生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制

一、培训对象

?生产厂长、车间主任等相关管理人员

?生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员

?采购/托外加工管理相关部门主管

二、培训天数

2天（14小时）

三、培训成果

?产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率?经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失

?进度落后严重，加班加点，无法赶上

?多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻

四、培训内容

1．制造工厂经营环境与生产管理需求

?制造业经营目标指向

?产销经营的困扰问题所在

?制造业经营的环境变化与特征

——多批小量短交期的问题所在

?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向

——营销与制造双赢的思考

?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容

2．如何做好主排程生产计划

?不同产销型态下的生产计划方式关键

?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性

?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧

?同步化主排程的展开技巧

?单一生产型态的PERT排程模式

?如何覆核主排程的可行度与调整

3．如何做好细排程生产计划

?细排程的功能需求分析

?甘特图法细排程模式与执行技巧

?工番法细排程模式与执行技巧

?「有限产能」排程法的理念与运用方法

?如何避免排程作业的陷阱

?产能负荷分析的运用时机与执行技巧

4．如何做好配合产销的资材计划

?资材管理不良对产销的影响

?存量管理的五大模式及其优缺点分析

?安全存量法的执行程序与关键要领

?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5．如何做好生产作业准备

?制令管理的执行要领

?运用缺料分析使制令投产更具可行性

?派工作业的程序与要领

?其他作业准备的要领

6．如何做好生产进度管制

?生产进度管制的执行程序

?如何获取正确及时的制程资讯

?进度稽催时间点与异常点的设定

?进度管理报表的设计要领

?进度异常的原因分析与解决要领

7．如何消除生产计划管制的特殊困扰

?紧急插单的处理要领

?订单变更的因应方法

?深入分析交期延误的原因

?一般性的解决策略方式

?如何运用绩效管理减少生管人员困扰8．产销经营环节中的物料管理问题与应有机能?制造工厂常见的物料管理困扰问题与影响?解决困扰问题的思考与策略方向

物料管理应有机能与模块

9．使产销顺畅的物料管理的要诀

?物料存量管理的关键要领

?如何使进料配合生产计划

——采购管理与进料稽催要领

——保障进料品质应有的理念

?如何使仓储料帐管理正确有效率

——仓储管理的要领

——正确的料帐管理程序

——如何使料帐准确

?备料管理与领发料程序与要领

10．如何使生产物料管理更顺畅有效率（1H）

?科学管理理念的落实运用方式

?生产技术面应有的配合工作

?如何建立简捷好用的生管物管制度

?如何成功导入生管物管电脑化系统

五、培训导师：张先生

企管畅销书《5S与精益现场管理》，《优秀班组长》，《企业管理制度精选》作者，制造业资深顾问师，专业讲师。

国内精益生产专家，5S专案推行著名专家，辅导培训广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司， ABB电控、太古可口可乐、完达山乳品集团、中铁快运、凯中电机，NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，宁波利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备，宁波保税区高新货柜有限公司，东海敏孚汽车部件，荣安生物，魏斯蒙，力源科技，青岛海利尔，无锡小天鹅，林芝电子，华达机电，山东中国移动，SIMENS听力仪器（苏州）有限公司，斯必克机电，宝德强科技（苏州）有限公司，中国机械工业建设总公司西北分公司,新天国际葡萄酒业有限公司, 吐鲁番益达纺织有限公司，伊犁南岗建材集团，等大中型台资企业，香港企业，欧美企业，日本企业，新加坡企业，国有控股企业几十家及全国各地公开讲座巡回演讲数十次获得良好口碑。

行业涵盖机械，电子，食品，化工，航空，通讯，足迹遍部上海，江苏，浙江，福建，广东，山东，安徽，北京，远到乌鲁木齐，伊犁……等省市。

专长于制造业精益生产，生产现场改善、物料管理、5S推行，IE标准工时、生产奖金制度、品质管理、工厂管理电脑化等。

PMC生产计划培训课程

PMC生产计划培训课程 简介：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。... 深圳,上海长期开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。 课程介绍 参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/ 研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/ 课程背景： 生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。 课堂目标： 1建立制定完善的生产与物控运作体系提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划达成公司策略管理目标 3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划提高备料准确率, 锁定生产计划不变。 5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料完善降低物料损耗机制和停工待料工时 6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调缩短生产周期,提高企业竞争力 课程风格: “60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制 一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管 二、培训天数 2天（14小时） 三、培训成果 ?产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率?经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 ?进度落后严重，加班加点，无法赶上 ?多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 四、培训内容 1．制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2．如何做好主排程生产计划

?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3．如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4．如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5．如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6．如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序

生产管理培训课件

生产管理第五章 质量管理发展的三个阶段 1、质量检验阶段（20—40年代） 操作者质量管理时期 检验员质量管理时期：计划与执行 部门，检验与生产部门分开 缺点：难以补救，全数检验 2、统计质量管理阶段（40—50年代） “美国战时质量管理标准” 戴明与珠兰 缺点：误解“质量管理就是数理统计方法”，难学、难懂、难用 3、全面质量管理阶段（60年代以来） 通用电气公司质量部长费根堡姆首提TQM 日本的CWQM 通用电气公司的总裁约翰韦尔奇在描述他是如何在通用电气公司的一些大工厂中推行质量计划时说：“你不能以一种温和的、理性的方式去做，在那儿你必须发疯似的去做。”韦尔奇先生将手在桌子上坚定地敲了一下，接着又说道：“你必须告诉你的员工质量是生存的关键，你必须要求你的每一位都接受培训，你必须鼓动他们，你必须有物质奖励，你必须说：‘我们必须做这件事！’” 韦尔奇先生说，质量控制计划是“一项巨大的事业，我甚至无法描述这项事业的巨大”。表明高层管理者决心的一个确切标志是40%的通用电气公司的经理奖金（高达100万美元），取决于该质量计划的执行程度，在这以前，奖金仅是根据利润和现金流决定。 通用电气公司的质量控制计划借鉴于摩托罗拉公司，该计划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面的课程，用于培训黑带人员。培训以后，这些“黑带”们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况，并确定质量提高的具体项目。韦尔奇曾告戒年轻的经理们，除非他们被选做“黑带”，否则他们不会有太大的前途。公司已培养了2000名“黑带”，计划在年底增加到4000名，到2000年“黑带”人数将达到10000名。总之，通用电气公司在培养、计算机系统等方面投入了数百万美圆，以运行其质量控制计划。 质量控制计划正在带来许多益处，韦尔奇先生说：“你的顾客变得对你满意，你就不必再象救火队员一样，那里出问题就匆匆奔向那里去补救，因此，你就不必再以被动的方式行事了。”通用电气公司希望通过防止混乱无章来减少成本，从而使公司在未来的十年内能节约70亿到100亿美圆，并由此增加利润。 1961年，Feigenbaum总结20世纪50年代质量管理理论面临的新情况，发表“全面质量管理”专着 1978年，中国在北京内燃机厂、清河毛纺厂进行TQM试点，然后在全国推行。 1979年中国质量管理协会成立。 1978年规定每年9月为中国质量管理月。 传统质量观与现代质量的比较

生产计划管理规范

生产计划管理规范文件编号版本号修改号 QD8.5.3-2016A0 1.目的 通过制定此办法，明确、规范生产计划的编制与管理流程。 2.适用范围 生产计划安排。 3.职责 生产部根据销售订单负责生产计划的编制，销售部、技术部、采购部、品质部配合生产计划的实施。 4.生产计划流程图见附件 5.工作流程说明 5.1客户订单指客户传真（电子邮件）来的正式的并已经过初步评审回复交期的订单，或与客户确认的口头通知打印后并经相关审批的订单。 5.2订单的细化分解-订单驱动制 5.2.1依据ERP系统资料将订单中的产品分解成相关的子产品及原辅物料外购外协件。 5.2.2物料与生产量总需求核算。 5.2.3采购部核算原辅物料包装物及外购件需求。 5.2.4生产部核算需加工的产品及外协件的品种与数量。 5.2.5采购部核查物料库存(原辅料、外购外协件、成品、半成品、包装物等)。 5.2.6物料与生产量净需求核算。 5.2.7采购部依据库存情况去除现有物料库存核算物料净需求。 5.2.8生产部依据库存情况去除现有库存核算出实际需加工的产品及外购件的品种与数量。 5.3物料交期与产能确认 5.3.1采购部依据物料需求确认货物交期。 5.3.2生产部依据以上产品品种及数量核算产能负荷。 5.3.3根据订单交期及供应商物料到货情况、产能负荷、库存水平能力、预防性维

护、校准等编制总体生产进度计划与生产指令、前置期。 5.3.4采购部根据生产进度计划要求如需外协产品则先安排外协计划下达。 5.3.5每周根据整体计划要求,上周完成情况及外协计划进度编制计划讨论稿。 5.3.6生产部将周计划讨论稿下发销售部和采购部,分别核实产品发货交期和物料到货情况,周六前将核算结果反馈生产部。 5.3.7根据核算结果如有问题则进行合理调整,直至相关部门确认无误后，提交管理者代表或总经理审批后执行。 5.3.8周生产计划下发后按要求及时进行整理归档。 6.相关文件化信息 6.1QR8.5.1-02《生产计划单》 7、修改栏 序号页码修改内容修改日期实施日期批准 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：

生产计划管理培训内容

企业生产计划管理培训 课程背景：Course Background 生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。 （1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能； （2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义； （3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压； （4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断； （5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能； （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； （7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。 课程目标：Course Aim 在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%80%之间。在当今时代，企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，

旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。 课程大纲：Curriculum Introduction 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 ?备货型生产（MTS）的特点 ?订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 ?混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分 ?大批量生产方式的特点 ?多品种小批量生产的特点 ?单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 ?间断性生产方式特点 ?连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 ?追求生产均衡化 ?追求生产的同步化 ?追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于接单方式 第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标 3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理） 4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例 第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.销售订单运作管理 3.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 4.合同评审关键管理因素 5.预测与产销计划 6.欧美企业的预测模式及实务预测方法 7.如何组织生产规划会议协调生产计划

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制 生产厂长、车间主任等相关管理人员 生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员采购/托外加工管理相关部门主管 2天（14小时） 产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 进度落后严重，加班加点，无法赶上多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 1.制造工厂经营环境与生产管理需求 制造业经营目标指向 产销经营的困扰问题所在制造业经营的环境变化与特征 ――多批小量短交期的问题所在 从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划 不同产销型态下的生产计划方式关键存货式计划生产的「主排 程」模式与执行技巧如何使「大日程生产计划」具有可操作性

订单式生产的「主排程」模式与执行技巧同步化主排程的展开 技巧 单一生产型态的PERT非程模式如何覆核主排程的可行度与调整3．如何做好细排程生产计划 细排程的功能需求分析甘特图法细排程模式与执行技巧工番法细排程模式与执行技巧「有限产能」排程法的理念与运用方法如何避免排程作业的陷阱产能负荷分析的运用时机与执行技巧4．如何做好配合产销的资材计划 资材管理不良对产销的影响存量管理的五大模式及其优缺点分 析安全存量法的执行程序与关键要领 MRP用料需求规划的执行程序与关键要领 5．如何做好生产作业准备 制令管理的执行要领 运用缺料分析使制令投产更具可行性派工作业的程序与要领其他作业准备的要领6．如何做好生产进度管制 生产进度管制的执行程序 如何获取正确及时的制程资讯进度稽催时间点与异常点的设定进度管理报表的设计要领进度异常的原因分析与解决要领7．如何消除生产计划管制的特殊困扰紧急插单的处理要领订单变更的因应方法深入分析交期延误的原因一般性的解决策略方式如何运用绩效管理减少生管人员困扰8．产销经营环节中的物料管理问题与应有机能制造工厂常见的物料管理困扰问题与影响解决困扰问题的思考与策略方向物料管理应有机能与模块9．使产销顺畅的物料管理的要诀物料存量管理的关键要领如何使进料配合生产计划——采购管理与进料稽催要领——保障进料品质应有的理念

生产计划管理简介

生产计划管理简介 一、钢铁企业生产计划管理特点 钢铁企业是混合型企业，在生产工艺流程中既有离散工业的生产特征，又有连续流程企业的生产特征，如炼铁、炼钢、热轧和冷轧生产，均为连续流程生产。生产管理既有连续性强的工序，又可以在本来连续的工序中派生出可供销售的产品，很多半成品、成品可作为下一道工序的原辅材料，也可直接销售，由此决定其物流不是按直线顺序流转的。此外，原辅材料都是不断地配合或混合的，其中除发生物理变化外，还发生很多的化学变化。为了保证生产正常进行，提高产品质量，降低生产成本，生产计划管理要满足以下要求：。入世后企业管理创新与人力资源开发课件。 第一是连续性，生产组织应保证产品按生产工艺过程连续地通过各个工序，不发生或很少发生不必要的生产物流中断。。农村环境连片整治工程标段 施工组织设计。 第二是比例性，生产过程各阶段、各工序间，在生产量上保持一定的比例关系，当发生物流不平衡时，要采取适当措施调整或消除不协调的现象。。职业经理人能力提升的种常用方法概述。 第三是节奏性，生产过程各阶段、各工序之间，在时间上保持各设备单元工作负荷的相对稳定，实现均衡生产。 钢铁企业生产计划管理的特点与其工艺特点有密切关系，生产计划管理的主要特点有： 1、生产计划过程是一个组合过程，即钢轧一体化排产过程。 2、不同的产品采用不同的计划方法。钢铁企业产品多种多样，不同的产品，生产工艺条件和生产计划考虑因素不同，根据产品的不同采取不同的计划方法。。店铺营销管理及销售人员管理知识培训方案。 二、生产计划的编制与执行 （一）生产计划管理

1、生产计划：在钢铁企业中，生产计划是指为完成钢材合同（以下简称为合同）和保证生产秩序正常稳定而编制的一系列生产准备和工序生产指令的总和。。施工单位项目部管理人员绩效考核办法。 生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。。超级销售员心态修炼之如何做个人职业规划。 2、生产计划管理：利用有计划的生产方式，控制生产管理流程，生产计划管理就是有计划的调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务；生产计划管理是利用企业有限的产能、库存容量及资源，制定中长期生产任务，达到利润最大或成本最小的效果。。人力资源管理之超市绩效管理作业规范。 3、生产计划管理的目的在于通过对制造资源和物流的合理规划、调度与控制，提高制造资源的利用率、缩短制造周期，减少在制品、降低库存，实现多品种、少批量、高质量、低成本和高效率的柔性生产。。人力资源管理师三级总复习之考试指导。 4、钢铁企业的生产计划管理，具有大规模、多目标、复杂性、不确定性和动态性等特征，因此生产计划管理是关键问题。。 集团总部及各事业部定岗定编咨询报告。 生产计划管理处于生产制造供应链管理的核心地位，只有制定合理严密的生产计划，并施以严格的调度管控，使企业各项资源得到合理平衡配置，从而实现降低生产成本、提高服务水平、快速响应市场合同需要，达到最少的投入，最好经济效益的目的。。 师范大学阅读与推广方案设计大赛总体方案。 5、生产计划管理的作用：生产计划管理是生产组织、生产准备的工具；是联系市场销售合同和生产制造的桥梁，使生产计划符合销售计划要求的顺序，适应市场动态需求；向销售部门提供生产和库存信息，提供准确的销售量信息，做为同客户洽商依据，有利于内外沟通。。对市女性消费者的化妆品消费行为的研究报告。

生产计划管理制度有哪些

生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。

最新生产管理培训心得体会(精选多篇)

生产管理培训心得体会(精选多篇) 第一篇：生产管理培训心得体会 生产计划管理培训学习心得 2020年4月8-10日制造部部长组织三天的学习，通过学习，作为一名车间管理者，在车间内部出了上传下达之外，还要与其他分厂之间进行平级沟通与协调（如工作重组，资源整合，进行协调人员借调等），以交换意见，促进彼此了解，加强合作，保证企业正常运转。 车间要做定员管理，定员是企业的一项基础管理工作，采取措施保证企业合理的配备人员，达到节约成本，提高效率的目的，定员的管理范围包括所有部门和岗位，即包括直接生产人员和从事生产技术工作人员，从事管理服务工作人员，还有车间总人数，各岗位人数，技能人员的人数以及他们之间的比例关系。车间还要做到生产环境，制定生产计划，做好生产准备，实施作业分配，准确接收并按期完成生产部下达的生产计划。车间管理中生产计划是企业生产经营活动的纲领性方案，是企业计划达到产品品种，质量产量，产值等生产任务的计划和对产品进度的总体安排，而车间作业计划是生产计划的扩展，延伸和具体措施。 车间通过编制作业计划，明确作业任务，目标时间方法，合理，充分利用车间生产能力和各种条件， 实施均衡协调生产，保证按期生产出高质量的产品，为公司打造高效率的车间管理。

二号厂三车间 高金宝 2020-4-17 第二篇：生产管理培训心得 生产管理培训心得体会 5月11日，我有幸被单位选派到合肥，参加了百郎教育举办的“企业车间主任生产管理实务与现场基础管理能力提升”高级培训班。两天的培训时间虽短，讲师董玉川通过理论的阐述、具体案例的分析和现场学员的互动，使我更深一步理解了现代企业对现场管理干部的要求，以及一线管理人员如何转变思维提升现场管理能力。 培训开始，讲师先让大家介绍一下自己服务的企业是做什么的，企业的目标是什么。做为企业的员工，我们只有深刻理解到企业的目标，然后有着为这个目标去坚持和热爱的态度，我们的企业目标才能实现。在企业竞争日益加剧的今天，现场生产管理责任人，要想管理好现场工作，只有不断学习新知识，创新思维方式，才能改进以往固有的工作模式和方法，以先进的管理理念促进企业的跨越式发展。 通过学习，我得(请收藏本站：W)到这样的启示：现场管理人员工作开展如何，对于企业的战斗力至关重要。班组长作为兵头将

生产计划管理规范

重庆安来动力机械有限公司管理标准 APQI-JH-003-B 生产计划管理规范 B 号：版本密级： JM 编制： 审核： 标准化： 审定： 批准： 共享：重庆安来动力机械有限公司全体员工 2013-09-05 发布 2013-10-01实施重庆安来动力机械有限有限公司发布 目录

第1条目的 第2条适用范围 第3条职责 第4条控制程序 第5条记录 第6条支持文件 第7条制定．改定履历 第1条目的 为使本公司生产作业按计划进行，确保客户需求的产品及时完成，以便更好服务客户，增加客户对我公司的信任度。 第2条适用范围

本程序适用于本公司生产计划的制定、发行、管理和控制。 第3条职责 3.1 计划部：负责根据进出口和国内销售的销售订单编制订单执行令和生产计划。负责根据已评审的订单，制定生产计划并下发给生产部、品质部、物控部，同时对生产计划执行情况跟踪、协调。并对未完成的进行调查、分析报告 3.2 技术中心、技术部：负责确认产品状态并编制《BOM表》。 3.3 物控部：按物料配送管理制度的要求按照生产投料通知单配送到生产线。 3.4 采购部：负责生产物料的采购。 3.5 生产部：负责生产计划的执行。 第4条控制程序 4.1 生产计划的制定 4.1.1 计划部根据销售订单要求(包含成品和配件)，及时填写《订单执行令》，组织各部门进行订单评审，总经理批准生效。 4.1.2 计划部根据订单评审结果，结合产品库存和车间在制品及生产能力状况，制订出生产大日程计划(预示计划)，并发送物资、采购、生产、品质、销售部门知悉。 4.1.3 负责主持召开每日生产协调会，组织参会部门围绕实际计划实施进度及预示计划准备状况，对相关问题及时给予协调和处理。计划员负责会议记录，并对会议实施情况进行跟踪。 4.1.4 计划员编制[生产计划通知单]/[配件包装计划单]，经计划部负责人批准后，发行到生产部、物资部、品质部实施。 4.2 生产计划的执行 4.2.1 生产部根据生产计划要求，进行生产作业任务细分，分解到班组。 4.2.2 物控部根据生产计划，配置各车间所需要的物料，如由于配料出现异常情况不能保证生产任务时，立即联络计划部、生产部、采购部协调处理。 4.2.3 计划部负责人根据[生产日报表]，检查生产计划的执行情况，督促生产车间按要求完成生产。 物生产部开具入库单，每日生产的完成品，要求的是当日入库，不允许隔日入库，4.2.4 控部成品库库管员负责入库成品的台账管理。 4.3 生产计划的调整 4.3.1 进出口或国内销售根据销售合同调整其他销售情况的变化做出销售调整通知。 4.3.2 计划部根据销售计划调整通知，向相关部门以[生产计划变更通知单]的形式下达生产调整通知，做出生产计划调整；生产部根据调整的生产计划向各班组做出生产任务修改。 4.3.3 在生产进度不能满足交期或其他特殊情况达不到客户要求时，生产部要用生产计划变更通知单提前通知计划部，计划部必须及时进行跟进、协调处理，并与销售联系，销售与客户进行最终的协商。 4.3.4 紧急情况下，经分管副总同意，可以以口头或邮件方式联络，计划员进行月度计划变更汇总及分析。 4.4 生产作业统计与考核 4.4.1 各生产组长必须在每天下班之前，将完成数量、生产异常情况报至生产部统计员处汇总，统计员准确填写在[生产日报表]上，并及时上报计划部。 4.4.2 计划部每日核对生产计划完成情况，并进行汇总统计，并对导致生产计划未准时完成的相应责任部门、责任人进行考核。 第5条记录 5.1 记录依据《记录控制程序》对相应记录表单进行管理 5.2 [生产计划通知单] 10-11-003-JH

PMC年度培训计划

围绕着2015年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015年度工作计划及措 施安排如下： 一、 2015年需要完善的 物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新年度里面计划通过 与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1. 每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2. 要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货 期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3. 要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再 利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格 控制生产数量不得超过订单数量 4. 在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5. 在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整 二、 2015年需要提高的： 1. 通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2. 激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现年度目标 三、 2015年需要做的事情： 在新年度里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1. 将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2. 组织相关部门进行交货计划协调 3. 与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4. 生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5. 订单接收和确认并优化每日订单的交期 6. 订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇二：pmc部员工培训工作指引 operation instruction 深圳xxx公司第一页，共四页 g..w (sz) co.,ltd page 1 of 4 operation instruction 深圳xxx公司第二页，共四页 g..w (sz) co.,ltd page 2 of 4 operation instruction 深圳xxx公司第三页，共四页 g..w (sz) co.,ltd page 3 of 4 operation instruction 深圳xxx公司第四页，共四页 g..w (sz) co.,ltd page 4 of 4 操作指示书 operation instruction 深圳xxx公司第四页，共五页 g..w (sz) co.,ltd page 4 of 5 篇三：结合2013年度目标之pmc工作计划

生产计划管理的指南

B、纳期担当接收客户定期或不定期传真、E-MAIL、其他方式下达的客户订单与预测。 C、纳期担当每周定期从客户电子商务系统（EDI）平台下载客户订单与预测。 D、纳期担当将书面形式或以电子档形式订单存入《P/O接收管理台帐》（含电子台帐）。 5.1.2、订单系统导入与维护 A、收到客户订单后，纳期担当与8H内录入ERP系统，紧急订单2H内录入。 B、禁止擅自修改原始客户订单，有疑问与客户或纳期担当沟通，经纳期课长确认有效。 C、录入时和录入后需及时对顾客原始P/O检查录入是否正确，如有错误及时更改。 D、因其他原因不能或不能及时录入系统时，联络责任单位及时解决。 5.1.3、纳期评审与回复 A、收到订单后，纳期担当8H内组织评审、发出《客户订单评审列表》到计划和外协课。B B、订单纳期评审标准依《客户需求评审控制程序》，订单接单交货周期标准：21天。C。、由计划员收到《客户订单评审列表》后8H确认评身结果并回复纳期担当。 D、一般地，收到订单8H内由纳期担当依评审结果，回复客户或与客户沟通确认最后交期和数量。 E、评审结果满足或客户接受评审结果时，纳期担当确认并按评估结果维护系统订单。 F、评审结果不能满足且客户不接受时，纳期担当重新组织评审并恢复客户。 G、还不能满足或客户不接受时，报告并由生管课经理组织评审，并最终回复客户。 H、纳期担当以最终评审结果在原始订单上并加盖“合同评审”章。 I、最终由纳期担当提交客户订单至生管课经理或纳期课长签字后并回传给客户。 5.2、生产计划 5.2.1、生产单制定和维护 A、成品生产单制定和维护 1)主计划员依《客户订单评审列表》，自订单录入ERP系统16H内在核准成品《生产 单》。 2)ERP系统设定每日定时运行系统《MPS》，以确保成品生产单即使生成。 3)成品生产单在系统内以批处理方式或人工输入方式将订单转换成系统的《生产单》 4)主计划员依成品库存分配状况，确认并维护系统中成品的《生产单》数量。 5)主计划员依订单纳期优先顺序，平衡产能负荷以及生产效率，维护《生产单》时间。 6)主计划员下载并保存开具的成品《生产单》，以备追溯订单开单状况。 7)按评审订单数量和纳期开具相应《生产单》，不可开具不合理《生产单》。 8)加大或减少成品《生产单》数量，或推迟生产交货须经过生管课长确认。 B、子部品生产单制定和维护 1)一般地，子部品《生产单》由系统运行MRP后自动生成，见5.2.4《物料需求计划》。 2)非系统计划外《生产单》可经批准由计划员可在系统中人手开具子部品《生产单》。 3)ERP系统由ERP中心设定每日定时运行MRP，以确保子部品生产单和物料需求计划 生成。 4)计划员依成品库存分配状况，确认并维护系统子部品的《生产单》数量。 5)计划员依订单纳期优先顺序、平衡产能负荷及生产效率，维护《生产单》时间。 6)计划员下载并保存开具的成品《生产单》，以备追溯订单开单状况。 7)计划员按评审订单数量和纳期维护相应的《生产单》，不开具不合理《生产单》。 8)加大或减少成品《生产单》数量，或推迟生产交货需经生管课长确认。 5.2.2、生产计划编排与维护 A、生产计划编排以满足订单交付、平衡产能负荷、生产效率为原则，由生产计划员按交

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xxxx生产管理培训项目策划书 “技术”决定企业成败 企业盈亏 善到全面经营管理；从生产管理知识培训到企业永续经营…兴恒实公司都是您最忠实可靠的朋友！ 目录 一.目的 二.生产管理培训项目 1．生产主管实践训练 2．生产主管职业化训练 3．问题的解决和预防 4．5S的实施和应用技巧 5．班组长的领导艺术 6．一线主管的技能培训 7．如何当好班组长

8．精益生产之JIT实务 三.培训时间安排 四.培训费用 一.目的：提高高层、中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预 防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。 二.生产管理培训项目 1.生产主管实践训练 课程目标：掌握系统、科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管 课程受益： 让您提升管理水平； 建立起一支高效融洽的团队； 有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故； 成为一流的生产现场管理者。 课程特点： 内容：注重实战性。 互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：游戏启发，案例分析，问卷测试，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。 课程对象：企业管理者、生产现场主管、生产现场员工 课程长度：２天

课程目录 第一讲现场管理者的角色与作用 客户的要求 五个基本问题 管理五大职能 任务-员工平衡 一流现场的员工 现场管理的方法与工具 现场管理者禁忌的行为 成功的现场管理者 第二讲OJT培训职责 经常出现的问题 员工为何不去做 何时需要培训 培训职责研讨 训练计划表 第三讲OJT指导技巧 指导方法研讨 OJT 方法 OJT 流程 四阶段指导法

生产计划管理的工作内容

生产计划管理是指确定和实现生产目标所需要的各项生产业务管理工作，其中包括市场预测、生产能力测算、具体编制计划、贯彻执行计划和检查调整计划等内容，按其实施步骤生产计划管理的工作内容主要有以下几点。 一、编制生产计划准备工作 编制生产计划准备工作的内容是，预测生产计划期内的市场需求，核算自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。这就需要确定市场对产品的需要，预测外部的环境条件，分析内部的生产条件，对各种资料和信息进行汇总、整理和综合分析。 二、确定生产计划指标 必须根据满足市场需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，综合平衡地确定和优化生产计划指标。生产决策所需要的计划指标主要反映在以下几个方面： 1、产品品种指标 产品品种指标是指在一定时期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映了满足社会需求的能力，还反映了企业的生产专业化水平、生产管理水平。产品品种的确定在生产计划中占有十分重要的位置，处于首要地位。 2、产品产量指标 在—定时期内生产的、符合产品质量要求的实物数量就是所谓的产品产量指标。它足以实物量计算产品产量，反映生产的发展水平；它还是制定和检查产量完成情况、分析各种产品之间的比例关系并进行产品平衡分配、计算实物量生产指数的依据。 3、产品质量指标 作为衡量生产制造企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一，产品质量受若干个质量参数控制。对质量参数要求的统一规定就是质量技术标准。质量标准有国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等几种形式。 产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等；一类是反映产品生产过程中工作质量的指标．如质量损失率、废品率、成品返修率等。 4、产品产值指标 产品产值指标应包括以下三种。 ①工业总产值 工业总产值是指在报告期内生产的工业产品总量的货币表现。它是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算生产发展速度和主要比例关系，计算一些经济指标的依据。工业总产值包括成品价值，工业性作业价值，自制半成品、自制设备在产品期末期初结存差额价值。价格根据不同需要可以采用可变价格或不变价格。 ②工业商品产值 工业商品产值是指在一定时期内生产的预定发售到企业外部的工业产品的总价值，是可以得到的货币收入。将商品产值和生产制造的销售实际收入相比较，可显示出生产与市场需求的契合程度。两者差距越小，则说明生产越符合市场需求。商品产值包括，利用自备材料生产成品价值、利用订货者的来料生产成品的加工价值、完成承接的外单位的工业件作业的价值等。 ③工业增加值

生产计划管理(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 生产计划管理 生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。 1.1 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。 1.2 生产计划的任务 1.2.1 要保证交货日期与生产量； 1.2.2 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 1.2.3 作为物料采购的基准依据； 1.2.4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 1.2.5 对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3 生产计划的内容 1.3.1 生产什么东西—产品名称、零件名称 例：生产进料输送机中辊子

1.3.2 生产多少—数量或重量 因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。 1.3.3 在哪里生产—部门、单位 因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。 1.3.4 要求什么时候完成—期间、交期 假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。 1.4 生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。 1.5 生产计划的种类 按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表: 1.5.1 按时间周期分类

生产计划与物料控制培训总结

生产计划与物料控制培训总结 篇一：生产计划与物料控制培训心得 生产计划与物料控制培训心得 今天，非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动，在这一天的学习过程中，本人一边听老师的精彩演讲，一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作，反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下： 一、防范于未然 问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。 魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢”扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”

“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。 以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线；产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决；模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。 工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查（包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题），预防产品在生产时出要异常。 二、以销售为中心的工厂运作模式才是正确的 实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月（2个月订单+2个月预测），其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。 三、关于现场布置

生产计划培训内容

竭诚为您提供优质文档/双击可除 生产计划培训内容 篇一：生产计划与进度控制培训教材(附表格) 生产控制篇(转载） 第一章生产与计划控制概论 ?什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc代表productmaterialcontrol的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ?良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，pmc部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ?pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。