招聘中的一些方法与技巧

各位领导，各位同事，大家好：

上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。

前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。（人力招聘）先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2片问题说明

说到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的员工。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。3片

招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起

始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人，可以形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著，给将公司带来很大好处。相信各位领导身边都有这样的好员工，2片他们…，在本部门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。共分6章，第一章是领导力，第二章就是“招聘”但如果招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。（人力资源招聘）

可能还有这样一种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。也不是说不能，是机率小，成本高。7片，所以想花大力气高成

本来培训人，还不如招聘认真挑点适当的人。

一个成熟的企业，往往有自己成型的招聘策略与理念。如很多跨国公司主要从校园招聘新人；微软要招的最聪明的人；GE招正直、智慧、成熟的人；还要有4E（积极向上的活力Energy，激励别人的能力energize,决断力edge、执行力execute）和1P(激情passion)，麦当劳招相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。中国信保成立快六年了，我们在招聘策略与理念上不断摸索、不断总结，慢慢有了一些自己的倾向性风格，但还没有形成成熟的策略与理念。策略与理念要回答以下一些问题。

关于招聘策略。首先分析人才市场，我公司需要的人才在市场上的分布、供需、竞争的情况。没有做过深入的研究，我公司需要的人主要是外贸、对外投资、银行国际业务领域，有一定工作经验、知识复合、外语熟练、且勤奋敬业的人；这些人存量还是比较充足的，但流动意愿并不强烈；我们的竞争对手现在并不明显，现在仍是银行和其他保险公司，将来可能会有其他信用保险公司；我们的优势在于新公司，平台好，发展机会多，公司管理比较规范；我们劣势在于规模小，影响力不够、业务有一定难度、在有些地方薪酬并没有明显竞争力等。在对人才市场、竞争对手、自身优劣势进行分析之后，在结合公司的发展战略与规划，可以做出我公司的招聘策略。招聘策略主要回答招什么样的人、如何吸引、

主要从哪招等问题，现在还没有成型。大概从社会招聘来讲，可能是从相关行业，寻找在本单位相对优秀，但待遇、行业、发展空间不太适合，对我公司比较认同和向往的人。不能找在总行总部、工作状态很好人，不来，期望高。

关于招聘理念，要回答一些问题。第9片。这些理念如些经过实践检验固化之后，将影响后面招聘过程的每一步。

下面就进入招聘流程，8-9-10，招聘流程一般是制定招聘计划，发布招聘信息，寻找应聘者，对应聘者进行筛选，录用，试用期、评估、正式录用。这是一个招聘流程的不同表述，大同小异。通俗表达：

在真正开始招聘之前，有两项重要的准备工作，一个是人力资源规划，一个是工作分析。我们招聘前总要想一想什么时候招人，要招多少人，招什么样的人，都去哪些岗位，实际上这个工作，就是人力资源规划的重要组成部分。书上对人力资源规划的定义是这样的12＃，分成三大步骤，比较规范的做法是13＃，规划短的几个月或1年，中期3年，长的5年以上。实际上不是特别大的机构不必做这么复杂，基本遵循了这个思路就行，例如我们某分公司想做一个2008年人力资源规划，那么就要根据各种要求来分析人力资源需求。比如今年保费目标是14＃，同时根据总公司的要求，要配齐财务人员，我现在只有一个主管会计或财务处长，还需要一个会计。再分析内部人员供给，现有客户经理13人，

则要补充5人。同时现有人年龄有点偏大，知识结构偏国际贸易的多点，缺法律和财务人员，还可以考虑性别、工作经验、性格等各种因素，做出综合决策。最后可能是招5个人，1个会计，4个客户经理。会计要男性，28岁以下；客户经理3男1女，3个学生，一个社会招聘，学法律和财务背景等。这样一来，招聘便有了目的性，不再是盲目的觉得缺人，但具体缺几个，缺什么样的搞不清楚，最后招来的人可能不符合要求。招聘工作的第二个前提是工作分析，实际上就是我们通常考虑的找人来具体做什么？有哪些工作职责，需要具备什么样的条件才能胜任这项工作？书上把这个过程叫工作分析。来看一下标准定义15＃，工作分析一般分为几大步骤，16＃，比如我想给客户经理这个职位做个工作分析，来看看客户经理这个职位有哪些主要职责，工作关系怎样，胜任这个工作需要哪些任职资格，处于什么样的工作环境等。确定下这个目标后，我首先要选择收集工作信息的方法，可能对客户经理工作进行几天观察，或者直接对任职者进行访谈，也可以发个问卷让任职者填一下，通过这些手段将收集来的信息进行分析整理，形成工作说明书的初稿，再请相关人士，如资深任职者、上级等审查，修改，最后定稿，形成可以使用的工作说明书。下面是客户经理工作说明书的例子。17＃，工作分析在人力资源管理中也非常重要，是招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理等活动的重要基础。招聘要

看根据任职资格为标准来选人，培训要根据任职资格来开发课程，绩效要以职责和任职条件来确定目标与考核项目，薪酬要根据职责和任职资格来确定岗位价值进而确定薪酬。好，在此对工作分析不做过多，招聘的两个前提工作做完了，我们可以是不是就可以正式的进入招聘流程了呢？要做的再好一点，还有工作可做。工作说明书作为招聘的依据，已经是不够用了，虽然有工作职责和任职资格，但仍相对粗略和局限，如客户经理工作说明书中说要有较好的沟通能力，什么叫沟通能力？沟通能力如何考察？这是无法回答的。单纯胜任岗位就行了么？可能他有强的技能，能胜任岗位，但与其他团队成员高度重复，或者个人习惯与组织文化差异很大，还是不适合。所以，一个完整的招聘标准，应该是既与岗位匹配，又与组织匹配，岗位匹配除了用工作说明书描述之后，更多的是用任职资格或素质模型来描述。这两个词意义有时交叉、但有不同，对我们公司来讲，任职资格更多的是知识、技能和经验的规定，广义素质模型包括上述三条，还有使令人价值观、自我认知、需求、人格特质等，狭义的素质模型有时更多强调冰山下面的部分。以客户经理为例，我们有客户经理任职资格体系，也有初步的通用素质模型，还有行为风格模型。与组织匹配的主要包括与小团队匹配、与企业文化匹配。20片这些都确定了，招聘基础才是真正完备了，我们开始招聘工作。

这里我们要看一下人力资源部门与用人部门在整个招聘活动中的分工。这种分工在总公司比较明显，分支机构虽然人少，但您一个人力资源管理人员与其他业务处、总经理等也有一个类似模糊的分工。人力资源人员主要职责包括过程规划、

………，用人部门的职责包括

招聘计划，做任何事都要有计划，前面的人力资源规划不能代替招聘计划，规划是指招聘活动的结果是获得什么样的人，而招聘计划是对如何去寻找这样人做出的具体安排。一个典型的招聘计划包括这几部分内容，20＃21#在制定完招聘计划之后，我们就要选择招聘渠道来发布招聘信息了。常见的招聘渠道包括报纸、杂志、网络、校园、招聘会、中介（如猎头）、员工推荐等。每种招聘渠道都有自己的优势劣和适用范围………。一般来说，招毕业生是一定要到学校的，招聘有一定工作经验人，可以通过网络和报纸，招聘特定类型的人员，如银行国际部的，那员工推荐或通过私人介绍是省时省力的选择，招市场上比较缺的高级人才可能就要求助于猎头了。

现在的招聘难题：求职活跃度，招聘渠道，雇主品牌

在公司社会招聘过程中，我们也体会一些困难，比如一些职位，如中长期部门的承保人、外汇交易经理，长期发布招聘启事，没有合适的应聘者。为什么？这就涉及到对当前

人才市场求职的分析。求职的活跃程度往往是这样一个比例，即特别积极天天找工作的，少数，比较积极主动找工作的，这样；有了一定机会才考虑，这些，一定要别人主动来挖的，这些，基本不考虑换的，这些。而且往往是越是在相当长期时间内积极主动求职的，市场价值越低，稀缺性低，到处都是。现在工作状态越好，越稀缺，越不会主动找工作，越是等工作上门来。而我们公司要找大部分人是处于这个蓝色区域的，我们可以叫蓝海人才。面对这些蓝海人才，通常的招聘方式是难以奏效的，必须有特别的途径。

这里顺便说一下校园招聘，校园招聘的蓝海红海不太明显，但同样存在名校优秀生挑选工作的问题，我们想多招点北大、清华、人大的优秀学生，但他们不投我们，所以校园宣传，增强对学生的吸引力是很重要的。对社会招聘而言，要想吸引蓝海人才，除了大规模的广告宣传外，特殊的招聘途径是必须考虑的。员工推荐、人才库建设。

最终极解决方案还是建议雇主品牌，指在招人、用人等方面的知名度、美誉度，吸引力等。很多国家有最佳雇主排行榜，有了这个品牌，可以实现人才幕名而来的效果，节省招聘成本，薪酬成本，提高员工忠诚度。如何建立雇主品牌？七步走。

确定招聘渠道后，就是发布招聘信息。招聘启事或广告是求职者对公司的第一印象，往往决定了求职者下一步行

动。，要力求实现这些原则24＃，如果是在报纸上，可能位置靠前，版面要大，字体和颜色都要考虑。在学校发布的纸质招聘启事最好能自己设计印刷，像海报一样，那样很有冲击力。如果不用委托学校就业中心发招聘启事，则可以上网找一下各学校就业中心的联系方式，将资料邮件或传真给他们。如果想吸引较多求职者，可以在学校发，如果招特别专业的岗位，如会计，直接到会计系发招聘启事就可以了，这样比较有针对性。在招聘网站上发布的形式上或能就不需要那么讲究，但内容一定要显示公司地位，吸引求职者注意。要注意内容真实，即真是招聘，不是做秀，不要罗索，不要含有明显歧视性的言语。最后注意是内容要完整。

招聘启事发出去之后，一般就是收集简历了，我们已经有中华英才网校园招聘系统，简历收集与筛选已经很方便。

应聘者发来信息后，下一步工作就是选出合适的应聘者。24#，人员甄选办法比较常用的包括简历筛选、笔试、面试、背景调查、心理测试、试用等，还有一些复杂的如无领导小组讨论、文件筐试验、评价中心等。我们公司现常用主要是前几种，其他方法将根据情况开发。

面对成百上千的简历，如果没有针对性的看下去，可能最后觉得都可以，又都拿不准。这时，我们工作分析的结果就派上用场了，任职资格体系中有的要求可以在简历中找到，如学校、学历、专业等，有的可以不直接体现，但通过

其他特点我们可以推断求职者可能具有这些条件。一般情况下，我们对简历的筛选主要看以下几方面。25＃26＃，你可以在手边摆一个这样的纸，一边看简历，当然不一定简历各项都符合要求，那就看最看重哪些要求，或符合点多的做为备选。现在学生的简历往往做的五光十色，所描述也非常像，都有很多学生干部经历，都有很多社会实践经历等，其中有一部分还是造假。有时确定比较难分辩高下。为了省时省力，可能需要抓住几个关键点。一是学校，二是综合测评排名，三是奖学金。

对有工作经验的人，要注意其教育背景，重点看工作经历、职位、主要工作、变换工作频率、资格证书。

好的简历：篇幅不多，格式规范，表达简洁，重点突出大家好可以看看好的简历的例子

有人总结了不少关于筛选简历要注意的点，大家可以参考火眼金睛。27＃最后咱们一起看几份简历

我们现在平时一般职位都是网络招聘，应聘者可以在线提交简历，招聘网站提供了丰富的查询功能，可以对一些硬指标如性别、年龄、学历、专业、居住地、工作经验、户口等进行筛选，这样可以轻松方便的过滤掉不合格简历，剩下的简历再慢慢看。

简历筛选过后，一般就可以通知笔试和面试了，在此之前有时可能会用到电话面试。因为笔试对招聘者和应聘者来

说，都要付出成本。当应聘者在外地，交通成本比较高时，或者有的人明显条件特别出众，应聘这个职位似乎有点亏时，可以先打电话了解一下。电话面试内容可以问他为什么应聘这个职位、对公司及职位是否了解以及一些其他问题。可能有的应聘者明显不行，那就别让他来了，有的确是公司需要的人才，但不适合现招聘中职位，可以做为储备或另谈。请注意，电话面试的目的不是择优，而是劣汰，即淘汰掉明显不适合者。还有比较高端的人才，在公司内都有影响那种，先电话了解一下，尤其是职位、薪酬期望；国际事务助理，可以直接英语交流一下，前台，听听声音好不好听。记得招聘晁斌的时候，电话面试几个人，什么回答都有，简历筛选过后，就是笔试和面试了。笔试和面试的顺序因情况而异。一般而言，特别注重专业知识的岗位、招聘人数比较多的时候，都是先笔试，然后面试。如总公司每年收到大量简历，对专业知识比较强调，总是选三百人左右笔试，选出优秀者，再进行面试；而有时候有些岗位特别看重其他能力，如表达、与人沟通等，应聘者与岗位都不多，可以先面试一人，然后再考。比如分支机构招聘客户经理，可以只招一个人，通过简历选出20个应聘者，由于客户经理职位非常强调应聘者的人际关系能力，所以也可以先简历看看这20人，对外貌气质、言语表达、人际沟通等明显不合格的淘汰，然后再笔试，这样会节省时间，减少阅卷数量，提高效

率。

笔试严格的说是通过书面解答一定量的题目，来测试应聘者是否具备胜任岗位所需的能力。这样就规定笔试要测试的内容有两个要求：1.测试内容确实是岗位需要的知识或技能；2.这种知识和技能可以通过笔试测得出来。如书面英语能力，可以通过笔试测出来，但人际沟通能力，就不宜有笔试来测，而是面试来测。一般而言，笔试测试知识性、某些工具技能比较有效。这样我们就可以重新回到工作说明书，看到，客户经理需要的知识包括贸易、财务、保险、法律、营销等，要有英语技能，还要有一定写作能力。这样我们便可以设计一套试卷，出些英语题目、上述知识类别的专业题目、写作题目等，来测试应聘者。需要注意的是对不同的应聘者，题目设计也应有所不同，学校毕业的学生一般没有接触过多实务，所以题目不能搞得太专业，在学校都没学过信用险，不能出太深关于信用险的题目。而且大多学生都只有一两类知识背景，客户要求知识较多，不以指望一个学生通过所有领域，可以每类出一两题，供不同背景的学生选择。对有工作经验的人，如果以前从事工作与岗位相关，题目可以出的专业一点，考察一下实务。总之，笔试一般情况下，有效性不是特别高，它是一个劣汰的测试，而不是一个择优的测试。即考试特别差的，英语、专业所知甚少，那肯定将来是做不好工作的，可以淘汰。但笔试特别好的，却并一定

是适合工作的优秀者，第10名一定比第11名强吗？未必。所以不能以笔试成绩严格选人，要综合一些其他因素，综合考虑，确定进入面试的名单。笔试有很多形式，比如招聘政策研究处副处长何慎选，谢总出的题目把唐总年初讲稿删掉第三部分，让应聘者重写，真得非常能测出应聘者的水平。这其实也可算是工作样本测试。29＃

面试可以说是现在招聘中最常用的测试手段了，几乎所有招聘都要有面试这一环节，我们不妨对面试多一点了解一个是面试的类型34＃

面试分为结构化面试、半结构化面试、非结构化面试三种。结构化面试是指针对某一岗位而言，事先拟好一套固定的题目，对所有的应聘者都问同样的问题，每个问题可能的回答事先都想好，不同的回答给予不同的分值。比如一个问题有ABC三种答案，可能给A10分，B5分，C2分的评价。结构化的面试的好处是比较公平，对所有的面试者都一视同仁，操作简单，对面试者要求较低。不足之处比较死板，每个应聘者情况差异较大，结构化面试不能根据应聘者的情况进行灵活提问，获取的信息往往不够深入。半结构化面试是事先拟好一定数量的题目，基本按照此框架提问，但也会根据应聘者情况与面试进程提出一些有针对性问题；非结构化面试基本不准备固定题目，随机提问。在实践中，一般都采用半结构化面试方法，保持原则性与灵活性的统一。

但面试真的那么有效吗？在现实中，面试的情况可能是这样，面对求职者，不知道问什么问题，翻着简历，看到哪问到哪，求职者回答完了，你下一个问题可能还没出来呢。最后求职者走了，判断不出来哪个最适合，最后决定录用的可能是长的比较顺眼的，或给你印象比较好的人，等等，这样的面试的效果是比较差的。要提高面试有效性，就必须严格遵照程序进行。30＃有效面试分为三步，即………，这第一步技能配比表，实际上还是通过工作分析把岗位最需要的技能找出来，向求职者求证他是否具备这些技能；比如客户经理，需要的技能可能包括这些(当然不止这些)，同时每种技能的重要性不一样的，可以给这些技能分配权重，比如满分100分，有得20分，有的15分，有的10分，或者不用100分制，最重要的技能赋10分，其次9分等，如果把应聘者的名字写在左边这一列，那这样技能配比表就成了一初步的面试评分表了。

在技能配比表确定之后，就是对这些技能进行定义，如影响力，主动性，每个人理解不一样，不同岗位的要求也不一样，我们就要针对客户经理这个职位，把技能解释清楚。影响力的要求是这样的32＃

有了对技能的详细定义，我们就可以据些来设计问题了。如影响力的问题是32＃，主动性的问题可以设计为……，把所有技能都定义完了，设计出了30-40个问题，再从中精心

修改选出最好的10个问题。同时，要给每个问题做出各种可能的回答，对不同的回答，要有不同的分数。现在面试经常出现的一个不足就是，技能也清楚了，题目也设计的不错，但就是没有评分标准。不知什么样的回答是好的，是符合要求的，虽然问了一遍，听了一些回答，感觉还是磨棱两可，最后判断还是很主观。

面试题目类型：面试按不同分类标准可以有很多种类型，我们介绍最常见的几种

行为型问题。就是根据应聘者过去的行为来判断他的能力。这种面试的假设前提是人的过去的行为是他未来行为的最好预测。通过了解应聘者过去在实践对类似问题的处理和表现，可以预测他将来的表现。

比如：请讲一讲你以前批评教育下属的例子；请介绍一下你开发过最难对付的客户的经历；你有过当团队领导的经历吗？请说说你是如何处理团队矛盾的等等。一般情况下，问行为型问题时，都要追问的比较细，如你当时在哪？如何处理的，你起的作用是什么等。问的越细，越能看出应聘者的表现是否符合期望，如果不细问，很多信息得不到。比如批评教育下属问题，有人可能说，曾经有个员工经常迟到，我就把他叫到办公室，指出迟到的问题，告诉他必须改正等。如此一个泛泛的回答，是不能让我们满意的。我们要问，他是经常迟到吗？你在每次迟到后都给过提醒或教育吗？几

次迟到后你正式的批评的，你是如何开始批评谈话的？整个过程如何？员工有何反应？教育谈话后果如何？由此我们才能评价出他是有比较好的训诫下属的能力。

情境型问题。是指模拟一个情境，问应聘者处在这种情境下怎么办。这种问题假设前提是应聘者在模拟情境中表现预示着他在工作中表现。如：如果你的下属在办公室与客户吵起来了，你怎么处理。在开发客户中，经常会有前台、或非重要部门把你拒绝，你找不到能决策的人，怎么办？在开发客户中，你都会遇到哪些拒绝，面对这些拒绝，你如何处理？如果情境型问题能比较好的模拟工作场景或类似场景，会有比较高的效度。需要注意的问题是有时应聘者可能按照应该原则去回答，但实际上他不一定这么做。比如前面的题目，遇到下属与客户吵起来了，他可能回答说先外后内，先把客户安抚好，解决问题，再来批评教育下属，但实际上他就可能的行为先当客户把下属训斥一顿，甚至和下属一起与客户吵等。这种情况要注意识别。但一般他能想到比较合适的办法，也是比较好的表现。此种题目的关键是不要出那种一眼就能看出答案的那种意愿性、态度性题目，如：你要下班时，领导忽然有紧急工作要你加班，但你已经约了女朋友出去吃晚饭，你怎么处理？这种答案倾向性太明显，一般都会回答说服女朋友，留下加班。除了能分出不同人在说服女朋友水平有差异之外，没有特别多的收获。解决困难型情境

问题不容易看出答案。因为这类题目本身就没有标准答案。

这些问题就够了吗？不是，我们还要问些对所有应聘者通用的问题。无论哪个岗位，这些问题都是要搞清楚的。33＃像工作动机、价值观问题，要了解求职者为什么应聘我公司？对我公司有什么了解？到我工作对他意味着什么？是追求收入、看重名气、求稳定？想在这长久工作吗还是过渡一下或试试看？是否有团队意识，是一个好的团队合格者吗？个性内向外向、含蓄还是直率，与现有团队与融洽相处吗；愿不愿在外地工作，能适应经常出差吗？对薪酬有什么期望等。把这些问题都搞清楚，才有利于做出正确的决策。常常有这种情况，通过技能方面的问题测试觉得应聘者很适合这个岗位，但个性可能非常功利，把到信保工作当作赚钱的机会，可能不愿到某些地区工作，可能不想出差，可能对薪酬期望与不切实际等，最后不能录用。所以这些通用性的问题和针对岗位的技能测试的问题的顺序有的可能要妥善安排。特别关键的问题可能要提前问，以迅速淘汰不适合者，避免浪费时间，如出差，工作地区等情况。这此通用性的问题同样可以加到技能配比表或面试评分表里，根据评分者的回答来判断分数，最后根据总分作录用决策。

下面是一个面试常用的顺序。

测试型问题。这类问题考察应聘者对某一问题的认识、看法与理解。如：专业类的，国际贸易中常用支付方式有哪

些？你加强出口信用保险的宣传力度要从哪几方面入手？现在社会上对保险有一定的误解，我公司也是保险企业，如何解决这一问题？你对经常加班怎么看？

意愿性问题。这类问题一般都是跟工作相关的动机与意愿。如：我们公司有哪些吸引你的地方？你比较能适应多大频率的出差？你对这份工作有什么期望？你的薪酬底线是多少？

还有其他一些分类，如开放型、封闭型、事实求证型等，与上面题目有交叉，不再多说。在设计面试题目的时候，要尽量多设计那种不是一眼就能看出标准答案的、让应聘者有的可说，而且不同水平的人回答的不一样那种。其实也就是行为型和情境型的可以多设计一些。提问的句式如：讲讲你…………的经历？告诉我你…………的例子？如果你在……情境下，你会怎么做等。同时辅以其他类型要避免问以下类型的问题

说过很多遍，太明显倾向性的问题。如那个处理加班的例子，还有更极端的，你是个有团队精神的人吗？

无目的重复简历，如：你1998年是大众集团工作吗？是，你是广东人啊？是纯粹浪费时间。除非你想证实或证伪什么。或者请把你的工作经历简单说一遍，如果你问这个问题，你一定是想得到比简历更多的信息，所以一定会追问细节，如果让求职者把简历重复一遍，那是浪费时间，没有收

获

重复提问

面试的核心要素--问题设计好了，我们可开始面试了。面试前要做比较充分的准备，准确的通知应聘者时间和地点，根据面试时间把应聘到场时间错开；面试环境要安静明亮。参与面试的人要是综合素质较好，有一定管理能力、表达能力强的员工。同时着装也要比较正式。面试官提前看看简历，形成初步印象，一般不是一个人面试，几个面试官一定要提前协商好，提问次序，提问问题等，避免到时大家抢问或冷场。面试评分表、笔等都准备好。面试一般要有一个主持人，负责整个面试的组织协调。关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。在应聘者进来时，向他表示欢迎，示座，随后先问一些寒喧性问题、如哪个学校的、到这来路远吗？从外地赶来的吧。以缓解应聘者紧张情绪，建立良好面试氛围。随后可提些自我介绍、工作经历类问题，从应聘者最熟悉的说起，接着就可以按照事先设定的面试题目，提问，关注应聘对核心问题的回答，最后要确认应聘者目前状态，是上班还是专业求职、可以到岗位时间、求职者还有什么问题，

告诉应聘者可以得到结果消息时间，结束面试，送走应聘者。面试官对应聘者进行打分。开始下一个。

面试官在面试中要少说多听，注意观察，捕捉信息，勤

于思考，善于提炼。不能当以下几种角色：

事实发现者。把以前经历事无具细，无轻重过一遍。

理论家。自已说的多，听的少，成了主导

盲听者。说什么听什么，不懂的分析，不懂得追问

推销员。介绐自己公司过多，

算命先生。先判定应聘者就是那样的人，然后找事实来验证。你是不是很不爱与人交往？

在面试中，要避免几种心理误区。

晕轮效应，也叫光环效应，应聘者一个明显的优点，你就觉得其他方面也都很好。也就是一俊遮百丑。如求职者形象特别好，海归，笔试成绩特别好，口才出众等，都容易改变人的客观判断力；第二个叫优先效应，其实就是第一印象。心理学上说，面试的结果在求职者从进门到坐下后3分钟就决定了，并且还有类似的实验。确实是这样，当在三分钟内形成第一印象后，面试官剩下的时间做的事就想办法来证明自己的第一印象，人性弱点，难以避免，我们要做的，就是别太早下判断，一定等面试完再评分，这里顺便说一句，面试评分的时间是一个人回面试结束后，再逐项评分，最前几个也可以等等再评。对比效应，如果一个比较平常，但同组其他人都很差，即使他平常也容易被认为是优秀，相反，一个还不错，但同组其他人都挺强，他也会被视为差。这种情况就是不但要应聘者之间比较，还要和客观标准比较；苛求

人力资源管理之员工招聘技巧方法

人力资源管理之员工招聘技巧方法 面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。 企业应“以人为本”，企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯·麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。 企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。 1、把好人才入口关。 企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了一五和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。 2、严格审核各类证件的真实性。 随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。 3、成功招聘的四个标准。 招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。 （1）有效性 测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

人才招聘素质能力测评问卷(含答案)

人才招聘素质能力测评问卷（含答案） 第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否 （3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否 （4）很乐意与领导或群众见面。是否 （5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否 （6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否 （7）对别人的谈话不放心。是否 （8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否 （9）上楼梯时容易绊脚。是否（10饭采中不喜欢加香辣调料。是否 （11眼睛总是睁不开似的。是否 （12自觉记忆力很好。是否 （13容易拉肚子或便秘。是否（14体重保持不变或略有增加。是否 （15与起文早来不顺利。是否（16很少失眠。是否（17总觉得两手发僵发冷变硬。是否 （18很少抽烟或喝酒。是否 （19坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20很少打哈欠。是否 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 (1) 你是否抽烟？是否 (2) 你是否每天喝酒？是否 (3) 你经常吃蔬菜吗？是否 (4) 你每天都吃肉吗？是否 (5) 你喜欢吃熏腌制食品吗？是否 (6) 你经常吃水果吗？是否 (7) 你喜欢吃甜食吗？是否 (8) 你喜欢吃较咸的菜吗？是否 (9) 你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否 (10) 你小便的次数是否比别人多？是否 (11) 你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否 (12) 你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否 (13) 你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否 (14) 你是否不断地在消瘦？是否 (15) 你是否至少早晚刷两次牙齿？是否 (16) 你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否 (17) 你是否很少洗手？是否 (18) 你是否每天大便一次？是否

招聘与面试技巧

招聘与面试技巧 第1讲招聘为企业带来竞争优势 【本讲重点】 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘得流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何认识招聘工作在企业发展中得作用？ __＿＿__＿________＿___＿__＿＿＿__＿___________＿_______＿________＿ ＿_____＿__＿＿_＿______＿__＿________________＿______＿＿______＿＿＿ _＿___＿＿____＿__＿______＿__＿____＿__＿＿＿＿____＿__＿__＿＿＿__＿_＿＿__ 一般人认为，人力资源部得工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1０年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘得可信度非常低，只有３8%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样得成功率也只有66％。也就就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适得人选。 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理得鼻祖Daｖe Ulrｉcｈ曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Reso ｕrce Ｃhaｍｐion），在这本书里Dａvｅ Ulｒｉch提出HR这么一个词,就就是Ｈuｍan Resoｕrce得简称，即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部（Human Mａｎａｇement)。 Dａve Ulrich说,什么样得公司能赢？不就是靠产品特色，也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中，发现与留住人才将成为竞争得重点。 正如体育团体积极网罗最佳得球员一样，未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才. 人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻"，这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。 那么,人们换工作图得就是什么? 有人说，为了一个更好得发展机会; 有人说，在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现； 也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛得人类五个需要层次理论，人得需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要. 也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要，然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问得问题就就是：您为什么选择我这个公司？这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好，有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会，公正得绩效考核系统及公平得待遇。

招聘中的一些方法与技巧

各位领导，各位同事，大家好： 上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。 前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。（人力招聘）先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2片问题说明 说到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的员工。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。3片 招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起

始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人，可以形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著，给将公司带来很大好处。相信各位领导身边都有这样的好员工，2片他们…，在本部门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。共分6章，第一章是领导力，第二章就是“招聘”但如果招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。（人力资源招聘） 可能还有这样一种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。也不是说不能，是机率小，成本高。7片，所以想花大力气高成

如何做好招聘面试官

如何做好招聘面试官 如何做好一个面试官，是企业中高层管理者都会面对的问题。 有三个方面的把握至关重要，一是面试官要做好面试前的准备工作；二是面试过程中的提问和倾听的技巧，也就是如何熟练运用面试方法。三是判断的标准把握。（一）做好面试前的准备工作。 首先明确面试的目的：选择人才、吸引人才、收集有关求职者能做什么的信息、收集有关求职者愿意做什么的信息、向求职者提供组织的相关信息、检查求职者对应聘职位的匹配程度。因此面试官不仅仅是在面试应聘者，应聘者也在一次面试中通过面试官了解企业，面试官在面试过程中的表现也至关重要。 其次了解招聘岗位的胜任能力要求（通常包括知识、技能、经验等因素）、绩效期望，为满足岗位的要求，求职者会在未来的工作中遇到怎么样的障碍和挑战？要克服这些障碍和挑战，应聘者必须要具备的能力和素质是什么？通过这一系列的问题设计中，我们会对要招聘的这个职位了解得更多，对求职者的技能要求也会有更深入的认识和了解，才能更好的设计面试问题，更有效率、更具针对性的进行面试提问。只有清晰招聘岗位的要求，在提问过程中才能有的放矢，判断标准才能相应明确。 再就是提前阅读简历，为保证面试的有效进行，面试官应提前进行应聘者的简历阅读，以更充分了解求职者的信息，对简历中的疑点进行相应的标识：比如应聘者工作衔接出现空挡的原因、频繁转换工

作、最近的培训进修情况、离开上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作绩效等。最后是面试官要熟练掌握面试方法和技巧，面试官应根据应聘者的应聘岗位的不同，进而选择恰当而有效的面试方法。如果面试官可以，适当列出提问的问题，问题最好覆盖到本岗位的核心胜任力（设计的面试提问的问题应符合STAR原则，既：S：Situation当时的环境；T：Task 任务；A：Action 行动；R：Result 最终的结果。） 面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中鉴别求职者的真实表现。面试官如何提问和如何倾听甄别就至关重要了。在面试中，面试官的提问要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。例如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形或者说什么样的背景下（SITUATION）之下去做的工作。接着，我们要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，我们才来关注结果（RESULT）是怎样的，上级以及相关人员对结果的评价如何。 在这个过程中，面试官要综合并熟练运用各种面试方法，以达到甄别的目的。 行为面试法：行为事件面试（Behavioural Event Interview，简称BEI）是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一

人才测评在招聘中的应用

企业招聘高峰时节，应聘者众多。人才的甄选和测评成为招聘主管面临的重要课题。掌握一定的人才测评方法和技巧，选择适合的测评工具显得尤为重要。 苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会。张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担。她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，压力倍增。难道人才测评非但不能为招聘工作助一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？下面让我们来破解人才测评应用之谜。 人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。 考虑如何在企业招聘中应用人才测评，不妨从完善招聘流程的角度出发，像图中这样，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。 明确职位要求 应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察。事实上不是这样，人才测评的首要问题是确立明晰的职位需求。 具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。 另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“某弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求， 人力资源 部在公司内部挑选出了10名 绩效 优异的代理人，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。 分析测评结果 清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。 人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与

招聘技巧及留人话术

招聘技巧及留人话术 招聘人员在面试的时候，需要运用好一些说话技巧，才能够清楚的了解应聘者的能力，为公司网罗更多的有用人才。下面是整理的招聘人员话术。 招聘人员话术 招聘人员话术(第一篇) 无论是一个团队还是一个公司，人才一直是21世纪核心的竞争力。 招聘分开来说:招和聘，招有很多种比如说打电话、现场招、转介绍、挖墙脚等，最重要的是招是动词，去招很重要! 很多人说招了不来，是因为没有发生量变怎么可能会发生质变呢，我个人觉得电话招聘效果很好，一个周最多两周一个团队就可以满编，首先你要有工具———招聘网站!如果你有了工具开始招就对了，一天100通以上招聘电话可以预约20人左右，会来面试的3---5人。 一、招： 电话招聘之前先是筛选简历，无论是找什么行业的工作，只要是找销售工作的，一律筛选：首先是找销售工作的，其次是筛选年龄25岁以上的，大专学历的，工作经验2年以上的，外地人，社会阅历丰富的等等。 你好xx-x，我在XX网站看到你的求职简历，咨询一下你现在在找工作吗?我看你对销售比较感兴趣是吧?刚好我们公司在招销售! 你明天上午有时间吗?预约一下到公司面试。记得发条短信，内容包括公司名称、地址、网址、预约时间，备注收到回复。(电话里面不用说的那么清楚，简单介绍一下行业和公司即可，能够引起对方的兴趣即可，主要是见面聊效果才好。像谈恋爱，用电话谈和当面谈效果肯定是不一样的，不然异地恋也不会那么多分手的了)。 记住招很重要，可能有很多事会打乱你的计划，梳理一下思路，很多团队经理应为团队的琐事没有利用好时间招聘，一定要合理规划时间。(10：00—12:00)下午(2:00—5:00)招聘效果最好。 二、聘： 为什么他会来?首先你要了解他的需求---赚钱求发展!以下是我面试惯用的方式拿到简历大致看一下，年龄、婚姻(考察他的抗压性)简历的填写完整性(看他的求职欲望、和重视程度)。 你好XX，你之前做什么?(了解他前工作为金融对比做好铺垫) 你为什么离职?(明知故问，重要看他的反应能力，和对公司的认可度以及探索他的想法) 你为什么做销售?做销售最重要是什么?怎么做好销售? 告诉他销售最核心是销售自己，销售也叫跑业务，业者立志、务者识人，意思就是：销售就是赚钱求发展的同时搭建好自己的人脉结构，为将来的发展做好铺垫。

HR招聘面试时技巧

HR招聘面试时的技巧 一，面试的形式。 1. 尊重面试者是起码的职业操守面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此首先要摆正自己的位置，不要给人盛气凌人的感觉。同时，尊重对方意味着面试前要做好功课。大致了解一下对方的简历。千万不要等面试开始了，还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。在面试开始的时候，一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人，向登门拜访的客人介绍自己是一样的道理。 2. 破冰，让面试者尽快进入状态 遇到比较内向或者少言寡语的面试者，例如工程师类型的，要尽快让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们容易进入状态，正常发挥。这里面有一个误区。为了让面试者放松，让他们上来就自我介绍。这个方法有时候会适得其反。那些没有准备过的人会紧张得不知道从何入手。 3. 多听少说，但不失控制权 有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动，但其实不一定能从面试者身上得到有效的信息。如果在整个面试过程中，面试官说的比面试者还多，到底是谁在面试谁呢？比较最有效的方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问，引导并控制面试者的话题。 4. 留点时间Q&A 无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试者一个提问的机会，而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们的时候了。或者说，这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失误而失去你所要的人。即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这最后一关。因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留下好印象，也许可以帮你推荐更多的人，也许他们改进了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。 二，面试中的忌讳

有效招聘的方法与技巧

有效招聘的方法与技巧 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求：由用人部门提出招聘需求，并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析： 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺，则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求？为何调动或离职？等等。 若属新增岗位，则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围，甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门，需重视求职者的业务开拓能力；对于成熟业务的部门，需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后，若还是没有适合的目标招聘人群，往往因为两种情况：一是行业竞争和人才需求竞争激烈，需求人才极度稀缺；二是新型行业，无类似的岗位，市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时，招聘人员需将市场信息反馈给用人部门，建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求，或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。

3、招聘渠道的选择：招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解招聘岗位的供求情况，从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后，确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征： 3.1.1 招聘渠道的目的性，即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果； 3.1.2 招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小； 3.1.3 招聘渠道的可行性，指选择招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等。 各招聘渠道的优缺点简单分析如下表，在进行招聘渠道选择时，可做参考使用，以达到招聘效果的优化。

人才招聘素质能力测评问卷(含答案)

人才招聘素质能力测评问卷（含答案）第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否（3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否（4）很乐意与领导或群众见面。是否（5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否（6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否（7）对别人的谈话不放心。是否（8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否（9）上楼梯时容易绊脚。是否（10）饭菜中不喜欢加香辣调料。是否（11）眼睛总是睁不开似的。是否（12）自觉记忆力很好。是否（13）容易拉肚子或便秘。是否（14）体重保持不变或略有增加。是否（15）写起文章来不顺利。是否（16）很少失眠。是否（17）总觉得两手发僵发冷变硬。是否（18）很少抽烟或喝酒。是否（19）坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20）很少打哈欠。是否 你的身体健康吗？ 2. 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）你是否抽烟？是否（2）你是否每天喝酒？是否（3）你经常吃蔬菜吗？是否（4）你每天都吃肉吗？是否（5）你喜欢吃熏腌制食品吗？是否（6）你经常吃水果吗？是否（7）你喜欢吃甜食吗？是否（8）你喜欢吃较咸的菜吗？是否（9）你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否（10）你小便的次数是否比别人多？是否（11）你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否（12）你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否（13）你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否（14）你是否不断地在消瘦？是否（15）你是否至少早晚刷两次牙齿？是否（16）你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否（17）你是否很少洗手？是否（18）你是否每天大便一次？是否（19）你是否经常出牙血、鼻血或有“乌青块”？是否（20）每次感冒，你是否必须服药才会好？是否（21）你每天运动吗？是否

人才招聘之面谈技巧

面谈技巧 坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？ A.订出特定的资格条件 首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件： 1. 这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。 2. 这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。 3. 这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。 B.依重要程度挑出绝对必要条件 洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。 C.设计问题并且订定评量回答的给分标准 要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言 Structured Interview 通常 Structured Interview 所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类为：

有效招聘的方法与技巧

有效招聘的方法与技巧 为帮助各地区公司招聘工作，各地区公司招聘过程中存在的问题与误区，特编撰招聘的方法及技巧供参考。 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求：由用人部门提出招聘需求，并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析： 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺，则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求？为何调动或离职？等等。 若属新增岗位，则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围，甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门，需重视求职者的业务开拓能力；对于成熟业务的部门，需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后，若还是没有适合的目标招聘人群，往往因为两种情况：一是行业竞争和人才需求竞争激烈，需求人才极度稀缺；二是新型行业，无类似的岗位，市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时，招聘人员需将市场信息反馈给用人部门，建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求，或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。 3、招聘渠道的选择：招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解招聘岗位的供求情况，从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后，确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征： 3.1.1 招聘渠道的目的性，即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果； 3.1.2 招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小； 3.1.3 招聘渠道的可行性，指选择招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳

《人才测评》招聘方案

qq 可口可乐（四川）饮料有限公司人才招聘方案 一、 公司概况 可口可乐（四川）饮料有限公司是可口可乐中国实业有限公司 （CCCIL ）在华经营的^一家可口可乐瓶装 厂之一，负责四川全省范围的产品供应和销售。可口可乐中国实业有限公司是可口可乐全球瓶装业务投资 集团在华的独资公司，经营 10个装瓶厂，拥有超过 14000名分布在全国各地的员工。可口可乐一直致力于 人才的培养与发展，不断实践我们“正直、授权、责任、团结合作、激情、领导力”的价值观，为实现我 们的愿景---我们是最受尊重的及喜爱的世界级饮料公司 --而努力。 二、 招聘目的与意义 在激烈竞争的市场经济环境中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，能否聘用到合适的员工使得企 业富有竞争力的人才是一个企业兴衰的关键。员工招聘作为人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性 工作，也是，确保较高职员素质的基础，对于企业人力资源的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。 通过本次的招聘，引进一批具有专业知识技能的优秀人才，充实公司销售、财务等岗位的人才队伍，提高 公司人员的综合素质，构建企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜的血液、储备人力资源。 三、 招聘时间 2015.07 . 01 - 2015.07.20 四、 招聘地点 各大人才市场、各校就业指导中心 可口可乐四川公司总部 五、 招聘对象 应届毕业生、其他社会人员 六、 测评考官 可口可乐各部门管理人员、人力资源部门工作人员 七、 招聘渠道 采用内部招募与外部招募相结合的方式进行目标岗位的招聘。 1、 内部招聘 将公司销售、会计、产品主管岗位的空缺相关情况，包括岗位职责、任职要求等信息在内部刊物或 群等内部网络平台上发布，人力资源部门根据员工的申请和具体情况来考核、调动。 2、 外部招聘 广告招募。将本公司的招聘信息在地方性报纸、电视台发布广告，吸引求职者应聘。 网络招募。一是在公司网站主页上发布招募信息吸引应聘者；二是在主流的人才网站上注册会员，缴 纳一定的费用，来委托专业的招募网站进行招募，接收简历。如：前程无忧、中华英才、智联招聘、应届 生、大街网等等网站。 人才招聘会。公司进驻各大劳务市场、人才交流中心举行的人才招聘会，在人才招募会布置招募摊位， 接受应聘者咨询、收集简历，进行简单的初次面试。 校园招募。与各大高校的就业指导中心取得联系，在其学校就业信息里公布公司的招聘信息，或者参 加高校组织的现场招聘会，吸引更多学生前来应聘。

HR招聘面试流程与技巧

HR招聘面试流程与技巧 目录 第一章面试程序 (2) 第二章面试技巧 (5) 第三章各主要岗位人员的综合素质考核 (12) 第四章各主要岗位人员业务能力考核 (18)

第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： ?准备好应聘人及公司的有关资料； ?充分了解你在这次面试过程中的职责； ?充分了解需聘岗位的用人标准； ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当： ?在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历，能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料； ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；有时候还有其他的应聘者 ?为应聘人提供面试休息地点； ?例如：可以让应聘人阅览公司文摘等； ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）； ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司 形象； ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤； ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作 环境等） 2、面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1预备阶段（开场白） ?主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； ?解释面试的目的； ?解释面试的步骤； ?申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2引入阶段

人员招聘方案

人员招聘方案 导读：本文是关于人员招聘方案的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 【篇一：人员招聘方案】 根据公司人员需求状况，按照轻重缓急列出招聘岗位清单，作出人员招聘计划，明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项，并报请领导审批，人力资源部门按计划落实，以确保找到与公司发展相适应的人才。 一、招聘渠道选择 针对公司招聘岗位类型需求以及人员招聘紧急程度，可以综合考虑以下几种招聘渠道： 1、网络招聘：拿智联招聘举例，作为一个招聘人员，首先要熟悉上海人才市场情况，另外如果想找到足够的优秀人才，网络招聘也不能守株待兔，要主动搜索网络上合适的人才，每日或每周二和周四组织相应数量的候选人参加面试，在此我们可以根据岗位需求状况，安排各岗位候选人的比例，或者，某一天专项安排一个岗位面试，并找出最合适的人员，予以录用。另外招聘人员要对候选人的成功率负责，避免出现费时费力最终无功的事情发生。同时如果公司招聘需求较多，还可考虑选择更多的合适招聘网络渠道，比如智联招聘、乐职网等，具体要选择哪个网络，需要对公司需求进行一个分析才可决定。 2、人才招聘会：现在是2月份，人才招聘会举办非常的频繁，

特别是金三银四的火爆场面即将来临，所以作为人员招聘的重要渠道，招聘会可以根据人才类型、举办地、举办者等的综合考虑，参加部分大型招聘会。另外，参加招聘会也是公司宣传的一种重要手段，可以说是一举两得。 3、员工介绍：公司很多岗位专业性很强，比如美工、网页设计、网络推广等专业岗位，就需要我们寻找对口人员，在此，公司的在岗员工的同学、朋友或以前的同事都可以成为我们的候选人，我们可以通过多种激励手段（如现金奖励）鼓励员工向公司推荐人才，这种方式的好处是一方面员工推荐的候选人会因与在岗员工有某些相似，所以适合公司的可能性更大，另一方面，朋友之间介绍这种方式也更易形成一种更加和谐的工作氛围，更易做到公司提倡的“合作、共享”，实现和谐共赢。 4、公司内部招聘选拔：这种方法最大的好处是能够更好地激励优秀的员工，我们给优秀的员工一个崭新的发展平台，能够进一步激发他的创造精神，从而为公司创造更大的效益，同时，这可以为公司保留更多的优秀员工，提高公司员工稳定性，这也为公司避免出现人才离职频繁带来的恶性循环提供一种解决方法。这种方法可以促使我们去不断的开发员工的才智，培养员工一专多能，也为公司出现人员紧缺时的一个缓解之措。 5、校园招聘：现在是年初，也是大学生毕业前的半年，所以上半年会有大量的大学生进入人才市场，我们可以主动出击，联系部分学校组织开展校园招聘，这种方法成本低、针对性强，为公司补充新

人才测评在校园招聘中的应用研究

人才测评在校园招聘中的应用研究 姓名：马蕴如 在新的劳动法出台之后，人员的招聘风险越来越大，要招到合适企业需求和发展的人才越来越难。如何从成百上千的候选人中找出真正适合企业的人？越来越多的企业意识到，有效的人才测评可以帮助企业招募到优秀的人才，拥有优秀的人才，企业才可以在竞争的激烈中立于不败之地。 随着人才竞争日趋白热化，越来越多的企业把他们的目光转移到了校园招聘中，希望可以占领先机。但是，要招聘这些没有过往工作经验的大学生，存在着一定的风险。大多用人单位看重的是候选者的潜能，和未来的发展空间。所以，很多企业都安排了多级面试密集轰炸，长期实习机会观察等等。但是面对数量巨大的学生，实习岗位，工作人员都供不应求。所以，有效的人才测评受到了很多用人单位的青睐。从趋势看，人才测评在校园招聘中的运用也成为了必然。 一、人才测评的含义和常用校园招聘人才测评方法 （一）人才测评的含义 从广义上讲，人才测评可以分为主观测评和客观测评。主观测评只要是包括了个人面试、证明核查、简历评价等。而客观测评即狭义的人才测评，是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定特定人员工作适合性的标准化的客观程序。它是根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的、综合的选才方法体系。 （二）常用的校园招聘人才测评方式 1.履历分析：最基本的人员选拔方式。 2.知识测试：对于专业知识掌握度的测试方式。 3.面试交流：通过了解候选人的沟通，交谈的能力判断人员的可用性。 4.心理测评：心理测评是对胜任职务所需要的个性特点进行描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

招聘过程中应注意规避的问题

招聘过程中应注意规避的问题 能否招到合适的人选是人才任用和培养的前提。然而，复杂的人性、信息的不对称性、紧迫的时间等种种条件限制，让招聘工作无异于一场赌博。 那么，如何更好地招聘？我们通过几个案例，与大家分享招聘过程中应注意规避的典型问题。 一、如何创造良好的应聘体验？ 【案例一：犹豫的王先生】 王先生在地产行业从事景观设计工作多年，经验丰富，在目前的公司遇到了发展天花板。遂开始通过求职网站制作和投递简历，试图在珠三角谋一份有更好发展前景的工作。凭借不错的资历，没多久王先生就收到了A公司的面试邀请，并请他确定合适的面试时间。 由于A公司在临近城市，王先生对A公司也只略有耳闻，遂打开搜索门户，希望了解A公司的详细情况。 打开网站后，王先生想了解A公司的项目情况和人力资源理念。却不料，点击“地产精品”之后，网页显示“403- 禁止访问”，点击“人力资源”之后，网页显示“正在建设中……”。王先生虽略有不快，不过考虑到网站也有可能正在维护，也就没再放在心上。

正在琢磨怎么安排时间，王先生的QQ群不断跳出消息。巧的是竟然一个圈子里的朋友去A公司面过过，在群里吐槽。“一进办公室就要我填表……填的都是简历上写着的信息”、“……还没谈就很不爽”、“把电话里问的问题又倒腾了一遍……”、“嘴上说求贤若渴，倒要自己贴钱花时间跑个来回……” 虽然这个朋友应聘的专业与王先生不同，自己所面对的情形恐怕也差不多。更为重要的是，王先生隐约感觉A公司的管理似乎比较混乱。于是王先生犹豫了…… 应聘活动是意向候选人与企业第一次发生实质性接触的过程。透过应聘的窗口，应聘者可以切身体验企业对人才的态度，也能够侧面了解企业的真实管理水平。 在互联网时代，这些应聘体验将被迅速传播出去，并将明显左右潜在应聘者的最终决定。因此，维持良好的应聘体验是企业塑造雇主品牌的关键环节。然而，知易行难，企业总是在不经意之间走进误区： 1、门户信息缺乏维护 门户网站是企业的脸面，绝大多数企业都十分重视门户网站的建设。然而重视并不代表做得好——常见到的问题是更新慢，关于企业文化、人力资源方面只有笼统的概述。

招聘常用的三种人才测评方法

招聘常用的三种人才测评方法 根据目前的招聘流程和测试内容，采用的人才测评方法多为是履历分析、笔试和面试。 一、履历分析 履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现，亦可得到十分有价值的预测数据。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。 履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析人才测评方法的主要理论假设和理论基础是"个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来"。这种人才测评方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。它既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以依岗位要求的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。 履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真;履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。 二、笔试 笔试是最古老且最基本的人才测评方法。此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表达能力等进行多维度的测验。如个性与职业倾向：MBTI测试;认知能力：智力测验;人格测验、兴趣测验、价值量表等。在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，评定比较客观，可以广泛地应用到人才选拔录用程序的初步筛选中。 三、面试 面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试给公司和应招者提供了进行双向交流

校园招聘测评方案

校园招聘测评方案 学院：经济管理学院 专业：人力资源管理

一、制定校园招聘测评方案的目的 1为企业慧眼识人才，招聘到企业所需人才和适合企业的人才 2为整个招聘方案提供测评依据和方法 3降低招聘成本，提高招聘效率和效益 4提高招聘中的客观、公平、公正和准确性 5树立良好企业形象 6 加强与高校之间的交流与合作，扩展潜在人才通道 二校园招聘的的特点 1.单位质量高。发展速度比较快、极具行业竞争优势 2.参与过程更加理性，盲目性低，招聘更具针对性。学生在看到专场招聘发布的信息后对单位情况和需求专业有所了解，有意向的学生才会准备参加并进行有目的地应聘。较之大型招聘会中盲目地在每个展位前踌躇的学生，参加校园招聘的学生更具针对性，和单位对口的可能性更大。 3.单位主动性强，招聘签约率高。到我校进行专场招聘的单位都是在了解我校专业设置及其它情况的基础上主动与我们联系前来的，对我校的学生有倾向、有诚意接收，再加上参加的学生都是有意向的，那么签约的成功率自然就提高了。 4.流程紧凑，时间紧张;招聘有高峰期 三、人才测评在校园招聘中的作用 （一）节约企业时间成本。 （二）提高企业招聘工作的效率。运用统一的客观化人才测评标准，避免了考官感情因素的干扰，也避免了应聘者的虚伪回答，使结果更为准确。考察出我们无法从表面获知的内容，更为全面，为我们真确选才提供强有力的证据。 （三）提升面试的针对性。根据企业岗位需求，设置人岗匹配的测试问题，使面试更具针对性。选择与企业内部优秀员工具有相似特质的人员，和岗位更好地匹配。 （四）预测工作业绩。一个完整的测评体系，可以显著地提高对应聘者工作业绩的预测力，以减少人员的流失，并可以帮助员工更好地胜任工作岗位。 （五）促进员工职业发展。明确岗位对能力素质的要求，发现员工的实际能力和岗位需求之间的差距，从而进行针对性的培训，提高其能力。