如何应对企业变革中的员工个体阻力

如何应对企业变革中的员工个体阻力

文/李斌周亚波

摘要（引言）：当企业变革遇到阻力步履维艰时，我们是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？

关键词：企业变革阻力对策

作者单位：陕西汇思达企业管理咨询有限责任公司

当企业变革遇到阻力步履维艰时，我们是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？作为一名管理咨询师，笔者近年来参与了多家企业的管理变革项目，包括组织变革、文化变革、薪酬改革、绩效改革、流程再造等，这些项目在推进过程中无一不遇到这样或那样的阻力，如组织系统阻力、资源阻力、环境阻力和员工个体阻力等。在这些阻力中，组织系统阻力、资源阻力和环境阻力是客观的、外在的，当企业决定要变革时，这些阻力往往容易解决，而员工个体阻力却是主观的、内在的，一旦解决不好，就会引发负面的连锁反应，甚至导致变革夭折。因此，来自员工的内在阻力，就成为企业变革中必须认真对待和真正消除的阻力。那么，我们该如何面对变革中的员工个体阻力呢？

A公司是一家国有中型生产制造企业，成立于1990年，刚刚进行完组织变革、薪酬改革和绩效改革项目。项目开始时，只有董事长一人支持，上到总经理，下到基层员工，几乎全部反对或者不支持。项目推进过程中，需要和各部门经理进行大量沟通，但是各部门之间互相推诿，虚与委蛇，项目一度中止，企业变革步履维艰。鉴于这样的情况，项目组人员暂时中止了项目本身，转而研究该企业变革中的员工个体阻力，建立了应对机制，并将其与企业变革项目本身同步实施。该应对机制实施后，各级员工从阻碍变革逐渐转变为支持变革，这也为项目成果的落地奠定了基础。

图1，企业变革中的员工个体阻力分析与应对机制

一、员工抵制企业变革的原因

A公司的变革是在这样的背景下进行的：公司的组织和薪酬体系是12年前制定的，虽然中间有调整，但是总体结构无变化；公司基本上没有绩效管理的理念；公司从2002年至2009年连续亏损，2010年开始扭亏为盈，但是业绩增长乏力；董事长是2013年入主该公司的，力求进行改革，力挽狂澜；总经理、副总经理、总工程师全是技术出身，在企业已经工作15年以上，缺乏先进的管理理念，也不主张改变现状；公司90%以上的员工有5年以上工龄，对公司文化、工作方式已经有了惯性。在这样的背景下，企业变革几乎是在董事长的行政命令下推动的，高层管理者之间并没有形成思想统一的变革领导力，公司也缺乏变革文化。

通过对A公司的调研分析，我们发现，在企业变革过程中，员工个体阻力主要来源于人的基本特性，如知觉、个性和需要。从员工阻力的来源看，个体抵制变革主要有以下几方面的原因：

习惯：人是有习惯的动物，每个人都有好的习惯或坏的习惯。在工作中，当我们频繁使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成一种自动行为时，习惯就产生了。而当一个人面对变革时，以惯常的方式作出反应的趋向就会成为变革的阻力源。在A 公司，很多员工习惯了现有的工作方式，对变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必

要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成损害。

安全：安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。在信息不对称情况下，国有企业改革常常会给人带来一种印象：每次改革，淘汰能力差的，没关系的，实际上是没关系而工作态度好的很容易被淘汰，工作能力强与否还不是领导说了算？在这种不安全感驱使下，抵制变革几乎成了员工的本能反应。另外，每一次变革都对员工提出了更高的要求，先进生产线的建立、办公自动化的应用、新技术的推广等都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要，而很多员工，特别是公司的老员工，他们的教育水平普遍较低，害怕自己难以胜任新的挑战，他们宁愿维持现状，并对变革持消极态度。

经济因素：大多数人会把个人的最大利益放在比公司的最大利益更重要的地位，如果他们认为变革会使他们失去一些有价值的东西，他们自然要反对。而企业变革常常会直接或间接导致员工收入的变化，只有员工清楚的知道自己的收入会增加，他们才会拥抱变革，否则，就会抵制变革。

对未知的恐惧：企业变革常常会带来某种模糊和不确定性。在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织、个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险或是在做无用功。因此，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。

选择性信息加工：对于收集到的原始信息，人类个体会有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己已构建起来的世界形成挑战的信息。以A公司为例，员工充耳不闻变革会带给他们潜在收益，却对各种负面信息和谣言情有独钟，这种选择性信息加工进一步加剧了信息不对称，增加了变革阻力。

二、化解变革中的员工个体阻力

变革是打破员工与企业长期共存而形成心理契约，这种变化必然会使员工产生或兴奋、或失落的感受。如何重构员工与企业新的心理契约，约束员工不切实际的想法，化解变革中的员工个体阻力，鼓励员工参与到新的变化之中，笔者建议从以下几方面入手。

1.来自高层管理者的阻力

企业的高层管理者一般是指由董事长、总经理、副总经理、总工程师、财务总监等组成的高管团队。在国有企业，这些高层管理者之间往往已经形成了权力上的平衡，

而管理变革常常会打破这种平衡；部分高层管理者自身并没有深入地参与整个活动，对管理变革的目标、方案和进度不是十分清晰，当变革触及到其所在领域时，往往催生本位主义，只见树木不见森林；有的高层管理者将变革视为企业的救命稻草，他们首先考虑的是投入和回收必须成正比，否则将取消投入，他们往往急于求成，想立竿见影，这种心态使其不知不觉地成了管理变革的最大阻力。面对来自高层管理者的阻力，建议通过以下方法进行解决：

（1）加强沟通。毫无疑问，沟通是解决问题最有效、最直接的途径。在变革过程中，项目组和企业高层管理者要保持密切的沟通，明确企业变革的方向，让高层管理者清楚变革的目标、方案和进程，让他们直接参与到变革活动中来，并使其成为变革的带头人。另外，企业的高层管理者之间也要保持密切的沟通，形成思想统一的变革领导力，从而推动企业变革。在A公司，我们建立了企业变革专题会议机制，每周召开一次，项目组汇报变革进展及遇到的问题，企业高层管理者全部参加并逐一发表意见，随时解决问题。

（2）提高参与度。在企业变革过程中，高层管理者往往很少参与或不够深入，结果导致其所辖部门对变革不够支持，因此, 必须提高高层管理者的参与度, 并使他们共同致力于企业的变革活动。

（3）正确认识变革。在A公司，迫于董事长的压力，技术出身的几位高层管理者虽然不反对变革，但在行动上也不支持，他们认为，变革或许会成功，但也可能会失败，与其如此，还不如维持现状。鉴于此，项目组收集了同类公司的变革数据，用事实告诉他们变革将会取得的效果，使其正确认识变革：变革需要一定的过程，其效果是往往是滞后的，可能要过几个月, 甚至要过几年, 才能看到变革带来的明显效果，在这个过程中,要理性地看待滞后现象, 不要在变革开始时就匆匆做出判断。

（4）构建变革领导力。任何变革的成功, 都有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，这就要求企业的高层管理者统一思想和认识。在A公司，针对部分高层管理者不支持变革的情况，作为企业的一把手，董事长就肩负着提高变革凝聚力、构建变革领导力的重任。

2.来自中层管理者的阻力

在企业变革中，中层管理者起着桥梁作用，他们都带领着一个小团队，掌握着不大不小的权力，公司需要他们带领本部门人员一起参与变革，而基层人员也希望通过他们及时掌握公司动态，他们是变革的参与者和领导者。如果在某些问题上处理不当，

他们可能直接抵制变革，甚至煽动下属人员反对变革。面对来自中层管理者的阻力，建议通过以下方法进行解决：

（1）深度沟通。与中层管理者的沟通包括两个方面，一是变革代言人即项目组人员与企业中层管理人员的沟通，该环节侧重于解决方案中的具体问题；二是企业高层管理者与中层管理者的沟通，在中层管理者之间出现推诿扯皮或不配合的情况下，主管上级或企业的一把手与其沟通就显得非常重要。

（2）打压，强制执行。变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。对于这些人，管理者必须慎重对待，一旦不慎，就会扩大负面影响。

A公司发生过这样一件事：原采购部主管是一个年轻小伙子，由于采购部存在一些重大问题，项目组召开专题会议与其沟通，研讨应对措施，但是该主管非常不配合，每次会议都唱反调，其他主管发言时他都反对，对本部门存在的问题不屑一顾，多次沟通无果，甚至煽动他人反对变革。无耐，在公司高层讨论后，决定将这位主管劝退。他离职后，采购部的变革工作有明显改善。

（3）谈判。应对来自企业中层管理者阻力的另一个方法是以某些有价值的东西换取阻力的减小。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。如果变革的阻力非常大时，谈判可能是一种必要的策略，但其潜在的高成本是不应该忽视的。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方做出让步时，他就可能面临着其他权威个体的勒索。

3.来自基层员工的阻力

在企业变革中，来自基层员工的阻力直接决定变革的各项措施能否有效执行，因此，能否化解基层员工的阻力，是变革成果能否落地的关键。我们主要通过以下方法化解基层员工的阻力：

（1）访谈与沟通。在A公司，我们和每个员工都进行了至少一次访谈，了解员工对变革的态度，逐一解答他们的问题，向员工宣导变革措施，并建立了高层管理者和基层员工的定期沟通机制，这样有助于及时消除员工在变革认识上的误区，化解基层员工对变革的疑虑，并为调整变革措施提供信息支持。

（2）参与决策。在变革推进过程中，我们通过多种方式让员工参与决策。一是定期召开问题沟通会，每个部门至少要求2名员工参加，会议现场提出建议和解决问题；二是建立变革信箱，员工可以不记名提出任何建议，刚开始的时候，来信基本上都是反对变革的，但随着沟通的深入，唱反调的信件越来越少，越来越多是的建议，

而且很多建议都在实施过程中予以采纳，而且被证明是有效的。

（3）提供支持。在很多情况下，员工反对变革的部分原因是因为担心自己不具备变革后组织所要求的新技能和新知识，从而面临着转岗或者被辞退的境地。因此，减少阻力的一个方法是通过培训教育, 使员工学习新知识，接受新观念，掌握新技术，提高用新的观点和方法来看待和处理问题的能力, 提高员工适应性。在A公司，我们制定了系统的培训计划，而且培训和变革同步进行，这样员工就不会担心自己被新技能淘汰了。

（4）奖励。奖励是化解阻力和推动变革的有效手段。在A公司高层的支持下，公司拿出专项资金，对变革期间有突出贡献的员工进行奖励，包括但不限于：提出变革建议并且被采纳；在变革推进过程中表现积极（项目组推荐）。在这样的情况下，获得奖励的员工也起到了很好的模范带头作用，在公司形成了一种变革氛围。

（5）聚焦。在变革过程中，策划不同的活动，让员工成为主角，也是解除来自基层员工阻力的有效方法。比如优秀员工评比、知识竞赛、各种娱乐活动等，并将其与企业变革相结合，让员工充分展示自己，这样可以不同程度改变员工对变革的看法。

在企业变革中，博弈将会贯穿始终，如何实现抑制恶性博弈实现良性博弈是决定变革是否成功的关键。而在面对员工个体阻力时，也要因事因地因人而异，采用有针对性的方法将其化解。只有各级员工真正实现了认识转变、能力转变和习惯转变，阻力才能被逐步消除，系统的效能才能逐步提升。

三、“五步法”推动企业变革

鉴于变革中存在的各种阻力，我们在进行企业变革时，必须予以充分考虑并重点解决。笔者认为，企业管理者可以通过以下步骤推动企业变革：

图2，“五步法”推动企业变革

第一，制定变革规划。在对企业各种情况进行充分调研的前提下，制定详实的企

业变革规划和相关的配套措施，并进行充分的宣贯，确保有关变革的信息能够被充分了解和认知，从而起到支持变革的作用。

第二，培养变革领导力及变革文化。变革要求对心态、风格和行为做出重大改变，而很少有管理者掌握了成功进行变革的全部技能，因此，必须对管理团队进行充分的培训和辅导，并使其在变革中做出表率，在企业中形成变革的文化。

第三，实施激励促进变革。制定有效的激励政策，对于员工在变革期付出的辛勤努力和艰苦劳动给予奖励，这样可以缓解员工对变革的抵制，甚至可以激励员工拥护变革。

第四，变革过程中的沟通。一般而言，员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与变革需要一个过程，在这一过程中，要积极扩展沟通的渠道，消除变革过程中出现的不信任或对立。

图3，员工对变革的一般反应

第五，变革成果巩固。在变革过程中，管理者需要充实变革文化，固化行为规范，将新准则嫁接到旧文化的根基上，同时去除那些不协调之处；另外，还要对变革知识进行管理，提升变革能力，对整个变革过程进行回顾和经验总结，给未来的变革提供参考。

如何应对企业变革中的员工个体阻力

如何应对企业变革中的员工个体阻力 文/李斌周亚波 摘要（引言）：当企业变革遇到阻力步履维艰时，我们是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？ 关键词：企业变革阻力对策 作者单位：陕西汇思达企业管理咨询有限责任公司 当企业变革遇到阻力步履维艰时，我们是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？作为一名管理咨询师，笔者近年来参与了多家企业的管理变革项目，包括组织变革、文化变革、薪酬改革、绩效改革、流程再造等，这些项目在推进过程中无一不遇到这样或那样的阻力，如组织系统阻力、资源阻力、环境阻力和员工个体阻力等。在这些阻力中，组织系统阻力、资源阻力和环境阻力是客观的、外在的，当企业决定要变革时，这些阻力往往容易解决，而员工个体阻力却是主观的、内在的，一旦解决不好，就会引发负面的连锁反应，甚至导致变革夭折。因此，来自员工的内在阻力，就成为企业变革中必须认真对待和真正消除的阻力。那么，我们该如何面对变革中的员工个体阻力呢？ A公司是一家国有中型生产制造企业，成立于1990年，刚刚进行完组织变革、薪酬改革和绩效改革项目。项目开始时，只有董事长一人支持，上到总经理，下到基层员工，几乎全部反对或者不支持。项目推进过程中，需要和各部门经理进行大量沟通，但是各部门之间互相推诿，虚与委蛇，项目一度中止，企业变革步履维艰。鉴于这样的情况，项目组人员暂时中止了项目本身，转而研究该企业变革中的员工个体阻力，建立了应对机制，并将其与企业变革项目本身同步实施。该应对机制实施后，各级员工从阻碍变革逐渐转变为支持变革，这也为项目成果的落地奠定了基础。

图1，企业变革中的员工个体阻力分析与应对机制 一、员工抵制企业变革的原因 A公司的变革是在这样的背景下进行的：公司的组织和薪酬体系是12年前制定的，虽然中间有调整，但是总体结构无变化；公司基本上没有绩效管理的理念；公司从2002年至2009年连续亏损，2010年开始扭亏为盈，但是业绩增长乏力；董事长是2013年入主该公司的，力求进行改革，力挽狂澜；总经理、副总经理、总工程师全是技术出身，在企业已经工作15年以上，缺乏先进的管理理念，也不主张改变现状；公司90%以上的员工有5年以上工龄，对公司文化、工作方式已经有了惯性。在这样的背景下，企业变革几乎是在董事长的行政命令下推动的，高层管理者之间并没有形成思想统一的变革领导力，公司也缺乏变革文化。 通过对A公司的调研分析，我们发现，在企业变革过程中，员工个体阻力主要来源于人的基本特性，如知觉、个性和需要。从员工阻力的来源看，个体抵制变革主要有以下几方面的原因： 习惯：人是有习惯的动物，每个人都有好的习惯或坏的习惯。在工作中，当我们频繁使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成一种自动行为时，习惯就产生了。而当一个人面对变革时，以惯常的方式作出反应的趋向就会成为变革的阻力源。在A 公司，很多员工习惯了现有的工作方式，对变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必

管理者应如何对待自己的员工

管理者应如何对待自己的员工 --明阳天下拓展培训一个老总跟我抱怨，说他公司的员工太不忠诚了，一年里总走掉30-40%，公司因此很难长大，就像在沙滩上盖房子，盖起来没过多久就塌了，又得从头再来。我建议他做个员工离职原因和员工满意度调查。结果出来了：超过50%的员工对公司整体不满，近80%的员工说他们离开是因为在这个公司看不到成长和晋升的希望，超过70%的员工说他们的收入和市场比太低了，超过60%的员工离开是觉得自己部门工作氛围不好，顶头上司不值得跟随。 这个案例中凸显的问题自然是整个公司的问题。 但问题的另一个根源却来自公司的各级管理者：如果各级管理者关心员工，就会创造出比较好的工作氛围，这样即使员工收入普遍不高，他们通常也不会马上选择放弃;如果各级管理者关心员工，员工收入大大低于市场的问题就不会一再被回避，即使公司整体上没有实力普遍支付更高的工资，也可以通过设计合理的绩效管理的办法让能干的人得到更多的收入而留下，而有实力的公司只要正视这个问题就很容易解决;如果管理者关心员工，就会主动培养自己的员工并从公司争取资源帮助他们成长。 这个案例中的管理者没有这么做。 他们大部分人关心的只是自己的晋升，自己的晋升在他们看来掌握在公司的领导手中，员工的利益和员工的角度被系统地忽略了。但

这样“只向上看不向下看”的后果其实对管理者自己很不利：对员工关心少导致员工的问题得不到解决;员工出于无奈选择离职，管理者不得不重新招聘新人，重新为新人做培训，同时不得不承受新人不到位给自己带来的巨大压力。更为可怕的是：因为担心新人像离开的人一样在公司呆不久，管理者的策略是更少地投入为新人做事，以致让这个本来就已经很糟糕的恶性循环更加严重。最终的受害者当然还是我们管理者自己。 管理者，尤其是管理新手很容易走两个极端：要么做老好人，只为自己舒服而处处迁就员工;要么只关心领导关心的事情，不关心员工的利益。其实两个极端最终都对我们自己不利。前者我在一篇标题为“做好人，不做老好人”的易友卷首语中做了分析。而从前面的分析我们可以看到，关心员工其实最终是在关心自己，不关心员工，最终受害的是我们自己。 管理者都应该关注三个维度的事情：公司的期望是什么?员工的期望是什么?自己的期望是什么? 只有三个维度都关注到了，只有在这三个维度上找到平衡，才能把事情做好。只有公司和员工的关切都照顾到了，才会有第三个关切得到照顾，也就是我们自己的关切。只关注自己利益的人是自私的，但只关注公司和自己利益的人还是自私的，只有同时关注员工利益，公司利益和自己利益的人才是真正负责任的，也只有这样的人才是聪明的，因为关心员工的结果其实是关心自己。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

对国有企业改制问题的看法及建议

内容摘要：20世纪90年代以来，中国国有企业改制进程加快，但是仍然存在一些问题。应当按统筹兼顾、公开竞争、分类推进及配套改革的原则推进国企改革。目前需要尽快制定改制的基本规划和政策，进一步完善具体政策。应当在小型企业“进场交易”问题上采取更灵活的政策，对有长期重大贡献的经营者可以适当奖励股份；要调整政策允许金融支持改制，按统一规则和分级行使出资产权原则调动各方积极性推进国企改革。关键词：国有企业改制规范一、国有企业改制：含义、基本情况及需要解决的问题（一）何为国有企业改制对国有企业改制有多种理解：改变企业形态，改变企业股权结构，改变企业的基本制度。改变企业形态即改变规范企业资本组织关系、治理结构的企业法律形式，如按企业法规范的企业变为按公司法规范的独资公司，有限责任公司变为股份公司。改变企业股权结构即引入新股东或改变企业股权比例。股权结构变化的另一含义是可以安排股东权利不尽相同的股东，如可有黄金股股东、优先股股东等。企业法律形式变化有时是企业股权变化的前提。更广义的企业改制还包括企业内部制度的广泛变革，如改变经营者激励制度、劳动工资制度等。这些方面的变化未必是狭义的企业改制的基本要素，但它往往是企业改制的诱因或结果或条件，与企业改制密切相关，是进行企业改制时，尤其是以激励效应为主要目标的改制时，必须关注的重要问题。（二）基本情况：主要推动因素和现状国有企业改制，在上世纪80年代中期就已开始，但成为国有企业改革的主题，是90年代以后的事。推动国有企业改制的因素涉及政治政策、地方、资本市场和企业经营者多个方面。十六大明确中国经济体制改革的方向是建立社会主义市场经济体制，以后特别是党的十四届三中全会、十五大、十五届三中全会直至十六大、十六届三中全会，中央推动国有企业改制的基本方针日益明确。中央的政治决策为有关方面出台有关政策，地方、企业推进国有企业改制提供了前提性的政治基础。十四大以后国家有关部门出台的政策则从操作层面为国有企业改制逐步明确了相应规范。地方在国有企业改制方面走得较快。这有两个背景：一是90年代以后，许多地方国有企业经营困难、难以为继，二是地方希望政府投入很少，但有较大潜力的企业能更快发展。为解困和发展，地方政府认为最重要的政策就是鼓励企业改制。资本市场在中国的发展，特别是90年代初沪深股市开张，及以后的海外上市，极大地推进了国有企业改制的进程。企业，特别是企业经营者也是推动国有企业改制的重要因素。这个因素能起作用，与中国国有企业必须尽快转变机制的需求有关，亦与存在“内部人控制”、国企经营者长期责任重薪酬低、许多“新国有企业”国家投入很少等情况有关。十几年的国有企业改制已有很大进展：国有企业数量下降，但收入、资产收益上升，国有企业数80年代初有约30万户，现在只有约18万户（2001年），国有及国有控股企业户数已从1998年的6.5万户降到2002年的4.3万户；全国国有小型企业改制面已达80％（国资委有关专家估计）；不少国有企业改制上市，一些大型国有企业海外上市；改制和资产优化重组结合推进，企业制度和资产结构同时改善；与改制改组结合的职工分流稳健推进。[!--empirenews.page--] （三）仍然存在一些问题国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确。针对具体行业及地方，已有些政策出台。但由于缺基本规模和政策，当改制及相应的并购重组涉及大型国有企业时，有关工作就难以推进。国有企业改制的一些方向性的和结构性的问题仍待进一步解决。这些问题有的是法律规范问题，如按企业法登记的大型国有企业是否要转为公司制企业，设计国有特殊公司的依据何在及其法律规范有何特点；有些是结构性问题，如国有独资大公司控股上市公司及相应的关联交易、利益冲突等问题，在不动结构的情况下是否能得到较好的解决，简单地进行子公司经营者、员工持股等改制是否会带来集团业务难以整合的矛盾等。改制程序和具体政策方面也有些问题。近几年国有企业改制进展较快，但确实存在“自买自卖”、审计评估不实低估贱卖、“暗箱操作”等问题。出现这些问题，有认识原因，如轻视改制的复杂性和专业性，以“运动”方式推进企业改制；亦有政策不系统配套的原因，国家及有关部门没有系统政策，仅凭分散的具

如何应对企业变革中的情感因素

如何应对企业变革中的情感因素 “变革怪兽”是我对像深海里的巨龙一样出现在变革期间复杂的、有时甚至是令人惊恐的人类情感和社会心态的总称。兼并、重组和变革都涉及到人，这也就意味着这中间包含着人的情感的外露(有时是隐藏着的，那样会更糟糕)和自我形象的显现。具有讽刺意味的是，在众多的变革案例中，参与变革的很多领导者都悲剧般地在主观上完全忽视了人的问题。 当人们，特别是领导者们，准备开始发动变革的时候，他们总认为自己已经考虑到了所有可能发生的事情。但是，当他们进入这个过程之后，他们经常会惊讶于发动变革竟是那么的杂乱、头痛、拖沓、累人、复杂和耗神。他们多么希望能够早知道将要发生的事情，并已为此做好准备，好让他们在发动变革前就能够预料到这混乱的形势并对所有问题有一个认识，哪怕是在出现了一些激化的矛盾之前，有些人甚至希望从一开始就没有发动这场变革。 我的启示主要有以下几点： 第一、要使变革成功，就必须把对情感和行为因素的处理完全等同于对业务经营因素的处理。 有太多的领导者们都是仅仅考虑变革中的业务经营因素，却忽略了要执行一种新的工作方式要求人们有不同的思维和行为方式。要想使变革收到全面的成效，就必须像考虑机器设备和体制因素一样，来考虑智力和情感因素：心情和意志。 第二、变革会向人们展示一系列合理的、可以预期的、能够进行管理的动态阶段，就像变革曲线描述的那样。 变革有五个基本的阶段，那就是开始的停滞阶段、接下来的准备阶段、实施阶段，巩固阶段和最后人们所希望的收获阶段。总的来说，沿着变革曲线，变革的领导者们会比公司中的其他人经历得更多，这就会使他们比他们的下属经历双倍的挫折和困难。 当然，变革是一个动态的过程，而不是一系列的活动。在变革的每一个阶段，压力都会存在，消极的事件也会发生。所以，领导者们和管理人员必须能够预见到这些，并且要做好准备去应对这些事情。他们也应该能够预见、创造、认识，并且享受所取得的积极进步。 第三、变革是令人兴奋的事情，是人生的最好工作。 我们没有必要对变革的过程感到过分沮丧。有很多人都发现彻底的变革给他们的职业生涯带来了最有意义的兴奋感和参与感，并且认为变革是一份很有意义的工作。领导者们感受到了少有的挑战，管理人员则是全身心地投入了工作，每一个人都与公司的重要工作紧密相联。对公司本身而言，成功的变革会给公司带来更进一步的成功、更高层次的自我认识和自信。 我的一个同事正在与一家要兼并一个竞争对手的公司的首席执行官一起工作。那是一笔大宗交易，两家跨国公司参与其中，涉及数十亿美元和成千上万的员工。 我的同事提醒这家公司的领导者说，合并将会是艰难和危险的，“你必须要想到那些不能预见的事情。”

管理者如何处理员工的抱怨和不满

简易管理学： 【关于责任】1、乔布斯说：推诿责任本质就是你人生走向贬值的开始！2、承担责任，就是在投资你的个人品牌，这是你人生的最大利润——信用！3、一个人的成长就从学会承担责任，消灭借口开始；4、有时候看似乎吃亏的承担责任，其实你是最大的赢家，吃亏是福，因为你的胸怀格局可以承担更多责任！ 【如何用自己的资源建立关系网】1下决心扩大你的接触面（定目标：每周结识新朋友）；2主动接触（自我介绍-交流-发现共同兴趣）；3保持众多机会；4（保持与朋友见面的热情）；5首先为他人做点什么（关系网是双行道，有来有往）6保持接触（打电话、午餐、祝贺、请教、征求意见） 【管理之道】公司竞争力五大法宝：?战略要明：就是企业定位清晰，有企业存在的社会价值，不能光为了挣钱；?产品要精：一定要用领先法则；?行政要快：所有行政及服务人员，反应一定要快，最短时间达成任务；?财务要准：算对帐，报好表，信息及时；?营销要猛，收到现金的营销，才是有价值的营销。 【麦肯锡高效运营6步法】1、定战略:分产到户，并明确利益；2、锁目标:签责任承诺书，用激励动力，任务落实到个人；3、建平台：改善沟通，公开、透明平台；4、立制度，事事有人管，事事有人做；5、勤检查，确保计划落实制度执行；6、重绩效，重赏罚，用关爱凝聚人心。 【如何提升工作效率】1)列出具体行动和细分目标，按流程做；2)给每项清单任务附上优先度；3)定时轮换任务调动积极性，花1小时在重要任务上，然后换着做一项容易而优先度较低的任务；4)保持对重要任务的关注度，正在做一件事，却不时想着另外一个事，请把那件事记下来，忙完后再去做。 --------------------------- 如何处理员工的各种抱怨 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1、薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2、工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3、同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。

组织变革过程中的阻力及对策

组织变革过程中的阻力及对策 126010041 谢君 摘要为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。 关键词变革阻力对策 组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。 就总体而言，变革将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。 一．组织变革过程中的阻力 目前，“拥抱变革”已成为管理学中的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。 1.显性阻力 （1）过去熟悉的职业环境已经形成，而改革要求人们调整不合理或落后的知识结构，更新过去的管理观念，工作方式。 （2）在对新环境的适应尤其是员工间的磨合期中，极易发生利益冲突。 2. 隐性阻力 （1）厌恶风险的保守心理，因循守旧的习惯。 （2）变革意味着要承担一定的风险，对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕。 （3）随着利益差距的拉大，一些能力有限的员工必然会对改革产生抵触情绪。二．组织变革过程中的对策 变革不是一个单独行动的过程，只是针对组织结构的改革或改革人力资源的利用状况，这种某一个单独行动的过程的变革不能称为变革。实质上，变革是对

消除组织变革阻力的措施研究

消除组织变革阻力的措施研究在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。然而组织变革中不可避免地存在着各种阻力因素，为了克服这些阻力，我们必须从企业文化、变革方向、变革的参与度等方向入手来推动组织变革的顺利开展，从而不断的推动企业的发展。 关键词：组织变革变革阻力措施 在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。企业通过组织变革，以适应不断变化的内外部环境，已经成为一种趋势。然而变革的破旧立新特性，使得企业内部面临着种种阻力，这些阻力因素都有可能透发风险，因此，能否有效地排除阻力将直接影响着企业变革的成败。 1.组织变革阻力的分析 1.1 个体的阻力 组织是由一个个具体的、有思想的个体所组成，组织存在、发展乃至变革与这些人的利益息息相关。因此在组织变革过程中，所遇到的阻力首先是来自于个体成员对变革的抵制。1.1.1对未来的不确定性造成的阻力力。 绝大多数的人不喜欢整天生活在不确定性之中，但组织变革的结果往往具有很大的不确定性和风险性，这些变革的不确定性往往会引起人们对于企业发展方向，个人能力以及个人利益不确定性，这些不确定性使得人们会对未来发展产生不确定性的焦虑，进而对组织变革采取消极甚至是敌对的态度。 1.1.2员工能力方面的障碍。 企业的变革常常伴随着技术变革，从而对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的引进，办公自动化的建立等新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。而一些缺乏进取心的员工或是企业中的高龄员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们面对变革时，习惯对自己说，我做不到，。 1.1.3．经济利益因素造成的阻力。 组织变革带来的是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，涉及到每个人的切身利益。底层员工是变革谈判主体中的弱势群体，他们担心失业、失去经济来源而害怕变革，拒绝并阻碍变革；中层干部是，中层干部革命，的对象，他们担心层级减少，组织机构精简，会使自己的地位、职权被，剥夺，，因而抵制变革；高层领导也会因组织变革的前途未卜、变革的复杂性可能带来的混乱，以及变革可能导致员工矛盾的激化等顾虑而犹豫不决，或者表面上赞成而心底上反对变革。 1.1.4．心理因素造成的阻力。 组织的变革首先会打破原有的稳定格局，使现存已知的东西变得模糊不清和不确定，这

企业变革中的员工自我成长

企业变革中的员工自我成长 【培训背景】： 在企业变革的环境中，作为企业员工当如何对待呢？我们应当怎么正确理解变革的正真含义，从而做好应对变革对自身工作带来变化，对此我们改做哪些方面提升，才能跟上企业变革步伐？ 【培训收益】： 1.变革意义 2.变革中员工如何最好自我职业生涯规划及素质提升 3.跨部门协作任务及要求 【课程大纲】： 第一讲：为什么企业需要变革 一、企业的性质和存在方式 二、企业怎样在竞争上赢利 三、企业经营的是人心 四、人心如何变化 五、房地产企业发展的三大要素 五、房地产企业发展的四个阶段 1、企业的形成阶段 2、企业大发展阶段 3、企业的成熟阶段 4、企业大衰亡阶段

六、中小型地产企业发展核心瓶颈分析 1、领导力 2、决策方式 3、管理团队 4、组织架构 七、中小型地产企业发展的出路何在 八、企业如何正确变革 九、民营企业如何二次创业 十、变革成功的各层级人员因素 1、高层管理者的支持 2、员工的参与及能力提升 3、员工对企业发展远景及文化的认同 4、核心团队的沟通 5、人员利益疏导 第二讲：变革企业中的员工职业规划及职业化素质提升（重点） 一、员工在企业变革中的角色认知 二、提高敬业精神提高应对企业变革的能力 三、加强职业道德提高应对企业变革的能力 四、提升职业化素养应对企业变革 五、企业变革带给每个员工的发展机遇 六、企业变革中的员工机遇和挑战共存 七、机遇只垂青那些有准备的员工

1、职业化的工作态度 2、职业化的工作能力 八、职业规划-----如何参与到企业变各中来，跟上企业发展的脚步 九、员工职业规划的步骤 1 、自我评估——我是谁？ 2 、外部环境分析——我在哪里？ 3、下步往哪里去——目标确立 4 、如何到达哪里——实施策略 十、员工个人在企业变革中大踏步双赢发展 十一、员工在企业变革中的两种出路 1、勤奋的人迅速发展 2、懒惰的人被淘汰 第三讲：企业跨部门工作的协作配合的原则与工具 一、企业跨部门工作的协作的重要性 二、企业跨部门协作配合的障碍 1、缺乏信任（相互戒备） 2、惧怕冲突（一团和气） 3、欠缺投入（模棱两可） 4、逃避责任（低标准） 5、无视结果（地位和自我） 三、企业跨部门协作配合的原则

管理者如何处理和员工的关系

管理者如何处理和员工的关系 “唇齿相依，唇亡齿寒”一般被用来形容两者相互依存、利害交织、荣辱与共的密切关系，这种比喻常常出现在国与国之间、政体之间、商业伙伴之间。事实上管理者和员工之间也一样。下面就是jy135网为大家整理的管理者如何处理和员工的关系的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 引申到本文将要探讨的核心主题上，“员工关系”作为桥梁连接着管理者与员工，从管理学的社会属性来看两者是管理与被管理的关系，而从自然属性来看两者是分工协作的关系，自企业发展史中我们能够总结出：良性的组织氛围中，绝大部分员工能够科学、职业的看待管理与被管理的关系。而这种管理状态取决于企业的人性化代表即管理者对待员工的态度，如果管理者的管理方针更偏重于其社会属性所指的监督与指挥，缺乏艺术性协调，那么组织氛围就会偏移良性发展轨道;反之，如果管理者从公平、团结、服务出发与员工共同分工协作，那么管理者与员工之间就能够建立一种唇齿相依的员工关系，也只有这种关系能够产生绵延不断的组织活力。 接下来，管理者如何树立正确的管理理念是本文的重点。绝大多数情况下担任管理职务的人内心都有做出成绩再接再厉的目标，现代管理知识应用体系的完善与便捷节省了大量的自我摸索总结的精力，能让人们直接获取知识和经验，但是在同等条件下不同的管理者所收获的工作结果却有天壤之别，在分析诸多管理案例后，我们发现原因不在于不同的人在知识应用能力上的差别，而在于不同的管理心态。过于依赖管理工具和

经验的人往往会忽视本身和管理对象的主动能动性，容易陷入教条引发最基本的人性矛盾;而一些能够将员工视为核心，更 多的从人的角度出发来应用管理知识的恰会获得良好的收益。可见管理者树立正确的心态是决定管理成效的关键。 知己短，可防患衰败;知人长，可预见成功。 企业的兴旺中汇集了每个人的尽心尽责，企业的衰败中饱含了众人的离心离德。身在管理岗位的人，不免会遭遇来自上下左右的压力，有时手握权力却做不成想做的事，有时不计付出却得不到应有的回报，逐渐地责任感淡漠了，主动性退却了，忠诚度降低了，而产生这些想法的根源看似都合理，但这些改变是真正解决问题的出路吗?对于个人对于企业肯定都不是。 作为管理者，自己能获得成长的前提是成就员工;自己能获得 收益的前提是能让员工赚到钱;自己能获得荣誉的前提是为员 工创造机会。 想要建立良性和谐的员工关系，管理者就必须树立以下几种心态。 团队至上之心。个人可以做事，只有团队才能做成事业。管理者个人能力再突出也需要将团队放在最重要的位置，维护团队就是维护自己，让每一名团队成员都甘愿为团队的事业努力、能够缔造出团队战斗力的管理者才是一个优秀的管理者。 恪守诚信之心。言行一致说到做到，管理者的一言一行都被员工视为企业的“风向标”，如果管理者是朝令夕改的管理风格，那员工对企业也就失去了信任的基础，管理者也失去了管理的土壤，诚信心态是管理者人格品质的象征。 客观公平之心。与其去计较个人付出与回报的不对等，不如更加关注对员工的公平，建立公平机制下的竞争，阻止消极怠工团队分裂的情况发生，公平心态会让管理者从中获取众人

企业变革困惑与阻力

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企业变革困惑与阻力 2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月8日第一场论坛：企业管理变革——咨询公司与企业的博弈与合作。以下为第一场企业变革困惑与阻力实录： 主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文): 今天是我们“中国式咨询”管理论坛的第一期，本期主题是“企业管理变革之战”，主要探讨咨询公司和企业之间博弈和合作的关系。当今企业面临这样一个管理变革的事实是无庸置疑的，但是每一个企业面临变革的困惑和阻力是不一样的，对于企业来讲如何能够把握住变革的规律，实现变革的目标，并且在变革过程当中，如何跟第三方即咨询公司一起合作共同推动企业的变革咨询公司在这过程中又扮演什么样的角色会起什么作用这是我们今天会探讨的话题。 前几天一个企业界的朋友谈到了自己的一个苦恼：这个朋友正经营一个有5年发展历程的企业，发展非常迅速，企业由五六百人到了几千人，企业规模从几千万发展到了几十个亿，但是这个朋友现在感觉他的这个企业越来越不能控制了，因此他希望企业能够有一个整体的管理提升，包括企业架构，包括企业有一个系统的改善。但是在这个过程当中，有一批和他一起创业的老员工，他们觉得企业这么多年都经历过来了，我们的企业应该是很好了，因此我们不用去变。 其实，在我们企业的发展过程当中肯定碰到这样那样的问题和在管理变革中的存在困惑，首先想听听我们的嘉宾在企业经营管理过程中，在管理变革的过程当中，我们遇

到了哪些困惑，比如说这些困惑和阻力都来至于什么方面我们请在座的嘉宾谈谈你们的想法和看法。 卢俊卿(天九伟业国际集团董事局主席兼总裁)： 我们的企业已有十多年的发展历程，是一个拥有20多亿的集团公司。但是当企业发展到一定规模之后，我们发现，在企业经营管理过程中我们面临的最大困惑同时也是这个时代多数企业同样面临的困惑，就是我们企业的管理层大都是业余运动员，员工也是业余运动员！对企业的发展来说他的效益是来至于组织，来至于管理，可以说一切利润都来至于管理，我认为这样企业才能长久的做大。这是我们管理的困惑，也正是希望咨询公司来帮我们解决的问题。 对这个困惑，我们也过自己的思考。怎么解决我认为企业的管理需要标准化。但是标准化谁来做这又是一个问题。前面我提到，我们从老板到下面的管理层再到员工都是业余运动员，这都是社会历史造成的，因为目前在中国还没有形成一个专业系统的企业人才职业化训练体系，企业很难拿到钱雇到自己最需要的人才，这是我们最头疼的事情。因此我们要标准化管理，只能我们自己建立标准化体系，这显然是很累的事情，因此我们希望有专业的咨询机构来帮我们实现。 但是我们又确实感到很难有一家咨询公司能把我们企业的问题彻底解决，这是我们的最大的烦恼。一方面我们非常需要咨询公司的帮助，我们愿意付钱；但是真正能找到可以解决我们实际问题，并能配合得很好的咨询公司不多。这是我感到的一个现实问题，很多咨询公司在宏观层面上都讲得不错，都是一些科学的理论，都很好，但是却很难适合

《企业变革与文化》读后感

《企业变革与文化》读后感 企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。《企业变革与文化》读后感??在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。 大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的Embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。 什么是变革?余世维博士讲到变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以NewportNewsShipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。这说明了品质的重要性。以台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。 余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声

行政改革阻力

精品文档，安心下载，放心使用 阻力 (一)政府内部阻力 地方政府在行政体制改革中具有双重角色——既是改革的主体和推动者，又是改革的客体和接受者。角色的双重性使得地方政府自身存在支持改革与反对改革的矛盾。加之我国地方行政改革一直是中央政府直接推动的结果，对地方政府而言，行政改革是一种外源式的自我手术，是在外部压力下实施的自我革命，意味着对自身结构、功能和权力进行限定，对自身行为方式进行约束，对固有观念进行摈弃，①这难免在一定程度上触及地方政府及其行政人员的既有权力和利益格局，甚至会伤及其利益，因此政府内部阻力在所难免。 1．地方政府行政人员的阻碍 地方政府行政人员作为社会人，是与社会经济生活紧密联系在一起的，也具有自身的利益取向，如个人价值的实现，职位的升迁，个人经济利益的提高等方面。在我国现行的政治制度框架下，有一种明显的倾向，就是地方政府官员的提升与当地经济发展成正比。而经济的发展有赖于行政改革的实施效果。地方政府对自身改革越明显，创新的举措越多，对企业和其他经济主体的经济刺激就越大，市场经济的发展就越好。正因为如此，当前我国地方政府改革和创新的积极性空前高涨。但是所有的行政人员都不是行政规范和行政道德的完美化身，而是处于角色的冲突之中，一些既得利益受损者会出于自身利益的考虑去阻碍改革。从公共性的角度看，他们是人民利益、公共利益的代表，而从私人性的角度看，他们都有特殊利益，包括物质的、精神的、心理的需求。改革意味着政府内部权力和利益的再调整和再分配，既得利益者总是希望他们的利益不受损害，因此总是想方设法阻挠改革以保护自己的利益。深化地方行政改革，意味着抛弃全能型政府、管制型政府等概念，摈弃“官本位”思想。在这一过程中，观念冲击常带来一些阻力。地方行政人员对改革的观念性阻碍构成了行政改革的强大阻力。由于观念还未转变，行政改革的既定目标往往在具体实施的过程中，被地方政府行政人员大幅度的扭曲或置换。而且，行政改革存在成本问题，对地方政府行政人员而言，改革的成本是限制其特权及寻租行为，必然破坏现有的利益格局，甚至造成既得利益的丧失，而改革带来的收益有两种：一种是改革有功者获得奖励(晋升或奖赏)，这只涉及少部分地方政府官员；另一种是从社会发展的总体收益中获得作为社会成员相应的一部分。成本和收益相比较明显得不偿失，所以一部分地方政府行政人员 会给行政改革带来相当大的阻力。此外还有一些暂时的利益受损者也会阻碍改革。在一些涉及各方面体制变化和多方面利益调整的改革中，有些人可能在某一方面受益，但在另一方面受损，或者在某一阶段受益但在另一阶段受损，因而就可能支持某一项改革而抵制另一项改革，或者在某一时期支持改革而在另一时期反对改革。虽然从范围上看，上述阻力来源面积不大，但这并不意味着阻力的力度不大。因为这些利益受损群体或个人大多掌握重权，发言权大，阻碍改革进程的“舱量’’就因此不可轻视。①他们抵制改革的手段主要有：消极拖延，反其道而行之；变相通融，走中间道路；临时应付、事后复辟等等。 2．地方政府组织的阻碍 韦伯认为，虽然在理论上科层组织只是非人格的部门，但实际上它却形成了政府中的独立群体，拥有本身的利益、价值和权力基础。②我国很多学者也认可政府是市场经济中的利益主体的观点。地方政府组织自身利益主要表现在两个方面：一是地方政府的自我膨胀倾向。如果不存在有效的制约机制或者约束机制软化，政府自身具有一种不断扩张和膨胀的本性，即追求政府预算的最大 化。二是地方政府机构存在体制惰性，这使政府在制度创新方面受到自身力量的掣肘，从而行动迟缓，使政府制度的供给总是赶不上社会对制度的需求。@在我国，市场经济的发展和公共服务需求的增加导致地方政府预算增加：进一步完善基础设施建设，增加社会保障开支，

管理者如何激励员工 (1)

管理者如何激励员工（管理之道） 管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。 （一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 （二）为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 （三）对完成了既定目标的员工进行奖励。 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 （四）针对不同的员工进行不同的奖励。 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若

我对国有企业改革的看法

我对国有企业改革的看法 在计划经济体制下，国有企业在国民经济中扮演者十分重要的角色，由于实行配额供给制，国有企业便执行国家交给的商品供给任务。市场上求大于供以及国有企业的垄断经营，使得许多国有企业轻而易举的获得了相当客观的利润，国有企业的员工也大都得到了丰厚的福利待遇，如发奖金，分房子等。 直到于光远提出：“生产是为了满足人们日益增长的物质和文化需要。”我国开始了由市场经济向计划经济的转轨历程，由于国家政策的放开，开始重视民营经济在一国国民经济中扮演重要角色。改革初期，由于供给不足，第一批下海经商的人大都一夜暴富，给他们的感觉就是：不管有多少或都能卖出去，书钱数的手指头痛。随着市场逐渐走向平衡，人们发现赚钱没有那么容易了，许多有远见的人开始意识到，单纯的倒卖倒买并不是长远之计。于是许多充满活力的私营企业和公司出现了。而他们的出现直接的挤压了国有企业的市场和利润，许多在蜜罐里长大的国有企业，在改革的浪潮中被，拍打在了沙滩之上。许多国有企业倒闭，被兼并，收购。充满了优越干的国企员工则面临着下岗，买断或停薪留职等尴尬境地。在市场经济的冲击下国有企业的腐败成风，缺乏活力，效率底下，人员超编，管理混乱等问题逐渐凸显出来。国有企业改革迫在眉睫。 总结经验吸取教训，国有企业的改革方针逐步浮出水面，那就是建立现代企业制度，即产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的企业

制度。随后，又明确了建立现代企业制度关键是要建立现代产权制度，即归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的产权制度。 大的方针一出台便为国有企业的改革指明了方向。但一直到今天国有企业的改革之路尚未完成，改革之初存在于国有企业内部的许多问题任然存在，有的甚至更加恶化，并且滋生出许多新的问题，如盈利能力差，生产设备陈旧，产业升级缓慢，人才流失等。其中，关键是人才流失问题最为严重，许多优秀的大学毕业生都选择了进入外企工作，因为那里的环境更加适合锻炼自己，他们喜欢挑战。而进入国企的多是有背景的官宦子弟和内部子女，他们最初进入国企的目的便是混个铁饭碗，一生衣食无忧。若不是金融危机的原因，相信会有更少的优秀毕业生选择国企，因为在这种环境下有一份稳定的收入才是最重要的。 当然，不排除有许多效率高的国有企业，但是他们中有有几家不是靠国家的政策扶持，垄断市场从而实现他们当前可观的利润。不可否认，有许多领域的投资和经营一定是要国家出钱的如环保，基础设施建设等投资规模大，回报周期长和利润低的行业。但是，更多的领域是要民间资本或民营企业在其中扮演主角，这样才能使市场健康发展，市场化才能早日实现。 所以，个人认为，政府对国有企业改革的态度应该是“无为而治”，发开手让其自行在激烈竞争的市场中寻找生存空间。当然，这个过程在步骤上是渐进的，在行业上是有选择的。

如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变

杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师