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宝洁营销渠道冲突管理

宝洁营销渠道冲突管理
宝洁营销渠道冲突管理

宝洁营销渠道冲突管理

一,营销渠道冲突管理概述:

(一)营销渠道冲突管理的相关概念:

营销渠道是现代企业活动的重要组成部分,也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义:“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道,它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中,渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的,因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

(二)营销渠道冲突的主要类型及原因

1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法,运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型,其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分,依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型:

●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看,同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商,分销商与零售商之间的冲突等等。

●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看,存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突,如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下,由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外,还可以按照渠道冲突的程度来划分,即把渠道冲突类型划分为:低度冲突、中度冲突和高度冲突;另外,也可以根据渠道冲突的性质来划分,依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突,等等。

在宝洁公司的渠道冲突管理中,依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现,它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以,我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。

2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在

Stern和Heskett看来,导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goal incompatibility)、领域冲突(domain dissensus)和对现实的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理,可以总结归纳出如下主要观点:(1)资源稀缺所致——许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因,其他原因都是由此派生出来的;(2)目标不一致——由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异,所以导致了渠道冲突;

(3)责权利不明确——在营销渠道的各种关联中,模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾;(4)认知方面差异——有研究者认为,渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的,比如,制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货,但经销商却对经济前景并不看好;(5)经营文化不同——如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择,就可能在文化层面上产生冲突。此外,还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。

综上所述,可以得出如下基本结论:(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比,渠道总利润及渠道成员的利润都会增大;(2)在只有一方知道具体信息的情况下,渠道总利润最大;(3)对于特定渠道成员来说,独享信息比分享信息获得的利润要大。

(三)营销渠道冲突管理的主要策略

一般看来,渠道冲突的管理主要有两种方式:其一,设立超级目标,即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标,这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一,其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作;其二,加强渠道成员的沟通联系,即通过加强成员间的沟通和联系,从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如,通过整合组织的发展策略,使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系,改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等,从而可以避免因误解而造成的冲突。

二、宝洁公司渠道冲突管理分析

宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析,借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业,这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点,最明显的是购买者的购买行为具有冲动

性和习惯性的购买特征,而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业,企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里,使消费者能够方便地随时买到。

首先,宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理,以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中,小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊;大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时,宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位:小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买,经营品种相对集中,以畅销规格为主,销售量受其他因素干扰小,能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源,基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源,大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所,大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次,宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置,他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上,小店供应价可高于批发市场的发货价,一般以厂价加5%为宜,100%现款现货,在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销,并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策,根据商店经营的历史背景和目前的经营状况,按比例将每一家商店划给某一个具体分销商,同时其他分销商不得介入。在拜访制度上,小店的拜访频率,以成熟品牌不脱销,新产品4周内卖尽为目标,每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期,生意量大小/货架周转率,送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看,导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场,通过广告攻势建立强大的品牌力,实现消费者的高度认同,再配以营销渠道的协助,以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品,特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营,他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到,许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样,必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实,宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突,他们采取的具体方法是:

1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势,要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定,使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用,更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商,特别强调经销商的客户关系的深度和广度,以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商,宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金,并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准,可以促进市场渠道结构的合理分工,以避免因经营职能重复而造成的资源浪费,最大限度地降低渠道成本。

3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商,把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”,使宝洁公司直接与最终零售商直接对接,比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局,而且还向分销商派驻公司代表以协助销售,并帮助培训分销商销售人员,招聘专职的区域市场代表,负责其工资奖金的发放,为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度,协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。

(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中,要从水平方向拓展渠道,针对分销商的竞争是异常激烈的,同时,渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力,较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制,在渠道的各成员之间进行合理的利益分配,最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突,他所采取的具体措施主要有:

1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理,这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求,同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排,以避免水平渠道冲突的发生。比如,在对大的零售商的管理中,就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分,其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时,宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制,良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统,按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用,分销商提供越好的覆盖服务,将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL),其中A%=270%,是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定,CSF系统可以有效激励分销商,同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化,这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾,不仅在宝洁和各级分销商之间,而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享,从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS),对分销商内部的合理分工进行指导,该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度,其改造的步骤是:首先,宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组,对经销商进行诊断,找出其管理上的问题和不足,并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划;接着,经销商自行按照计划进行改造,工作小组提供各种支持,特别是为经销商提供导向性的咨询服务;最后,使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

三、对我国企业渠道管理的启示

1:重视渠道权力的把握和运用。

2:注意对经销商的权责划分和激励。

3:主动对分销商进行服务和协助式管理。

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宝洁公司的营销策划书

毕业设计 题目:保洁的营销策划书 姓名:江珊珊学号:系(院):工商管理系 班级:P09报关与国际货运三班 指导教师:崔子龙职称:讲师 二O一一年十月二十二日 目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、背景资 料 (2) 二、现状分 析 (2) 1.宏观环境分 析 (2) 2.微观环境分 析 (3) 三、保洁的SWOT分析……………………………………………………………… 3 1.保洁的优 势 (3) 2.保洁的劣 势 (4)

3.保洁面对的机 遇 (4) 4.保洁面对的挑 战 (5) 四、保洁公司在中国的年度目 标 (5) 五、保洁的年度经营计 划 (6) 1.销售计 划 (6) 2.业务发展计划 (6) 3.产品研发计划 (7) 4.人力资源计划 (7) 六、对保洁发展的几点建 议 (7) 七、结束语 (8) 致谢. 宝洁的营销策划书 【摘要】随着生活水平的提高,人们对生活用品的要求也随之提高,越来越多的企业把眼光放在了日用洗化这一块,日用品是人们在生活当中必不可少的一部分。伴随索芙特,拉芳,舒蕾等国产品牌的崛起,宝洁公司也准备好了在激烈的市场竞争中分一杯羹,因此如何让更多的消费者认可自己并选择自己,成为每个品牌迫不及待的事。保洁公司打入中国市场之后被越来越多的消费者所了解和选择,本文主要写了宝洁公司的现状分析以及SWOT分析并对宝洁公司将来的发展做了一些自己的观点阐述。 【关键词】营销战略SWOT分析营销策略

一、背景资料 1.宝洁公司的发展简介 宝洁公司(Procter&Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。 始创于1837年的保洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七,在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。2.背景资料 宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员,他和杂货店老板盖姆脾气相投,两人经常互相串门,在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天,普洛斯特造访盖姆,两人一道在楼前喝咖啡闲聊,盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现,盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂,与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道:“这种肥皂真令人作呕!”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代,使用黑肥皂是一件平常事,但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司,名称就用他俩名字的头一个字母P和G,于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师,研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制,一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂,像面对刚刚诞生的婴儿一样,该给它起一个什么动听的名字呢?普洛斯特煞费苦心,日夜琢磨。星期天,普洛斯特来到教堂做礼拜,一面想着为新肥皂命名的事,一面听神甫朗读圣诗:“你来自象牙似的宫殿,你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热:“对!就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉,名称又语出圣诗,能洗净心灵的污秽,更不用说外在的尘埃了。美好的产品,圣洁的名字,谁能不爱?PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场,普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的着名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分,从中选择最有说服力和诱惑力和数据,巧妙地穿插在广告中,让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响,他们成功了! 二、现状分析 1.宏观环境分析人们对洗化用品的要求不断增加,市场上各个品牌的洗护用品琳琅满目,企业不仅仅要满足人们的生活需求更要实现产品功能的多样化,在市场竞争占据有利地位和一席之地。

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析 宝洁公司案例分析 宝洁公司创始于1837年,是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一,并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年,宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品,公司组织成了5大产品部:保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中,在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到,为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的,而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中,宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代,产品促销显著发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本,同时也导致了更高的制造成本和服务成本,也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系,用合作来替代谈判,从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合,宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 案例中,展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略,从而赢得了市场,获得了成功。 市场经济条件下,从生产企业到消费者个人,无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现,他反映着整个社

宝洁公司市场营销策略

宝洁公司国际市场分析 一、宝洁公司概况 一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程。保洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。它一直保留着这个神话,是因为宝洁采用归门别类的营销策略,宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场,根据规律,当单一品牌市场占有率到达一定高度后,要再提高就非常难,但如果另立品牌,获得一定的市场占有率就相对容易,这是单个品牌无法达到的。 二、宝洁公司国际市场细分 高档产品 东方市场中档产品 洗低档产品 发 水 西方市场 宝洁公司在进入中国的洗发水行业,首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分;同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场:如根据适合不同发质的和

不同消费者喜好分成各种专用功能市场;如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊和乡村;根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。 (一)按地理标准细分 宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同,比较硬干,于是宝洁开发了营养头发的潘婷,满足亚洲消费者的需要。针对不同地区,主推的产品也不同,比如在偏远的山村地区,则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油,潘婷等高端产品。 (二)按人口标准细分 青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯,年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者,女性消费者对价格较为敏感。 宝洁广告画面多选用年轻男女的形象,如选取青春偶像倪妮、杨洋做广告代言人。宝洁的市场定位为青年消费群体,其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。如沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族。收入是进行市场细分的一个常用人口变量,收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。生活中,男性与女性在某些产品需求和偏好上有很大的不同,那么产品也应该迎合这些差异才能更好地满足消费者的需求,洗发水也分男士和女士洗发水这样更好的满足了不同性别消费者的需求。 三、宝洁公司国际市场定位 (一)国际产品用途定位:宝洁公司在进入中国的洗发水行业后,推出了不同用途的洗发产品。

分销渠道的冲突与对策

分销渠道的冲突与对策 文章标题:分销渠道的冲突与对策 摘要:分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成,渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手,探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制 关键词:分销渠道,冲突,成因,协调,机制 在目前激烈的市场竞争中,技术与产品差异正在变得越来 越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而,如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 (一)渠道冲突的类型 1.水平渠道冲突,指的是同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突。例如,某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取,抢了他的生意,造成了两家中间商之间的不满与冲突。 2.垂直渠道冲突,指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如,批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3.不同渠道之间的冲突,指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如,康柏公司对其传统的分销渠道进行调整,建立了邮寄和超级市场两条新渠道,因而受到了传统经销商的抵制。

(二)渠道冲突的具体表现 1.价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低,而另外某些分销商恶意采用价格战,企图使对方退出这一市场,最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低,影响了其产品形象和市场定位。 2.存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时,会导致无法及时向用户供货而引起销售损失,甚至会失去顾客。同时,如果分销商的存货水平过低,他们就会要求厂家保持较高的存货水平,这又影响到制造商的利益。 3.资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货,而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下,分销商希望采用代销等方式,但这样会增加制造商的资金占用,增加了经营成本,无形中也加大了经营风险从而形成冲突。 4.大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大,其购买量大或有特殊的服务要求,所以厂家宁愿直接与大客户交易,而把余下的市场交给分销商,从而威胁到分销商的生存。 5.促销策略。从促销策略看,制造商主要是面向整个市场大众媒体,而经销商主要是面向地方市场,两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益,在促销策略与内容方面往往有着各自的重点.双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。

宝洁公司佳洁士的营销分析

宝洁公司佳洁士的营销分析 一、公司及产品简介 宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,建立时间 1837年,也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,全球员工近110,000,人分公司分布超过80个国家,产品销售超过160个国家,有织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个,员工数约140,000,全球技术中心 20个,持有专利数量超过29,000项。2008年,宝洁公司是世界上市值第6大公司,世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁,双方签署了一项最终协议,宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。宝洁的企业理念是“众志成城,创造未来!” 佳洁士“Crest”是美国宝洁公司的品牌,诞生于1955年,一直在全球享有美誉。因为其独创的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能,所以成为第一支被世界权威牙防组织--美国牙医学会(ADA)认可的防蛀牙膏,这被视为世界牙膏技术发展史上的一大里程碑。1985年“Crest”革命性地推出了人类历史上的第一支防治牙石的牙膏,从而真正成为了牙膏领域的开路先锋和富有创新性的领袖。 1996年的6月,风靡全球的“Crest”来到了中国,并拥有了一个典雅的中文名—佳洁士,先后在广州,北京等各大城市上市,并于97年1月起开始在全国全面推出打入市场。宝洁公司佳洁士品牌自创立之日起就以不断创新、满足消费者不同需求为宗旨,并将促进大众的口腔健康作为自己的社会责任。经过几十年的发展,佳洁士品牌已成为口腔保健产品领域里享誉美国、欧洲、亚洲乃至全世界的著名品牌。 二、宏观环境的分析 中国牙膏市场长期以来被国有品牌所垄断。中华、黑妹、两面针等三大品牌一直以来分享了中国庞大的牙膏市场。外资品牌面对牙膏这一高利润的行业,当然不甘心放弃这个共有13亿人口的大蛋糕,几个外资品牌如高露洁、佳洁士、洁诺等以巨大的广告费作为铺垫,誓要与国产品牌争一高低。目前中国消费者的健康观念在不断改变,对自己及家人的照顾从口腔开始的广告信息不断充斥影响个人的消费购买行为,从以往单一清洁牙齿的工具刀补钙的、防酸的、防蛀等,各种各样名目的新牙膏产品如雨后春笋般涌现,令人一时眼花缭乱。 三、佳洁士品牌的SWOT分析 (一)优势 佳洁士牙膏作为宝洁公司的优质产品,一直采用高品质,高效的成分,例如在牙膏中期清洁作用的磨剂是不会损伤牙齿的二氧化硅,又如使用的防蛀的氟是以更容易被吸收的离子形式存在的。 (二)劣势 佳节视角高露洁进入中国市场晚3年,尽管加大了宣传攻势,投入了大量的广告,但长期以来加解释的市场份额还是低于高露洁。作为“全球最大日化用品企业”的宝洁,对佳洁士在

第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析,借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业,这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点,最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征,而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业,企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里,使消费者能够方便地随时买到。 首先,宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理,以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中,小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时,宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位:小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买,经营品种相对集中,以畅销规格为主,销售量受其他因素干扰小,能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源,基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源,大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所,大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次,宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置,他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上,小店供应价可高于批发市场的发货价,一般以厂价加 5%为宜,100%现款现货,在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销,并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策,根据商店经营的历史背景和目前的经营状况,按比例将每一家商店划给某一个具体分销商,同时其他分销商不得介入。在拜访制度上,小店的拜访频率,以成熟品牌不脱销,新产品4周内卖尽为目标,每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期,生意

宝洁洗发水市场营销策划案例优缺点分析

宝洁洗发水市场营销策划案例分析报告 一、策划目的 虽然宝洁的市场占有率高达60%,但是宝洁依然面临着众多问题 1 低端市场的缺失 2、管理的双刃剑 3、面对挑战新方向。 因此,为了让宝洁旗下的洗发水能继续坐稳行业龙头老大的位置,则以南宁市场为出发点,向周边城市蔓延,让宝洁公司的洗发水继续在其行业处于领跑者的位置。 二、营销环境分析 (一)宏观环境 (1)人口环境:南宁目前人口超过669.7万人, 从人口规模和人们追求美好生活的欲望上讲,南宁是一个巨大的潜在市场。 (2)经济环境 第一,总体经济形势持续向好,有利于流通领域的发展和回升,这是因为经济大趋势对流通业发展的影响是非常大的。第二,外贸形势正在趋于好转,将促进外向度较高的市场和企业的发展,如与东盟国家进行频繁贸易。第三,消费保持较快增长,有利于批发零售业的发展。这是因为消费最突出的表现就在于零售和批发领域。 (二)微观环境 (1)企业本身 宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一,公司全球雇员超过10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国的在洗发水领域,该公司推行多品牌的差异化市场细分策略,旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌,建立了相当高的品牌忠诚度,在洗发水市场中占据绝对优势地位。 (2)目标顾客 宝洁旗下的洗发水主要有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、而每个品牌都有自己的特色,每个品牌都有自己的发展空间,市场就不会重叠海飞丝宣扬的是去头屑,“头屑去无踪,秀发更出众”,飘柔突出“飘逸柔顺”,潘婷则强调“营养头发,更健康更亮泽”,“沙宣”是专业美发,“伊卡露”是染发,于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线,可以说每个人都可以在宝洁旗下的洗发水品牌里,找到一款是适合自己的。 (3)竞争对手 ①联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。无论宝洁出了什么产品,联合利华就会跟着推出与其效果一样的产品,比如宝洁拥有海飞丝,联合利华则有清扬,宝洁拥有飘柔,联合利华则有夏士莲,宝洁拥有潘婷,联合利华则有力士,所以从一定程度上联合利华抢占了宝洁的市场份额。②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段,规避宝洁的强势风头,从“农村包围城市”,成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团,虽然实力不强,但也形成了对宝洁的围攻之势。

宝洁渠道结构分析-重点

宝洁渠道结构分析 宝洁(P&G)公司。宝洁公司始创于1837 年,是世界上最大的日用消费品公司之一。自1988年宝洁公司登陆中国以来, 一直是中国日化市场的龙头老大, 宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者. (宝洁渠道结构图)关于宝洁的渠道结构图,主要从渠道的长度,宽度和多渠道系统三个方面进行解释: 1、宝洁渠道结构的长度: 从图可看出,宝洁的渠道结构包括两种长度:一级渠道和三级渠道。一级渠道中,宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等,包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等,而沃尔玛与宝洁有“协同商务模

式”,享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一,二线城市的铺货。 在三级渠道中,主要的路线是:宝洁的分销商,批发商,二级经销商,三级经销商。在这传统的分销渠道中,宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式,把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中,覆盖此类市场。 2、宝洁渠道的宽度: 在一级渠道中,宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商(包括沃尔玛),在一二线城市成功铺货,市场的覆盖率超过50%。 在分销商方面,宝洁在十几年间进行了很多次的改革。从1993年至1998年,宝洁实施“人海战术”,使用了大量的分销商,产品的分销率得到了极大的提高。1999年,基于过多分销商出现效率低下,串货等问题,宝洁开始大量缩减分销商,从300多家缩减到100多家。在2007年,宝洁又大力整改分销商,有些变成了是一省一个一级分销商,或者两个省一个一级分销商。可见,在分销商方面,虽然宝洁是日化巨头,但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商,而是择其精华,去其糟粕,留住能力强且忠心耿耿的分销商,给它们可观的市场,进而能进行更加深度地分销,达到更高层次的产品覆盖。 3、多渠道系统: 在宝洁的渠道结构图中,宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。 宝洁建立直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道,满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求,越过了分销商和制造商,进行产品的直供。近年来,宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重,直供的力度不断增强,

宝洁营销渠道冲突管理

宝洁营销渠道冲突管理 一,营销渠道冲突管理概述: (一)营销渠道冲突管理的相关概念: 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分,也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义:“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道,它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中,渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的,因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法,运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型,其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分,依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型: ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看,同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商,分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看,存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突,如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下,由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外,还可以按照渠道冲突的程度来划分,即把渠道冲突类型划分为:低度冲突、中度冲突和高度冲突;另外,也可以根据渠道冲突的性质来划分,依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突,等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中,依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现,它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以,我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在

企业营销渠道冲突管理研究

企业营销渠道冲突管理研究 发表时间:2010-11-20T19:20:48.387Z 来源:《中小企业管理与科技》2010年7月下旬刊供稿作者:金涛 [导读] 本文笔者首先分析了企业营销渠道冲突产生的原因,然后对渠道冲突的内部冲突和外部冲突进行了分类,提出了解决营销渠道冲突的5点建议。 金涛 (中国石油河北秦皇岛销售分公司) 摘要:本文笔者首先分析了企业营销渠道冲突产生的原因,然后对渠道冲突的内部冲突和外部冲突进行了分类,提出了解决营销渠道冲突的5点建议。 关键词:企业营销渠道渠道冲突解决措施 1 企业营销渠道冲突产生的原因 营销渠道冲突是造成企业营销渠道冲突的一个重要原因,所谓渠道冲突,是指渠道成员通过一定的市场行为所涉及到公司的营销渠道的内外部的各种矛盾的总称。渠道冲突具有一定的客观性,其产生的原因有很多种,从一定的程度上来说,营销渠道中的购销业务关系很容易产生矛盾。如:渠道成员与厂商的发展目标和方向的不同;渠道成员与厂商都尽量减少自己的库存,尽量让对方增加自己的库存等。另外,导致渠道冲突的一个重要因素是由于渠道成员之间的权利与任务不明确。在大多数情况下,厂商与渠道成员对市场都有不同的认识,如:厂商可能会看好近期的经济前景,而渠道成员则不一定看好,为此,厂商希望渠道成员增加自己的库存量,而渠道成员会觉得此时增加库存量会面临着较大的风险等。在多数情况下,渠道冲突的产生具备一定的直接诱因。如:不同渠道成员之间的价格差、库存量、以及厂商与渠道成员共同争夺大客户等都会直接导致渠道冲突。除此之外,厂商与渠道成员之间的资金挤占、对售后服务的意见分歧等都是产生渠道冲突的重要因素。渠道冲突管理是构成渠道管理的一个重要部分。渠道管理者的重要工作内容之一就是对渠道冲突的充分、正确的认识并且积极、有效的解决。长远来看,对渠道冲突的不重视或者是没有采取合理地的措施或者是降低渠道冲突的产生,都会威胁到厂商的渠道系统的稳定性,还会使得厂商营销目标的实现以及客户满意度等会受到直接的影响。 2 渠道冲突分为几种不同的类型 根据渠道系统的内外部,可以将它分为外部渠道冲突和内部渠道冲突;根据冲突的结果,又可以将它分为恶性冲突和良性冲突。 2.1 内部冲突 所谓内部冲突,指在同一渠道系统内各个渠道成员相互之间产生的一种冲突,通常就是我们所讲的“系统内耗”。比如两个渠道系统中常说厂商与总代理、总代理与一级代理、一级代理与二级代理他们之间的冲突就是内部冲突。 根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同,内部冲突可以分为三类,分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。无论是水平性冲突、垂直性冲突还是不同渠道间的冲突,它们大多数情况下,对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害,严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。因此,通常情况下,内部冲突都被视为恶性冲突,是营销实践中要竭力避免和努力解决的冲突。 2.2 外部冲突 外部冲突,也称为同质冲突,是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。这也是广义的渠道冲突,主要是由市场竞争引起。在大多数情况下,外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感,通常能让该渠道系统的各级渠道成员团结一心、同仇敌忾,从而产生一种积极向上的动力。因此,外部冲突在多数情况下都属于良性冲突。 3 渠道冲突的解决措施 依据冲突产生的结果好坏,把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。渠道经理或渠道总监的目标不是去规避和逃避所有的冲突,而是要有效地利用良性冲突,努力避免或者是化解恶性冲突,尽可能的将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力,从而推动渠道的健康、良好发展。 解决渠道冲突的办法很多,比如发展超级目标、协商谈判、沟通、诉讼、退出等。然而,或多或少地解决大多数渠道冲突的办法需要依赖于权力或者是领导权。 3.1 发展超级目标 概括地说,发展超级目标,就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标,况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现,而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。 发展超级目标,犹如生死存亡的关键时刻,“攘内必先安外”。因此,发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下,发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争,全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。 3.2 协商谈判 谈判的目的是为了停止渠道成员之间的冲突。从本质上来讲,渠道成员间讨价还价的一种方法便是谈判。谈判过程中,一般情况下,为了避免冲突发生或者是避免已发生的冲突愈演愈烈,每个渠道成员都会放弃一些东西。然而,通过利用协商谈判来解决渠道冲突,应该由渠道成员的沟通能力和他们是否依然保持愿意合作的意愿来决定。 3.3 沟通 通过沟通、劝说来解决渠道冲突,本质上就是在运用领导力。从本质上来讲,劝说是提供沟通的机会为那些存在冲突的渠道成员。强调的是通过劝说来改变其行为而非信息共享,同时也是为了减少有关职能分工在渠道系统中引起冲突。劝说使各渠道成员清楚地认识到本身渠道系统的层级,自然而然必须遵守相应的游戏规则,需要扮演自己相应的渠道角色,。 3.4 诉讼 有时需要借助一些外力来解决渠道冲突。例如法律仲裁、诉讼等。不过,如果是需要通过诉讼来解决渠道冲突则显示出渠道中的领导力并没有起到作用,即协商谈判途径、沟通途径等都没有起到很好的效果。

宝洁广告策略分析

1.广告定位的细化 首先,宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知,宝洁是世界上品牌最多的公司之一,这源自于宝洁的市场细分理念。它认为,一千个消费者有一千个哈姆雷特,针对总结出的各个不同点,用多种品牌分别攻克各需求市场。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌,洗衣粉系列有汰渍、碧浪,香皂市场有舒肤佳。然而,宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争,因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者, 各种需求应使用对应的各种品牌。以洗发水为例,海飞丝的个性在于去头屑,“头屑去无踪,秀发更出众”;飘柔突出“飘逸柔顺”;潘婷则强调“营养头发,更健康更亮泽”,三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔,从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分,达到了把中国消费者“一网打尽”的目的。 2.品牌推广的亲近感 宝洁公司的电视广告不像竞争者联合利华那样一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人,宝洁的代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人,大部分产品的广告甚至是由中国普通女性直接陈述产品性能或使用的体会。这类广告让广大消费者耳目一新,给他们带来了平和、亲近的感受。此外,平民化广告也起到了很好的暗示作用,使消费者对号入座,不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人,通常是公司的白领,而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层,自然飘柔广告深受他们的欢迎。 宝洁认为直接地用平实的语言来向消费者讲述产品的利益点更能使消费者接受这种产品,更希望用产品的特殊功能来理智地打动消费者。对于一些大众家庭用品,由于家庭中决定洗涤品购买权的往往是家庭主妇,故其广告模特也使用普通的家庭妇女形象,如“爱心妈妈”,从而取代明星。宝洁的家庭产品广告通常都贴近消费者,运用消费者熟悉的情景和语言与消费

分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析

宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年,是全球最大的日用消费品公司之一,在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年,保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业:广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展,宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示,在2012财年第一财季的经营中,该公司的净利润出现了%的小幅下滑,而同期的营业收入则实现了%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内,该公司的净利润下滑至了亿美元,而2010年同期的净利润为亿美元。该公司的营业收入达到了亿美元,这一数字较2010年同期的亿美元实现小幅增长。另外,还估算了宝洁公司2012年的业绩预期:

二、战略渠道分析 1、品牌战略 (一)多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。如在中国市场上,香皂用的是“舒肤佳”,牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌,洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。 (二)准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名,非常讲究,他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名,能大大地减小产品被消费者认知的阻力,能激发顾客美好的联想,增进顾客对产品的亲和力和信赖感,并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名,使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位,提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中,它在营销过程中打造了一

网络营销渠道冲突及其管理研究

题目网络营销渠道冲突及其管理研究 学生姓名张妍学号 1102014073 所在学院经济与法学学院 专业班级国际经济与贸易02班 指导教师秦莉 完成地点陕西理工学院 2015年5月20日

网络营销渠道冲突及其管理研究 张妍 (陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班,陕西汉中 723000) 指导教师:秦莉 [摘要]在全球化的今天,网络信息飞速发展,网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念,并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生,渠道间的冲突可大可小,有利有弊,如果不采取措施控制管理,将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下,分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响,并提出了可行性的解决对策。 [关键词]网络营销渠;网络渠道冲突;网络渠道合作 引言 营销渠道是企业产品进入市场的重要通道,连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展,电子商务的广泛使用,网络消费者的消费行为和消费意识发生变化,消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高;对企业产品的多样化和销售的多样化提高;消费者对传统了解商品信息的依赖度降低,对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此,对于网络环境下的剧烈的竞争,企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道,以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势,成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场,但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少,渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突,利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系,管理渠道运营,为企业,制造商,中间商各自渠道建设贡献一份力。 一、网络营销渠道冲突基本理论综述 营销渠道(Marketing Channel)是产品或服务转移所经过的路径,由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成[1]。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者,弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为:“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”,“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”,企业通过渠道把产品展示给市场和消费者,渠道联系着企业与消费者。 1.营销渠道概述 (1)传统营销渠道概念 传统营销渠道(The traditional marketing channels)指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中,渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商,生产者将商品转移给中间商或者代理商,中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传

宝洁公司营销策略分析

宝洁公司营销策略分析 专业市场营销 学号 150298129 姓名王洋 宝洁公司营销策略分析 学号:150289129 姓名:王洋成绩: 目录 一、公司简介 (2) 二、SWOT分析 (2) 三、产品战略 (3) 1、成功经验 (3) (4) 四、定价策略: (4) 1、两种定价方向 (4) 2、定价策略得成功经验 (5) 3、定价策略得不足 (5) 4、针对定价策略得不足提出得对策 (5) 五、销售渠道策略 (5) 1、宝洁公司得渠道模式: (5) 2、宝洁公司销售渠道形式 (6) 3、宝洁公司对分销商管理得不合理性: (6) 4、建议 (6) 六、广告策略 (7) 1、成功经验 (7) 2、宝洁公司销售促进与公关促销策略 (7)

3、宝洁广告策略得不足 (7) 4、宝洁公司促销策略对我国企业得启示 (8) 【摘要】本论文主要针对宝洁公司得市场营销战略得制定进行分析,运用SWOT 分析法,明确宝洁公司所处得外部环境与内部条件,清楚自身定位,并从产品、定价、渠道与促销四个方面来论述其成功经验与存在问题,提出相对得解决方案。关键字:宝洁公司、产品、定价、渠道、促销 一、公司简介 宝洁公司,简称P&G,就是一家美国消费日用品生产商,也就是目前全球最大得日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近110000人。宝洁公司拥有众多深受信赖得优质、领先品牌,其中,包括帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、博朗等。2003~2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。2006财政年度,宝洁公司销售额近682亿美元,在全球得“财富五百强”中排名第81位。宝洁公司在全球 80多个国家都设有其工厂及分公司,所经营得300多个品牌得产品畅销160多个国家与地区,其中包括织物及家居护理、美容美发、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 二、SWOT分析 宝洁公司能够鹤立鸡群,在日用品方面做到家喻户晓,如此功绩,其优秀得市场营销战略功不可没。现在我们来运用SWOT分析法分析宝洁公司得外部环境与内部条件。 优势:坚持优越得品牌管理制度,创造独特品牌;拥有强势得企业文化——PVP(宗旨、核心价值、原则);强大得营销专业能力;建立有丰沛得世界性组织资源; 劣势:短缺经济环境中发展壮大得团队;缺乏面临产品过剩时代得管理经验;对迅速演进得零售业态、媒体形态认识不够;习惯按西方营销理论,以五星级得方法经营二三成市场。 机会:消费者生活水平提高,趋向个性、新颖、实惠、效果良好得产品;群众普遍户外卫生意识觉醒,纸巾市场迅速形成;消费者日益成熟,知道如何挑选品牌; 互联网得日益普及,使得信息传播渠道扩大。

宝洁公司营销策略分析

宝洁公司营销策略分析 引言 经过对宝洁营销战略的分析,我大体上了解了该公司的宏观与微观环境、竞争优势与劣势、市场细分与定位和具体的战略计划。接下来,我将从价格、渠道、促销、产品等角度对宝洁的营销策略进行分析,希望能进一步了解这家跨国公司在市场这个无硝烟的战场上的智慧。 一、价格策略 (一) 由于价格的制定要根据市场的反应,所以宝洁从1988年进入中国市场至今,价格策略也随着市场环境的变化发生了改变: 1、1988年,宝洁刚进入中国的时候,采取的是“撇脂”的定价策略,走高价格路线。在当时来说,像海飞丝、飘柔这些对中国消费者来说就是奢侈品,但使用后的感觉确实不同。 2、1988~1998年这十年间,宝洁在中国真可谓所向披靡。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候,宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场,综合市场份额一度高达60%! 3、1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。经过十年的发展,中国本土日化企业也逐渐成长起来,宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境。在当时中国的日化市场上,价格因素对消费者的影响极大,因此,新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。于是宝洁产品的价格纷纷下调,在洗衣粉领域,为了应对联合利华的竞争,2001年初,汰渍、碧浪降价40%~50%,最终,大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营,价格下调超过20%。2003年底,宝洁推出了飘柔日常护理洗发液,以占领低端市场。

4、如今,宝洁价格战略的调整,达到了打压中国本土品牌的最终目的。项庄 舞剑,意在沛公,宝洁的降价意味深长!其意图是用一个超低价位的产品,通过 快而大的走量,来支撑小区域内经销商的现金需求,为其输血,目的是建设一个 足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道,将自己的产品渗透到农村 市场。宝洁成功实施了自己的战略:用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿, 保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下,一些本土企业不得不应战, 最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。 (二)感悟: 宝洁虽然会根据市场环境的不同而改变价格策略,但它还是会始终坚持自己 的原则: 1、产品定价支持市场营销策略。 2、价格调整必须保证公司财务目标的实现。 3、零售价必须适应现阶段的市场环境。 也正是对这些原则的始终遵守,才使得宝洁在中国能获得如此大的成功! 二、渠道策略 宝洁渠道结构图 大型连锁 (直供) (直供) 宝洁 分销商 沃尔玛 主要零售商、大型批发商 网络渠道 传统渠道

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