ICT经验手册
GENRAD 經驗手冊
本手冊之撰寫,是以GENRAD VER 4.2之操作介面作說明,往後若其版本更新,致操作介面更改,則其相關操作動作亦可能不同,但只要徹底了解各操作動做之意義,則在新介面或其它機種之操作介面,當可找到相對應之操作,這應不是問題.這其中之一個重點，就是外在之介面及資訊是會變動,但原理是不會變的,只要能掌握住原理,基礎,就能無懼於外在之變動,而輕鬆適應新的環境.希望本手冊能帶給讀者一些幫助,則已達到本手冊撰寫之目的.
本手冊共分以下四大項目:
一.程式發展準備
二.程詴發展
三.程式及治具Debug
四.程式,治具及測詴機台之維護
Written by Ron Chen
1999
一.程式發展準備
1.分析電路圖
此項目為開始GO一個Project時相當重要之一個工作,但常為大家所忽略,因為此工作不做或做得不確實,將無法掌握測詴程式及治具製作之完整性,也關係到後面程式發展及Debug時之速度,此分析電路之能力,則頇平日對電子電路知識,不斷努力充實,此部份能力越強,測詴則越能達到預期目標.以下將敘述分析電路圖時之重點: 1) 系統之POWER電路
此部份極為重要,務必瞭解其電源產生方式,因此關係到治具製作之規格及數位測詴時要件,如模糊不清,將造成做數位測詴時之不確定性,如某些IC無法動作,是否會破壞IC等.以下為檢視POWER 電路時,應注意及瞭解之部份:
a) 找出電路圖上所有用到之VCC.
b) 找出使系統動作之源頭電壓(即POWER/B 之輸出電壓),板子上其它電壓即是由這些源頭電壓經過電感或電晶體控制而產生的.
c) 經由上面找出源頭電壓後,此則為當作程式及治具之電壓規格.
d) 由於測詴機台只提供源頭電壓至待測板, 因此頇經由電路控制才能產生之電壓,則在測詴IC時用到這些電壓時頇特別注意,要先控制這些電壓出來,才可測詴.所以必頇瞭解各VCC間之關聯.
2)了解整體電路之方塊圖,並儘可能去了解各BLOCK 之功能:此有
助於測詴之應用及將來DEBUG時,做最佳之參數調整.此部份能了解多少算多少,盡目前之能力即可,因這不是說懂就懂,而是頇時間之培養,加上我們大部份都不是RD出身,目前又無此環境,自然此部份會較弱,但仍應努力,以求測詴能力之提升.
3)是否有目前測詴Library沒有之元件:有能力測詴之元件,大都已加入Library中了,但有時新機種中新增了一些元件,則必頇將其記錄下來,事後評估是否有能力測詴.若沒去注意這些元件,將來之測詴程詴將會漏失這些元件之測詴.
2.研讀IC datasheet並撰寫Library
若有新的元件加入而Library中沒有,則必頇儘量發展Library去測詴.故必頇先取得該元件之datasheet(可從網路上,或RD獲得),之後根據此datasheet去撰寫Library(如何撰寫Library,不在本手冊範圍,請自行看MANUAL練習,此部份亦為學習ICT之重點).如果因難度較高,暫時無法寫出,可日後再研究或看廠商那有無現成之Library,但不管如何,親自撰寫Library是提升自己實力之好方法,儘量不要靠廠商,若不得以頇廠商之協助,亦要去瞭解才能完全掌握測詴. 3.訂定治具製作規格
治具規格應有下列幾項:
1) POWER
2)待測板擺放方向
3)用OPEN XPRESS 測詴之待測IC及CONNECTOR
4)其他之特殊植針及應用
4.與治具廠商洽談
將先前擬妥之規格表帶去與廠商洽談,一般來說,若無特殊規格,加上先前已先準備好規格表,故洽談之速度會很快.
二.程式發展
1.處理CKT File
1)從廠商獲得CKT File
程式發展之第一步為獲得CKT,此File為廠商分析我們所給予之CAD File後所產生出來之檔案,而此檔案頇做進一步之處理,才可得到一完整之檔案.(為能提前一點時間交貨,我們准許廠商對此File 不頇做任何修正,如Value,Type,…etc,只要格式正確,元件不漏失即可,而其大部份之修正則由自行發展之軟體執行之,如下所述:
2)利用自動修正程式自動修改原始CKT File
自動修正程式ict.exe介紹如下:
a)目的:
為減少各Project重覆性人工處理,繁複性之人工編輯動作,減低錯誤並增快程式發展速度,特發展此程式,適用於Genrad及泰瑞達格式.
b)使用:
執行後,會要求輸入三個檔及一個輸出檔(若不輸入路徑,則路徑會default此程式所在之路徑).
第一個輸入檔(必要):為待處理之CKT檔,即前述廠商給予之檔案. 第二個輸入檔(必要):BOM檔,程式主要根據此檔之資訊去Modify 先前之CKT檔,故此檔案非常重要,一定要正確且最新版.
第三個輸入檔(Option):為零件位置資訊檔,描述各元件相對於待測板某點之座標,此程式可將其附加在CKT裏,測詴程式產生出來時,會包括此位置資訊在所有元件中,以做為尋找零件位置之另一種選擇.
輸出檔:經此程式處理後,產生出之目的CKT檔
c)功能:
c-1:自動填入各元件之Value,Type等.
c-2:自動判斷OJ或J之元件並修改之.
c-3:檢察有無漏失之元件.
c-4:整理同Type元件在同一段,並加註解.
c-5:其他請自行比較修正前後之差異.
d)注意事項:
此程式處理完畢後,會產生一Log檔,裏面敘述處理完畢後所應注意之事項,由於無法得到完全之BOM格式,故每遇到一新定義時,可能Log檔所述之事項會有誤,如有些C(電容)定義為R,則可能記錄此電
容漏失,諸如此情況為極少數,若有發生,照Log檔所述,再人工Check 那些元件即可,不用花多少時間.
3)人工最後修正
a)修改及Check上述log檔所述之內容
b)check非標準Type之元件之名稱是否與Library中名稱一致,如一3支腳之二極體,名稱為RB425D,因標準二極體為2支腳,故標準Library無此元件,所以必頇發展一Library給此元件,並將其命名為RB425D.其它如電晶體,IC等亦是如此.以下將說明如何修改及check:
b-1)進入genrad軟體中之LIBRARY PAGE中,選LIST將ACL及DTL 之目錄顯示出來,以作為判斷該元件有無library及名稱為何.
b-2)比對CKT中之元件(通常為排阻,二極體,電晶體,IC等,當然還有其它,應說只要是自行定義之名稱,都適用)與上述目錄之元件名稱. b-3)如發現CKT中有名稱與Library不一樣(可能差一,兩個字),則修改CKT中之名稱,或在Library中再定義一alias與CKT中名稱一樣亦可,若根本無此元件之Library,則如屬digital 測詴方法方面,則將其名稱改為CONNXXX,其中XXX為該元件之PIN數,但此CONNXXX在DTL中亦必頇有定義,改為CONNXXX是讓Nail Assignment時能先把各PIN之Nail散開來,以預留日後測詴之準備. 若屬Analog測詴方法方面,則保留原名稱,因analog測詴方法無nail
assign之限制.
b-4)以上CKT之名稱,Type已大部份match Library之名稱,做多了,大概就知道那些頇修正,那些不頇修正了.
c)將CONNECTOR之Type修改為UKXXX,其中XXX為PIN數,經過自動修正程式產生出之CKT檔,有將此資訊填入,但因BOM中顯示此PIN數之格式及位置有些不定,故會有一些有問題,加上一些CONNECTOR在其各PIN之NODE NAME LIST中, 最後常會加2pin GND,使其pin數不一致,而這些PIN數不一致會導至後面程式產生程序時有error產生,故頇在這裏就要check並解決,否則到後面還是頇修正.
d)四支PIN之單電感頇將其後兩PIN(通常為GND)去掉,雙電感則頇將其拆為2電感表示,或另外定義Library.
e)100歐姆以下電阻,用6線測詴,頇加SIXR參數.
f)從電路圖中找出極性電容,並將CKT中相關電容之Type C改為CP1.
g)刪除一些無關緊要且定義不全之Type.
4)用Filter.exe做電容並聯處理
CKT中之電容很多都是並聯電容,若不事先加以處理,則在程式產生後頇花更多時間處理,以避免重複測詴.
Genrad提供一軟體filter.exe專為處理此問題,執行此程式後,選1,之
後輸入欲處理之CKT,如無問題則產生一新CKT(原檔名.fil)及一記錄各並聯電容資訊檔ATX.fil.
P.S. 輸入之CKT中Value區段之Keyword要為"%VALUE;",不可加入其它字,否則程式會無法處理.若此程式正常處理,則有一符號"|"會不停轉動,結束後自動跳出,若"|"靜止不動,則表不正常.
5)結論:
經過上述之CKT修正後,相信已得到一完整漂亮(說的技術一點就是在自己控制之下)之CKT了,程式發展花最多時間,也是最緊迫時候(因關係到給治具廠繞線檔之時間)已過去了,往後之程式產生就簡單多了.
P.S. 以上CKT修正,若有覺得頇再修改地方,可於nail assign後,尚未以Target模式再產生CKT時,再修改亦可,因此時產生之測詴程式才是真正需要的.
2.程式產生步驟
此部份為Genrad軟體之程式產生標準程序,在此只做概要敘述,詳細請參閱GR228X Test Program Generation Manual.
1)進入ATG PAGE
a)首先設定Circuit prepare [YES], IDD prepare [YES], Cross reference [YES], ACLusr [Y] ACL=(填入路徑及檔名), DTLusr[Y] DTL=(填入路徑及檔名),其餘選No.
b)按RUN後,會開始第一階段之程式產生步驟,如有問題,則參閱產生之.err檔,當中會指出CKT錯誤之地方,修改完畢後重新RUN,一直到無error為止.
c)進入POWER PAGE,依據之前(第一部份, 程式發展準備)分析之POWER規格輸入,會得到一ATX檔及.fwi檔(此檔為POWER繞線檔,給廠商之繞線檔之一).
d)將欲加入各BURST之Digital statement,加在ATX 檔中,如Digital 測詴時最好將系統之Clock Disable,此時可將此disable敘述加入.
e)選Analog test gen.[YES], Digital test gen.[YES], Merge test programs[YES], Test_Xpress test gen.[YES], Nail
state[TEMPORARY], ATLusr [Y] ATL=(填入路徑及檔名), DTLusr[Y] DTL=(填入路徑及檔名), Contact test[YES], ATOusr[Y] ATX= ,其餘選No.
f)按RUN後,經過一段時間會產生出.tpx檔,此時測詴程式雛型已出來了.
2)進入NAIL ASSIGNMENT PAGE
此PAGE會要求輸入.DPI檔(此檔為產生OPEN XPRESS繞線檔.DPR之依據),請自行建立此檔,OPEN XPRESS一般都是用OFM/B,如用兩片,則.DPI內容最少頇輸入兩個,如U519 1;
U36 33;
如用一片,則只頇輸入一個待測元件,如U519 1;
其中U519,U36各為待測元件之一,1則代表第一片OFM/B之啟始CHANNEL,33則代表第二片OFM/B之啟始,這樣才能讓NAIL ASSIGNMENT軟體知到頇用到幾片OFM/B,而產生出相對應
之.DPR檔.
其它就無特殊之處,依一般設定各項參數後,按RUN,如無error則會產生一些繞線資訊,其中廠商製作治具頇要之檔案為.nar及.dpr檔. 至此已告一段落,頇給廠商製作治具之檔案有三:
.fwi
.nar
.dpr
將上述檔案給廠商後,廠商就可製作治具,在等待廠商交治具給我們這段期間,不是我們就沒事做了,請看以下敘述.
3)再進入ATG PAGE
Nail assign後, 原.tpx會被修改成為.tpg ,這已經可說是測詴程式了,不過還是要再跑一次完整ATG,因Nail assign後產生之.tpg雖nail number已改為nail assign後之nail,但其註解之nail number則未改,且格式亦較不整齊,故頇再RUN一次,此時則將上述合起來一起做,不一樣地方為Nail state頇選TARGET.如此產生出之.tpg才是真正之測詴程式,但此程式還是頇經過如下之修正.
3.修正產生出來之.tpg測詴程式
由於Genrad程式產生軟體,目前並不是很成熟(以後新版應會改進,果真如此,此部份工作就可減輕了),故產生出之程式在很多地方頇人工修正,加上一些頇人工加入之測詴項目或一些程式產生雖正確,但為配合目前此MODEL之應用而頇做之修正,頇修改之地方很多,若此時不做,而留到Debug時再做,則頇花更多時間解決,影響上線測詴時間,故一個觀念是,能在OFF-LINE時分析並處理之動作,一定要先做,不要留到Debug時做,此部份通常亦頇花較多時間處理,但時間絕對足夠,因治具製作這段期間皆可利用(約10~14天),做得越徹底,Debug時花的時間越短,通常只要治具沒什麼問題,一天內程式Debug應可完成,否則就是OFF-LINE時做得不夠.以下將敘述該修改並注意之地方:
1)刪除一些空白過多之部份及一些無關緊要之註解(如在電容測詴Statement上常有" /* THIS FORMAT TEST WILL EXECUTE WITHOUT NEEDING ** TO HAVE THE BRANCH STATEMENTS REMOVED. */ "),使程式架構看起來較整齊,不會太亂.
2)修改R ,C之測詴所給之Stim電壓:通常是200mv,但產生出來之程式有一些為1V,根據經驗必頇將其改回200mv測詴才會穩定.
3)Check R , C 之DLY,RDLY參數:常會有一些此參數高達500M,根據經驗,這些大部份都必頇修改,建議為若看到10M以上之參數,一
律改為1M,等上線Debug時再依實際狀況調整參數值,以降低測詴時間.
4)將Guard全部拿掉:等上線Debug時再依實際狀況加Guarding. P.S. 觀念:可不加Guard而能通過測詴,則儘量不頇加Guard.
5)修改電容測詴TYPE:電容值1U(不含)以下,用CP Type測詴, 1U(含)以上用CS Type測詴, 產生出來之程式很多都不是如此,要更正.
6)Check 極性電容測詴端點:正端應在CHA,負端在CHB
7)Check 極性電容之BIAS參數:其測詴Statement應有BIAS=300M 之參數,如無或BIAS=-300M,則頇更正之,另外不是極性電容之Statement若有BIAS=300M之參數,則頇去掉.
8)刪除1U(不含)以下之電容放電程式:程式產生時,只要是0.1U以上之電容均會產生放電程式,以M/B來說將高達100個左右,以執行測詴時前後各執行放電程式一次,時間約8秒,這是無法接受的,因此必頇精減,其做法如下:
a)打開.rpt檔,裏面記載各元件產生測詴程式之敘述,其中一開始就敘述著產生放電測詴之電容資訊.
b)將Value 值在1U(不含)以下之電容之Nail number記錄下來.
c)search .tpg 檔案之"SU_",使其到放電程式之開頭.
d)依序search之前記錄下來之nail number,並將該放電statement區段刪掉.
e)完成.
9)插入並聯電容資訊:將先前filter產生出之ATX.fil插入至.tpg 電容區段之最上方,以利日後查詢並聯電容資訊.
10)插入testability資訊:用report.exe處理廠商給之testability,產生出一新檔,對照CKT檔找出相對應Node name之Nail number(測詴程式之number),並將此Nail number置換原其內之number(FabMaster或其它所編之number).
11)將上述檔案插入至.tpg之最上方,以便日後查詢.
12)Disable NO TP之元件:根據上述之testability檔案,預先disable不能測詴之元件及去掉NO TP及UNUSE 之nail number CONTACT 測詴.
13)分析間接並聯電容:用GRDBG進入模擬之測詴MODE,執行每一電容測詴時,用NA或SUR觀察該電容有無透過電感或小電阻成並聯狀態,若有則記錄下來.完畢後,將各組之並聯電容選一個較大值測詴,其餘則Disable,並將上述之並聯資訊加入ATX.fil之最後.
此部份頇花較多時間及人力,頇有耐心,不做或不確實,上線Debug 時還是要做且debug時間會加長.
14)人工加入敘述:加入一些無Library但用人工加入較方便之測詴敘述,如量測輸出電壓(如DC to DC之IC)等.
15)經驗修正:根據自己經驗,對產生之Digital測詴做一些修正.
16)其它:以上為列舉一些可在OFF-LINE時修正之一些項目,可能無法包括全部,除了上面項目之外,隨各人經驗不同,應會再增加或減少,可視情況修正之.
17)進入模擬測詴MODE:以上之一些動作,頇進入測詴O.S.之TEST 或DEBUG MODE中,但因為OFF-LINE,無法實際進入,但其有提供一模擬ON-LINE環境,其進入步驟如下:
* 輸入GRDBG
* Simulator選YES,CLIENT_1=空
白,CLIENT_6=%gr228dir%\exe\rtssim
* 按RUN即可進入模擬MODE
18)退出模擬測詴MODE:
* 回到DIAGNOSTIC PAGE
* 輸入NOGRDBG後,按enter即退出模擬測詴MODE
以上一,二項為OFF-LINE分析處理之階段,做得好,往後Debug及維護就輕鬆,反之則反,依我的看法,此兩階段占一Project之80%完成度.
三.程式及治具Debug
做完OFF-LINE之工作後,等到治具到來,就可開始實際驗證程式之正確性及最後修正之工作,此時亦可驗證當治具沒問題時,如
OFF-LINE之工作做得好,其實程式只頇做少許修正(較花時間為在
小電容值之調整).以下將敘述一些debug之順序及可能遭遇到之一些狀況.
1.debug 順序:debug通常是依程式測詴之順序,contact-- > short -- > analog元件-- > power -- > digital 元件來進行,但OPEN XPRESS根據個人習慣是放至最後才DEBUG.
1)contact 及short :此兩部份是用來確定治具繞線及針點之正確性,唯有先確定治具是沒問題的,程式之debug才有意義,通常此兩部份頇花較長時間.此部份完成後通常已解決大部份之治具問題.
2)analog :包括R,RS,L,C,D,Q(通常放在digital測詴)等,此部份為debug程式,偶爾會發現治具繞線問題.
3)power :此部份為確定power繞線及電壓之正確性,要確定無問題,digital測詴才能安全無慮.
4)digital :包括IC,Q等, 此部份為debug程式,偶爾會發現治具繞線問題.
5)OPEN XPRESS:檢查繞線及LEARN 值.
2.debug技巧及經驗
1)contact :
a)出現contact之點,如其連接之元件為connector,電容,此些點不適用contact測詴,可從contact之SNS list中將這些點去除.
b)有些點雖接至IC之有效pin,但仍可能有contact發生,此時先確定
針點正確後,先記錄下來,若後面之該IC PASS,則表此點無問題,可從contact之SNS list中將這些點去除.
c)較嚴僅之contact點確認方法為,從元件腳接線出來find pin,或若可直接touch到元件腳亦可(此治具頇為單面且上蓋開放的)
c)其餘處理方式可參閱四. 程式及治具維護中有關contact之部份.
2)short:參閱四.程式及治具維護中有關short之部份.
3)電阻R:測不準或測不穩時,可採如下方法:
a)swap CHA,CHB.
b)用NA或SUR查看CHB之nail所連接之零件,如有接至75歐姆以上之電阻,電容,二極體等,可GUARD其另一端,通常為電阻優先,其次電容,二極體很少做此動作,只要其中一個成立即可,不頇全都GUARD,但有時頇同時GUARD幾點,但佔少數,頇視狀況而定.
如所連接之元件為低電阻值或電感,則不能直接GUARD,頇繼續連串找下去,直到無元件可GUARD或如上述可GUARD之元件Node.
c)若其兩端點有連接電容,可詴著調整DLY或RDLY參數,先delay 將電容充電後,再測詴會得到較準確之測詴值.注意增加delay 之時間,能越小越好,以能通過測詴之最小delay time為主,以免增加太多測詴時間.
d)若頇要可調整HI,LOW值以配合實際測詴值(可以電錶為主).
e)查看是否無測點,有可能OFF-LINE時沒有將其disable.
f)都無效,查看針點編號是否正確,及此零件是否正確mount在待測板上.
4)電容 C :測不準或測不穩時,可採如下方法
a)加GUARD,原則同電阻.
b)查看是否為並聯電容,因可能在OFF-LINE時,沒注意到.
c)通常P值之小電容,都頇視其實際測到之值調整HI,LOW值.
d)調F(頻率)參數,通常P級用10K,N級用1K,μ級用100,可視情況調整之.
e)查看是否無測點,有可能OFF-LINE時沒有將其disable.
f)都無效,查看針點編號是否正確,及此零件是否正確mount在待測板上.
5)二極體:
a)如測到值為2.045V,則可能為CHA,CHB相反,互換nail number看看.
b)如測到值太低或太高,調整其HI,LOW值
c)查看是否無測點,有可能OFF-LINE時沒有將其disable.
d)都無效,查看針點編號是否正確,及此零件是否正確mount在待測板上.
二極體Debug較單純,通常只有上述狀況.
6)power:若fail,參照以下可能情況:
a)通常power sense線不在INTERFACE處連接,而在POWER ISLAND處連接,因如此可避免高電流時漏失過多電壓,導致fail,可check此部份是否連接正確.
b)對照.fwi檔,檢視power接線是否正確.
c)檢視欲量測之power點是否正確繞至正確之nail.
7)digital:
a)常用語法:
* LVLA(B)(nail list):設定在digital測詴時會用到之nail,如測詴statement中有用到此nail list中沒有之nail,執行translate時會有error發生.
* VIHA(B) :設定輸入測詴之HI電壓值,如VIHA=5,即設定輸入電壓為5V.
* VILA(B) :設定輸入測詴之LOW電壓值,如VILA=0.1,即設定輸入電壓為0.1V.
* VOHA(B) :設定輸出電壓之HI LEVEL,如VOHA=2.4,表若sense到之電壓>=2.4V,則視為HI.
* VOLA(B) :設定輸出電壓之LOW LEVEL,如VOLA=0.8,表示若量測到之電壓<=0.8V,則視為LOW.
* IC :INPUT CONNECT,欲DRIVE某點電壓時,頇先執行此STATEMENT,使系統DRIVE電路與治具接觸之INTERFACE該點
連接起來.
* ID :DRIVE電壓完畢後,頇執行此STATEMENT,以切斷系統DRIVE電路與治具接觸之該點INTERFACE.
* IH :設定機台DRIVE之HI電壓值為VIHA(B)之設定.
* IL :設定機台DRIVE之LOW電壓值為VILA(B)之設定.
* OH :若sense到之HI電壓值超過VOHA(B)之設定,則PASS,否則FAIL.
* OL :若sense到之LOW電壓值低於VOLA(B)之設定,則PASS,否則FAIL.
* OI :sense完畢後,頇執行此statement,以切斷系統SENSE電路與治具接觸之該點INTERFACE.
* $ PU :系統會從該點加一PULL HIGH之2.2K電阻至VIHA(B)之設定電壓.
* $ PD :系統會從該點加一PULL LOW之3.3K電阻至VILA(B)之設定電壓.
* $ PN :切斷PU或PD之連接.
* FLOOP=COUNT ……. END FLOOP: 用在FAST SECTION,用來DELAY時間用.
* LOOP=COUNT ……. END LOOP: 用在非FAST SECTION,用來DELAY時間用.
以上為DEBUG時,常用到之STATEMENT,其他較少用到,但若在寫LIBRARY時就會用到其他,請參考TEST LANGUAGE MANUAL.
b)常用指令:
* UNT :於debug mode時,若測到digital IC fail時,會show出圖形,而此指令可將其切至文字statement中,此時若再按enter,可使其再回至圖形中.
* DISPLAY :圖形或文字敘述都是以NAIL NUMBER表示該NODE,但有時頇以NODE NAME表示較清楚,則可以此指令來切換.
* ADD :插入一STATEMENT於現有STATEMENT中,例如欲插入一空敘述於第8行上,則頇輸入8 ADD ; ,其中"8"表欲插於第8行上,"ADD"為指令,而";"表空STATEMENT.
* REM :回復到原先未改之狀態.
* 上面所述一些常用STATEMENT,亦可用來當指令修改用.
* 凡欲修改任何STATEMENT,都頇加入該STATEMENT之行號. * 於DEBUG MODE中,輸入BE(GIN) LABEL 可用來設定測詴到此LABEL時,根據設定ALL或FAIL時停下來.輸入DEB(UG) F(AIL)或A(LL),可設定如上所述之情況.
* 於DEBUG MODE中,輸入TEST可切換至TEST MODE中,而於TEST MODE中,輸入DEBUG可切換至TEST MODE中.
c)遇到FAIL時,可能之原因:
人员管理经验总结分享
人员管理经验总结分享 任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体、管理客体、组织目的、组织环境或条件。管理主体指由谁管，管理客体指管什么，组织目的指为何而管，组织环境或条件指在什么情况下管。法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。 人员管理经验总结分享 一、认真组织学习，明确目标落实活动重点 管理提升活动开展以来，工会按照活动要求，深刻领会活动的意义与目的，找准问题的关键，严要求，高标准地对待日常工作，对工作做到一丝不苟，精益求精，并不断的进行认真的总结和反思，及时查找工作中的不足，努力提升工作质量以及工作能力，并结合管理提升活动的目标，加以改进提高完善。使管理提升活动贯穿到工作的各个方面、各个层次、各个环节，增强管理提升活动的实效性。 二、反复研究讨论，分析梳理找短板 结合管理提升活动要求，分公司工会开展了认真细致的分析讨论，通过联系实际查找工作中的不足，对照先进找差距，积极破解制约部门管理提升的问题。经过深入细致的研究讨论，总结梳理出工会工作的管理短板。现阶段工会工作主要是工会工作的开展未能与项目生产任务紧密结合;厂务公开工作有待 进一步规范、完善。分公司工会针对自我诊断情况积极进行整改落实，确保取到良好的效果。 三、制定改进措施，细化标准严落实 开展管理提升活动，落实是关键。针对查找出的问题及短
板，分公司工会进行了积极的整改落实，紧紧围绕分公司、分公司党委的各项工作部署，修订工作目标责任书的各项内容，通过党建带工建，要求各基层工会认真围绕中心工作，充分发挥职能作用，完成责任书的各项工作内容。同时切实做好分公司厂务公开的深化工作，不断完善《厂务公开简讯》的编制工作，并结合分公司点多、面广、人员分散的实际，把厂务公开逐步搬上网络，定期向职工公布公司生产经营、职工福利等情况，并确保信息的及时性、真实性、全面性。坚持厂务公开年度考核制度，做到有对照、有检查，把厂务公开工作纳入有章可循、规范操作的健康发展轨道，努力把管理提升活动各项具体工作要求落到实处。 管理提升活动的开展，目的是要提高职工对开展管理提升活动的认识及重要意义，进一步统一思想，振奋精神，坚定信心，把分公司管理提升活动的各项工作任务部署不折不扣的落到实处，并以管理提升活动为抓手，将各项管理工作质量提升到一个新的台阶。我将按照管理提升活动的思路，确定重点，制定改进措施、细化分解工作任务，紧紧围绕工作目标，进一步拓展工作方法及途径，确保管理提升活动取得实效。 人员管理经验总结分享 第一，加强企业管理制度的完善 企业的发展离不开完善的制度，只有建立健全的管理制度，企业才能有序的运转。首先，要合理设置组织结构。企业经营的目的在于实现整体目标，而企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，企业的组织结构建设直接影响企业的经营成果及控制效果。企业要有效的从事各项有效的业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制职能。企业应该结合自身的特点，设置不同的部门，充分注意部门之间
最成功的项目管理经验总结样本
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
企业管理培训心得感想
企业管理培训心得感想 前段时间，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。 目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。 首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同
时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。 市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。 所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。 具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能
项目成功经验总结及存在问题分析
项目管理成功经验总结及存在问题分析
XXXXXXXXXXX项目经理部 20cc年11月 XXXXXXXXXXX项目成功经验总结及存在问题分析 XXXXXXXXXXX项目经理部承建的项目是XXXXXXXXXXX以BOT+政府补贴+EPC模式投资建设的。项目部以“服务、协调、监督、检查”的理念，不断创新管理方式，实现项目的整体利益最大化。通过克服不利地势条件，以精细化的管理水平，标准化施工，攻坚克难，出色的完成了施工任务。凭着过硬的实力，良好的信誉，树立了XXXXXXXXXXX在云南的良好形象。现将XXXXXXXXXXX项目团队的成功经验以及过程中出现的问题总结如下： 一、成功经验总结 （一）管理结构优化 为了便于施工管理，我局成立了XXXXXXXXXXX项目经理部,下设七部二室，负责本合同段的施工组织管理工作。项目经理部设置一个工地试验室，每个分部设置检测室，利于统一管理。根据工程分布特点，下设三个土建施工分部和一个路面施工分部。项目经理部充分发挥总项目部的引领服务职能，规范各分部的各项管理行为，全面提升分部各项工作水平。
（二）精细管理，扎实各项管理工作 1、生产管理 针对生产进度管理，项目经理部建立健全进度控制体系，成立以项目经理为组长的进度管理领导小组。同时完善目标责任制度、进度检查制度、工期奖惩制度等，切实做好进度管理工作。同时，以施工计划管理为龙头、以关键性节点工程控制为重点、以劳动竞赛为载体、以评比奖罚为抓手、以生产要素管理为保障，突出抓好以下生产管理环节： （1）定期组织生产分析 项目部在生产过程中每月召开生产例会就当前生产形势、前期生产完成情况及现场施工组织存在的问题进行研讨分析，以书面形式部署下一步生产计划，平衡调度和协调相互关系，达到了及时发现问题、找出短板、总结教训，交流生产经验、明确下一步工作任务的目的。 （2）适时开展劳动竞赛 对于关键工程以及施工黄金时期，项目部跟随局、公司以及业主的步伐，认真组织，同步开展劳动竞赛，以掀起大干的热潮。 （3）在生产管理过程中，根据处于关键线路上的节点工程、重点工程的生产形势，会同分部认真分析研究制约生产的不利因素，对生产中突出的个性问题有针对性地开展专项督导，通过重点督导检查各工点生产要素落实情况，根据生产任务和施工条件的变化不断强化
企业管理工作心得
篇一:《企管年度工作总结》 年度工作总结 随着2013年的结束，我们在2013年的工作也将步入尾声，从跨入公司，来到企管部，已经有三个月有余，通过这三个多月的学习和工作，我对企管部也有了近一步的认识。企管部是公司运转的一个重要枢纽部门，对公司内外的许多工作进行协调、沟通，做到上传下达，以及规划协调好公司各部门的各项事务。刚来到部门时，我被分配到采购组，我对采购供应管理体系并不熟悉，在部门领导的帮助和自己的努力下，我的业务能力和水平逐渐提高。并且通过对所负责部门的走访，与同事也逐渐熟悉起来，近一步加深了自己对工作的认识。并通过参与各部门流程的修改，我对公司各部门的流程有了初步的认识，通过三个多月来的不断学习，以及同事、领导的帮助，我已完全融入到了企业管理部这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高，虽然工作中很多事情有待完善，但应该说这一段时间付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟了，现将工作总结如下 一、工作总结 1、加强学习，努力提高自身素质
初入公司，自己对公司的一切都不太熟悉，首先，通过部门对我进行新员工培训，让我对公司有了初步的了解，通过学习集团简介、公司文化理念，并观看生产工艺的录屏，学习办公软件，以及参观厂区各个设备，让我学习到了许多新的知识，并能够很快适应新的工作，融入到企业管理部这个大家庭中，通过部门的不断培养和自己的努力学习，我对公司也有了近一步的了解，我也相信在以后的工作中，我会不断的加深对公司的认识和了解，更好的为公司服务。 在日常工作中，部门也多次组织培训，开展学习电子信息化平台知识，来不断提高我们自身的素质。企业的EAS系统是日常工作中重要的电子信息化平台，也是企业实际业务流程开展的重要工具，通过对EAS系统的学习，使我能够掌握企业的采购及销售EAS系统的各个业务流程，并通过EAS考核，熟练把握EAS 系统的每一个操作过程，从而加强自身对企业内部业务流程的学习。。 2、参与完成企业的制度修订工作 积极配合部门修改和完善的企业制度建设。在制度的修订的过程中，在组长的带领下走访所负责的相关单位并听取意见，与所负责的部门沟通工作流程，严格按各部门的具体职责和分工标准来确定各环节的工作岗位职责，使之切合实际，并在李亚东部长和姜瑞凯组长的领导下完成所负责部门的部门职责、岗位职责及工作流程的修订工作，让我大大加深了对企业制度和各部门流程的认识和理解。
项目管理经验交流(个人总结版)
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
企业管理工作经验总结
企业管理工作经验总结 一、过去工作的主要情况 英语，看作文，经常写，没有做到每天一篇，但频率还是挺高的，参考一下作文书， 套用好短语句型，练熟了，我没有整理模板，作文书上的模板不行，考研班总结的我也是 当参考了一下，用了点好句子。看自己整理的笔记，做题，真题做了一遍后第二遍的正确 率肯定要高，不太喜欢做做过的题，所以做的时候，我会作一篇150题，保持点新鲜感， 那本书我只做了一点，没当做主要的复习材料。没有做模拟题。我模拟了3套题，做完很累，时间很长，所以联系一下把握把握时间也不错。英语考了72分，满足了。 在过去的半年，本人在陈总的正确领导下，在各部门的支持与配合下，在各位领导的 高度重视和悉心关怀下，本人本着务实、求实的宗旨，以“上传下达，确保公司高效运作”为己任，扎扎实实地开展了各项工作，取得了一定的成绩。 具体表现在： 以上仅是我在班级工作中所做的一些尝试和努力，回首这半年的工作，几多感慨，这 其中有经验，然而更多的是教训。如果问我当班主任的感受的话,我会说，是很累，但很 充实。是领导、家长及学生的信任使我背负着责任，是强烈的责任心使我激流勇进。我可 能不会取得太大的成功，但面对学生，我可以说一句：你们的老师面对过去，将无怨无悔！我知道，在班主任工作上我做的还远远不够，但我永不放弃。 1、上传下达工作做到及时、准确、无误; 倡导全体党员坚持潜心研读党章党规，凝神静修系列讲话，领悟真谛、参透本质，坚 定信仰、保持本色。党组书记、局长肖昌东在支部主题党日上强调：党章是党的根本大法，是立党、治党、管党的总章程，全体党员同志学习党章要一字一句的读，认真学习体会并 努力践行。系列讲话要深入地学，要有深刻的思考，学必有思，学习了就要有收获，鼓励 全局党员同志以召开党员大会、党小组会，利用微平台等形式分享学习心得体会。 2、在工作事务的安排上，积极主动，利用有限的资源，作了较多的工作，使公司各 部门得以协调，高效运作。 3、有效协调各部门工作，使各项工作达到整体推进的目的; 4、积极做好各时期工作情况调研、督查、汇报，全面了解、掌握社会动态、信息， 为公司决策提供有力依据。 5、按时、按质、按量完成领导交办的各项工作，得到领导的信任、支持和好评。 加强医院感染管理工作，健立健全组织机构，制定年度工作计划，年终要有工作总结。并认真对医院感染进行监测。
项目经营管理经验总结
项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全
企业运营管理心得体会
前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似，且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了；菊花则不同，不仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑（墨菊）等等。据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育，使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被人们器重的。从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个“部件”化整为零闯市场，就连不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为“软黄金”的硫酸软骨素出口欧美。他们的经验就是一个“变”字，即随着时代的变化而变化，根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着“春夏秋冬、男女老小、东南西北”十二个字，不断地做活“变”的文章。对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就意味着失败。“学我者生，似我者死。”这是画家齐白石的一句名言，讲的是艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为“精营”，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。[企业经营管理心得体会(共2篇)]篇一：企业经营管理的心得和体会 在经营管理工作中的心得体会： 经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法； ?管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法； 经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。
总结项目全过程管理经验
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
企业管理人员自我总结
企业管理人员自我总结 篇一：企业管理人员自我总结XX年就要过去了，回首一年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的年就伴随着新年伊始即将临近。 工作情况总结如下： 1、在这一年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地提升自己能力。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。 2、爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用 1、经过这样紧张有序的一年，我感觉自己工作技能上了一个新台阶，做每一项工作都有了明确的计划和步骤，行动有了方向，工作有了目标，心中真正有了底!基本做到了忙而不乱，紧而不散，条理清楚，事事分明，从根本上摆脱了刚参加工作时只顾埋头苦干，不知总结经验的现象。就这样，我从无限繁忙中走进这一年，又从无限轻松中走出这一年，还有，在工作的同时，我还明白了为人处事的道理，也
明白了，一个良好的心态、一份对工作的热诚及其相形之下的责任心是如何重要 2、总结下来：在这一年的工作中接触到了许多新事物、产生了许多新问题，也学习到了许多新知识、新经验，使自己在思想认识和工作能力上有了新的提高和进一步的完善。在日常的工作中，我时刻要求自己从实际出发，坚持高标准、严要求，力求做到业务素质和道德素质双提高。 总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面： 对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。能更好的预防被盗事件的发生。 针对年工作中存在的不足，主要做好以下几个方面： 1、积极搞好与员工的协调，进一步理顺关系; 2、加强管理知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益; 3、加强基础工作建设，强化管理的创新实践，促进管理水平的提升。在今后的工作中要不断创新，及时与员工进行沟通，提高员工们的业务能力，同时在管理方面要严格要求自己，为所有人做好模范带头作用。在明年的工作中，我会继续努力，及时纠正和弥补自身的不足和缺陷。我们的工作要团结才有力量，要合作才会成功，才能把我们的工作推
工程公司项目经营管理经验总结
工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项
目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半
企业管理经验
企业管理成功经验D O D O 一、IBM公司的开门政策： 为避免雇员由于经理人员偏袒或个人好恶而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的实际创业人）的倡导下，IBM（国际商用机器公司）推行所谓“开门政策”，公司雇员有所不满，可随时向公司最高领导反映，这最终成为公司的一种正规的制度。这种政策本身，便会对管理人员产生一种温和的影响。 二、诺基亚公司的平民化敞开式沟通政策 NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：①每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。②公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。③公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。 三、马云的激励政策： 在马云的眼里，员工是最好的财富，所以马云不惜砸重金到人才培养上面。他坚信员工不成长，企业是不会成长的。很多时候，员工看中的不仅仅是外在的经济报酬，更希望的是企业给予的内部支持和培养，而马云正是意识到了这一点。激励的方式主要是：①年终奖发放。奖罚分明，打破大锅饭和平均主义；②加薪政策。向普通员工倾斜，把加薪机会留给普通员工；③有感染力也很煽情的话。“不想当将军的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永远当不了将军”。④用企业文化去激励和拴住员工。做全球最大的互联网企业，和帮助中小企业发展。⑤巧妙地利用外来的威胁，把威胁转化为机会。例如非典对企业造成了很大的影响，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集体婚礼，都会有各种各样的活动推出。 四、摩托罗拉采用六西格玛管理模式： 六西格玛管理是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系。摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业战略中重要的一部分。摩托罗拉的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。摩托罗拉开发了专门的绩效管理系统和项目管理系统。通过平衡记分卡，逐层设立其KPI指标，利用ROI投资回报率来进行培训和开展六西格玛项目。摩托罗拉有针对自己企业开发的绩效管理电子系统，与其人力资源整合，但与其ERP不整合，通过绩效指标的逐级分解，根据和各部门的资源，选择优先开展的项目。（KPI关键绩效指标法；ROI投资回报率；ERP企业
总结项目进度管理经验
总结项目进度管理经验 一、概述 项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。 另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。 项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。 既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。 二、进度计划 项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。 需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。 至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。 也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。 这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。 在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。 那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。 毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。
商业公司管理工作总结
商业公司管理工作总结 商业公司管理工作总结120_年弹指间就要结束了，总结我这一年来的工作，只能说是忙碌而充实。半年来在领导的指导、关心下，在同事们的帮助和亲切配合下，我的工作取得了一定进步，为了总结经验，吸取教训，更好地前行，现将我这一年的工作总结如下： 一、端正态度，热爱本职工作 态度决定一切，不能用正确的态度对待工作，就不能在工作中尽职尽责。既然改变不了环境，那就改变自己，尽到自己本份，尽力完成应该做的事情。 只有热爱自己的本职工作，才能把工作做好，最重要的是保持一种积极的态度，本着对工作积极、认真、负责的态度，踏实的干好本职工作。 二、培养团队意识，端正合作态度 在工作中，每个人都有自己的长处和优点。培养自己的团队意识和合作态度，互相协作，互补不足。工作才能更顺利的进行。仅靠个人的力量是不够得，我们所处的环境就需要大家心往一处想，劲往一处使，不计较个人得失，这样才能把工作圆满完成。 三、存在不足 工作有成绩，也存在不足。主要是加强业务知识学习和克服
自身的缺点，今后要认真总结经验，克服不足，把工作干好。 （一）、强化自制力。 工作中无论你做什么事，都要对自己的工作负责，要加强自我克制和容忍，加强团队意识，理智的处理问题，不给大家和谈对造成麻烦，培养大局意识 （二）、加强沟通。 同事之间要坦诚、宽容、沟通和信任。我能做到坦诚、宽容和信任，就欠缺沟通，有效沟通可以消除误会，增进了解融洽关系，保证工作质量，提高工作效率，工作中有些问题往往就是因为没有及时沟通引起的，以后工作中要与领导与同事加强沟通。 （三）、加强自身学习，提高自身素质。 积累工作经验，改进工作方法，向周围同志学习，注重别人优点，学习他们处理问题的方法，查找不足，提高自己。 最后还是感谢，感谢领导和同事的支持和帮助，我深知自己还存在很多缺点和不足，工作方式不够成熟，业务知识不够全面等等，在今后的工作中，我要积累经验教训，努力克服缺点，在工作中磨练自己，尽职尽责的做好各项工作。 商业公司管理工作总结2我于三月份进入公司后，担任公司仓库管理员职位，现将这段时间的工作总结及工作体会叙述如下。 一、仓库保管员的工作
项目经理现场管理经验总结
项目经理升职后，留下了这本经验宝典…… 如何管理工地上的工人 做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。 一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的 二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。 三：在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 四：不要对他们有感情。要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。 五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。 六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制
度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。 七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的 项目管理的十个经典法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。
企业基层管理心得感想
企业基层管理心得感想 本文是关于企业基层管理心得感想，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 一、转变观念是推进精细化管理的核心所在 观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。 首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们基层领导就必须首先从思想认识上完全转变对管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。 其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。