企业市场竞争策略

企业市场竞争策略Last revision on 21 December 2020

企业市场竞争策划

在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！

有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所

以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗为什么不早说呢”“因为你..从来就...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。

这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图：

利润和市场需求A

①产品的成熟期

②老产品的稳定期和新产品的研发期

③老产品的衰落期和新产品的推广期

④老产品的消亡期和新产品的发展期

成本线

B 产品生命周期

①②③④（竞争型企业产品生命周期循环图一）

利润和市场需求A

B 产品生命周期

（没落型企业产品生命周期循环图二）

在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本·····，一旦A线低于成本线，企业的就会

出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段新产品研发由老产品的利润中取得，第③阶段，老产品虽然处于衰落期，但仍然盈利，正好可以抵消新产品的推广费用。第④阶段老产品的消亡的损失有新产品的发展期赢利来弥补。如此看来，第①阶段的资金积累，进可以开拓市场，扩大企业规模，退可以进行金融投资和不动产投资。如果是图二，①中的利润被④完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企业就会有破产的危险。

以上谈到了企业决策出现的问题所在，在下面我将详细介绍我设计的决策流程图，及其应关注的问题：

分析客户需求市场机会：重要环节，在消费者和一线员工之间建立信息反馈回路，以

了解客户需求为起点，满足客户需求为终点。

要点：客户分为直接客户和间接客户

市场分析市场分析包括新产品销量的预期，类似产品和竞争对手

市场员工意见主要对象是一线员工，制造可行度分析

机会竞争优势采用先行者原则，差异化或成本领导

寻求员工意见

竞争优势选择

企业资源分析

核心竞争力：研究企业是否具有生产此项产品的实力。

核心要点：企业有形优势表现为人力，财力，物力，技术，品牌，人际

生产成本分析竞争力关系；

无形的竞争力表现在速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造

性

销售策略分析

编制预算财务决策注意事项：必须预算营销成本和销售盈利

生产生产决策

（图三）企业生产决策流程

此流程图主要针对企业的两项生产决策，一方面是现有产品的改良以及同质产品生产线的扩张，即根据客户需求变化，在保留原有核心技术的同时，对产品进行创新改良。这类做法较后者优点在研发成本低、生产成本增加不多、推广费用少、市场风险较小。做法得当可以延长产品生命周期、扩大市场占有率，但利润空间有限，而且容易遇到一类问题，就是改良产品和现有产品，市

场同类竞争产品的差异性并不大，本人在做MP3销售的时候曾经作过一项市场调查，在100名消费者中，80%的购买者表示，MP3产品只需要有播放、歌曲选择、收音、录音、移动存储器等功能的情况下，就开始比较外观、质量、品牌和价格（为主），因此，功能繁多的MP3新品，由于价格偏高，并不是消费者的首选，这也就是同一性的价格比较原则。另一方面就是新产品的研发，生产。相对前者而言，它的研发成本高、生产前期投入增加较多、推广费用多、市场风险大，它的优势也非常明显，A.具有成本领导地位。B.产品生命周期图一的①阶段，无竞争者，可以实现利润最大化。C.根据消费第一性的现象，有利于消费者对此类产品品牌意识的形成。新产品的生产决策强调一个“预测”，电脑以前是IBM的代名词，戴尔预测到了今后的个人电脑市场，同时采取了IBM做不到的集合竞价来降低成本，加上自己独有的直销策略，稳守销量冠军宝座，夺取了%市场占有率。比尔-盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头，预测到今后的软件市场，开发了WINDOWS系统，最终开创了今天的微软帝国。我所说的预测是来源于一个信息，是由消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。

下面的列表将说明企业生产决策的执行细则：

（表一）生产决策流程明晰表