完善组织体系

完善组织体系，将书画进基层工作引向深入

——老年书画研究会

老年书画研究会自2009年成立以来，在区委、区政府的领导下，在市老年书画研究会的帮助指导下，与区直有关部门紧密合作，积极组织会员和本区的书画等艺术爱好者开展适宜老年人特点的一系列艺术活动，使会员的艺术水平得到了较大提高，区老年书画研究会已成为活跃在我区文化艺术界的一支重要力量，在我区的文化建设中发挥着越来越大的作用。

按照省、市的有关部署，为了把老年书画进基层工作全面开展起来，从本区实际出发，进一步完善了老年书画的组织体系，深入开展了书画进乡村、进社区、进校园等项活动，取得了初步成果。

一、完善组织体系，为书画进基层工作提供组织保证

为了使书画进基层工作能够扎实而有效的全面开展起来，从2012年开始，着手抓了组建乡（镇）街老年书画研究会工作。

1、先行试点，取得经验后全面铺开。为了使组建乡（镇）街老年书画研究会工作能够顺利推进，首先认真开展了调研工作，组织人员对全区各乡（镇）街基本情况特别是书画等艺术爱好者基本情况进行了深入调查，对组建工作可能遇到的问题进行了初步的研讨。在调研的基础上，起草了《关于

组建乡（镇）街老年书画研究会的实施意见》，经区委批准后，于2012年7月份开始具体组织实施，首先选择一个街道和一个乡作为试点单位。通过总结试点工作经验，于2013年在全区铺开，全区各乡（镇）街都先后成立了老年书画研究会。

2、认真协商，确定组建工作的几个关键问题。通过调查研究和组建工作实践我们感到，搞好乡（镇）街老年书画研究会的组建工作，首先必须通过与组建单位党政领导认真沟通协商，认真明确如下几个关键问题。一是关于管理体制。乡（镇）街老年老年书画研究会要在乡（镇）街党委（党工委）和政府（办事处）的直接领导下开展活动，业务上接受区老年书画研究会的指导。二是关于机构设置。乡（镇）街老年书画研究会设会长1人，副会长2—3人，秘书长（由常务副会长兼任）1人，理事会共设7—9人。由乡（镇）街给予安排办公室和活动室。乡（镇）街的村和社区建立书画活动领导小组，在乡（镇）街老年书画研究会指导下开展活动。三是关于人员安排。综合考虑乡（镇）街的实际情况，将老年书画研究会列为乡（镇）街整体工作的一部分，与有关部门工作紧密结合起来。研究会会长由党委（党工委）副书记兼任，常务副会长兼秘书长选拔退休干部担任，驻会主持老年书画研究会的日常工作，另外一名副会长由乡（镇）街的文化站长担任，研究会几名一般理事，除选择本区域内

专业技术骨干外，重点选择本区域内社区居委会和村委会书记（主任）担任。乡（镇）街的村和社区书画活动领导小组，由村和社区的书记或主任担任组长，配备一名一般干部具体抓。四是关于经费来源。乡（镇）街老年书画研究会的活动经费由同级财政负担，其发生的各项活动费用支出均按照乡（镇）街财经管理制度进行申报和核销。驻会常务副会长兼秘书长的报酬采取补贴方式，补贴标准按本地区同类人员（如关工委、老科协）补贴标准实行，从目前情况看，每月补贴500元，其中每月由乡（镇）街财政补贴200元，由区老年书画研究会相关经费中补贴300元。五是关于办公和活动场所。乡（镇）街老年书画研究会的办公室和活动场所由乡（镇）街给予统一安排。村和社区要建立文化活动室，由区和乡（镇）街老年书画研究会通过送书画进村屯、进社区和组织书画笔会等方式，在2—3年内将所有社区文化活动室装点起来，在6—8年内将所有村级文化活动室装点起来。六是关于发展会员。通过调查发现，乡（镇）街的书画等艺术爱好者中，有相当一部分人不属于退休人员，从年龄上不具备入会条件。为了更大范围地活跃基层的文化生活，经研究决定这些人员可以作为联谊会员吸收入会，享受其他会员的同样待遇，并将这一项写入乡（镇）街老年书画研究会章程之中。

3、从实际出发，认真处理好应注意的几个问题。一是

要选拔好驻会人员。组建工作能否顺利进行，乡（镇）街老年书画研究会成立后能否有效地开展各项活动，能否使研究会工作与乡（镇）街有关部门配合好，选择好驻会人员是十分重要的，这个人选即要是书画爱好者，并具有较好的专业素质，同时又要有一定的组织领导能力，最好对本区域内的情况比较熟悉。如安平街道老年书画研究会驻会的常务副会长兼秘书长，是区纪检委正科级退休干部，2006年前为街道纪检委副书记，前后在这街道工作达25年之久，对本街道上下情况都比较熟悉，具有相当优越的工作基础。该同志接受试点的工作任务后，工作积极主动，与街道工作协调配合紧密，各项工作完成的较好。二是要加强对组建工作的业务指导。由于组建乡（镇）街老年书画研究会其工作性质、工作内容和组建后如何开展活动都是比较新的，单靠驻会人员是不行的，必须切实加强对组建工作和组建后如何活动给予业务指导，我们着重抓了以下几个方面：第一、是协助制定组建工作实施方案；第二、指导搞好摸底调查和发展会员；第三、协助制定老年书画研究会章程；第四、协助作好老年书画研究会成立大会的各项准备工作；第五、协助研究制定老年书画研究会成立后日常活动的安排。三是要处理好与组建单位的关系。区老年书画研究会与组建单位老年书画研究会的关系是业务指导关系，而不是工作的领导关系。我们在组建工作中十分注意遵重组建单位的意见，尤其是组建单位

领导的意见，即要加强业务指导，又要注意发挥组建单位驻会人员的主观能动性，在业务上给予认真而过细的指导，但绝不能包办代替。四是要搞好与组建单位领导的沟通协调。组建工作能否圆满成功，关键是要与组建单位党政领导搞好沟通协调工作，使组建单位领导对组建老年书画研究会工作能够重视，列入工作议程，特别是关于管理体制、机构设置、经费来源、人员安排等重大问题都要与他们共同协商确定，使组建乡（镇）街老年书画研究会工作能够顺利推进，使老年书画研究会的办公和活动场所的确定、所需经费的安排等能够得到较好落实。

二、切实加强领导，推进老年书画进基层的工作深入开展

为了切实加强对书画进基层工作的领导，把书画进基层工作不断推向深入，区里建立了书画进基层工作领导小组，组长由区委副书记担任，区委组织部长、区老干部局局长、区老年书画研究会会长、常务副会长兼秘书长担任副组长，各乡（镇）街党委（党工委）副书记、乡（镇）街老年书画研究会常务副会长兼秘书长为领导小组成员。

几年来，在书画进基层工作中，主要抓了以下几项活动。

一是开展了送书画、送春联下乡和为边远农村村民义务书写春联活动。从2009年开始，我们坚持每年春节前都开展送春联下乡和组织书法家到边远农村为村民义务书写春联活动，几年来，先后为农民送春联达1200多幅，送福字

1000多张，到边远农村为农民义务现场书写春联700多幅，深受广大农民欢迎。近二年开展了送书画到乡村活动，已先后将三个村的村委会的文化活动室和办公室用70多幅书画作品装点起来，同时通过组织著名书画家到乡村举办书画笔会等形式，为乡村干部和村民义务书写书画作品60多幅。

二是开展了送书画进社区和举办楼道文化活动。街道老年书画研究会成立，我们区、街二级老年书画研究会协调动作，开展了有组织、有计划送书画进社区活动，全区三个街道9个社区，到目前为止，已送书画作品170多幅，将4个社区的文化活动室、会议室等场所用书画作品装点了起来。为了使社区文化活动更加深入地开展起来，我们还帮助团山街道八家子社区居委会开展了“楼道文化”活动，送书画作品30多幅将试点楼道装点起来，这项活动已通过召开现场会将在全区社区推广。我们还通过组织到社区开展书画笔会等活动形式，为街道和社区干部及社区居民现场书写书画作品80多幅。

三是开展送书画进校园活动。结合纪念毛泽东“向雷锋同志学习”题词发表50周年，我们与区关工委合作，于2013年3月份，组织开展了“手拉手弘扬雷锋精神书画笔会”活动。共组织30多位会员分组到我区5所中小学校，与学校选拔的学生一起参加书画笔会，会员们一边创作，一边对学生选手进行手把手指导，与会书画家共现场创作出78幅书

画作品。这次活动对启发中小学校开展好书法教育起到了一定的启动作用。苏南小学是省级硬笔书法先进单位，为了促进全区中小学书法教育的开展，以这所学校为毛笔书法教育的试点，开展送书画到校园活动，我们送书画作品30多幅，组织书画家到这所学校搞书画笔会形式现场创作书画作品20多幅，将这所学校的硬笔书法展室，用毛笔书法作品和国画作品进一步装点了起来，这些活动对这所学校开展好毛笔书法教育起到了很大的推动作用。

四是协调乡（镇）街老年书画研究会举办了区书画作品巡回展，先后在苏家街道苏家社区、团山街道八家子社区、安平街道安平社区举行了区书画作品巡回展，各街道党委副书记均到展览现场，并组织各社区人员和老年书画研究会会员进行了参观。安平乡和汤河镇在政府会议室进行了展出，并由各村书记或主任带队组织人员前来参观，这次书画作品巡展共展出书画作品60多幅，受到基层群众的欢迎。

五是与乡（镇）街老年书画研究会协调，开展书画专业知识培训和创研活动。主要采取了以下几种形式。一是由乡（镇）街老年书画研究会组织本地区的书画爱好者开展书画技术培训，由区书画讲师团义务深入下去进行讲课；二是由区举办书法技法和理论系列讲座，免费吸收乡（镇）街老年书画研究会会员和书法爱好者前来听讲，从2012年4月份开始到现在，共组织系列讲座17次，参加人员达500多人

次；三是举办专业培训班，吸取乡（镇）街老年书画研究会会员和书画爱好者参加。2014年5月举办了区首届书法临帖学习班，各乡（镇）街老年书画研究会均选拔业务骨干来参加。通过以上各种培训方法，对提高基层会员和书画爱好者的书画艺术水平起到了很大作用；四是吸收乡（镇）街老年书画研究会的技术骨干参加区里组织的书画创研活动，以此作为培训基层骨干队伍的重要措施。几年来通过创研活动，共展示讲评书画作品800多幅，进行电化教学播放专家录像光盘200多碟次，举办各种专题研讨活动15次，出刊《天成颂》诗刊24期，发表诗词作品1300多首，组织外出绘画写生和外出摄影20余次，这些活动对提高会员和基层书画爱好者的艺术水平发挥了很大的促进作用。

三、举办书画展，引领会员和基层书画爱好者开展书画创作

为了更好调动会员和基层书画爱好者对书画等艺术的学习和创作积极性，区老年书画研究会成立后，我们十分注重抓好各种形式的书画展览活动，几年来，与区直有关部门密切合作，先后在本区举办各类书画展12次，组织参加市以上书画展20多次，展出本会会员和基层会员的书画作品1600多幅。一是与区有文联、区文化馆联合于2009年以来，先后举办四次大型书法、美术、摄影作品展；二是与区书法家协会联合，从2011年开始连续举办了四届区书法临帖创

作作品展；三是举办了二届区老同志书画作品展；四是组织会员参加了五届辽阳七单位老同志书画作品联展，2013年第四届辽阳七单位老同志书画作品联展在我区举行，由本会承办，共展出辽阳256位作者的270多幅书画作品，从2010年到2014年，我会会员和基层会员共有179幅书画作品参展；五是组织会员参加市老年书画研究会举办的各类书书画展8次，参展作品216幅；六是组织参加市以上各种展览10多次，如2013年参加中国老年书画研究会和书法学报联合举办的全国首届中老年书画大赛，我会和基层会员共有15人投稿参加，均进入复评，有七件作品获奖。2012年组织9名会员的书画作品参加由中国毛体书法家协会和辽宁省毛泽东书法艺术研究会主办的“业通通讯杯”书画展，有4人作品获奖。2009年以来，组织参加了辽宁七市老同志书画作品联展，我会有17件会员作品参展。

以上书画展活动，即为本会会员和基层书画爱好者提供展示平台，也极大的调动了书画爱好者的学习和创作激情，对提高会员的书画等艺术水平起到很大推动作用。

近年来，在各项书画作品展览活动中，我们很注意发动基层会员和书画爱好者参加。并以此作为带动乡（镇）街老年书画研究会开展活动的原动力，也较好地解决了乡（镇）街老年书画研究会单独举办书画展难的问题。

四、发挥职能作用，热心为会员和基层书画爱好者搞好

服务

几年来，针对我区没有书画用品专卖店、没有书画专业装裱店的实际情况，我们开展了对本会会员和基层会员如下无偿服务业务。

一是开展了义务为会员代购书画用品服务。为了解决会员买书画用品难的问题，给会员学习书画创造方便条件，我们采取统一按批发价从市内购入书画用品，再按购入价零售给会员的办法，即解决了会员买书画用品要到辽阳市的难题，又使会员节省了相应开支。几年来，据不完全统计，共为会员代购一得阁墨汁400多瓶，各类宣纸2000多张，书法练习用毛边纸300多刀，各种画毡70多张，砚台80多个，毛笔300多支，还有各种字帖130多本，深受会员欢迎。

二是开展了书画图书资料借阅业务。为了给会员学习书画提供帮助，区老年书画研究会成立后，采取发动热心书画研究的同志将自己珍藏的书画图书资料借给研究会，建立了书画图书资料室，再由研究会免费借阅给会员。几年来，书画图书资料室已收集到各种书画图书资料600多册，专家书画录像光盘200多本，通过借阅对提高会员的书画水平发挥了很大作用。

三是开展了免费为会员代行装裱书画作品业务。几年来，除参加统一组织的各类展览的本会会员作品由区研究会

统一装裱外，为了解决会员自行装裱书画作品要到辽阳市内的困难问题，我们利用经常到市内的有利条件，实行了代为会员装裱书画作品业务，即为书画爱好者解决装书画难的问题尽了微薄之力。

四是开展了免费代为会员邮寄参展书画作品的业务。为了鼓励会员的创作热情，积极参加省以上的各种书画展，研究会建立了书画展览信息专栏，将各种较正规的书画展赛信息张贴出去，供会员选择，并实行代为会员免费邮寄业务，几年代为会员免费邮寄参加省以上各种展赛的书画作品达200多件。

几年来，我们在推进老年书画进基层工作中，虽然已经取得了一定成绩，但也存在很多困难和问题，我们的工作仍然还处于研究和探索阶段。今后我们要在区委、区政府的领导下，在上级研究会的指导帮助下，充分协调区和乡（镇）街二级老年书画研究会的工作，进一步探索适合本区实际的老年书画进基层工作的新思路、新方法、新途径，推动我区老年书画进基层工作更加广泛深入开展，为促进基层精神文明建设，活跃基层文化生活贡献力量。

战略转型期的组织变革

战略转型期的组织变革 我们研究发现，企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和各部门工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。 相应地，在战略转型期的组织变革上，企业为了实现战略的成功转型，面临着： 然而，由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，企业很可能忽视这些目标的变化。在战略转型期，企业重新制定转型战略和新的企业文化体系，面临的一个重大挑战就是如何确保现有员工与企业转型的步伐相一致。目前不少处在转型期的企业最容易犯的错误就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。 在我们的咨询实践中发现，企业在战略转型过程中，往往在组织变革体系上出现问题： ??要么忽视了理念转变是组织变革的基础。 ??要么理念没有形成体系、没能与新的业务模式有效匹配 ??要么没有掌握系统推进理念体系建设的方法

导致支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不协同等现象出现，带来了组织系统的混乱，成为企业转型的阻力。 我们研究认为，企业战略转型的本质是组织变革，组织变革的本质是员工行为的转型。 经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更加复杂。战略的定义不再局限于某些特定目标的长期、静态计划，而延伸为一个动态的系统工程，该系统有助于企业在面对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化时能做好充分准备并从容应对。 我们认为，战略规划应包括三个方面：公司战略、业务战略以及职能战略三者密切相关。 ??公司战略，是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由此确定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。 ??业务战略，和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。 ??职能战略，是各职能线条对公司战略的承接，为公司整体战略目标和业务战略的实现提供强有力的保障。

论知识组织的三个层次

论知识组织的三个层次 张文亮/徐跃权 2012-10-25 20:22:03 来源：《情报资料工作》2011年01期【英文标题】On the Three Levels of Knowledge Organization 【作者简介】张文亮，男，1983年生，东北师范大学计算机科学与信息技术学院研究生。东北师范大学计算机科学与信息技术学院长春130117 徐跃权，男，1964年生，东北师范大学计算机科学与信息技术学院教授，副院长，硕士生导师。东北师范大学计算机科学与信息技术学院长春130117 【内容提要】知识组织的概念和理论都具有微观、中观和宏观三个层次。微观知识组织是对知识节点与知识关联的组织。中观知识组织是对文献与电子文档的组织。宏观知识组织是对数据库、机构和社会知识工程的组织。微观、中观和宏观知识组织通过知识发现、知识描述最终实现知识的表达、共享与创新。 This paper puts forward that the concept and theory of knowledge organization should be three levels of micro-knowledge organization, middle-knowledge organization and macro-knowledge organization. Micro-knowledge organization concerns about the knowledge nodes and knowledge relations. Middle-Knowledge organization organizes documents and electronic documents. Macro-knowledge organization organizes database, social institutions and social knowledge engineering. Micro, middle and macro knowledge organization ultimately achieve the knowledge representation, sharing and innovation through knowledge discovery and

组织变革

组织变革(Organizational change)：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，达成组织稳定成长，致使组织绩效提升，此适应环境与组织调整策略，称为组织变革。 组织变革的基本步骤： （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）制定变革策略并加以实施 （4）评估变革效果 根据上述组织变革定义，组织发生变革的原因可分为内部力量与外部力量，前者包括组织内部所有权或经营权变化、组织过度僵滞等等；后者包括：产业竞争环境变化：关键资源变化、市场变化、竞争者变化、科技技术变化等等；一般社会经济环境变迁：政治、经济、法律变化等等。 组织变革类型与过程 组织变革类型依组织内部发动变革之主动性程度，可分成主动性（Proactive）变革，以及反应式（Reactive）变革；组织变革类型依组织发生变化速度，可分成跃近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）变革，以及渐进式(Incremental)或衍化式（Evolutionary）变革；组织变革类型依变革标的层次，约可分成组构结构层次、组织策略调整层次、营运层次、以及组织内部成员知觉层次。组织应根据其内部条件以及外部环境分析，选择适合当时情境之变革类型。 所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。 （1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。 （2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。 1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

组织变革战略

组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……

3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较

集团组织结构框架

集团组织结构框架内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

一、机构架构图 1 （1 （2 （3 2、岗位设置 总经理办公室下设的岗位有：部门经理、文秘、行政人员、保安、司机。 3、具体职责： （1）部门经理职责： 1）负责公司会议的组织准备工作，并协助公司领导组织实施公司会议的决定事项； 2）审核以公司或办公室名义发布的文件； 3）协助总经理组织处理需由公司直接处理的突发事件及重大事故，及时向总经理报告各部门反映的重要建议和问题； 4）协助总经理做好重要内外宾的接待工作； 5）组织督促检查公司各部门对公司文件、公司会议决定事项及总经理重要批示的执行情况，并向总经理报告；

6）负责公司安全保卫工作，发现问题及时向总经理报告； 7）做好公司各项人事及行政事务等工作，为公司领导和部门职工做好服务；8）办理总经理交给的其他各项工作。 （2）文秘职责： 1）负责公司的公文、资料、信息和收集工作，沟通对外对内联系。 2）负责领导交办的各项工作及上传下达任务； 3）负责公司来往文件的处理和文书档案归档的管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实； 4）对人事、行政的各种报表统计工作； 5）贯彻执行上级指示及公司的各项制度； 6）执行档案工作制度，严格执行文书处理程序，做好档案保密工作，提供好档案利用； 7）负责各种会议工作安排。 （3）行政人员职责： 1）全面负责公司的行政事务，制定行政部部门每年、每月和每周工作计划和总结。 2）根据总经理指示，负责安排公司的各类会议，做好会议记录，安排并做好会务工作，组织编写会议纪要或有关的决议，检查会议精神的贯彻落实情况，并及时编写公司的大事记。 3）负责起草、修改以公司名义送发的各类公文函件、请示、报告等。 4）做好公司文件及重要档案资料的编号、打印、收发、整理、登记、归档和保管工作。

集团组织结构框架

一、机构架构图 1 （1 （2 （3 2 3 （1 1 2 3 4）协助总经理做好重要内外宾的接待工作； 5）组织督促检查公司各部门对公司文件、公司会议决定事项及总经理重要批示的执行情况，并向总经理报告； 6）负责公司安全保卫工作，发现问题及时向总经理报告； 7）做好公司各项人事及行政事务等工作，为公司领导和部门职工做好服务； 8）办理总经理交给的其他各项工作。 （2）文秘职责： 1）负责公司的公文、资料、信息和收集工作，沟通对外对内联系。 2）负责领导交办的各项工作及上传下达任务； 3）负责公司来往文件的处理和文书档案归档的管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实； 4）对人事、行政的各种报表统计工作； 5）贯彻执行上级指示及公司的各项制度； 6）执行档案工作制度，严格执行文书处理程序，做好档案保密工作，提供好档案利用；7）负责各种会议工作安排。 （3）行政人员职责： 1）全面负责公司的行政事务，制定行政部部门每年、每月和每周工作计划和总结。2）根据总经理指示，负责安排公司的各类会议，做好会议记录，安排并做好会务工作，组织编写会议纪要或有关的决议，检查会议精神的贯彻落实情况，并及时编写公司的大事记。 3）负责起草、修改以公司名义送发的各类公文函件、请示、报告等。 4）做好公司文件及重要档案资料的编号、打印、收发、整理、登记、归档和保管工作。5）负责文件、资料的打印、复印、登记、发放、装订，做到规范、准确、及时。 6）负责办公用品、电脑耗材、打印机耗材等物品的采购、发放及库存保管工作，熟悉各类物品的品种、性能、规格、物价，确保各种用品、零配件分类清楚，排列整齐，存取方便并履行领用签字登记手续。

组织架构系统

企业组织系统之 组织架构系统（示例） 一、企业愿景和使命 二、组织架构图 三、岗位列表 四、人力资源规划 . .

一、企业愿景和使命（以长松咨询为例） 企业使命： ?以建立中国营销学院为愿景。 建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。 ?以建设企业组织管理系统为已任 帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力 ?以提高中国人管理能力素质为目标 提炼中国商业精神，提高中国人管理素质 企业发展路线图 第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度； 第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基 . .

金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。 第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。 1-3年企业规划： ?产品规划： 企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务 . .

三千家企业 企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业 Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子 中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖 ?经营目标： 销售目标：2010年4亿，2012年10亿 人才目标：培养100名系统研讨会讲师 培养100名百万富翁 培养100名优秀管理干部 战区图划分 .

组织变革

1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织 变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。

项目管理及组织实施体系框架

1.1.项目管理及组织实施 1.1.1.项目管理体系 1.1.1.1.项目管理结构图 1.1.1. 2.项目管理相关职责 a.项目办 b.进度计划组 c.质量组 d.技术支持组 e.生产管理组 f.物控组 g.客服管理组 1.1. 2.项目人员组成 1.1. 2.1.项目主要负责人名单 1.1. 2.2.各地办事处人员构成 1.1. 2. 3.针对本次工程在省级办事处的机构设置和人力资源规划 1.1. 2.4.人员技术水平 a.本次工程建设管理人员状况 b.本次工程建设技术人员配置和基本状况 技术人员数量配置： 三维通信工程技术人员技术资质要求: 备注说明： 1.1.3.项目管理计划 1.1.3.1.项目进度计划表 1.1.3. 2.重要子项目进度计划 物业协调 1.1.3.3.勘察设计 1.1.3.4.设备发货 1.1.3.5.工程施工 1.1.3.6.竣工验收

1.1.3.7.工程维护 1.1.4.工程组织实施 1.1.4.1.物业协调 a.物业协调工作流程 b.物业协调工作内容 ①选点委托： ②业主协调： ③签订协议 ④跟踪服务 c.物业协调过程控制 1.1.4. 2.勘测设计 a.勘测设计工作流程 b.勘测设计工作内容 ①前期准备 ②现场勘测 ③方案设计 ④设计方案内审 ⑤方案评审 c.勘测设计过程控制 ①勘测准备 ②现场勘测 a）建筑物基础资料的获取 b）了解站点情况 c）电磁环境及覆盖状况 d）覆盖范围 e）信源的选定 f）设备型号的确定 g）确定系统 ④设计内容控制

⑤设计质量控制 ·全面分析 ·方案对比及优化 ·内部审核 ·会审 1.1.4.3.设计变更 a.设计变更工作流程 b.设计变更具体内容 ①按方案施工： ②发现问题： ③提出变更申请： ④确认是否变更： ⑤设计变更后方案： ⑥审批变更后方案： ⑦按变更后方案施工： c.设计变更过程控制 1.1.4.4.工程施工 a.工程施工工作流程 b.施工组织具体内容 施工准备 ①下发《工作任务书》 ②准备设计方案 ③召开协调会 ④做好材料准备 工程实施 ①督导必须了解和熟悉《工程施工规范》。 ②坚持认真记录《施工日记》，记录工程实施的质量情况、进度情况、 材料管理、安全生产情况、业主要求等。 ③如运营商要求填写《随工记录》，则认真填写。

组织结构变革的实施策略分析

组织结构变革的实施策略分析 摘要：企业只有适应时代的要求，不断变革才能获得生存和发展。目前，传统的层级制组织结构模式已不能很好地适应日益复杂的环境变化，组织结构的变革已成为当今企业提高自身应变能力的一种重要手段。组织结构变革是组织管理研究中的核心问题之一。本文首先阐述了组织结构变革的一些概念和必要性，接下来分析了D公司的组织结构中的问题，并在此基础上有针对性的进行了该公司实施组织结构变革的策略分析。 一绪论 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构是组织发挥作用的支撑点。组织结构的变革,不是各个部门之间的简单加减,而是要从完善组织机制着眼，与企业发展过程中的信息化、资产重组、资本经营、分权化趋势等相适应。通过变革,使企业经营机构向创新型、学习型转化，形成一个灵活应变的、有效的有机整体。 二企业组织结构变革的必要性 由于企业的发展受到企业内部环境和外部环境的影响，面对不断变化的环境，任何一个企业想要得到长足的发展，都需要通过企业资源的变化或调整来积极应对，但是企业资源的变化也不是随意的，如果调整的失误也会给企业的生存带来威胁，但是如果调整的方法正确，也可以让企业更好的发展下去，所以，越来越多的企业的经营者注重组织变革的过程。可以说，默守陈规、一成不变会使企业不能适应日益变化着的社会需求，进而逐渐被社会淘汰，而在变化调整的过程中，没有经过仔细斟酌和考虑，那么对于企业来说无疑是雪上加霜，这就要求企业的管理层面对这些管理过程中的变化因素要及时作出有效的应对措施，制定完善专业的工作计划，有序合理的开展实施工作，使企业能够实现持续发展。 近年来，伴随着我国国民经济的飞速发展，以前传统的组织结构现已不适合当代社会的组织发展趋势，甚至在一定程度上还阻碍了组织变革目标的脚步。由此可见，有效的对组织结构进行调整的迫切性。其中在1999 年著名管理学大师

组织变革

第8章组织变革与组织创新 【同步测试】 一、单项选择题 1．组织变革按照_____C___可以分为主动性变革和被动性变革。 A．工作的对象不同B．变革的程度与速度不同 C．组织所处的经营环境状况不同 2. ___B_____指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中 进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A．战略性变革B．结构性变革 C．流程主导性变革D．以人为中心的变革 3．关于组织冲突的避免，说法不正确的是___D_____。 A．对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性 B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系 C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景 D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间 4．对人员的变革，叙述正确的是___C_____ 。 A．指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 B．变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配 C．必须注重员工的参与 D．注重改善人际关系并提高实际沟通的质量 5．关于组织变革，下列____A____是正确的。 A．组织冲突是不可避免的 B．应当反对组织冲突 C．组织变革中存在压力是不利的

二、多项选择题 1．战略性变革是指_ACD_____ 。 A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B．组织对员工的培训、教育等引导 C．充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D．组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2．组织变革的目标应该是__ABC______ 。 A．使组织更具环境适应性B．使管理者更具环境适应性 C．使员工更具环境适应性D．使董事会更具环境适应性3．消除组织变革阻力的管理对策有_BCD______。 A．加强流程改造 B．创新组织文化 C．创新策略方法和手段 D．客观分析变革的推力和阻力的强弱 4．下列组织冲突中，最典型的三种是_ABC_______。 A．正式组织与非正式组织之间的冲突 B．直线与参谋之间的冲突 C．委员会内部之间的冲突 D．个体内部的心理冲突 5．组织变革的步骤包括___ABCD____。 A．通过组织诊断，发现变革征兆 B．分析变革因素，制定改革方案 C．选择正确方案，实施变革计划 D．评价变革效果，及时进行反馈 三、简答题 1．什么是组织变革?组织变革的目标是什么?

组织变革的类型

结构变革包括改变组织大的复杂化、规范化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。 技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。 人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为过程的改变。 （书上有一个这个图，在PPT中可以打出来， 文字在上方） （一）结构性变革 1、机构设置 传统的机构设置强调确定职责、明确分工和工作流程。而现在的机构设置，最为明显的趋势是管理层越来越少、从高层到工作人员的中间环节逐渐减少，工作人员被赋予更多的职责。 在实践中：1）将几个部门的职责组合 2）精简某些纵向层次、拓宽管理幅度——使组织扁平化，更少官僚机构特征。 2、分权管理 分权管理包括建立规模较小，但组织完善的工作单位，以促进工作人员提高工作效率，把精力投入到最需要的地方。 3、变革工作流程 变革工作流程和精心组合不同专业的生产，可以提高生产率和工作积极性。 （例：在《财富》前200位效益最好的公司，允许部门经理列支两千万美元的支出；而

在某些规模较小的企业，员工经过缓慢而又可能令人羞辱的申请批复过程，才允许支出100美元用于试生产革新） 流程变革的另一方案是对实际的结构设计作出重大的改变。 还有一个选择是修改组织报酬制度 （二）技术革新 大多数早期研究表明，着重于技术变革方面的努力可以提高生产效率。今天，技术变革通常涉及到新的设备、工具、操作方法，以及实现自动化、计算机化等。 自动化是以机械取代人力的技术变革——推广：美国邮政服务领域的邮件分拣、制造业使用机器人的自动化装配线 计算机的应用也许是最明显的技术变革，代表了复杂的管理信息系统——推广：大型超市收款台的数据输入终端、图书馆管理系统 举例 早年发生的事情最能说明问题。大多数人认为，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）于1776年设计和发明的改良型蒸汽机预示着工业革命开始拉开帷幕。实际上，瓦特直到去世前都认为蒸汽机只有一种用途：从煤矿中抽水。这就是他设计蒸汽机的目的。他只将蒸汽机卖给了煤矿。然而，真正的工业革命之父却是他的合作伙伴马修·伯尔顿（Matthew Boulton，1728—1809）。他发现改良型蒸汽机或许可以在英国当时最重要的行业——纺织业——得到应用，特别适用于棉布的纺纱和织布工艺。在伯尔顿将他的第一台蒸汽机出售给纺织厂后10～15年内，棉纺织品的价格下跌了70％。第一个大众化市场和第一个工厂随之诞生，同时现代资本主义和现代经济也登上了历史的舞台。 （三）人的变革 对于工作人员的变革主要集中在改变其劳动技能以及对工作的态度、认识和期望方面。近30年来，学术研究者和事务管理者都着力于人的变革研究。

战略变革的种类

高顿财经CPA 培训中心 高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa https://www.sodocs.net/doc/103812672.html, 公众微信号： gaoduncpa 1 战略变革的种类 戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型： 1.技术变革 技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。 2.产品和服务变革 产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。 3.结构和体系变革 结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控和管理。结构与体系变革通常是由上而下地进行，也就是说，由最高管理层下令进行变革。而产品与服务变革则通常是由下而上进行。比如企业裁员就是一个由上而下结构变革的例子。 4.人员变革 人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。人员变革即指企业文化的变革，文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变。例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识。这使得公司的产品质量得到了很大的提高。

在战略方案执行过程中,怎样协调新战略方案和各种组织要素的关系

对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。 在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 1.协调新战略和资源的动态关系 在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大量新产品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制度创新，为企业战略变革做好了充足的资源储备。 2.协调新战略和技术的动态关系 它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。企业要在模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。 3.协调新战略和结构的动态关系 成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。 4.协调新战略和管理系统的动态关系 信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。一定要适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。以求培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。公司开拓新的业务，根据新战略来进一步设计有效的奖励系统。 5.协调新战略和企业文化的动态关系 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。 6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企业还要不断地引进合适企业所用的新系

测试体系组织架构

测试体系组织架构 2０1１—1２-23 目录 1、说明 (1) 2、组织结构图 (2) 3、岗位职责描述 (2) 测试经理职责（管理） (2) 测试主管职责（管理） (2) QA质量管理职责(管理) (3) 配置管理职责（管理） (3) 测试组长职责（管理） (3) 测试架构师职责（技术） (3) 高级测试工程师职责（技术） (4) 测试研发工程师职责（技术） (4) 测试工程师职责 (4) 测试实习生职责 (4) 1、说明 随着公司的不断发展，测试体系建设成为必然，考虑到节约资源和提高效率并同时处于一下考虑： A、综合考量测试技术发展的路线； B、自动测试平台技术开发和共享； C、培训平台和资源分享，有利于测试人员知识、技术和不同领域技能的提升和交流； D、测试人力资源和资源的共享； E、测试人员和开发人员之间的接口更趋简单； F、有利于提供测试工程师的职业技能。 现提供两种路线: A、管理路线

B、技术路线 2、组织结构图 3、岗位职责描述 测试经理职责(管理) A、对项目进度、质量等进行监控、保证项目高效、高质量的实施； B、负责测试项目实施计划的管理与实施过程的管理; C、与客户项目经理和高层进行协调和沟通、确保项目沟通顺畅; D、对项目主管进行技术、管理上的指导，保证项目顺利的推进; E、负责实施过程中的风险评估、风险防范与风险处理。 测试主管职责(管理) A、对整个项目进行管理，对最终的产品交付质量负责; B、负责与相关部门和研发项目组的多方沟通，保证项目的顺利进行； C、协调测试资源,并对各种资源进行计划、分工和管理； D、参与制定项目测试方案和测试计划； E、负责组织项目各阶段的评审和验收； F、团队成员管理，保证团队高效的工作。

战略调整期的组织结构变革

战略调整期的组织结构变革 【关键字】战略管理初阶所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。畅享网软件库，选型好帮手HR@变革，明基逐鹿所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。 组织结构变革的原因多种多样，大体可能来自于：企业经营环境的变化（比如政策环境、市场环境等），企业内部条件的变化（比如人员条件的变化、管理条件的变化等），也可能来源于企业本身成长的要求。 但是，从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。这主要根源与组织与企业战略之间的关系。 第一，企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。 第二，组织也制约着企业战略。组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当他不能与总体战略相匹配的时候，他就会起破坏作用；反之就会起到保证和促进作用。 不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机；而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。 以上主要立足于阐述战略与组织之间的关系问题。那么，对于正处于战略调整期的企业而言，组织变革到底包含哪些内容呢？ 从管理学上而言，组织的变革或调整大体要经历“解冻——调整——冻结”三个阶段，而我更喜欢用汽车来打比方。 如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向；战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。这时候司机必须要做的事情就是刹车减速，个人认为，组织变革的工作就好像“踩刹车”一样，必须克服企业日常管理中的“惯性”。 提到“惯性”，管理学上也早有分类和定义，大体分为： 1、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次：

信息组织知识要点要点

知识要点 第一章绪论 1、什么是信息组织？（理解） 信息组织：对信息资源对象进行收集、加工、整合、存储使之有序化、系统化的过程。2、信息组织的发展阶段——按组织对象划分（理解） 按组织对象划分信息组织经历了三个阶段：文献组织阶段、信息组织阶段、知识组织阶段文献组织阶段——组织对象：传统文献实体，不涉及文献内容本身。 信息组织阶段——组织对象：从广度上，以纸质信息为中心转向以电子媒介信息为中心； 从深度上，除了对文献实体进行组织，还要深入信息内容。 知识组织阶段——组织对象：从显性知识扩展到隐性知识。知识组织直接给用户提供直 观的、可操作的系统化知识。不再局限于利用片面的信息来满足用户 的需求，而是对用户的需求系统分析，向用户提供全面、完善的解决 方案。 按职能划分信息组织经历了三个阶段（补充）： 清册职能时期 查检职能时期 组织职能时期 3、网络信息组织的基本方法（掌握） ①文件方式

?一般用于局域网内的非结构化信息组织。 ?优点：通过FTP协议进行传输，简单方便 ?缺点：以文件为单位共享和传输信息会使网络负载越来越大 ②自由文本方式 ?主要用于全文数据库的组织 ?对非结构化的文本信息进行组织和处理的方式 ?能够完整地反映出一次文献的全貌 ?通过计算机自动进行文献信息的处理和组织，支持全文检索。 ③数据库方式 ?一般用于结构化/规范化信息组织。 ?优点：最小存取单位是字段，从而大大降低网络数据传输的负载。 ?缺点：对非结构化信息处理难度大 ?数据库方式是当前普遍使用的网络信息资源的组织方式。 ④主页方式 ?网页一般通过HTML语言规则将文本、图像、声音、视频等各种类型的信息集合在一起。 ⑤超文本方式 ⑥主题树方式 ?主题树方式是一种可供检索和查询的等级式主题目录。它以人工方式或半自动方式搜集信息，然后将信息资源按照某种事先确定的概念体系结构，分门别类地逐层加以组织。 ?主题树方式不太适合大型的综合性的网络信息资源系统，而较适合专题指引库的建立。

第十章 组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化 一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革。4．按照工作对象不同，可分为以组织为重点变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 6．人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。7．结构的变革包括权力关系、协调机制、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括利益的影响和心理的影响；团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如

此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．竞争是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。 11．变革中主要的压力因素有组织因素和个人因素。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在权力和利益等资源方面的重新分配。 13．组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。 14．变革中再冻结的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是建设性冲突和破坏性冲突。 16．组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。 18．建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直

创新战略与组织变革

创新战略与组织变革 课程背景： 互联网已经进入了下半场，传统企业正面临两大紧迫的任务：一是如何进行创新，二是如何进行组织变革。“大众创业，万众创新”的时代，一个又一个传统行业正在被互联网以“迅雷不及掩耳”之势或融合或重构或颠覆。传统企业只有尽快完成组织变革，才能适应快速变化的时代，抓住稍纵即逝的战略机遇，重新激发组织的活力。创新战略是所有企业的唯一战略，而组织变革则是创新的重要保障，创新战略与组织变革则需要呼吁企业家精神的回归。“创新与变革”是互联网时代的必经之路。 课程收益： 本课程是针对企业创新和转型变革的系统课程，融思维突破和实战落地于一体，学员将获得以下收益： ◆创新：重新认识“创新”及“企业家精神”的深刻内涵 ◆危机：理解“延续性创新”的窘境与“破坏性创新”的机遇 ◆机遇：全面掌握寻找创新机遇的“三变六机十二法” ◆战略：系统掌握创新战略的“四类八型”及选择要旨 ◆模式：通过演练初步掌握商业模式画布的实战技巧 ◆组织：深刻认识指数型组织对组织变革的重要启示 ◆人才：掌握塑造创新基因的五大发现技能 ◆领导：领悟稻盛和夫的领导艺术与经营智慧 课程目标： 通过对创新战略的系统学习，学员将掌握如何正确认识“创新”与“企业家精神”、如何避免创新窘境、如何寻找创新机遇、以及如何选择创新战略等核心思想及基本操作要领。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

战略调整期的组织结构变革

战略调整期的组织结构 变革 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

战略调整期的组织结构变革 【关键字】战略管理初阶所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。畅享网软件库，选型好帮手HR@变革，明基逐鹿所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。 组织结构变革的原因多种多样，大体可能来自于：企业经营环境的变化（比如政策环境、市场环境等），企业内部条件的变化（比如人员条件的变化、管理条件的变化等），也可能来源于企业本身成长的要求。 但是，从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。这主要根源与组织与企业战略之间的关系。 第一，企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。 第二，组织也制约着企业战略。组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当他不能与总体战略相匹配的时候，他就会起破坏作用；反之就会起到保证和促进作用。

不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机；而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。 以上主要立足于阐述战略与组织之间的关系问题。那么，对于正处于战略调整期的企业而言，组织变革到底包含哪些内容呢 从管理学上而言，组织的变革或调整大体要经历“解冻——调整——冻结”三个阶段，而我更喜欢用汽车来打比方。 如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向；战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。这时候司机必须要做的事情就是刹车减速，个人认为，组织变革的工作就好像“踩刹车”一样，必须克服企业日常管理中的“惯性”。 提到“惯性”，管理学上也早有分类和定义，大体分为： 1、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次： （1）结构流程层次：企业一套相对固定、成熟的部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。