XX公司年度人力资源状况分析报告

＊*＊＊年度人力资源状况分析报告

为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有效

管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟

通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管

理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告:

第一部分公司的人力资源现状

一、集团总部人力资源结构分析

(一)集团总部现有员工１19人,其中，高层管理人员1１人，占9.24%，中层人员２４人，占20.2%，

基层84人，占７0.６%

注：

1、高层：董事长，执行总裁，副总裁，总工、总监

2、中层：部门经理，副经理

3、基层：分四类人员

●综合职能类指行政，财务，信息，企划，经营管

理人员

●生产技术类指工程、技术、检测人员及相关信息

化人员

●造价类指造价部人员及造价信息化人员

●后勤辅助类：司机、厨师、保洁、门卫、帮厨

(二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有１07人，其中男、女比例如下

注：

1、女性职工：主要集中于公司行政部、人资部、

经营管理部、财务部和检测公司。

2、男职工：主要集中于高管，工程管理部、技术

质量部

3、后期将在部门员工配置，男女搭配上进行调

整，同时尽量减少集中生育带来的用工风险

(三)高层队伍结构分析

◆高层队伍的年龄结构良好,平均年龄4４岁，年富力强,学历结构较合理，全日制第一学历均在大专

及以上,资质上有6人(占５5%)持一级建造师证,职称上3６%为高工，１8%为中级，1８%为助工,28％

没有任何职称。

◆高层队伍的结构缺陷主要是

●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练，

在1１名高层中只有２名是在２012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。

●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求

(四)中层队伍结构分析

◆中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下:

1、优势是：中青年30－40岁偏多，既有一定工作

经历，同时渴望突破成长，有一定工作执行力和指

导力。

2、劣势是：40岁以上人员偏多，使整体结构略显

老成，因为中层是公司高层梯队人才的来源，是公

司各项工作具体指导和推进的一个层级，对人才的

创新力、执行力学习力及进取精神都有一定要求。

员

◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中5４%是在201０年改制后通过社会招聘引进的,优势在于

这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过1０年,企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。

◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%，大专占4６％，中专以及下占２5％。通过函授或

其它在职教育形式，90％大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取ＭBA硕士学历。

◆中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工,１3%为中级，17%为助工，62%还未获得任

何职称。资质上有8位(３3%)中层获得一级建造师。缺陷是:职称和资质持有率太低,有待提升。

(五)基层队伍结构分析

◆基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下:

注：

1)年龄大于40岁的主要体现在后

勤岗位、及检测岗位，均是公

司改制前在职的老员工

2)年龄25岁以下，及25－30岁这

二层的员工将成为未来中层梯

队人才的来源，他们的冲劲和

创新将给公司带来一股工作新

风气

◆基层队伍的第一学历结构如下:

注：

1、学历在中专及以下的员工主要分布在行政

部(占40%)及检测公司（15%），工程部，造

价部，主要是公司原在编老员工

2、工程和造价类学历低员工后期有通过在职

继续教育和函授形式获取大专学历

3、缺陷：员工专业知识欠缺，职业素养有待提

升

◆基层队伍工龄结构分析

基层队伍的职称和资质结构

目前公司总部８４名基层员工中只有3人有国有中级工程师,有14人是助工，其它人无任何职称,资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证(部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处)，这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。

二、 事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析

1. 公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平,目前公司经营类人员共计７1人,包括6大事业部(江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海)，其中事业部总经理、副经理有9人,办事处经营代表３2人，分公司业务代表24人，江西事业部经营岗6人。

2. 经营体系人员平均年龄30.6岁，其中30岁以下占6１%,年龄结构相对是比较合理的，具体如下：

3. 现有经营人员第一学历专业是工民建的占40％,其余60%主要是管理类和综合类,没有市场营销类。

4. 经营体系人员的学历结构分析:中专及以下学历占40%,大专学历占50%，本科学历占１0%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。

5. 经营人员的司龄结构分析：

分析：

1、2012年是公司在调整发展过程中扩张了很多新生力

量，各个部门都有，是给公司老员工带来一定影响力和

冲击的，2013年应对这批新生军更多关注和引导融入

2、1－3年的员工是值得关注的一批员工，为公司在改

制后通过社会招聘选拔而来，关注他们的成长和业绩

3、3－5年和5－8年的员工是经历了公司最近十年飞跃

发展的员工，也是得到锻炼的一批员工，关注他们的成

就感和职业发展

4、8年以上的为公司老员工，忠诚度高，按部就班多，

想法少，2013年管理重点在于激发他们的工作正能量

25岁以下23%25－30

38%30－40

25%40岁以

上

14%分析： 1. 公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，可以充

分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，

管理重点是“老带青”，发挥各自特长

分析：

4、作为公司最重视的市场体系，人员在每个年度的

补充相对是较平均的

5、经营体系人员随着成长年度不同，显现出的业务

长短板各有不同，可以进行素质和能力测评，对

经营人员认证等级

6、重新配置经营人员，“老带新”

6.经营人员的职称和资质结构分析:目前在7１名经营人员中只有７人有国有工程师,５人为助工,其余均无职

称,资质方面只有3人有一级建造师。鼓励经营人员也参与一建培训,带证招投标,更方便工作。

三、自营项目人员结构分析

1、目前公司有四大自营项目:即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农

贸市场。共有１63人，其中实、见习人员36人。

2、自营项目人员的年龄结构：平均年龄在3４岁

注：

1.自营项目人员的年龄结构是“二头大，中间小”，从人员

培养和管理角度来讲不是很合理

2.造成这种情况的主要原因在于自营项目人员有较多内部

推荐和关系人员，而这二类人主要来源于就是过去项目

工地上接触过的有经验的人员，以及这些人员的小孩或

有关系的晚辈

3、人员司龄结构９5%都是1年以内,因为自营项目为20１２年才开始发展，除少部分管理人员是从公司老员

工中选取外,其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在初期建设中,也不是很稳定。

4、人员学历结构：

注：

1.项目人员学历相对偏低，主要集

中在年龄较大的水电工、现场管

理岗位人员，另外劳务公司安排

到项目上的现场管理实习人员大

部分是中专毕业

5、自营项目人员职称和资质结构分析:目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想,前面也分析了

项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证,十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺,年龄小于25岁的，可能书本知识能背下,但又欠缺实践经验,所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证,同时对中间那部分25-35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。

四、联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）

1、联营项目:所有非自营项目，不论哪种承包模式,均计为联营项目,目前共计107人。

2、联营项目人员年龄结构:平均年龄３4岁

分析：

1.外派联营项目人员相对要求要年

富力强，即有一定项目工作经验，

又相对稳定，所以年龄层在25－

40间比较合适

2.现有年龄结构各段较平均，部分

年纪超过40岁在现在项目完工

后计划将不再安排，逐步淘汰。

3、人员司龄结构:

分析：

1.现有人员司龄结构中3年以下的占了76%

2.一方面主要是因为以前公司对外派项目人员的培

育、留用工作未重视，造成流失率较大，所以短期

员工多

3.另一方面是因为公司最近二年项目新增良好，人员

需求极速增加

4、学历结构：联营项目人员本科学历只占10％，大专学历占２8%,其余均为中专及以下学历,普遍学历偏

低。

5、职称和资质结构:普遍只有五大员类证书,１６人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17人,

其它均是无职称无建造师证的。这类人员将是2０１5年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电

话访谈,大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与,需要总部统筹规划安排。

第二部分人力资源管理现状诊断

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念,管理水平也在不断改善,但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

一、公司人力资源管理理念方面存在的问题

(一)公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，

尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

(二)公司管理层还未完全树立人力资本投资观

表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊,常常犹豫不定，口头支持多,实践行为表现少。

(三)公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除人力资源部的必须有外,其他部门经理少有人力资源管理意识,难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。当然高层中也同样存在这些问题

二、人力资源规划存在的问题

1、目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划

人力资源规划是一项持续的、动态的工作,随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强,更具有竞争力。但从公司目前的情况来看,尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。

3、工作分析

工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下:

1)公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用,实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于

人力资源管理实践。在2０1１年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查,但因前期未

做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。

2)缺乏对部门职责的科学界定。在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了

一些看似很漂亮的三级职能表,但这些很学术,缺乏实用性。可见,公司应重新科学地界定部门

职责,才能制定出客观、合理的岗位职责。

3)工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等方面的意见和想法：

A.工作职责:认为很清楚的只占2８.5%，基本清楚的占５４.2%,比较模糊的占14.2%，认为

自己完全不清楚的占2.8%，关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学,不是

能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多,甚至有

些和岗位本职工作不关联，造成认识不清,也养成了等待指示工作的习惯。

B.工作紧迫性:认为很紧迫的占31.4%，较紧迫的占６0%,一般的占8.5%，认为较轻松和很

轻松为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议

C.工作忙闲不均的情况：在３1.4％的员工身上存在，关注这部门员工的时间管理和工作分

配。

D.工作饱和度：１7．1%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱满，2２.8%

认为自己基本饱满。这样的结果只能分二方面来操作:一确实是超负荷的一定要调整并

给予关注,二不是工作量真的达到了，而是员工工作效率问题产生的就要培训和优化了

E.工作挑战性:认为很有挑战性的占14.2％,较挑战的占57.1%，一般的占25.7%，认为没有

挑战性的为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议

F.工作环境:认为很好的占１7.1％，较好的占57．1%，一般的占22.８%,认为较差和很差

的占 2.8%,关于这方面员工提的建议是希望在环境布局,比如办公室内部环境中更多的

体现企业文化和现场职场文化。

G.工作时间合理性:认为很合理的占8.5%,较合理的占５1.4%,一般的占22．8％，认为较不

合理和很不合理的占14.2%，关于这方面员工提的想法是：加班太频,无效会议太多，工

作时间安排不是很高效；同时有20%的员工建议：中午提前1点半上班，下午提前5

点下班

在工作分析中,各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题,但显然我们目前还没有做好,这是我们下一步提升的方向。

三、员工的培训与开发状况分析

培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职业发展同时,才能获得更大的人力资本。

通过人力资源调查问卷,我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工能力开发和职业发展的迫切性：

1、问卷第29和30题中员工对于如何奖励自己的出色表现，以及对公司有何建议中,有６0%的员工提

到了希望多提供带薪培训和学习机会,建议公司多考虑员工的实际发展需求来安排培训。

2、在调查问卷中，员工“对自己的工作能力是否得到了充分发挥”问题上,有8５.7％的员工都认为

自己的能力没有得到全面发挥，同时“对在公司有没有发展前途”认为“说不准”的员工占45.7%，

3、在“当前存在的最大问题”上有37．1％的员工选择“没有提高自己能力的机会”，同时有5４．２％

的员工选择“自己工作没有成就感”

4、在职业倾向上,有22．8%的员工想换一个方向，有28．５%的员工希望可以随环境变化而变化,

5、“关于如果公司为培养你，计划在您完成现在本职工作基础上,再扩大职责范围，让您多承担一些

工作,您是否愿意”问题上，有８0％的员工回答是“愿意的”

这说明公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：

(1)缺乏对培训的需求分析：公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训,大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题,以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（2）缺少评估和反馈环节:由于公司没有建立科学的培训效果评估体系,在一个培训周期或培训项目结束后,就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

(３）缺少员工职业生涯规划:公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素较大,既未起到对员工的激励作用,对公司和个人发展也不利。

(4)没有设计员工发展通道:要依据员工能力区间图,参照员工实际情况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道,从多个角度体现员工的价值和能力,让员工工作有成就感。

四、绩效考核的问题分析

(一）、目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱,没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度,致使绩效考核工作的信度和效度不高。主要体现在:

A.公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想,只是为绩效考核而绩效考核,未将员工绩效问题作为一个

管理体系对待。

B.未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体,员工上级极少有效完成绩效面谈和改进指导

C.绩效考核结果没有得到充分利用:将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后,就一直将

考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据

D.考核流于形:随便打分，动不动100、99,中高层并未认真对待下属工作绩效考核。

E.单一考核主体:员工的考核主体就是直线上级,容易发生人情因素决定的成绩,同时因此导致的考核不公

平，也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾。

F.在人力资源调查问卷中有员工也提出:绩效考核奖励承诺了必须兑现，不能拿愿景画饼，同时领导还要

做好率先垂范作用。

（二)、通过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不同绩效考评因素重要比例的想法,:

（三)、员工认为绩效考评中最重要的因素是:

通过问卷调查,３８%的员工认为“工作成果”最能体现绩效,３5%的员工认为“工作态度”最重要,觉得态度决定了一切,７%的员工认为“工作过程”重要，其余的２0%的员工认为“工作能力”和“工作效率”都很重要。

五、薪酬福利问题的分析

在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任,是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认,可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

（一)、通过人力资源调查问卷反馈:

1、目前有45.7%的员工对自己的“待遇”感觉一般，14．２%的员工是对“待遇”觉得较不满意,28.%的员工对“待遇”觉得很不满意的，只有少数１1%的员工是觉得满意的。

2、在“如何奖励员工的出色表现”这一问题上，有65%的员工也提出了希望除加薪外更注重是否提供带薪疗休、旅游等多样方式体现激励。

(二）、公司薪酬福利管理存在的问题

1、未进行科学的工作评价

工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析,因此也无法进行工作评价,并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

2、薪酬设计缺乏针对性，激励手段单:针对不同岗位特性，没有特色化的工资制度

３、激励手段单一：除了工资和年度的奖励，极少其它的方式激励，不能满足各层次员工的需要

4、薪酬制度缺乏公平性:员工不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅,工作努力;反之，就会产生不公平感,经历公平紧张,这时员工往往会采取一些不利于工作的行动,如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说,员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没有很好的体现不同员工间的差距,所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们感受到了不公平。

５、福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求,福利形式少，激励性小。

(三)、问卷中员工关于薪酬福利工作的建议有:

1、依据行业水平和物价水平,调整薪资平均水平

2、依据工作内容、表现,对有能力的员工要提高薪酬,拉开差距，才有动力

3、对工作成果表现突出的，公开表扬、额外奖励

4、对表现出色的员工提供带薪旅游和休假的福利

5、多提供免费培训机会

6、表现好的,提供发展机会，能升职,领导能重点培养自己

7、特殊优秀的员工给予一定分红,股权激励

8、提高福利,每年组织一次集体外出

9、对困难职工要多关注

10、原来改制前企业有的防暑、降温费希望继续补发，同时加班有加班补助

11、生日礼品要及时在员工生日当天或提前一天发送,发晚了无意义

12、有少数员工也提到了要完善住房公积金

（四)、员工认为影响薪酬水平各因素的重要比例是:

（五）、员工认为决定薪酬最重要的因素是：

1、有60%的员工认为最重要的因素是：岗位重要性和绩效考核结果,2０%的员工认为最重要的是自己对部门和公司所做的贡献.，10%员工认为是多劳就多得最重要，1０%的员工认为工作态度和积极性最重要

六、?招聘配置中存在的问题

1、通过问卷调查：有5４.2%的员工认为招聘程序一般、有待改进，具体的建议有：

1)简化部分高层面试环节及时间安排

2)专业人员安排对口专业面试官来面试

3)公司有些岗位可以安排内部竞选

2、结合大家反映的意见和实际问题,总结如下:

1)还没有规范的招聘管理手册,只有一个简单的招聘管理办法，只对招聘选拔流程有一个说明,

没有严格并清晰不同岗位任职资格，造成内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补

和竞争活力,同时公司出身于老国有集体企业,照顾职工子女进人，根据领导“面子”、“条子”

进人的现象更是难以避免。

2)招聘需求计划缺乏，总是临时要人,临时申请，没有整体规划意识

3)招聘方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测评办法

4)招聘渠道单一局限,在获取中高端人才资源上力量不足，

5)内部选拔机制无：可以内部竞选的岗位没有安排内聘,同时配套的人才梯队建设也未开展

6)参与招聘选拔的各部门负责人、高层领导缺少一定的招聘技能和相关培训,所以主观性较大

7)负责招聘的专员其招聘专业技能和素养还需进一步提升

七、外派人员的人力资源部管理现状分析

（一）、2015年1月第二周，全部人力资源部同事用一周时间和所有外派人员进行了一次访谈，通过和外派联营项目人员和外派经营人员的沟通,我们总结现有外派人员的管理现状是：

1、总部与外派人员互动联系很少：除直接工作对接部门偶有联系,其他部门几乎没有联系,总公司这

边主动联系很少。公司政策、人员变动等相关信息不流通，主要原因一是个人本身不关注，第

二公司信息送达率低，尤其是技术生产人员。

2、未来规划方面:几乎所有人员都计划保持原有状态,不愿意变动也不知道怎样变动，没有职业规

划，处于一种等待指令的状态下;

3、工作现状方面：

1)生产代表的工作度几乎都不饱和,工作量少，处于清闲或一般忙碌状态下,主动性较弱，不能

很好的去发现问题、改正问题,处于一种等待问题找上来,再反馈到公司的状态下

2)经营代表、业务代表2012年整体业绩不佳,主要是因为政府的调控力度加大，各地方需要备

案，增加经营成本，且随着建筑企业尤其是一级建筑企业迅速扩大,市场竞争更趋白炙化,

企业本身的竞争优势越来越弱。

3)下一步规划是重新调整生产代表的岗位职责，赋予更多的岗位内容，增加工作的饱和度及成

就感，其次依据生产代表的能力差异，重新配置不同规模、类型的项目，同时对生产代表

加大培训力度和绩效考核力度

4)下一步对经营人员,将参照近三年的各办事处业绩贡献量，各分公司带来的经营收入，分公司

事故率等因素，重新调整办事处和分公司的布局和数量,同时重新调整经营体系人员的配置；

另外就是加强经营人员的培训和绩效考核，淘汰一部分不符合胜任条件的经营人员，要精

简化、高效能化经营队伍。

4、证书规划方面:外派人员107人中有62人在2０15年有办证计划,占总人数的58%，有考建造师

计划的人员３8人，占总人数的36%，其中报考一级的19人，能参加培训的人员只有9人。

（二)外派人员反馈人力资源管理的问题有：

1、薪资方面：一是薪资水平,主要是经营人员,反映薪资三年甚至五年都未涨,希望在２01５年薪资能

有所浮动;二是薪资发放,主要是生产人员，反映没有工程款就没有工资,希望在2015年方式能有

所变动。这方面需要建议公司有更多承担力，在外派生产人员所在项目遇到资金等问题时，先

总部垫支，保障外派人员的工资按时发放。

2、社保方面:希望尽早落实到位，目前外派人员还未完全落实，因公司原来各方面的考虑,部分非公

司老职工未办理社保。现人力资源部计划在３月前落实此事。

3、信息传递方面：一是反映公司信息传递速度慢,不互通，第二反映的问题落实反馈的慢,甚至没有

反馈,主要是公司没有落实承担信息传递职责的部门和渠道，比如行政部发公文从不发到分公司

和项目上,全部依靠事业部总经理来传达重要信息,这肯定是不妥的。

4、资质证书方面:随着政府管控力度加大,证书越来越奇缺，很难按要求借到完整证书。外派人员自

身要积极参加培训和考证,同时也帮助总部引进证书。

5、归属感:外派人员普遍感觉归属感不强，甚至没有归属感。针对这点总部在２0１５年的福利管理

中所有福利活动都将普及到外派人员。

八、员工对公司的看法

1、通过问卷调查在“公司整体工作效率水平如何”问题上，49%的员工认为整体效率一般，2９%员工

认为效率较低

2、在“公司未来发展前景”问题上，54%的员工认为公司发展很快、前景很好,31％的员工认为公司

虽然发展艰难但一定会有所发展，14%的员工认为公司发展会很艰难，隐含着危机

3、在“公司是否可在未来２年内走上管理规范化轨道”问题上，２3%的员工是认为完全可以，甚至

能提前达到；3４%的员工认为有可能,40％的员工认为公司肯定能走上管理规范化,只是时间会比

较长。

企业人力资源分析报告

一、总部人力资源结构分析 （一）总部现有员工26人，其中高层人员1人占4%，中层人员7人占29%，主管4人占17%，职员14人占46%。 高层：董事长、总经理副总经理。 中层：部门总监、出境部长。 主管：各部门主管。 职员：初中高级职员 业务的重心在运营及销售，占比较低。 （二）员工总数26人，男女比例如下 1、女性职工主要集中在出境中心、财务中心。 2、男职工占比低，较为分散。 3、2020年招聘将在部门配置，男女搭配上进行调整，同时尽量减少集中生育带来的用工风险。 -40岁，既有工作经历同时渴望突破成长，100%。 29岁，25岁以下占比20%，岁占比53%，30-40岁占比27%，无40岁38%。岁梯队员工将成为未来中层梯队人才来 20%53% 27% 0% 基层队伍分析 25岁以下25-3030-40 40以上

（五）、员工工龄结构分析 1、2019年公司在调整适应过程中扩张了百分之27新生力量，2020年应对这批新生军更多关注和引导。 2、1-3年员工占比27%，应着重关注他们成长与业绩。 3、3-8年员工占比31%是经历了公司近十年飞跃发展的员工，应着重关注成就感和他们的职业发展。 4、8年以上老员工占比19%忠诚度高，按部就班多，想法与创新少，2020年管理重点为激励8年以上老员工。 5、从左侧图表可以看出公司组织结构和员工结构分布接近扁平化分布，工龄结构呈“两边高中间低”的凹字形，与理想的金字塔结构有较大出入，出现了2-3,4-5年人才断层，未来骨干型人才短缺问题会凸显。 6、1年内员工占比较高说明公司留人能力差，后期应在留人方面加大投入力度，确保人才流失率降低，保障2-5年人才内部培养率。 二、人力资源现状诊断 总体上，公司近年具有一定人力资源管理理念，管理水平也在不断完善，但根据人力资源结构来看人力资源工作隐隐透漏出观念落后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥问题。 （一）、人力资源理念问题 1、中层对人力资源没有足够认识，人力资源管理与公司战略发展处于事务性结合阶段，未起到为高层决策提供依据的作用。 2、未完全树立人力资本投资观念，投资观与费用、成本之间徘徊，常犹豫不定，口头支持多，实践少。 3、中层未形成参与人力资源管理理念，人力资源工作应是所有中高层日常性工作，各中层未主动将部门工作与人力资源结合考虑，贯穿日常管理与工作。 （二）、人力资源规划与结构问题 1、人力资源工作是持续性、动态性的工作，根据公司年度战略目标应随时调整完善，具有前瞻性。目前情况为依据空缺和临时任务招聘，缺乏发展观。本年会提前定编，做好规划。 2、缺乏人才市场观、竞争观。公司主要营收岗位在人事政策规划、薪酬福利规划应按人才市场竞争规律进行直观的倾斜性政策，使公司在相关人才获取、保留方面具备竞争力。 3、因为行业特殊，男女比例失衡，女性过多易导致集中生育带来的用工风险，下一步招聘应避免临近婚育年龄

2015XX公司年度人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析

关于人力资源调研报告

关于人力资源调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊

工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励 员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按20000元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术 含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。 4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。

人力资源诊断分析报告

公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了

人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表

（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：

人力资源分析报告范文

公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入

2018年度人力资源状况分析报告

2018年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析

人力资源管理——招聘分析报告模板

人力资源管理——招聘分析报告模板人力资源部月聘请分析报告

目录1、简介 1.1 目的 1.2 范畴 2、衡量指标定义 3、数据源 4、衡量指标分析 4.1 简历初选通过率 4.2 有效简历率 4.3 初试通过率 4.4 复试通过率 4.5 报到率 4.6 聘请打算完成率 4.7 人均直截了当聘请成本 4.8 聘请渠道分布 4.9 录用人员信息分布 4.10 月聘请指标汇总 5、发觉的问题及改进措施 5.1 问题一 5.2 问题二 5.3 问题三 5.4 问题四

人力资源部月聘请分析报告 关键词： 简历初选通过率、有效简历率、初试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、 人均直截了当聘请成本、聘请渠道分布、录用人员信息分布。 摘要： 本月人力资源部共对份简历进行了初步选择，简历初选通过率为，有效简历率为，初试通过率为，复试合格率为，报到率为，聘请打算完成率为，最终录用人，人均直截了当聘请成本为元。 缩略语清单：

1简介 1.1目的 本报告是对各部门及各子公司聘请工作的衡量和分析，适用对象为公司高层领导、各部门经理、聘请专业人员等 1.2 范畴 本报告衡量和分析的范畴为年月及各子公司聘请打算完成率，并通过简历初选通过率、有效简历率、笔试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、人均直截了当聘请费用、录用人员信息渠道分布等指标进行说明。 2 衡量指标定义 本报告使用的衡量指标的定义可见各表标题 3数据源 本报告运算使用的原始数据来源为由拟制，经公司主管领导批准的月聘请打算、月份聘请工作总结。 4衡量指标分析

4.1简历初选通过率=人力资源部初选合格简历数/收到的简历总数 自月日－月日 图表1：简历初选通过率

人力资源年终总结报告

人力资源年终总结报告 篇一：人力资源部年终总结 行政及人力资源部年终总结 XX年注定是不平凡的一年，是收获的一年，是公司飞 速发展的一年，本部门在公司领导的正确引导和全体同仁 的共同努力下，紧紧围绕公司“诚实守信、勇于负责、共 享共赢、创新精进、仁爱之心、坚持到底”的核心价值观，努力学习，积极工作，齐心协力，力争将公司及领导交办 的任务出色完成。 一、人力资源基本情况： 1、人员配置：XX年度按照公司的招聘计划为各部门进行人员配置，生产部入职6人，电子装配岗位4人；测试 调试岗位2人。质量部补充质量管理岗位1人。技术部配 置技术部长1人，软件工程师1人。自公司成立至今，根 据公司构架及部门需求，现公司人员已达到41人，基本达到人岗匹配且人员保有情况稳定。 2、人员培训：本年度所做的培训包括企业内训和外训。内训主要通过对员工职业技能、职业素养，企业文化的培训，提高人员整体水平和团队凝聚力。外训通过分批输送 企业中层管理人员参加世华集团的“总裁执行风暴”课程 及EMBA管理课程的学习，吸收和借鉴并应用于公司的实际管理之中，使公司得管理水平有快速的提升，使管理更加

合理化、人性化。 3、管理制度： （1）绩效考核管理制度：在公司副总经理的积极参与下汇同各部门的大力配合，制定了绩效考核管理制度。该制度的实施，充分调动了同仁的工作积极性，开发同仁的工作潜能，促进公司内部管理的改进和完善，提高经济效益，获取持续的竞争优势。 （2）人力资源管理制度及行政管理制度：根据公司的实际经营情况制定相应的考勤、请休假制度，培训制度，薪资制度，招聘制度，人事变动制度，绩效考核制度，奖惩制度，福利制度，保密制度等。行政管理制度包括员工日常行为规范，员工着装管理规定，会会议制度，车辆管理制度，复印制度，计算机使用管理制度，印鉴（章）管理制度，环境卫生清扫制度，公文管理制度，节约能源管理制度。 4、员工福利：与新进员工签订劳动合同，办理合法用工手续。为员工安排健康体检。按劳动社会保障部门的规定，依法办理社保（包括养老、医疗、工伤、 失业、生育及补充医疗保险）。组织员工参加园区举 办的乒乓球、象棋、跳棋，拔河等活动，并取得优秀成绩。公司在今年8月份组织员工外出旅游，豫西大峡谷的勇士漂流及美丽的自然风光带留给大家一段非常美好的回忆。

人力资源分析报告最全模板

人力资源分析报告 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。

1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析： 3 学历结构 学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图： 岗位-年龄图

人力资源分析报告样本

XX有限公司 人力资源管理问题分析报告

前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述 (2) 1.1公司背景 (2) 1.2公司的人力资源现状 (2) 1.2.1中高层管理人员 (2) 1.2.2技术人员 (4) 1.2.3一线生产人员 (6) 第二部分人力资源管理现状诊断 (7) 2.1概述 (7) 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 (7) 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 (7) 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 (8) 2.2.3人力资源管理部门存在问题 (8) 2.2.4组织结构 (9) 2.2.5人力资源规划 (9) 2.2.6工作分析 (10) 2.2.7招聘与选拔 (14) 2.2.8员工培训及开发 (15) 2.2.9绩效考核 (19) 2.2.10薪酬 (25) 2.2.11企业文化 (32) 2.2.12结论 (33)

前言 为了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002年10月—2003年5月，XX大学MBA人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX 公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。 本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。 本报告分为两大部分，第一部分分析XX公司人力资源现状；第二部分着重分析XX公司在人力资源管理方面存在的问题。

某公司人力资源分析报告

XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７

年度公司人力资源工作报告

2012年城源工程建设有限公司 人力资源报告 2012 年即将结束,在此对2012年人力资源的各项工作进行回顾。 一、2012年公司人员基本情况： 截止至2012年12月12日，我公司在职员工 86人，其中男性65人，女性 21人，其中本科以上学历 12人，专科学历38 人，专科以下学历 36人，专业匹配度较高，本年度入职员工17名，离职员工14名。入职率为19.8%，流失率为16.5%。 二、公司组织架构建设： 根据公司运转模式，我公司组织结构图如下： 总经理职责：

（1）、对本企业经营管理和生产技术工作的统一指挥。 （2）、制定企业方针目标和企业发展规划。 （3）、制定并组织实施公司发展规划、年度经营计划和投资方案。 （4）、提出年度财务预算方案、利润分配方案和亏损弥补方案。 （5）、决定企业机构和人员配备。 （6）、聘任或解聘经理职权范围内的管理人员，创立高效有序的管理机制和运行机制。（7）、领导企业标准化工作，完善标准化管理制度，并经常督促工作，检查工作。（8）、协调各部门工作,主持总经理办公会，解决生产经营中的重大问题。 （9）、审核企业年度、季度、月度计划。 （10）、按照公司制度和有关奖惩条例,实行奖惩。 （11）、公司财务及资金管理。 （12）、预算外的财务审批权。 （13）、公司重大对外关系的管理，新项目拓展。 （14）、董事长交办的其他工作。 副总经理职责： （1）、贯彻国家相关标准和法规，建立健全项目管理体系和制度流程。

（2）、负责新项目前期投标和组建工作。 （3）、负责与建设单位的接洽工作。 （4）、负责新项目施工方案等的审核工作。 （5）、负责施工项目的报建和协调工作。 （6）、负责组织项目施工计划的制订工作。 （7）、负责公司项目施工计划与进度执行的监督工作。 （8）、负责施工现场安全文明、质量和成本等的控制工作。 （9）、主持项目工程施工日常管理工作；负责签署项目工程施工日常行政、业务文件；定期向总经理汇报日常工作情况。 （10）、在得到总经理授权下，负责处理项目施工过程中的突发事件。 （11）、由总经理授权处理的其他重要事项。 综合部职责： （1）、公司的行政管理工作。 （2）、公司的人力资源管理工作。（含招聘、转正、考核、晋升、辞退等） （3）、公司的计划管理工作。（含周、月、季、年度计划的制定、监控、考 核等） （4）、公司对外关系管理工作，项目施工建设手续办理及备案。

2016年公司年度人力资源状况分析报告

2016年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84 人，占70.6% 注： 1、高层：董事长，执行总 裁，副总裁，总工、总 监 2、中层：部门经理，副经 理 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 注： 1、女性职工：主要集中 于公司行政部、人资 部、经营管理部、财 务部和检测公司。 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在 大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练， 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

1、优势是：中青年30－40 岁偏多，既有一定工作经 历，同时渴望突破成长， 有一定工作执行力和指导 力。 ◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于 这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它 在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任 何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五)基层队伍结构分析 ◆基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： 注： 1)年龄大 于40 岁的 主要 ◆基层队伍的第一学历结构如下： 注： 1、学历在中专及 以下的员工主 要分布在行政 ◆基层队伍工龄结构分析

人力资源分析报告

人力资源分析报告说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、

分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑

人力资源状况分析报告

人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。

从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。

(年度报告)人力资源分析报告(月)

（年度报告）人力资源分析 报告(月)

人力资源分析方案 壹、职责和使命： 人力资源部作为湖南战略执行单位， 承载着湖南颐通人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过集团人力资源分析，协调用人机制，系统完善人力资源管理体系， 充分发挥集团优势、实现资源共享、控制运营风险。 其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、招聘和培训、人资制度建设、薪资福利、绩效管理、监督反馈等。 二、人力资源SWOT 分析： 1、 SWOT 矩阵： S：（优势Strengths） ?享有集团资源条件优势； ?管理团队重新调整，优化各项工作程 序； ?年初销售团队调整，实行高管包管责 任制，增强壹线业务员和公司的凝聚 力。 O：（机会Opportunity） ?年初销售会议圆满成功，业务区域重 新划分，实行垂直管理，设定AB 角管理工作； ?公司硬件建设成型，有利于人才引 进； ?体系文件正于推行，有利于各部门制 度、流程、表单统壹规范和应用； ?各分、子和集团管理同步，争取资源

支持。 W：（劣势Weakness） ?公司高、精、尖型人才稀少； ?中层管理人员管理理念欠跟进； ?人力资源本土化，日常管理欠规范； ?企业文化建设未落实，企业缺少凝聚 力； T：（威胁Threats） ?和周边企业之薪资福利有差距，容易 造成人才流失； ?合同、保险制度未落实，存于安全隐 患和劳资纠纷； 2、SWOT分析： SO：（优势和机会） ?实施AB角管理制度，重新审视公司各部门 执行力度和后备人才的培育； ?导入行政服务理念，提升日常工作质量 ?销售代表考核转正或淘汰，确保销售团队的 战斗力 ?加大企业文化宣导和公司制度培训力度 ST：（优势和威胁） ?遵照总部新的薪资政策，调整部分岗位 工资，确保人才的稳定性； ?制定人才储备计划，加强人才梯队建设； ?重新审核各部门岗位编制，优化人力， 做好人力成本控制； ?加强劳动纪律检查力度，培养好的工作、 生活习惯，孕育良好的企业文化氛围。

集团公司人力资源分析报告书

集团公司人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述............................................................................................ ３1.1公司背景.............................................................................................................................. ３1.2公司的人力资源现状....................................................................................................... ３1.2.1管理人员........................................................................................................................... ３1.2.2技术人员........................................................................................................................... ５1.2.3市场人员........................................................................................................................... ６第二部分人力资源管理现状诊断................................................................................... ７2.1概述....................................................................................................................................... ７2.2公司人力资源管理方面存在的问题............................................................................ ７2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性......................................... ７2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.................................................................... ８2.2.3组织结构........................................................................................................................... ８2.2.4人力资源规划.................................................................................................................. ９2.2.5工作分析........................................................................................................................... ９2.2.6员工培训及开发......................................................................................................... １２2.2.7绩效考核....................................................................................................................... １４2.2.8薪酬................................................................................................................................ １７2.2.9企业文化 (17) 2.2.10结论............................................................................................................................. ２１