如何应对团队中的坏苹果

如何应对团队中的坏苹果

讲师介绍：

高馨——资深人力资源管理专家！高级企业培训师!

★高级人力资源管理师

★高级企业培训师

★国家人力资源管理师资格考试专业讲师

★资深人力资源管理专家

★PTT/TTT职业培训师

★体验式培训教练/导师

★企业文化设计师

★绩效管理实战专家

★机械制造行业安全生产标准化专家

★政府部门及大专院校特聘讲师和客座教授.

★中华培训讲师网高级讲师

★现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师

16年企业管理与培训授课经验,尤其擅长人力资源管理和正能量企业文化构建与再造；多家咨询及培训机构特约讲师与管理咨询顾问。

高馨女士不仅具有丰富的人力资源管理实战经验和理论指导，独特专业的培训授课方式深受学员欢迎！

成就：

★浙江省嘉兴市嘉善县特聘人力资源管理职业资格二级\三级\四级之授课讲师;

★浙江省嘉兴学院担任大学生<职业生涯规划>与心理辅导之客座教授;

★2012年作为中华总工会全国8位企业代表之一前往台湾参加两岸工会劳工论坛;

★浙江省嘉兴市嘉善县特聘普法讲师.

擅长领域：人力资源管理系列；培训/讲师系列；企业文化；员工职业素养与礼仪；绩效管理；职业生涯规划与就业指导；MTP干部培训；安全生产管理ISO9000/ISO14000/SA8000管理体系。

如何应对团队中的坏苹果

员工中的超级明星很吸引老板的眼球，不过那些害群之马获得的关注可能更多。

越来越多的研究显示，在一个团队中，无论其他员工多么优秀，只要其中有那么几个讨厌的、懒散的或是不称职的家伙，他们就能毁掉团队乃至整个公司的表现。

这些“坏苹果”让人心烦意乱，拖所有人的后腿，而他们的破坏性行为──比如愤怒、懒惰和不称职──还相当具有传染性。那些为了换取治上的好处而引进一些坏苹果，或是对表现粗鲁、不称职的员工放任自流的领导者，实际上正在为他们手下哪怕能力最强的员工走向失败铺路。

对领导者来说，在招聘前事先把坏苹果剔除出去至关重要。假如这些人侥幸通过了筛选，老板就必须想方设法改变他们或是(如果有必要的话)解雇他们。

情绪传染

老板们致力于吸引和培养超级明星的原因不难理解。堆积成山的研究显示，明星员工和天才员工能为公司带来令人惊异的成就。此外很显然，把注意力放在那些表现最好、积极主动

的员工身上，也会让老板们感到更加欢欣鼓舞。

不过一些针对从恋爱关系到办公室交际等问题所做的研究显示，与积极互动相比，人际交往中的消极互动可以积聚出更大的能量。原因很简单，恰如心理学家罗伊?鲍梅斯特(RoyBaumeister)与其同事得出的结论：“坏比好更强大”。这些坏苹果导致同事中产生的消极想法、情绪和表现，比那些积极主动的员工在同事里引发的正面反响要大得多，持续时间也长得多。

不妨看看威尔?菲尔普斯(WillFelps)、特伦斯?R.米切尔(TerenceR.Mitchell)和伊丽莎?白灵顿(ElizaByington)就坏苹果与团队效率之间的关系所做的研究。他们考察了坏苹果给整个团队带来的影响。这些坏苹果包括偷懒的人(不愿付出努力的人)、败兴的人(他们表现出悲观、焦虑、不安全感和恼怒情绪)和讨厌的人(违反人际交往规范的人)。菲尔普斯的一项实验发现，一个团队中只要有一个懒骨头或是讨厌鬼，团队的绩效表现就会下降30%到40%。

公司要怎样做才能消除这些负面影响呢?显然，最简单的方法是从一开始就别把坏苹果放进来。这意味着需要采用一种不同的方法来评估应聘者。

通常的筛选手段往往不足以判断一个应聘者是不是坏苹果。职位候选人可能曾在最好的学校学习，或者在历次面试中都表现得富有魅力和才气，从而将他们的懒惰、不称职或是可恶之处深藏不露。

因此，筛选员工的最好方法之一，就是观察他们在现实条件下工作时的真实状态。阿克沙伊?科塔里(AkshayKothari)和安奇特?古普塔(AnkitGupta)很赞成这种方式。他们的公司Pulse 位于加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)，为手机设备开发阅读新闻的应用程序。当Pulse公司招聘新员工时，他们会考虑那些曾与应聘者共事的同事和主管的评价，并进行多轮面试。不过他们说，最有效的方法还是让候选人来公司工作一到两天，让他们完成一些短期工作(这些是有偿工作，公司会向他们支付报酬)。

科塔里和古普塔说，他们不仅因此了解到很多有关候选人专业技能的情况，还可以同时看出这些人的人格品性──他们是如何应对挫折的?他们是否知道何时该求助，何时又该帮助别人?候选人是不是公司员工乐意共事的那类人?他们说，曾经有一些应聘者，单从简历上看很不错，而且还受到以往同事和主管的极力推荐，但他们最终还是没能得到工作──原因就是在遴选过程中，他们在专业技能和人际关系上的弱点暴露了出来。

拒之门外

比运用一些巧妙的筛选方式更显重要的是，要在工作中营造一种不容忍坏员工的公司文化。最好的公司会把他们对坏苹果所持的不容忍态度直接表达出来。他们会事先讲清在工作场合中哪些行为是不能被接受的，而后就在实际操作中做到令行禁止，并同时预防这类事情发生。看看罗伯特贝尔德公司(RobertW.Baird&Co.)吧。这家金融服务公司被誉为很好的雇主。该公司认真地打造着一种文化，排斥工作中的无礼和自私行为。他们把这叫做“不要混蛋法则”(尽管实际上，他们用了一个比“混蛋”更光鲜的词儿)。

该公司首席执行长保罗?珀塞尔(PaulPurcell)说，公司会在招聘过程中就开始传达出信息。他说：“在面试中，我会看着应聘者的眼睛告诉他们：…如果我发现你是个混蛋，我就会炒你的鱿鱼。?多数应聘者不会为这番话揪心，不过还是不时有人听后变得面无血色，而后我们就再没见过他们。他们找了些理由退出了筛选流程。”

当出现招聘失误，真的招来一个不断贬损同事、或总是把自己的利益凌驾于他人之上的坏苹果时，贝尔德公司会迅速做出处理或辞退这名员工。

珀塞尔的急性子并不适用于每一家公司的文化。如果你在寻找一种更为迂回的处理方法，不妨看看著名大厨爱丽丝?沃特斯(AliceWaters)是怎么做的。沃特斯掌管位于加州伯克利(Berkeley)的潘尼斯之家餐厅(ChezPanisse)已有40年之久。

传记作家托马斯?麦克纳米(ThomasMcNamee)描述了沃特斯对人和菜品的关爱是如何感染

到她周围的人的。多年一路走来，尽管有很多害群之马曾被扫地出门，但沃特斯并没有一直让这扇门大开。辞退员工的步骤，通常是以沃特斯的某位同事婉转地传达出沃特斯现在“不十分高兴”的信息开始的。如果这一暗示不起作用，那么沃特斯的这位同事，或是另一位沃特斯身边的人就会辞退这名员工。

潘尼斯之家餐厅的一位发言人说，沃特斯有时确实也会亲自解雇员工，而“她会让那些员工感到好像是他们自己在做出离开的决定，而且似乎对他们来说，继续寻找新的工作机会是更好的选择”。这位发言人同时表示，餐厅现有员工中，为餐厅服务长达数十年的人占到了很大比例。

封闭隔离

当然，总有一些时候，一家公司不能(或不会)解雇一名对公司具有破坏性的员工。举例来说，也许这名员工虽算害群之马但同时也是个明星，或者此人在其他方面对公司的运营很重要。在这样的情况下，领导者可能会尝试采取训导、警告和激励措施来限制“带毒”员工的行为。还有一种策略，就是在空间上将坏苹果与其他员工分开。

在一家公司，有一名工作技能娴熟但令人厌恶不已的工程师。公司的领导者无法说服自己将其解雇，于是在距离全体员工所在大楼几个街区的地方，为他租了一间不错的供他专用的办公室。

他的同事们很开心，而他也同样如此──因为他喜欢独来独往。

不过要提醒一句：那些相信某些具有破坏力的超级明星对公司“太过重要”而不能解雇他们的领导者，往往低估了这些人可能带来的损失。斯坦福大学(StanfordUniversity)研究员查尔斯?奥赖利(CharlesO?Reilly)和杰弗瑞?菲佛(JeffreyPfeffer)举出的一家服装零售店的案例很有启迪意义。这家公司解雇了一名业绩表现最出色、但同时又是个坏苹果的销售员。在他离职后，虽然他那些前同事里没人能赶上他的个人销售业绩，但全店的总销售额却激增近30%。两位研究人员称，这一课告诉我们的是：“有一个人拖累了所有的人，一旦他离开，其他人就能做到最好。”

处理团队冲突的五种方式

如何处理团队冲突(一) 【本讲重点】 人际的两种行为方式 处理团队冲突的五种方式 【自检】 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （ 1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （ 2）从人的角度和观点去看问题。 （ 3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现： （ 1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 （ 2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。

（ 3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】 肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 图 36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避

团队冲突管理的七种方法

团队冲突管理的七种方法 要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：（1）交涉与谈判 交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。 （2）第三者仲裁 当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。 （3）吸收合并 当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。 （4）强制 即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。 （5）回避 当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。 （6）激发冲突 具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前

如何处理团队冲突

第36讲如何处理团队冲突(一) 【本讲重点】 人际的两种行为方式 处理团队冲突的五种方式 【自检】 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现： （1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 （2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】 肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 图36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 【自检】

经典管理如何处理团队冲突

第37讲如何处理团队冲突 【本讲重点】 对五种处理方式的分析 不同情况下采用的处理方式 【自检】 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对五种处理方式的分析 1.竞争 处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。 2.回避 处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。 3.迁就 牺牲一方的利益，满足对方的要求。 优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。 4.妥协 双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。 优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 缺点：一些根源性的问题没有解决。

5.合作 双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。 缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。 图37－1 第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。 那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？ (1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时； 例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 （2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。 （3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付

如何处理团队冲突--课后测试

如何处理团队冲突1 课后测试 单选题 1. 合作性行为和武断性行为都表现在每个人身上。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： A 2. 坚持己见有利于人际交往。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： B 3. 团队冲突的处理方式包括合作、回避等方式。以下选项中，哪项属于合作处理方式的优点：√ A尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。 B双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 C双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 D不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 正确答案： C 4. 妥协处理方式的缺点是成本太高。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： B 5. 团队冲突中，如果把问题积压下来更容易激化矛盾，而且问题总要解决。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： A 6. 以下选项中，属于合作性行为的表现是：√ A我绝不会去找别人，而是等着别人来找我 B我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人

C不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点 D随时善于从别人的角度和反应来调整自己 正确答案： D 7. 在处理团队冲突时，最值得提倡的处理方式是：√ A竞争 B迁就 C合作 D回避 正确答案： C 8. 在处理团队冲突的方式中，迁就是公司比较忌讳的一种处理方式，因为不维护岗位职责，会不利于公司的管理。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： A 9. 在处理团队冲突时，遇到紧急又重要的工作采取迁就的方式解决比较好。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： B 10. 以下哪项是竞争处理方式的优点：√ A不发生冲突，回避矛盾，个人得益 B可以维护比较好的人际关系 C双方的利益都照顾到了 D快，能立即分出胜负来 正确答案： D 11. 冲突处理方式包括合作、迁就等方式，以下哪项是合作方式的缺点是：√ A一些根源性的问题没有解决 B本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护 C成本太高，双方需要来回地沟通

如何化解团队冲突

如何化解团队冲突 概述 有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织（罗宾斯，美国管理学家），因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。 为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。 团队的类型 美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到的团队可能是如下三种： 任务或项目型团队，这种类型的团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建的，但和罗宾斯描述的“问题解决”型团队有所不同的是，以项目制运作的企业（如咨询公司、房地产公司），项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展的主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要的角色和责任。“任务导向”型团队。 职能型团队，这种类型的团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是由某个部门的员工为核心组成的，由其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由跨部门的组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队 另一种是高管团队，这和“跨职能团队”的描述接近，团队将完成各种各样的任务，在企业中，各成员（在中国很多企业中常提到的“分管领导”）和团队领导往往是有较为明显的等级的，“管理/决策导向”型团队 区分不同类型的团队，将对我们处理团队冲突具有重要的意义，在处理冲突和选择解决冲突的方式时，将结合团队存在的目标和属性，应用托马斯－基尔曼冲突模式予以解决冲突的种类 对冲突的分类也有很多种方法，常用的有两种，第一种按冲突产生的原因分为工作冲突和人际冲突；另一种是按冲突和团队目标的关系，分为建设性冲突和破坏性冲突。 根据冲突产生的原因，可分为工作上的冲突和人际关系的冲突，但这两种冲突在一定条件下可能会相互转换。工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。 根据冲突对团队目标的影响，可分为建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突也称为功能性冲突，它支持团队目标并增进团队绩效的冲突，并具有以下特点：激发团队成员的才干与能力，带动创新和改变，团队成员可学习有效解决和避免冲突的办法，并在过程中反映组织存在的问题，对建设性冲突的合理处理，将带来团队的整合和齐心协力 破坏性冲突也称为失能性冲突，指妨害团队绩效的冲突。破坏性冲突具有如下特点：在团队中制造相互之间的对立态度，导致错误信息的失真，并扭曲事实真相，损害团队成员的身心健康，消耗组织的时间与能量，可能使个人和团队都为此付出极大的情绪上和经济上的代价。

人力资源管理化解团队冲突

人力资源管理：化解团队冲突 有人地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起组织(罗宾斯，美国管理学家)，因此团队成员之间出现冲突是不可避免，当冲突出现时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握基本技能。 为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队类型、冲突种类都有所了解，才能够更好地针对不同团队类型，冲突不同种类，采取合适化解冲突方法。 团队类型 美国管理大师斯蒂芬?罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队(Problem SolvingTeam)，二是自我管理型团队(Self-managed Team)，三是跨职能型团队(Crossfunctional Team)。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到团队可能是如下三种： 任务或项目型团队，这种类型团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建，但和罗宾斯描述“问题解决”型团队有所不同是，以项目制运作企业(如咨询公司、房地产公司)，项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要角色和责任。“任务导向”型团队。 职能型团队，这种类型团队是为了实现某种职能而在企业中存在，通常是由某个部门员工为核心组成，由其他相关职能部门员工参与松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队存在是有目标，而且往往是由跨部门组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队 另一种是高管团队，这和“跨职能团队”描述接近，团队将完成各种各样任务，在企业中，各成员(在中国很多企业中常提到“分管领导”)和团队领导往往是有较为明显等级，“管理/决策导向”型团队

怎样处理团队中出现的矛盾

怎样处理团队中出现的矛盾 众志成城，团结一心等等很多形容团队的力量词语，可是，在公司管理中，怎么能够让那些员工们团结一起和谐的工作呢？怎么更好的管理我们自己的团队呢？ 在不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在管理团队时，如何避免“破坏分子”的出现，怎么应对他们以及能否将这些团队里的“破坏分子”转为“优秀标兵”对于团队管理都是重要的课题。 在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的‘团队之间的矛盾’一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。 第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停

如何处理团队冲突-答案-100分

单选题 1. 合作性行为和武断性行为都表现在每个人身上。该说法：√ A正确 B 错误 正确答案：A 2. 坚持己见有利于人际交往。该说法：√ A 正确 B错误 正确答案：B 3. 团队冲突的处理方式包括合作、回避等方式。以下选项中，哪项属于合作处理方式的优点：√ A 尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。 B 双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 C双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 D 不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 正确答案：C 4. 妥协处理方式的缺点是成本太高。该说法：√ A 正确 B错误 正确答案：B 5. 团队冲突中，如果把问题积压下来更容易激化矛盾，而且问题总要解决。该说法：√ A正确 B 错误 正确答案：A 6. 以下选项中，属于合作性行为的表现是：√ A 我绝不会去找别人，而是等着别人来找我 B 我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人 C 不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点

正确答案：D 7. 在处理团队冲突时，最值得提倡的处理方式是：√ A 竞争 B 迁就 C合作 D 回避 正确答案：C 8. 在处理团队冲突的方式中，迁就是公司比较忌讳的一种处理方式，因为不维护岗位职责，会不利于公司的管理。该说法：√ A正确 B 错误 正确答案：A 9. 在处理团队冲突时，遇到紧急又重要的工作采取迁就的方式解决比较好。该说法：√ A 正确 B错误 正确答案：B 10. 以下哪项是竞争处理方式的优点：√ A 不发生冲突，回避矛盾，个人得益 B 可以维护比较好的人际关系 C 双方的利益都照顾到了 D快，能立即分出胜负来 正确答案：D 11. 冲突处理方式包括合作、迁就等方式，以下哪项是合作方式的缺点是：√ A 一些根源性的问题没有解决 B 本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护 C成本太高，双方需要来回地沟通

人力资源管理 化解团队冲突

人力资源管理：化解团队冲突 有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织(罗宾斯，美国管理学家)，因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。 为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。 团队的类型 美国管理大师斯蒂芬?罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队(Problem SolvingTeam)，二是自我管理型团队(Self-managed Team)，三是跨职能型团队(Crossfunctional Team)。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到的团队可能是如下三种： 任务或项目型团队，这种类型的团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建的，但和罗宾斯描述的“问题解决”型团队有所不同的是，以项目制运作的企业(如咨询公司、房地产公司)，项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展的主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要的角色和责任。“任务导向”型团队。 职能型团队，这种类型的团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是由某个部门的员工为核心组成的，由其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由跨部门的组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队 另一种是高管团队，这和“跨职能团队”的描述接近，团队将完成各种各样的任务，在企业中，各成员(在中国很多企业中常提到的“分管领导”)和团队领导往往是有较为明显的等级的，“管理/决策导向”型团队

有效解决团队冲突须知的八大技巧

有效解决团队冲突须知的八大技巧冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的河蟹与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效

解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。” 所谓“人非圣贤，孰能无过”，讲究的就是“恕人”。当我们面对冲突

教你怎样处理团队冲突

如何为下属制定目标 【本讲重点】 来自下属的阻力 如何化解来自下属的阻力 来自下属的阻力 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 尽量压低目标，讨价还价 【案例】 ……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。 显然，向下分解目标遇到了阻力…… 上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。 在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问题。看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。 对工作目标无所谓 有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。 还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。 习惯于接受命令和指示 1 / 2

1-如何处理团队冲突_团队冲突的处理技巧

如何处理团队冲突_团队冲突的处理技巧 在日常的团队建设中，总会碰到各种各样的团队冲突之类的问题，如团队成员之间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益与团队利益之间发生冲突、个人和团队间利益纷争等。本期乔布简历小编和大家聊聊如何处理团队冲突，团队冲突的处理技巧。 关键词：如何处理团队冲突，团队冲突的处理技巧。 1、部门间的不配合。 由总经理或是第三方(一定要有权威的，否则这些部门经理是不会配合)沟通或是主导一个专题会议，会议前了解事情的原因及经过。在会议中明确部门职责后，并将此案例中的问题解决。 2、团队成员间的冲突。 HR经理应先与团队成员沟通好，并让他们知道这样做给他们带的好处多少坏处。这样他们才能尽力工作，让他们理解并接受。告诉他，公司帮他做的职业规划及晋升路线、轮岗给他的好处等。让他认同后，再将他目前的不足之处进行点评，并且要让他接受自己的不足之处，只有接受自己的缺点人的才能成长。这样才能虚心学习，与同事友好相处。 3、个人利益与团队利益之间的冲突。 比如有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。 总之，对于团队冲突，要强调、重视解决冲突的预案和方法。处理冲突的办法是：勇于面对、寻找根源、制度配套、管理跟上、挑选最佳方案，从而使冲突的预案工方法能真正解决问题。最后祝大家找工作顺利哦~ 如何处理团队冲突_团队冲突的处理技巧 https://www.sodocs.net/doc/13249080.html,/knowledge/articles/566e80750cf2e85859b45b96

团队中的矛盾该怎么去处理

团队中的矛盾该怎么去处理 作为一个管理者的基本条件是要有处理矛盾和冲突的能力，有对下属的也有对外部门的，更有对上级领导的。所以处理面试时问道处理问题的能力是必不可少的。 做为中层管理者除了要处理好自己内部团队的问题，有时候还会涉及到和外部门合作引起的冲突或者矛盾的问题。每个中层管理者都有自己的直属领导，同时也面临着需要处理和他的关系。 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。 众志成城，团结一心等等很多形容团队的力量词语，可是，在公司管理中，怎么能够让那些员工们团结一起和谐的工作呢？怎么更好的管理我们自己的团队呢? 在不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在管理团队时，如何避免“破坏分子”的出现，怎么应对

他们以及能否将这些团队里的“破坏分子”转为“优秀标兵”对于团队管理都是重要的课题。 在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的‘团队之间的矛盾’一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。 第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个"胜负"的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队

{团队建设}第讲如何处理团队冲突

（团队建设）第讲如何处理 团队冲突

第37讲如何处理团队冲突 【本讲重点】 对五种处理方式的分析 不同情况下采用的处理方式 【自检】 于实践中，你认为哪壹种解决冲突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对五种处理方式的分析 1.竞争 处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。 2.回避 处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。 3.迁就 牺牲壹方的利益，满足对方的要求。 优点：尽快地处理事情，能够私下解决，不用找上司，能够维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。 4.妥协 双方各让半步，于壹定程度上满足对方的壹些要求。 优点：双方的利益均照顾到了，比较快或能够及时达成共识。

缺点：壹些根源性的问题没有解决。 5.合作 双方彼此尊重，不牺牲任何壹方的利益。 优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下壹次类似问题的发生。 缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。 图37－1第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 壹提起竞争，就让人想到俩败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是于任何情况下采取竞争的方式均是不可取的。于某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,于有些情况下必须使用竞争方式。 那么，于什么情况下应采取竞争的策略呢？ (1)情景壹：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时； 例：“有壹份重要合同明天就要和其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。 于这种情况下，最好的策略就是竞争。 这时，假如双方均采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 这时，假如其中壹个部门想和另壹个部门进行合作，但首先需要俩个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。于明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等俩个部门沟通好了再来合作。 （2）情景二：你想要实施壹项不受团队成员欢迎的重大措施时； 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 于这种情况下财务部必须采取竞争策略。 对于公司员工来说，没有哪壹个员工不希望公司的规章制度松壹些，但公司要缩减开支就必须这样做。 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。 （3）情景三：于你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 例：于九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。 如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。 【自检】 公司和其他公司签了壹个重要的协议，要交付壹定的预付款，必须于签协议的同时将款项打入对方的

如何处理团队冲突

如何处理团队冲突 Prepared on 22 November 2020

如何处理团队冲突 【本讲重点】 对五种处理方式的分析 不同情况下采用的处理方式 【自检】 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对五种处理方式的分析 1.竞争 处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。 2.回避 处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 3.迁就 牺牲一方的利益，满足对方的要求。 优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。 4.妥协 双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。 优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 缺点：一些根源性的问题没有解决。 5.合作 双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。 缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。 图37－1 第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且

团队冲突与协商解决教学文案

关于《团队冲突与协商解决》学习心得 良好的团队关系是保证工作顺利开展的首要条件，积极、及时、正面的解决团队冲突，才能保证工作的有序开展，激发团队成员最大潜能，从而提升团队协作能力。因而，学会解决团队冲突的办法就显得十分重要。 一、要深入了解判断团队冲突。 一）找出冲突的原因。 要弄清楚团队成员之间产生冲突的原因，是因为工作中的资源竞争还是争权夺利产生的冲突，还是因为工作中的目标冲突、责任模糊、分工不明确或沟通不畅等原因导致了冲突的发生。 二）弄清冲突的类型。 如团队成员之间大打出手、口出恶言、互不相让则属于激烈冲突，如成员之间愿意合作，但互相压抑着情绪则属于消极冲突。 二、掌握冲突的处理方式。 一）做好团队管理工作，正确的处理团队成员冲突。 1、交涉谈判。 首先，当冲突发生时，我们要尽快与冲突双方进行交涉，针对冲突具体原因进行裁判。沟通时可根据冲突的大小和激烈程度，选择分别沟通或将冲突双方叫道一起共同沟通。一般激烈冲突适合分别沟通，待冲突双方冷静下来后可再安排到一起共同沟通协商解决。沟通过程中，我们需要了解冲突产生的具体原因，找出

冲突双方分歧，分析冲突原因，寻求解决方案。 2、强制裁定。当冲突双方的矛盾较大，主要矛盾又很明显，冲突双方各不相让，已经影响到正常工作，仅靠正常调解依旧无法解决问题时，我们需要利用自己的领导权限进行强制裁定，以免冲突和矛盾影响到正常的工作。但要注意的是，虽然裁决是利用自己的领导职权进行的，我们也不可武断，不了解事情经过就妄下断言，这样容易导致更严重的冲突和结果。此外我们还要注意在强制裁定的过程中，尽量不要出现偏帮现象。 二）分类处理。 1、回避冲突。 在团队冲突微不足道时，我们可以采用回避冲突的方式进行调解。例如因为抢用传真机而造成的一时不快，或是在讨论需要立刻解决的问题时，由于意见不一致而发生争执，这些情况都不属于原则性问题，我们可以采取回避冲突的方式进行解决。此外，如果可以由他人有效解决的冲突时，我们也可以选用回避冲突的方式进行解决，这样对团队矛盾的解决也能有个缓冲。另外，当冲突发生的时间并非最佳解决时机时，我们也可以选用回避冲突的方式来解决冲突。 在采用回避冲突冷处理过程中，我们要审时度势。冷处理时间过短，当事人火气未消，心情无法平静，就会难以听进劝解；冷处理时间过长，反而会坐失良机，使矛盾复杂化和扩大化，甚至导致难以收拾的局面。所以我们要时刻注意事态发展情况及矛

团队冲突处理和团队激励

08/03/26 14:01:23] 翁建江说: 各阿里巴巴网友大家下午好，我是中华讲师网翁建江，在一个团队当中有矛盾、冲突是非常正常的，如何处理这种冲突就变得至关重要。我们请来的嘉宾是易炜，跟大家打个招呼？ [08/03/26 14:01:44] 易炜说: 大家好，非常高兴来到阿里巴巴直播中心，我姓易名炜，别号易江南，在杭州，今天谈的课题就是关于团队的冲突和团队激励。 [08/03/26 14:02:04] 易炜说: 有一个这样领导的故事，在非洲草原上如果看见羚羊在奔跑，我们知道一定是狮子来了，如果看到狮子在躲避，肯定是象群在发怒了。 [08/03/26 14:02:19] 易炜说: 在集体逃亡的壮观景象，那是什么来了？那一定是蚂蚁军团，各位知道团队有多大的力量，团队有七个特征，第一有明确的目标， [08/03/26 14:02:36] 易炜说: 第二叫资源共享，第三个体有差异性，第四有良好的人际关系，第五有共同的价值观和行为规范，第六有归属感，第七有效的分工和合作。 [08/03/26 14:03:58] 易炜说: 团队冲突怎么来的？冲突是个人和个人、个人和团体或者说团体和团体之间有不同的想法。考虑一下，一对离婚的夫妻和一对恩爱的夫妻，哪一对吵架更多？按照常理推测，前者有更多的争吵，心理学家发现两者吵架的次数是相等的，差别在于后者吵架是对事不对人。 [08/03/26 14:05:49] 易炜说: 双方不愿意听对方的意见和观点，那是属于破坏性的，另外针对问题为中心的话，那是属于建设性的，由问题的争论转为人身攻击的话，比如说两口子，本来是有共同的目标，但是慢慢发现指责另一方，如何去装修，你这个人做事情就是这样的，马马虎虎，同时建设性的冲突有一个什么表征呢？就是互相交换的信息和情报不断增加， [08/03/26 14:06:47] 易炜说: 而破坏性冲突会发现双方交换的情报、信息不断的减少，至少两口子本来是一个好事情来谈装修问题，发现共同点越来越少，到最后甚至无话可说，在夫妻当中有很多这样的现象，我们探讨一下冲突第一可能是因为我们的价值观或者说利益上面的冲突，所谓价值观就是对事情认为是什么重要的，需求不一样，另外是目标需求的差异不一样，另外是资源有限引起的竞争，还有对事物的认知差距，另外比如说职责不清、信息的误差、处事不公、领导偏差、个人素质和经历不同， [08/03/26 14:07:48] 易炜说: 我们拿知觉差异来说，其实人们看到事物，不是根据客观存在的事实来看的，而是对事物主观形象来看的，比如说半杯水，有人说还有半杯水，太棒了，还有人说只有半杯水，这就是直觉差异，有的工作上游的产出就是中游的投入，如果上游无法产出的话可能变成中游的瓶颈，还有之前在萧山一家做布衣纺织的企业培训，我问他们一个问题，你们认为销售重要还是生产重要，有的人说销售重要，有的人认为生产重要，在生产部来说，如果我们产量跟不上，销售部和它发生一个冲突，还有什么？信息的缺失， [08/03/26 14:08:06] 易炜说: 很多误解都是来自于细节的不足或者说信息质量不高，蒙牛的牛总说矛盾的百分之九十八是因为误会，是因为信息沟通的质量不够， [08/03/26 14:08:42] 易炜说: 谈角色混淆，角色是指别人对你想当然的期许，其实每个人都被赋于很多角色，比方说在家里，也许是父母，也许是小孩，在单位是同事、领导、下级，遗憾的是社会上有很多角色混淆的事情，原因是什么呢？第一个是自我定位的错误，根本忘了自己是谁，有的老板在平时公司里面威风十足，下班之后也把这种角色带到他的家庭生活当中， [08/03/26 14:09:37] 易炜说: 第二个就是在其位不谋其正，很多主管占据一个位置，但是没有扮演好角色，第三个是有人不在其位却谋其正，下属遇到问题，忘记自己只有建议权没有决策权，自己有的时候单独做决策了，这是一个例子，冲突有哪些呢？第一个是沟通，人分为几种沟通模式，第一个是视觉型，通过视觉判断来做决定，有的是听觉型，通过听我们来下决定，还有什么？就是感觉型，我通过总体感觉对这个事情好不好， [08/03/26 14:10:06] 易炜说: 这三种人得出的信息不一样，我针对某些企业做咨询，发现有些老总是听觉型的，易老师，你把方案念给我听好吗，易老师，你把方案传真过来给我看一下好吗，有的老板整体