中海地产某项目工程管理经验案例

目录

一、【案例说明】 (3)

二、【案例背景】 (3)

1、项目概况 (3)

2、项目开发周期 (3)

3、主要施工进度完成情况 (4)

三、【值得借鉴和推广的经验】 (4)

1、项目管理体系的优缺点 (4)

2、对监理单位的监管 (5)

3、对工程质量的控制 (6)

4、对工程合约的管理 (7)

五、【后记】 (10)

中海地产某项目工程管理经验案例

一、【案例说明】

本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。

二、【案例背景】

1、项目概况

该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。

2、项目开发周期

1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。

3、主要施工进度完成情况

1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。

三、【值得借鉴和推广的经验】

1、项目管理体系的优缺点

?本项目实行项目经理负责制。

?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息

传达十分快捷、明确，并且由于目标一致，内部沟通协作良好，不仅使地盘和各业务部门之间协作良好，也令到各业务部门之间得到很好的沟通，项目的运行高速有效。

?但由于项目经理毕竟不是设计、合约、营销等团队成员的直线领导者，当项目部意见和职能业务部门意见不统一时，团队成员的工作较难开展。这就需要项目经理对此进行沟通和协调，或由主管领导裁决。

?这种模式下，项目经理是项目发展的核心人物，这在公司多项目运作下尤显突出。一个项目的进展是否顺利，快慢与否，很大程度上取决于项目经理的能力，包括专业能力、协调能力和执行力等。全面性、计划性是对项目经理的基本要求。

?设计、合约、营销等团队成员不仅在业务上全力支持项目的工作，还成为各业务线与项目部之间的沟通桥梁。项目部提出来的问题，若为一般问题，则可直接解决，若为重大问题或需审批的事项，则由各成员向主管职能部门经理汇报，动用公司职能部门的专业力量和相关程序予以解决。这种模式运作下来，我们发现，项目经理对除地盘成员外的其他项目成员的控制力是相当有限的：一不能对其表现进行考核评估，二不能对其薪酬奖金表达意见。自然，工作上也就多以协商安排为主了，这尚需进一步完善。

2、对监理单位的监管

?由于本项目的总包单位一直是挂中海的牌子，地盘既是业主方，也是总包方。由于监理单位本身（市场环境也是这样）素质不高，能力较差，派驻现场的监理人员无论是责任心或专业知识水平等方面，能满足中海要求的少之又少，所以对监理的分工安排是主管质量、安全和资料，进度协调和成本仍由地盘来控制。这虽然明确了分工，但又进一步削弱了监理的权力，使其工作的推进更见困难，同时也加大了地盘员工的工作量。

?有鉴于此，在第五期A14- A16栋的工程中，采取了监理公司出牌子，中海出人的方法，自己招聘监理员，其成员直接受项目部领导，全面参与工程各方面的监理工作。

3、对工程质量的控制

?由于本项目自开工时，各项质量管理制度已成熟，关键在于执行和落实。公司要求的图纸会审制度、技术交底制度、材料设备进场检验制度、工序交接制度、中间验收和隐蔽验收制度以及施工样板制度等都得到很好地贯彻。

?施工样板制度执行的检讨：我们不仅要求各专业施工单位进场都必须做一个样板，如砌砖、抹灰、贴砖、木门、铝窗、涂料等，还要求完整完成一层或一套的交楼标准，目的在于：

?检验各施工单位班组的手工、技术水平；

?明确各工种施工的顺序；

?检查设计合理与否，是否还有缺项；

?明确施工成品标准（包括材料标准和施工标准）；

?检验出容易发生问题的地方，从而在施工中予以注意和规避。

?质量改进的经验和教训

?卫生间沉箱出墙排水管最好装套管，这对防渗作用很大；

?卫生间沉箱内一定要做泄水管，防止沉箱积水，沉箱内回填物应为疏松物质或

干脆架空；

?若不做沉箱，给水管最好走天花，否则在地面做找平层时也会形成一个小沉箱，

达不到应有效果，A14- A16栋就出现类似情况；

?转换层和架空层顶建议不需做保护层；

?铝窗框上沿应适当留宽，避免滴水线影响窗扇开启；

?地库的地面回填层应取消，直接用砼找坡，这对于底板防渗和处理渗水都有很

大作用；

?浴缸的裙边一定要留检修口；

?空调洞口和冷凝水管的设置不能依赖图纸，一定要现场确定。

4、对工程合约的管理

?外部因素及公司制度对合约管理影响和促进

?设计阶段是项目开发过程中首发阶段，设计工作的质量直接影响了整个项目的

合约管理工作及施工管理工作的开展和进行。设计阶段出现的主要问题就在于

设计时间不充足、出图滞后（规划讨论占据大部分时间，施工图纸考虑欠缺）

以及设计人员责任心不强，体现在图纸上就是设计不清晰，缺陷多，遗漏项目

严重，工作无前瞻性，设计修改随意性太强。项目管理要顺利，首先就应该解

决设计问题。

?该项目的成本控制一期比一期好，除了后期设计、招标及施工管理日趋成熟且

具有参照性以外，很重要的一点是公司内部组织架构的合理设置。二期工程以

前，公司内部各个部门各自为阵，工作常常互相推委扯皮，没有一个人或部门

来主管协调，只能靠公司领导协调处理（但效果不好，领导也不可能管到很细），

因此谈不上什么项目管理，成本自然无法控制；后期公司设立项目部（项目经

理素质很重要，要有全面的项目管理能力），由该部门协调各个专业部门工作，

不仅提高了工作效率，同时也真正的进入了项目管理工作的范畴，开始了实际

意义的项目管理。特别在设计—合约—施工这三个关键点上起到了重大的作

用。

?招标程序中的议标和合约评审制度。工程议标由合约部牵头，公司领导、设计、

工程、项目甚至营销部门共同参与，在平衡各方意见后选择合理的低价中标。?合约部内部管理经验和教训

?在设计图纸不完善的条件下，招标过程必须尽量做到全面周到，必须以投标人

的身份来考虑招标过程中可能出现的问题，避免出现漏项及叙述不详细的项目，

而不能只作为图纸传递员。因此，招标人员必须全面详细看图，发现图纸问题，

将图纸问题消灭在招标阶段。完整全面的图纸是项目成本及施工管理的命脉所

在，是项目顺利实施的保证。建议实行招标图纸会签制度，保证合同图纸质量

是保证项目健康发展的关键。

?在招标工作具体做法上，该项目有不少经验值得推广。比如：根据项目自身的

特点重新编制了土建的粗装修材料做法表。以前设计院提供的既不经济又不准

确，不能完全依靠设计院来达到我们成本控制的目的，一切都应该以项目发展

需要来设计，这种做法既节省了许多不必要的成本支出，又明确和完善了合同

包干范围，减少了施工期间增加工程；在室内装饰工程上做到了事前控制，在

室内装饰招标前前根据样板房成本进行准确的估计，设定了目标控制值，后期

招标就按照该值来进行控制，一旦前面有误差或者修改了设计，后期就相应调

整以保证总值不变，因此该项目后期的室内装饰成本都控制得很好，此经验目

前也被推广到所有项目的成本控制中。

?在施工单位的选用上，优先考虑价格因素，在价格同等的基础上优先选择有实

力的施工企业。同时严格执行专业化分工，尽量细化工种实行专业分包来降低成本和控制工程质量。整个项目的施工管理实际上还是由自己承担总承包工作，土建单位仅提供专业分包的协调服务工作，因此对土建单位的重点还是在管理上。该项目上对土建单位的管理还仅限于施工管理上，对其他方面管理较少，因此出现过因工程款被施工单位挪用而造成的小规模的农民工闹事事件，这是一个教训。因此，对土建单位的管理应上升到其内部资金运作及项目组织架构管理上。

?该项目是我公司从开发高档楼盘转向中档楼盘的第一个项目，由于销售楼价的

压力，在装饰材料的选用上和施工工艺上，采用了一些新尝试，其中具有成效的做法是室内墙地砖采用国产仿制品替代原设计的进口或高档材料。例如该项目四期卫生间墙砖，设计样板选用的“诺贝尔”牌高档墙砖料值为113元/m2,后来招标时我们选用“陶城”牌仿制墙砖料值为39元/m2，仅在这项材料上就节省造价103万元；此外在室内木地板上，选用外观和质感接近实木地板的复合实木地板，使造价也大大降低。在该项目后几期工程中上述做法节省了不少装饰成本，缓解的销售压力，同时也为公司以后的开发中高档楼盘在材料选用上开创了一条新路。

?成本控制另一重要环节在施工现场，签证审核制度对过程中的成本控制起了很

大的作用。地盘签证审核程序从原来由地盘工程师+地盘经理双重审核变成了地盘工程师+地盘QS+地盘经理三重审核，并由地盘QS牵头管理签证申报、审核、登记造册整个过程，使合约管理者提早介入施工过程中的合约管理和成

本控制。此外，制度还详细规定了签证申报和审核时间期限，提高其时效性，

避免了以往因签署时间拖延造成结算时扯皮的现象。以上制度的实施，从该项

目后几期签证数量的明显减少和签证质量的显著提高就可以看到效果。同时，

签证变更的登记造册也实现了成本变化的动态控制，为后期的工程结算提供了

资料保证和时间条件。

五、【后记】

中海地产某项目工程管理经验案例

目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)

中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。

3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，

中海地产总部员工绩效考核手册

中海地产总部员工考核手册

目录 第一章总则1 第一节1.1 本手册适用对象 (1) 第二节1.2 员工考核意义 (1) 第三节1.3 员工考核原则 (1) 第四节1.4 员工考核概况 (2) 第五节1.5 员工考核关系 (3) 第二章员工考核内容4 第六节2.1 德能考核 (4) 第七节2.2 绩效考核 (4) 第三章员工考核评分6 第四章员工考核实施流程7 第八节4.1 员工考核实施的各阶段 (7) 第九节4.2 德能考核结果使用 (7) 第十节4.3 绩效考核结果使用 (7) 第十一节4.4 考核结果综合使用 (8) 第五章员工考核申诉9 第十二节5.1 申诉条件 (9) 第十三节5.2 申诉形式 (9) 第十四节5.3 申诉处理 (9) 第十五节5.4 申诉反馈 (9) 第六章员工考核文件使用与保存 10 第十六节6.1 员工考核文件保存 (10) 第十七节6.2 员工考核文件查阅权限 (10) 第十八节6.3 员工考核文件保存格式 (10) 2

第十九节6.4 员工考核文件分类编号 (10) 第二十节6.5 员工考核文件保存方法 (11) 第七章考核手册修订和解释12 第二十一节7.1 考核手册修订 (12) 第二十二节7.2 考核指标调整 (12) 第二十三节7.3 手册附件 (12) 第二十四节7.4 考核手册解释 (12) 第八章附录14 附录一考核指标说明14 一、考核指标定义 (14) 二、考核指标评分说明 (19) 附录二满意度调查问卷32 一、相关部门满意度 (32) 二、领导满意度 (34) 三、员工满意度 (38) 四、地区公司领导班子建设 (48) 五、创新成果评估 (51) 附件三考核申诉表54 3

中海地产项目施工现场形象规范(试行)

附件1：中海地产项目施工现场形象规范（试行） 附件1 中海地产项目施工现场形象规范（试行）

【目的】： (3) 【适用范围】： (3) 【实施时间】： (3) 【规范内容】： (3) 1、施工现场大门 (3) 2、施工现场围墙 (4) 3、项目公告图牌 (4) 4、项目部名牌 (5) 5、办公室门牌 (5) 6、办公室内图牌 (5) 7、胸卡制作规范 (6) 8、现场办公室 (6) 9、现场会议室 (6) 10、现场门卫室 (7) 11、现场生活区 (7) 12、现场食堂 (7) 13、现场卫生间 (8)

14、洗车场地 (8) 15、现场临时施工道路和排水 (8) 16、服装与标志组合 (9) 17、机械设备 (10) 18、施工现场楼体形象广告分布 (10) 19、品牌旗 (10) 【目的】： 加强中海地产项目施工现场管理，体现中海地产“过程精品、楼楼精品”的开发理念，树立中海地产项目品牌形象，提升中海地产品牌的知名度、认知度。 【适用范围】： 中海地产开发及管理的所有项目。 【实施时间】： 自本规范印发之日起执行。 【规范内容】： 施工现场大门（详见附件） 材质：为金属管焊制栅拦式或为板式（薄钢板或不锈钢板）。 规格：大门为对开门或四开门，总宽度为6000-8000mm，高度为2000mm，每扇门的宽度宜为3000mm或2000mm。 颜色：为白色或不锈钢色。 文字：每扇门正中安装一块为1000×3000mm或1000×2000mm（高×

宽）的薄钢板或宝丽板，颜色为中海红色，上面用白色专体书写“中海地产”字样，如门为薄钢板制成，正腰则涂为红色，面积同上。 门柱：截面尺寸建议为800×800mm，高度为2200mm，其中200mm为柱帽高度，柱帽为阶梯形，门柱通体颜色与围墙协调一致，门柱帽上方可加灯，各地区公司根据项目需要自行决定。 施工现场围墙（详见附件） 形式：砖砌式或可重复使用的金属式，各地区公司可自行选择。 规格：高度为2000mm，颜色为白色。其中围墙上端200mm宽，下端300mm宽为红色。 砌筑式标准组合：标识为红色，字为黑色，标志尺寸为700×700mm，位臵居于白色墙体正中，即距上下红色边均为400mm。 金属式标准组合：采用钢板围墙等同于砌筑式围墙；采用金属栅栏围墙，可在栅栏居中位臵焊接1000mm高的薄铁板，颜色为白色，标志尺寸为700×700mm，标志为红色，字为黑色。 组合形式：自大门侧起间隔出现“中海地产”上下标准组合和售楼广告位。如在施工期间不需要设臵售楼广告位，则该位臵由“中海地产”上下标准组合替代。 项目公告图牌（详见附件） 包括:中海标志、工程概况、施工总平面图、组织架构图，各单位可根据实际情况增加防火须知、安全管理规定、文明施工管理规定等。 图牌应位于大门口处显要位臵。 图牌规格：图牌为长方形，建议采用横式，其长宽比例为3：2，可

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本

管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：

中海地产项目发展进度管理制度(试行)

中海地产项目发展进度管理制度（试行） 1.目的 1.1确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序 地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。 1.2动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时 制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属 此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3.工作职责 3.1地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划” （参见附表1）。 3.2地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划” （参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。

3.3地区公司发展管理部负责进度月报的填报工作。 3.4地区公司发展管理部负责重大事件文字情况说明的编写及上报 工作。 3.5总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及 “项目发展总体进度计划”的备案工作。 3.6总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发 展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。 3.7总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。 4.工作流程 首次计划上报 4.1地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土 地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。 4.2“项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个 节点时间：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。 4.3项目分期的原则为： 4.3.1项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例

中海地产公司各部门职责

******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――――――

中海地产项目管控

中海地产项目工程愿景 中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。 中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。 项目管理理念 以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理?中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开； 营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加； 设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权； 设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解； 营销拥有直接与高层直接沟通的权利。 项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识 大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。 我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。

项目管理理念、侧重点 按时入伙，备案结利 成本管控，品质监管 样板先行，质量把控 杜绝事故，维护形象 服从营销，主导拆迁 项目管理思路与方法 加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系 加强安全文明管理，提升项目整体形象 中海集团质量目标 实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。 中海集团质量管理建议 优化管理流程。 改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。 质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。 项目管理思路与方法 公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查 区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。

中海地产薪酬管理制度

中海地产股份有限公司 薪酬管理制度

目录 中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)

中海薪酬管理制度 一、总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）； 三、薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。

中海地产项目管理规定精编

中海地产项目管理规定 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

目录

第一章总则 1.为了加强苏州项目施工现场管理，实现各施工单位 对业主合同内承诺的工期、质量、安全、文明施工 等各项现场管理目标，确保现场管理的规范化、标 准化、程序化，特制定本实施细则。 2.本细则的编制依据是：国家、苏州市有关建筑施工 的法规、标准、规范以及业主与监理、施工单位所 签定的合同。 3.本细则的现场是指在苏州项目红线范围内进行土 建、安装、装饰、管线、园林绿化、室外工程、各 专业配套工程等所有施工活动的场所。 4.所有进入苏州项目现场施工的施工单位必须遵守国 家、江苏省及苏州市有关施工现场管理的规定,同时 必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真执行本细 则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附 件。 5.本细则由中海发展（苏州）有限公司苏州项目项目 发展部（以下简称业主项目发展部）组织实施并统 一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本 细则（但不限于此细则），负责对苏州项目各施工

单位进行现场施工管理和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。 6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处 罚的，由公安机关依照中华人民共和国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位自行承担。 7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执 行，一直到苏州项目竣工结束并由物业公司验收合格后为止。 8.本细则在实施过程中将结合国家、江苏省及苏州市 各种新规定以及业主与施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。

中海地产海之子培养计划分析范文

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。最近几年，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。 在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，其建立起的“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。 一、“海之子”品牌链条：六大计划 从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概 念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。 1.招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。 中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。 在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。 在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。 在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。 2.体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道。 体验计划由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来，由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。 3.实习计划：面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。 主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。 4.研习计划：面向内地领先高校的卓越学历候选人。

中海地产成本控制

【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。

中海地产工程管理办法

工程管理办法

目录 一、施工前准备工作 二、工程例会制度 三、计划管理制度 四、技术质量管理制度 五、成本管理 六、安全施工管理 七、文明施工管理 八、工程物料管理 九、文件、资料管理 十、项目后评估管理十一、奖惩细则 十二、监理管理办法

一、施工前准备工作 1、编制《工程管理策划报告》:在公司《项目策划报告》定稿前15天编写完成《工程管理策划报告》并报公司主管领导审批。内容包括：工程概况、组织架构、工程建设目标、总体工程进度计划（里程碑计划）、标段划分、现场总平面布置、工程质量控制措施、工程进度控制措施、工程成本控制程序及措施、施工重点和施工难点的控制措施、现场安全文明施工要求等。 2、场地条件:配合拆迁小组进行施工场地的拆迁工作；落实施工临时道路、施工临时用电和施工临时用水布置方案；配合发展管理部掌握建设用地内及场地周围城市管网、道路网、给水、雨污水、燃气、热力、供电、电话、宽带、有线电视等地下管线的埋深、直径、走向、预留接口以及道路标高、接口情况，以及临近建筑物、构筑物基础型式、结构竣工图或情况说明。 3、协助发展管理部办理工程开工相关手续。 4、施工组织设计/施工方案审查。在主体工程、单项工程及其他重要施工部位开工前应要求施工单位报送《施工组织设计/施工方案报审表》XM-001，经监理审查后由项目发展部进行审核。审核的重点应包括：施工管理组织架构及职责分工、施工部署（总平面布置、施工顺序安排、施工进度安排）、施工准备、主要施工方法、质量保证措施、安全保证措施、进度保证措施等。 5、第一次工地例会。工程开工前，项目经理组织监理单位、施工单位参加的第一次工地例会，会议纪要由项目发展部负责记录整理，并经与会各方代表会签。第一次工地例会议程应包括（但不限于）以下主要内容：项目发展部、监理单位和承包单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；项目发展部根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；项目发展部对工程管理的要求和奖罚措施；项目发展部介绍工程开工准备情况；施工单位介绍施工准备情况；项目发展部对施工准备情况提出意见和要求；研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会的周期、地点及主要议题。

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目录 第一章总则 (2) 第二章一般规定........................ 错误!未定义书签。第三章现场施工组织与技术管理.. (5) 第四章施工计划管理 (9) 第五章质量监控管理 (11) 第六章安全管理 (14) 第七章文明施工管理 (16) 第八章施工技术资料管理 (18) 第九章材料、设备管理 (22) 第十章合约管理 (24) 第十一章工程款专款专用管理 (27) 第十二章政府管理部门及周边的协调管理 (29) 第十三章违约 (30) 第十四章会议制度 (32)

第一章总则 1.为了加强XX项目施工现场管理，实现各施工单位对业主合同内承诺的 工期、质量、安全、文明施工等各项现场管理目标，确保现场管理的规 X化、标准化、程序化，特制定本实施细则。 2.本细则的编制依据是：国家、XX市有关建筑施工的法规、标准、规X 以及业主与监理、施工单位所签定的合同。 3.本细则的现场是指在XX项目红线X围内进行土建、安装、装饰、管线、 园林绿化、室外工程、各专业配套工程等所有施工活动的场所。 4.所有进入XX项目现场施工的施工单位必须遵守国家、XX省及XX市有 关施工现场管理的规定,同时必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真 执行本细则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附件。 5.本细则由中海发展（XX）XXXX项目项目发展部（以下简称业主项目发 展部）组织实施并统一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本 细则（但不限于此细则），负责对XX项目各施工单位进行现场施工管理 和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。 6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处罚的，由公安机关依 照中华人民XX国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依 法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位 自行承担。 7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执行，一直到XX项目 竣工结束并由物业公司验收合格后为止。 8.本细则在实施过程中将结合国家、XX省及XX市各种新规定以及业主与 施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。

中海地产设计管理程序

中海地产集团有限公司项目建筑师设计管理程序 二〇〇七年五月

目录 一、前言 1. 目的 2. 适应范围 3. 相关文件 二、职责及项目建筑师计管理程序流程 1. 职责 2. 项目建筑师设计管理程序流程 三、项目设计管理程序 1. 项目设计阶段设计管理程序 1.1. 前期策划 1.1.1. 密度分析 1.1. 2. 产品策划 1.1.3. 项目设计计划 1.1.4. 项目设计招标任务书 1.2. 规划设计管理程序 1.2.1. 设计师考察 1.2.2. 规划设计招标 1.2.3. 投标方案评审 1.2.4. 中标方案优化 1.2.5. 规划设计方案定稿 1.3. 户型设计管理程序 1.3.1. 户型设计优化、定稿 1.4. 立面设计管理程序 1.4.1. 立面设计委托或招标 1.4. 2. 立面设计方案评审 1.4.3. 立面设计方案优化 1.4.4. 立面设计方案定稿

1.5. 装修设计管理程序 1.5.1. 目的 1.5. 2. 适用范围 1.5.3. 定义 1.5.4. 职责 1.5.5. 装修设计阶段设计管理 1.5.5.1. 装修设计管理 1.5.5. 2. 设计前期准备 1.5.5.3. 装修设计委托或招标 1.5.5.4. 装修设计方案评审 1.5.5.5. 装修设计方案优化、定稿 1.5.5.6. 施工图设计及审核 1.5.5.7. 材料样板初选、收集 1.5.6. 装修施工阶段设计管理 1.5.6.1. 施工阶段设计跟踪 1.5.6. 2. 材料选样 1.5.6.3. 施工设计管理 1.5.6.4. 工程验收 1.5.6.5. 维修配合 1.5.7. 相关文件与记录 1.6. 景园设计管理程序 1.6.1. 景园设计阶段设计管理 1.6.1.1. 景园设计委托或招标 1.6.1. 2. 景园设计方案评审 1.6.1.3. 景园设计方案优化、定稿 1.6.1.4. 方案设计的修改和施工图设计1.6.1.5. 景园样板初选及号苗 1.6. 2. 景园施工阶段设计管理 1.6. 2.1. 施工阶段设计跟踪

中海地产限额管理设计

中海地产限额管理设计 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元/ m2这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 (1)比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进 行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 (2)越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。 前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案 迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计 上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需 要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80 —120元/ m2对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的 形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主

中海地产工程管理公司进度管理工作指引(试行)

中海地产工程管理公司进度管理工作指引 （试行） 第一章总则 第一条为适应中海地产专业化管理需要，明确工程管理业务线进度管理的职责、权限，确保项目顺畅、有序、健康发展，特编制本指引。 第二条中海地产工程管理公司是在项目建设阶段代表中 海地产进行合约分判、工程进度管理、质量管理、安全管理等工程管理工作的专业化公司。在项目建设过程中，中海地产工程管理有限公司就项目的成本、进度、质量、安全、环保对中海地产负责。 第三条本指引适用于中海发展所有实施专业化管理模式 的工程建设项目，包括由中海发展全资控股的项目、非全资但由中海发展负责经营管理以及中海地产代为管理的项目。 第二章职责与权限 第四条中海地产工程管理公司（总部）（以下简称工程管理公司（总部）是项目施工进度的监管、协调责任主体，在项目进度管理工作中负责以下工作： （一）根据地产公司下发确认的项目发展计划，确定每个项目的内控发展目标；

（二）根据项目特点和实际进展，确定每个项目的年度发展目标； （三）指导工程管理公司（地区）的项目工程策划工作，合理安排项目的标段划分、总平面布置和流水施工 节奏，促进项目顺利发展； （四）在总承包单位招标和重要分包单位招标前，审批招标技术要求、进度要求和其他重要条款，确保合同 工期紧凑、合理，符合进度管控要求； （五）审批工程管理公司（地区）编制的项目施工总体计划，编制施工阶段关键节点计划清单并下发各分公 司； （六）审批各项目的季度计划并跟踪完成情况，根据各项目计划执行结果进行公示和排名； （七）密切监控各项目的施工进度，对比关键节点计划、季度计划和月度计划对施工进度滞后的项目发出预 警； （八）收集各地上报的周报、月报存档；编制项目施工进度月报存档； （九）审批工程管理公司（地区）上报的一般进度延误报告（不含四大节点），根据报告申请调整相关关键节 点计划时间； （十）审核工程管理公司（地区）上报的重大进度延误报

中海地产成本部合作商名册管理程序

第三章合作商名册管理程序 第一条定义 合作商名册：指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录。 第二条分类 合作商名册分为地区公司合作商名册、区域公司合作商名册及集团合作商名册。 第三条地区公司合作商名册的建立及更新 地区公司合作商名册由地区公司合约管理部负责建立及更 新；并且每年将最新的地区公司合作商名册及《合作商名册更新 审批表》报区域成本管理部审批，总部成本管理部备案。 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则： （一）地区公司合作商名册的架构 地区公司合作商名册分为“台资格”合作商名册（QDSS ）、“不合格”合作商名册及“垄断商”（政府行为、垄断行业或专 利产品）名册。

名词解释： 1. QDSS :中海地产合资格承建商及供应商，“台资格”承 建商/供应商由“合格”和“新引进”承建商 /供应商组成； 1.1 “合格”合作商（承建商/供应商）：通过履约评价或履约情况调查的合作商，英文简称“ Q”； 1.2 “新引进”合作商（承建商/供应商）：通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商，英文简称“ N”； 2. “不合格”合作商：未通过履约评价或履约情况调查的合作商； 3. “垄断商”:指政府行为或垄断行业的合作商，英文简称 “A ”； 4. 潜在合作商：指在“合作商名册”中无记录或在某特定的专业工程范围内无记录，但双方已有所接触的其他社会资源。

(二)潜在合作商的资格预审及考察 1. 资格预审 预计招标单项合约额超过20万元的潜在合作商需在地区公司合约管理部领取并填写《合作商资格预审表》，并对填报的真实性做出郑重的承诺，盖公司章后上报合约管理部；合约管理部应对其资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，最终确定其是否通过资格预审及是否安排考察。 2. 考察人员 (1) 潜在合作商资格预审通过后，由合约管理部组织公司领 导、项目发展部、发展管理部(如需要)、设计管理部(如需要) 进行考察。考察人员总数不得少于3人，助理经理级别及以上级别人员不得少于2人，公司领导及合约管理部负责人至少有1 人参加； (2) 对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超 过200万元的潜在合作商，项目主管领导或合约主管领导必须参加考察； (3) 对于预计单项招标合同金额大于100万元的潜在合作商，区域公司成本管理部在有条件的情况下建议参加考察，格外关注投标人的素质。 3. 考察形式 (1) 与其领导及主要技术、经济人员进行当面洽谈；

中海地产工程管理公司---总承包工程里程碑标准支付节点

总承包工程里程碑标准支付节点 一、高层（19-33层、单栋主楼节点） 1.（按政府规定支付安全文明施工费） 2.主楼部位地下室结构底板、-6层结构及-5层结构浇注完成；塔吊安装完成，支付此施工周期内已完工程价款的85%。（并扣除已支付安全文明施工费及劳保费的50%） 3.主楼部位（地下室结构底板）、-4层结构及-3层结构浇注完成；（塔吊安装完成），支付此施工周期内已完工程价款的85%。（并扣除已支付安全文明施工费及劳保费的50%） 4.主楼部位（地下室结构底板）、-2层结构及-1层结构浇注完成；（塔吊安装完成），支付此施工周期内已完工程价款的85%。 5.主体施工至7层；施工电梯安装完成并投用，支付此施工周期内已完工程价款的85%。 6.主体施工至13层；主楼外地库结构完成50%；砌筑施工完成样板层；支付此施工周期内已完工程价款的85%。 7.主体施工至19层；主楼外地库结构完成100%；砌筑施工累计完成7层；内墙抹灰累计完成2层，支付此施工周期内已完工程价款的85%。 8.主体施工至25层；砌筑施工累计完成14层；15层以下主体

验收完成；内墙抹灰累计完成9层；外墙装饰面（含外墙保温）完成样板层；支付此施工周期内已完工程价款的85%； 9.主体施工至31层；砌筑施工累计完成21层；内墙抹灰累计完成16层；外墙装饰面（含外墙保温）累计完成8层；室内地坪累计完成5层；支付此施工周期内已完工程价款的85%； 10.主体封顶，屋面构件浇筑完成；砌筑施工累计完成28层；内墙抹灰累计完成23层；室内地坪累计完成15层；外墙装饰面（含外墙保温）累计完成15层；（内墙装饰面累计完成8层）；外架拆除累计完成5层；支付此施工周期内已完工程价款的85%。 11.砌筑施工全部完成；主体验收全部完成；内墙抹灰累计完成30层；室内地坪累计完成22层；地下室地面施工完成，屋面地面装饰层施工完成，外墙装饰面（含外墙保温）累计完成22层；公共部位精装修移交累计完成10层；（内墙装饰面累计完成16层）；外架拆除10层；支付此施工周期内已完工程价款的85%。 12.内墙抹灰全部完成；室内地坪累计完成30层；外墙装饰面（含外墙保温）累计完成29层；（内墙装饰面累计完成24层）；公共部位精装修移交累计完成20层；（户内精装修工作面移交10层）；外架累计拆除20层；支付此施工周期内已完工程价款的85%。 13.室内地坪全部完成；外墙装饰面（含外墙保温）全部完成；（内墙装饰面全部完成）；公共部位精装修移交全部完成；（户内精装修工