单位组织项目参与单位编制项目综合绩效自评价报告，经项目牵头单位及项目负责人审核后，按照填报项目任务书时的用户名和密码，登陆国家科技管理信息系统公共服务平台（xxx/）在线填写，并由单位管理员审核提交专业机构审核确认。填报完毕后，打印装订，由项目负责人签字，项目牵头单位盖章后，报送专业机构。涉密项目综合绩效自评价报告不得在线填写，请在国家科技管理信息系统公共服务平台下载文档模板，并按照有关保密规定进行填写、打印及报送。编写大纲

一、总体进展情况 1. 项目总体进展情况对照项目任务书的目标和各项主要考核指标，阐明项目总体进展情况，项目实施、重要产出和成果等对专项整体进展、完成专项目标的贡献。 2. 项目重要调整情况对项目主要研究内容和考核指标调整、项目牵头单位/课题承担单位/课题参与单位变更、项目/课题负责人变更、项目骨干变更、项目（课题）执行期变更等调整情况进行说明（如无调整此项可不写）。二、取得的重要成果及效益 1. 取得的重要进展及成果介绍项目研究工作的重要进展、重要成果及应用前景。 2. 经济社会效益重点阐明项目研究对学科/行业产生的重要影响，对社会民生、生态环境、国家安全等的作用，以及研究成果的合作交流、转移转化和示范推广情况，人才、专利、技术标准战略在项目中的实施情况等。三、组织实施管理工作 1. 人员投入使用情况对照项目任务书阐述项目的人员投入情况。 2. 项目组织管理情况阐述项目内部管理机构和管理制度建立、运行情况和效果，以及

市场部工作职责及工作流程

晋淮汽车销售有限公司市场部工作职责及工作流程一、市场部岗位职责 1、市场部的工作范围、主要职责 2、个人的岗位职责二、市场部工作流程 1、部门内的工作流程 2、与其它部门的合作流程 3、对外工作流程三、工作评价 1、绩效考核表 2、工作评价一、市场部工作职责 1、市场部工作范围及主要职责市场部的主要工作是经营品牌和公司自身的推广、公关以及市场占有率的提升等，最终体现在销售量和售后进场台次的提升。所以市场部的目的是为销售和售后服务的从这个基本点出发，市场部的工作范围和和职责如下： 1）媒体广告的发布及效果监测 2）市场推广活动的开展 3）促销物料及各种制作品管理 4）网站、论坛及其它网上平台的维护管理 5）与厂家。交易市场等上下游关系的维护

6）媒体关系的维护以及危机公关等 7）市场动态信息的搜集整理和分析 2、个人的岗位职责 A市场总监带领市场部完成品牌推广工作，包括所经营的产品品牌和本4S店的品牌，增加本店的知名度和美誉度工作，促进销量提升和售后服务进厂台次的提升；提供附加服务，体现服务优势。 1）制定并执行广告发布计划 2）制定并执行市场活动计划 3）本店店头布置 4）店头活动策划与执行 5）对发布的广告及开展的市场活动进行效果评估，并进行改进6）宣传品设计制作 7）配合厂家广告发布及市场活动执行 8）根据厂家政策争取广告支持费用 9）市场信息收集整理分析 10）设计并提供给客户附加服务内容 11）作为公司对媒体的发言人，增进公司于外界的沟通与公关工作B市场经理 ——企划 1）制定区域市场活动预算，并合理控制预算花费 2）执行所代理品牌的促销计划的实施管理

市场开发与维护

市场开发与维护区域市场开发与经销商管理第一部分区域规划赢天下一、你懂区域市场“规划”吗？二、战略上：竞争态势下布局之道。三、战术上：“市场规划六连环”动作。第二部分优质经销商的开发与谈判一、优质经销商开发的战略意义二、渠道规划五步曲三、优质经销商选择的判断标准四、优质经销商的切入策略。五、如何策反竞争对手的经销商？第三部分优质经销商的培育与管控一、渠道管理的理解二、经销商的培育三、经销商的激励四、经销商的冲突协调五、经销商的评估第四部分拉动终端销售五大步骤一、终端销量提升的两个方向：二、快速提升门店生意五个动作第五部分终端拜访与忠诚关系培养一、客户忠诚对企业的战略意义二、重视终端拜访:“七看八问九动手”。三、建立客情关系档案的五指标。四、动态忠诚关系管理六项要求。

你知道如何做好会议吗？销售会议的组织与实施一、明确会议目的 1、意向客户开发 2、现场客户收割 3、会后客户跟进二、会前启动准备 1.确认客户方向 2.培训利益点和说辞 3.定出目标和给出相关激励 4.监控邀约 5.确认客户三、后勤工作准备 1、物料准备 2、人员分工四、会场准备五、会中工作 1、会议当中的跟踪 2、会议当中的逼单六、会后跟单七、组织会议的细节和重点

市场营销策划的步骤2.1 市场营销策划的程序 2.1.1 市场营销策划的原则 2.1.2 市场营销策划的程序 2.2 市场营销策划的方法 2.2.1 市场营销策划的方法 2.2.2 市场营销策划方法的具体运用 2.2.3 市场营销策划与创造性思维 2.2.4 市场营销策划应注意的问题 2.3.1 市场营销策划书的结构与内容 2.3.2 市场营销策划书的写作程序 2.3.3 市场营销策划书的写作技巧第3章市场营销战略策划 3.1 市场营销战略策划概述 3.1.1 市场营销战略策划的涵义 3.1.2 市场营销战略策划的内容 3.1.3 市场营销战略策划的程序 3.2 几种基本的营销战略方案 3.2.1 密集型增长机会——密集型发展战略 3.2.2 一体化增长机会——一体化发展战略 3.2.3 多角化增长机会——多角化发展战略 3.2.4 战略业务单位的评价 3.3 目标市场营销战略策划 3.3.1 目标市场营销战略策划的程序 3.3.2 市场细分策划 3.3.3 目标市场营销策划 3.3.4 市场定位策略

市场部和销售部的区别

市场部和销售部的区别市场部关注的是整体市场的均衡，可持续发展，具体的工作包括市场研究，品牌宣传，销售促进活动的策划和实施以及销售员培训等；销售部关注的是每期的销售业绩和利润，具体工作就是拜访客户，推荐产品等。关于市场部和销售部的功能和职责问题，现在很多企业,甚至包括一些营销工作者仍然纠缠不清,现在很多公司都设立了营销部与销售部;策划部,市场推广部和销售部;企划部,品牌推广部和销售部等等,根据本人的理解,其实这些概念部门不应该并列,正确的应该是营销部门下设市场部和销售部,上面并列的哪个营销部其实在的功能应该是市场部的工作.而策划,市场推广,品牌推广也好,应该是属于市场部的工作.而营销工作者也往往把“销售”（一般认为是比较低级的市场运作）和“营销”（一般认为较高级阶段的市场运作）作为一种层次上的区别. 营销涉及的范围很大,在此我不想多做阐述,只想说一下市场部与销售部的工作区别: 1.工作目标: 市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激,而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值; 2.层次: 市场与销售就是“战略”和“战术”的关系,市场部涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查;营销方案的制定;产品定位和品牌推广方案;价格制定;渠道开发和促销的政策制定;售后服务政策等等,是全局统筹的工作,是战略层面的事情.销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。一个是策略制定,一个是执行,形象一点就是人的脑部与手脚的关系; 3.全局和局部: 市场部考虑的是全局性的，所代表的就是整体利益。因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡; 4.理论和实践：由于两个部门的工作内容个性质不同，市场部往往是进行的务虚的“理论工作”，销售部往往进行的是“务实的实践工作”; 5.长远利益和短期利益：市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益。而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门。市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题，销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题，这两个问题同时作用于市场，就是我们今天所做的市场营销工作。市场是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门；企业生产产品数量、生产产品品种、生产产品规格、产品包装、产品外观等等必须以市场为导向。这些观念已被我们的国内企业接受。有的国内企业已将这些观念在市场实战运用自如，倍尝甜头。但是，到了20世纪末，一切都在快速发展，于是股东、企业、企业家、职业经理人又觉

2018年超融合技术市场现状与发展前景分析报告

超融合技术市场现状与发展前景分析报告

正文目录一、超融合架构简介 (6) 二、传统服务器集群的架构形成多种瓶颈，超融合技术驱动IT基础架构达标互联网规模化 (7) 2.1大数据、云计算市场高速增长，为超融合市场高速增长奠定坚实基础 (7) 2.2 传统IT基础架构的瓶颈和问题 (8) 2.3 虚拟化、云计算发展令企业面临新问题和更复杂的抉择 (9) 2.4超融合技术使企业基础设施拥有超大型互联网公司的技术优势 (10) 2.5 替代现有IT基础架构趋势显著，市场空间广阔 (14) 2.6 全球著名企业纷纷加入 (16) 三、超融合是IT基础架构领域从设备到管理、运维市场的颠覆力量 (19) 3.1 现有存储、服务器、虚拟平台软件的厂商受到冲击 (19) 3.2 超融合技术的易用性使得数据中心运维企业同样受到冲击 (20) 四、超融合技术在国内尚处于发展初期，有望成为蓝海 (21) 4.1 IDC产业成超融合替代重点，未来千亿量级空间可期 (22) 4.2 国内名列前茅的超融合技术、解决方案企业 (23) 五、投资建议 (26) 六、风险提示 (28)

图表目录图表1超融合架构的发展历程 (6) 图表2全球大数据产业市场规模2014-2020年间CAGR高达49% (7) 图表3我国大数据产业市场规模2014-2020年间CAGR高达53% (7) 图表6我国云计算市场规模2013-2016年间CAGR为32% (8) 图表72013-2016年我国私有云市场在我国云计算市场占比均超过70% (8) 图表8传统体系架构下的SAN存储 (9) 图表9传统SAN存储遭遇I/O瓶颈 (9) 图表10企业在抉择是否采用虚拟化、私有云时纠结的主要因素 (10) 图表11企业使用桌面虚拟化和企业级应用虚拟化时面临的挑战 (10) 图表12超大型互联网公司数据中心超融合方案的理念 (11) 图表13Nutanix超融合基础架构（HCI） (12) 图表14华为FushionCube超融合服务器 (12) 图表15Nutanix分布式存储池的结构及企业级数据和存储功能 (13) 图表16Nutanix产品架构 (13) 图表17传统IT架构、云计算架构和超融合架构云的功能比较 (14) 图表18Gartner 2015年发布的存储技术炒作周期 (14) 图表192012-2017年的超融合架构和Server SAN市场空间广阔 (15) 图表20全球超融合市场规模高速增长 (15) 图表212014年IDC魔力象限 (16) 图表222016年Gartner魔力象限 (16) 图表23EMC VxRail (17) 图表24HPE Hyper Converged 380 (17) 图表25Nutanix (18) 图表26VMware Virtual SAN (19) 图表27超融合系统的软硬件体系覆盖了数据中心中设备到平台软件的所有层面 (20) 图表28数据中心体系的沿革和代表厂商 (20) 图表29超融合系统的系统规划、实施、优化的服务周期从月、天下降到分钟数量级 (21) 图表30超融合系统带来的全方位的系统和应用管理服务 (21) 图表31H3C在我国超融合市场占有率排名第一 (22) 图表322014-2019年我国HCI市场规模及增速 (22) 图表33我国互联网数据中心市场规模高速增长 (23) 图表34联想ThinkCloudAIO一体机 (24) 图表35华三通信UIS超融合解决方案示意图 (24)

(完整word版)国家重点研发计划课题任务书模板(2019)

课题编号：密级：国家重点研发计划课题任务书课题名称：所属项目：所属专项：项目牵头承担单位：课题承担单位：课题负责人：执行期限：至中华人民共和国科学技术部制年月日

填写说明一、任务书甲方即项目牵头承担单位，乙方即课题承担单位。二、任务书通过“国家科技计划管理信息系统公共服务平台”，按照系统提示在线填写。三、任务书中的单位名称，请按规范全称填写，并与单位公章一致。四、任务书要求提供乙方与所有参加单位的合作协议，需对原件进行扫描后在线提交。五、任务书中文字须用宋体小四号字填写。六、凡不填写内容的栏目，请用“无”表示。七、乙方完成任务书的在线填写，提交甲方审核确认后，用A4纸在线打印、装订、签章。一式八份报项目牵头承担单位签章，其中课题承担单位一份，课题负责人一份，作为项目任务书附件六份。八、如项目下仅设一个课题，课题任务书只需填报课题预算部分。九、涉密课题请在“国家科技计划管理信息系统公共服务平台”下载任务书的电子版模板，按保密要求离线填写、报送。十、《项目申报书》和《项目任务书》是本任务书填报的重要依据，任务书填报不得降低考核指标，不得自行对主要研究内容作大的调整。《项目申报书》、《项目任务书》和本任务书将共同作为课题过程管理、验收和监督评估的重要依据。

课题基本信息表课题名称课题编号所属项目所属专项密级□公开□秘密□机密单位总数课题类型□基础前沿□重大共性关键技术□应用示范研究□其他课题活动类型□基础前沿□应用研究□试验发展课题研究所属学科一级学科二级学科课题成果应用的主要国民经济行业课题的社会经济目标一级目标二级目标经费预算总需求万元，其中中央财政专项资金需求万元课题周期节点起始时间年月结束时间年月实施周期共个月预计中期时间点年月课题承担单位单位名称单位性质单位所在地组织机构代码通信地址邮政编码银行账号法定代表人姓名单位开户名称开户银行（全称）包括银行机构代码的显示课题负责人姓名性别□男□女出生日期证件类型证件号码所在单位

市场部工作流程图及具体流程

百度文库市场部工作流程

百度文库、市场部项目提报工作流程图

百度文库、市场部项目拓展工作项目流程图

二、市场部研展工作细则（草案）一）全程策略流程中的位置市场部开发工作市场部研展工作市场部信息管理工作（二）、市场部研展工作主要内容 1．协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案 2．确定提案后，对项目进行市场调研，为策略部与创意设计部进行策划和创意设计提供市场信息及依据 3．进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调查等（三）、项目调研第一阶段：时间：市场部开发人员得到有关项目信息，确定提案前重点： 1．协助市场部开发人员了解发展商背景 2．根据项目情况，提供是否提案的意见

第二阶段：时间：确定提案后，初步市场调研报告出来之前重点： 1 ．了解发展商对于提案在时间和内容上的要求，制定调研工作计划 2 ．对项目做深入分析，包括地块、景观、交通、周边设施。其中交通包括：周边主要公交线路、主要交通道路 3．项目所在宏观、微观区域市场分析。包括区域内商品房建设量、销售量、留存量等数据的汇总及分析 4．有关房地产政策法规的研究 5．相关个案分析。包括：价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6．消费者分析。包括：区域、年龄、收入、消费心态等 7．SWOT分析。包括：优势、弱势、机会、威胁 8．项目建议。包括：价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等第三阶段：时间：初步市调报告出来后，正式市调报告出来之前重点：1．与策略部、创意设计部人员沟通，听取意见 2．对初步报告修正，提交正式报告四）、给市场开发部信息支持 1．发展商的有关信息 2．调研时标地获得信息 3．从媒体广告中得到信息 4．各种房展会上获得有关信息

外埠市场开发及维护运作方案

外埠市场开发及维护运作方案 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

目录外埠市场开发及维护运作方案第一章经销商洽谈 (3) 一如何做双方考察、选择市场 (3) 二如何结算、装修饰品、展品款项 (3) 三如何签署经销商协议书 (4) 四迈格公司售后服务标准及物流配送 (5) 五外埠市场广告发布实施细则 (6) 第二章经销商接待 (9) 一经销商接待方式 (9) 二接站工作 (10) 三经销商餐饮服务工作和住宿服务工作 (15) 四专卖店导购员来厂培训工作 (15) 五经销商参观工厂工作 (16) 六经销商参观专卖店工作 (16) 七送站工作 (16) 第三章专卖店运作 (16) 一上馆前期准备工作 (16) 二对设计人员摆放图、展品、饰品清单审核 (17) 三上馆展品、饰品及上馆资料的准备工作 (17) 四公司发货、装车 (18) 五上馆人员行程安排 (19)

六产品组装、摆场及调试 (20) 七饰品摆放工作 (21) 八专卖店吊灯、地毯、绿色植物等饰品的采购 (22) 九对专卖店细节工作的完善 (24) 十产品保养与维护 (25) 十一专卖店导购员及组装工培训 (25) 十二上馆收尾工作 (26) 十三上馆人员管理规定 (26) 第四章专卖店调整 (27) 一专卖店整改工作 (27) 二如何回收专卖店 (29) 三专卖店如何交接 (32) 四专卖店价格规范 (33) 五同一区域，多家经销商运营 (35) 六多个区域，同一个经销商在经营 (36) 第五章导购培训教材 (37) 一迈格家具公司经营理念 (37) 二迈格家具产品注意事项及保养知识 (38) 三迈格家具工艺流程及材质说明 (38) 四迈格专卖店营业规范及销售技巧 (42) 第六章产品组装及售后服务 (48) 第一章经销商洽谈一如何做双方考察、选择市场

市场部的工作意义

关于市场部的工作意义部门：市场部作者：吴佩昊根据公司目前的现状和公司未来的发展方向，在这里我对建立市场部工作的意义作出如下分析：关于市场部和销售部（业务部）的功能和职责问题，现在很多企业纠缠不清：有的企业把承担销售功能的部门也叫市场部；有的公司干脆就是把市场部和销售部和二为一叫营销部；有的企业把市场部工作分解组合叫企划部、策划部、广告部、营销策略部、品牌推广部、市场推广部等。营销业界也常常把“销售”（一般认为是比较低级的市场运作）和“营销”（一般认为较高级阶段的市场运作）的区别简单的确定为“企业是否成立了真正的市场部”，显然“市场部”是明显区别于“销售部”的。既然“市场部”有如此体现企业营销能力的功能，那么实质而具体的体现在那些方面呢？市场部与销售部工作的性质区别：一、“品牌”和“销售”的关系：市场部的工作主要的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激，相比较而言，有一些“唯心”的性质。销售部的工作就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。主要涉及到物流、资金流及其渠道的建设和管理。相较而言，更注重实际，工作中“唯物”的成份多一些。也正因为如此，销售部（业务部）的人往往给人踏踏实实的感觉，而市场部的人往往给人以夸夸其谈的印象，当然有时候与有些市场部人员的素质有关系，更多的还是

其工作性质决定的，而且心须如此，因为要传播。反之，市场部没有了“夸夸其谈”，缺少了传播，会是一种什么局面？二、“战略”和“战术”的关系：市场部主要工作是关系到产前、产中、产后和销售前、中、后，产品、价格、渠道和促销，生产者、中间商和消费者等全局性的工作，是战略层面的事情，相当于军队里的参谋部。有些企业，策略这部分工作往往由公司的领导层直接做了，所以很多企业特别是小企业没有真正的市场部从事具体的市场战略研究和规划。销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。康佳公司在经过了不断的调整后，战略与战术的主要职能分配逐渐清晰，但是由于信息、部门人员的工作专业能力等问题，往往造成一些部门工作的交叉。三、面上的和点上的关系：市场部统揽全局，是针对全局进行工作的，从产品构想、组合，行业及竞争品牌研究、市场地位、市场周期、市场布局等。可能会在保证全局利益的情况下牺牲部分的个体的利益。康佳公司目前在产品线的战略上“有所为，有所不为”的指导原则就充分的体现了这一点。如：要停掉一个老产品的生产，开发一个新产品，可能的情况是老产品销售很好但前景不看好，而新产品目前销售有困难甚至可能市场投入大，收益周期长，那么作为市场部门就必须坚持正确的战略去做工作。而销售部就考虑相对单纯点，按照即定的方针和策略具体实施，把产品推出去，把钱收回来。管好经销商，铺货、建点等。关心的是出了多少货，回了多少款。更多的从销

国家重点研发计划-国家科技部

国家重点研发计划大气污染防治重点专项实施方案（征求意见稿）一、意义和必要性我国大气污染物排放总量巨大，以PM2.5和O3为特征的大气污染问题日益突出，大范围重污染天气频发，引起社会各界的广泛关注。党中央、国务院高度重视大气污染防治，提出要像对贫困宣战一样，坚决向污染宣战。2014年国务院出台了《大气污染防治行动计划》，对大气污染防治工作进行全面部署，特别强调了大气污染防治科技支撑的要求。然而我国大气污染来源多样、成因复杂，大气污染防治需要从重霾天气的应对向大气PM2.5和臭氧的协同防控转变，控制技术重点需要从以往末端治理为主向全过程控制转变，管理技术要求从城市向区域尺度的空气质量监管转变，这些都对大气污染防治科技提出了新的迫切的需求。二、国内外现状和发展趋势自上世纪美国洛杉矶光化学烟雾和英国伦敦煤烟污染事件之后，发达国家经历了漫长的治污历程，通过建立严格的监测-减排-核查-评估等管理机制和支撑技术体系，不断升级空气质量标准和污染排放标准，实施全过程的污染综合治理，实现

了空气质量的持续改善。从国内情况看，近年来，我国大气污染防治科技取得了长足进步，开展了污染成因解析、污染源头治理、污染监测预警等核心关键技术研究，建立了大气污染联防联控技术示范区，相关技术成果在北京奥运会、广州亚运会、北京APEC会议等活动中得到应用，积累了短期保障城市空气质量的宝贵经验。同时也必须清醒地看到，我国正在实施被称为“史上最为严厉”的大气污染治理行动计划，面对严峻的污染形势和艰巨的治理任务，我国大气污染防治的科技支撑能力亟待加强，全面提升我国大气污染科学认知能力、源头治理能力和决策支撑能力。三、现有工作基础 “十二五”期间，各部门、地方相继加大对大气污染防治科研的支持，科技部、环境保护部制定了《蓝天科技工程“十二五”专项规划》，实施了“蓝天科技工程”、“清洁空气研究计划”等专项工作，中科院启动了“大气灰霾追因与控制”战略性先导科技专项，在广大科学研究人员的共同努力下，取得了一批标志性科技成果，形成了以国家重点实验室、工程技术研究中心、产业技术创新战略联盟等为核心的科技创新平台，培养了一批经验丰富的高水平人才队伍。党中央、国务院高度重视大气污染防治科研工作。2014年4月，按照国务院研究部署加强大气污染防治科技支撑工作

市场部工作手册(原文)

第一篇市场部工作概述一、市场部的工作目标 1.总体目标结合公司的经营战略和营销目标，为市场战略的实施提供有力的支持，为达成营销目标奠定基础。 2.目标分解（1）为营销战略及战术的制定提供支持：通过市场调研与分析，为营销战略及战术的制定提供智力支持。（2）提高品牌知名度，形成品牌美誉度与忠诚度。通过营销策划与市场推广，提高品牌知名度，逐步形成品牌美誉度及忠诚度，为实现营销目标提供支持。二、市场部的职能、权力与职责 1.市场部的职能与权力（1）有权参与公司经营战略的研讨过程（2）有权参与国营销战略的论证、制定过程（3）通过市场调研与分析，为营销战略与战术的制定提供建设性意见（4）维护企业与品牌形象，一切市场推广活动以企业及品牌形象为核心（5）有权参与年度、季度、月度营销计划的制度，并提出意见和建设性建议（6）开展部工作的自主权（7）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力（8）有考核销售人员的参与权（9）有对部员工违规行为进行处罚的权力（10）有对对部员工考核的权力（11）有部员工雇用、解聘的建议权（12）有要求相关部门配合相关工作的权力（13）有对影响市场部工作的其他人员提请处罚的权力（14）有权参与产品开发战略的制定 2.市场部的职责（1）市场调研的策划与实施：包括市场环境调查、消费者心理行为调查，销售渠道调查、竞争对手调查、产品调查、营销模式调查等（2）通过市场调研，进行市场分析，对产品定位与定价提供建议，并对市场及消费趋势进行预测，对公司新产品开发提供市场资料（3）在营销目标的指引下，进行营销策划和品牌推广的策划，包括宣传、公关、渠道、会议等活动的策划与实施（4）建立竞争对手信息库，对竞争对手进行分析与监控（5）其他相关职责三、市场部组织管理 1.工作目标

市场开发和维护

市场开发与维护 ——经销商开发与维护的营销模式每个公司都可以有自己的战略目标和构想，可是，为什么最终能够实现目标，赢得领先的公司并不多？其中的差异究竟在哪里？每个公司并非缺乏战略目标，而是缺乏有效的执行战略的模式。要将目标变成现实，取决于公司能否建立适合自己的实效模式。找到实效的营销模式，公司发展就进入了快车道。如果公司没有一套市场开发与维护的基本模式，所有市场人员都在市场上“摸着石头过河”，很多市场人员就要“掉到河里”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。优秀公司则是找到了一个能够普遍成功的模式全面开花，于是要么成为区域强势品牌，要么成为全国强势品牌。模式是公司的战略还是战术？战术支配战略，一种成功的做法是战术，而当一种战术成为“一致性的营销方向”时，它就成为了战略。模式恰恰就是通过推广成功的战术，把局部经验变成一致性的营销方向。营销模式就是公司采取一种方式将自己的产品更快捷、更有效的销售给消费者，选择什么样的营销模式取决于产品的性质，公司自身的实力和市场的环境。又由于每一种营销模式的出现和成功，都是在一定条件下产生的，所以单纯模仿套用成功的模式很难再现成功。营销模式只有适应市场才能发挥出效果，一种营销模式固然可以最大化发挥市场运作规范化的威力，但不可能在任何市场环境下都是最佳的营销方式，只有因地适宜才能适应多变的市场需要。

经销商开发模式 ——唐伯虎点秋香经销商的选择和开发工作是一个基本的营销环节，这个环节上的成败将极大影响以后的营销工作。目前很多公司仍然依靠市场人员的个人能力来选择经销商，这就不可避免地会发生选择失误并导致种种问题，在这个环节上总结模式，就是为了避免此类问题，使经销商开发的成功率建立在科学的模式上，而不是个人身上。在这个环节上建立模式，首先应该总结的是优秀经销商的特点，以及问题经销商的共性同时总结选择优秀经销商的成功方法。经销商的选择和开发如同唐伯虎点秋香。如谈朋友，念爱，结婚，生子，唐伯虎能从那么多的丫鬟中非常准确的点出秋香，除了平常的细心观察与了解外，更主要的是他在做决断时自觉地应用了以下方法：一、明显追捧我们犹如唐伯虎, 唐伯虎是一个风流才子,条件优越,当然知道选取一个内外都非常优秀的女子为自己的人生伴侣的重要性,明星光环不可抵挡。在这一方面唐伯虎非常清楚。所以，如果唐伯虎来做这个重点规划,他除了知道最好多选择明星类经销商,还知道明星确实有其他类型不具备的能给公司带来丰厚回报的功能。所以选择明星类经销商。就是选择了高回报。因此明星类经销商应具备以下几点：

市场部的生存现状

市场部的生存现状有人说市场部是“做物料的”（负责制作各种宣传物料、促销礼品的）；有人说市场部是“做设计的”（设计一些平面广告、专柜、专卖店等）；有人说市场部是“做培训的”（培训内部营销人员和外部经销商）；有人说市场部是“做促销的”（策划各种促销活动的）；有人说市场部是“管品牌的”（进行品牌规划与传播）；有人说市场部是“做策略的”（策划品牌、产品、价格、传播、通路策略）；有人说一个完整的市场部，以上功能全部都必须有；。。。。。。很多企业都成立了“市场部”，但每个企业对市场部定位、功能理解迥异，众说纷纭。很多企业的领导人对市场部并不满意，认为市场部并未起到相应的作用，“市场部并不能指导销售”、“市场部对研发方面贡献极少”、“市场部闭门造车，脱离一线”。。。。。。中国企业的市场部普遍存在职能缺位。但另一方面，企业对市场部的要求很高，却并未投入相应的资源。市场部人员数量少、薪酬低、在企业中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指导销售”不现实。很多市场部经理也并不知道自己要做什么？他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有一个完整、清晰的理解。所以，才造就了中国企业市场部的“千姿百态”。目前中国企业的市场部主要有三种，可用“SHI”的三种写法来概括，一是“事”场部，二是“市”场部，三是“势”场部。 “事”场部：“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么” “事”场部主要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几乎所有工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”，所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作表现出明显的即期性、可视性和服务性。主要的工作有： -- 平面设计：品牌VI、平面广告、产品画册等设计。 -- 展示设计：产品卖场、展架、堆头设计。 -- 销售工具、宣传物料、促销礼品制作：画册、POP、展具、礼品制作。 -- 简单的传播：配合销售的线下广告投入。 -- 服务客户的各种需求，如广告设计、效果图设计、偶尔的一个培训等。

超融合市场趋势分析

1.Gartner公布超融合基础设施系统的7个神话和很多新技术趋势一样，会出现某些假设和炒作影响到采购者的行为并导致糟糕的决策。Gartner列出了在超融合集成系统(HCIS)市场中7个最常见的错误假设。 “围绕以软件为核心的架构的HCIS，在通用硬件上集成了计算、存储和网络，实现了具有成本效益的基础设施解决方案，易于部署、管理和扩展，”Garnter副总裁、知名分析师George Weiss表示。“但是，厂商为了促进销售通常会对新技术进行大肆炒作。基础设施和运营(I&O)负责人和决策者应该谨慎地评估以下几点以避免后续出现失望或者遇到陷阱。” 神话1：所有实施都包含标准和开发架构 I&O负责人通常会问：什么是标准的、开放的架构?在HCIS的软件定义世界中，标准化和开放的程度越来越多地取决于代码库。弄清楚谁控制代码、谁负责开发、维护和性能，是一件很重要的事情。没有软件定义的标准，因此一家厂商的管理控制可能无法管理其他厂商的设备或者软件定义网络。神话2：所有实施都通不过关键任务可扩展性和弹性测试 HCIS实施在强健性、扩展性和安全性方面各不相同，需要考虑的关键背景就是预期的用途。HCIS设计最适合于高可用性和虚拟化工作负载。但是这其中有很大的差异，一些HCIS

集群只能扩展到8个节点，其他则可以扩展到数百个甚至数千个节点。“我们建议，这种可扩展性通常不符合Gartner对无缝管理HCIS一体机的定义，”Weiss说。神话3：HCIS成本代表最低支出的部署模型 HCIS基础设施能够根据需要添加节点，通过小幅增量调节轻易实现纵向扩展。但是，在扩展期间，会出现各种用途需求，这通常要求额外增加节点，在HCIS上的投资也很容易超过前期的投资。神话4：最重要的用途就是虚拟桌面基础设施(VDI) VDI已经成为HCIS“最有名”的用途。但是，很多通用工作负载也很适合使用HCIS，因为这些工作负载有提高性能、扩展、数据保护、简化部署、扩展混合云生态系统的需求。I &O负责人应该其他未来三年还会进一步扩展，以实现更高水平的敏捷性、DevOps、容器、双模应用和基于消费者的服务。神话5：HCIS预示着传统存储阵列的消亡 HCIS具有巨大潜力在高度虚拟化的环境中取代中小型、通用磁盘阵列。对于那些要求可预测的行为和经过验证的可靠性的关键任务型应用来说，HCIS可能就不太奏效了。如果考虑所有容量利用率和成本的因素，现在的混合或者固态阵列部署可能从长期来看更经济实惠一些。神话6：HCIS消除了数据中心互操作性和孤岛

国家重点研发计划项目实施方案编写模板

项目编号：密级：国家重点研发计划重点专项项目实施方案项目名称：项目牵头单位（盖章）：项目负责人（签字）：所属专项：执行期限：年月至年月本实施方案模板是科技部高技术研究发展中心所制，仅供参考。其他专项如有明确要求，请按照专业机构要求执行。年月

项目实施方案编写说明项目实施方案是项目实施过程中的重要文档。编制项目实施方案须以项目任务书为基础，要求目标明确，针对性强，系统性表征突出，成果形态明确。各项目在编制实施方案时，可根据自身特点适当进行调整。如下要求供编制实施方案时参考使用。 1、建立完整技术指标体系，明确核心指标。重大共性关键技术、应用示范类项目技术指标要细化到研究基本单元；基础前沿类项目需明确具体的项目科学目标，准确凝练需解决的所有关键技术问题或科学问题。 2、确立明确、清晰的任务（课题）接口关系。围绕总目标，合理进行任务分解，体现项目整体性和一体化组织实施的要求。 3、拟定项目详细的技术路线，制定合理的进度计划，设置关键节点。结合标志性成果，确定阶段考核的主要方式、方法。按照总体进度要求，各项目应对各课题研究进展提出明确要求。 4、明确项目成果形态。提出包括成果形式、技术指标、技术成熟度、成果测试等在内的完整的成果状态表述，建立相应的检查或考核办法，确保项目阶段目标和总体目标的实现。基础研究类项目可参照上述要求执行，实现项目科学目标。 5、结合项目特点，建立有权威、执行力高、操作性强的项目实施组织管理机制。对实施过程中的政策、管理、技术和知识产权等风险进行充分的分析和预判，制定针对性的措施与办法；加强实施过程中的交流和检查，保证经费、人员的合理调度与使用。

市场部的组织架构与工作职责

市场部的组织架构与工作职责一、公司业务流程市场部的工作内容应该是围绕公司业务开展的，所以要首先明确公司的业务流程。二、市场部组织架构三、市场部人员工作职责（一）市场部经理 1. 根据公司整体目标，完成公司年度销售和市场工作计划的制定 2. 制定销售部应完成的工作指标和考核标准，监督部执行状况 3. 制定项目部应完成的工作指标和考核标准，监督部执行状况 4. 制定公关部应完成的工作指标和考核标准，监督部执行状况

5.相关经理人员的招募和培训（二）销售经理 1. 根据销售部的销售计划，对销售人员进行指标派发，并确保执行到位，对销售人员销售指标的完成过程进行指导、监控、调整，真正做到“过程+结果”的双重管理，对销售指标全面完成负全责。 2. 负责组建和管理销售/组织架构体系，并负责对销售人员进行招聘、培训、指导、提升、管理和监控，确保所管辖区域销售队伍的数量和质量，并对直属下级进行考核、激励，为公司业务发展培养和储备人才。 3. 定期召开销售经理会议，确保有效及时地开展工作，宣传新计划，寻求新机会，培训具有现代销售意识的销售队伍，树立“团队”精神。 4. 负责对销售费用预算及销售合同的审定与监控，并对销售的货款回收负责。 5. 负责销售市场一线信息的及时收集、分析与反馈，并根据分析结果及区域推广计划制定出销售的三月滚动销售预测，对此销售预测的真实、准确、及时、有效负全责。（三）销售人员 1. 根据销售经理的业绩指标，完成工作内容。 2. 进行市场开发，主动挖掘客户，并对客户进行拜访，与客户达成合作意向。 3. 与项目部进行对接，向项目经理传达客户的基本需求，并向客户完成项目组人员的引荐。 4. 客户关系维护。及时关注项目的进展情况，完成合同款项的回收。 5. 销售人员必须及时收集与公司有关的市场信息，并把自己认为有用的信息整理出来，及时向自己的上级汇报。（四）项目经理 1. 根据目标客户的需求，了解企业的问题所在，明确为企业定制的方案所要解决的问题。 2. 与项目组成员讨论，为客户设计相关的产品组合（即课程组合）以及所能够提供的服务，还有合同价格的评估。