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《公司战略与风险管理》第二章 战略分析03

《公司战略与风险管理》第二章 战略分析03
《公司战略与风险管理》第二章 战略分析03

第二章战略分析(三)

第一节企业外部环境分析

二、产业环境分析

(3)供应者、购买者讨价还价的能力

①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。

②产品差异化程度与资产专用性程度。

③纵向一体化程度。

④信息掌握的程度。

【注意】劳动力也是供应者的一部分,他们可能对许多产业施加压力。将劳动力作为供应方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似,在估计供应方实力时,关键点是其组织起来的程度,以及短缺种类劳动的供应是否会增加。

(4)产业内现有企业的竞争

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的:

①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

②产业发展缓慢。

③顾客认为所有的商品都是同质的。

④产业中存在过剩的生产能力。

⑤产业进入障碍低而退出障碍高。

2.应对五种竞争力的战略

首先,公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。

其次,公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点,这就是波特提出的“集中战略”。

最后,公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁,等等。

3.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的,但它也存在着局限性,具体包括:

(1)该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中,同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手,或强弱联手,有时可以创造更大的价值。

(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

哈佛商学院教授大卫?亚非在波特教授研究的基础上,根据企业全球化经营的特点,提出了第六个要素,即互动互补作用力,进一步丰富了五种竞争力理论框架。

亚非认为,任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品,并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等),扩大市场需求。

根据亚非教授提出的互补互动作用力理论,在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展,企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展,如为中介代理行业提供培训、共享信息等,还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

【相关链接】通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品,在互补品的销售实践中主要有三种战略:控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种,那么,控制互补品是指二者都卖但可拆分,捆绑式经营是二者同时出售不单卖,交叉补贴是指卖甲产品促销乙产品。

经营中控制互补品能够获得的竞争优势,包括改善产品的价值,增加歧异性,提高客户的转移成本等。但是,这种经营方式对协调的要求比较高,因为两种互补品分属的产业可能差别较大,整合协调的困难较突出。

捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售,具有经济性,有利于扩大规模和增加销售,降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时,这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是,捆绑式经营方式容易降低产品的歧异性,并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。

交叉补贴最简单的例子就是“高价销售剃须刀片降价销售刀架”,这种营销策略有较为严格的前提条件,最主要的是基本产品(亏本产品)与盈利产品有相当密切的关联,能够有效促进盈利产品的销售,否则就会带来亏损。

【例题9?多选题】按照波特的产业五种竞争力分析模型,下列各项因素中,可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生不利影响的有()。(2010年)

A.进入航空业需要大量的资本投入

B.航空产业的产业增长率开始处于下降趋势

C.由于廉价航空公司兴起,使得机票价格大幅降低

D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务,使得商务航空服务需求降低

【答案】BCD

【解析】进入航空业需要大量的资本投入,表明航空业进入结构性障碍高,有助于保护现有航空公司获取产业竞争优势,即对现有航空公司获取产业竞争优势产生有利影响,所以,选项A错误;航空产业的产业增长率开始处于下降趋势,新进入者为了寻求发展机会,就需要从竞争者那里争夺市场份额,导致产业竞争程度增强,对现有航空公司获取产业竞争优势产生不利影响,所以,选项B正确;选项C、D属于替代产品的威胁,二者都将对现有航空公司获取产业竞争优势产生不利影响,所以,选项C、D正确。

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略 随着经济全球一体化,海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变,从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌,海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此,将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革,为当前企业提出发展战略的启示。 标签:发展战略;企业变革;企业战略管理 中圖分类号:F27 doi:10.19311/https://www.sodocs.net/doc/164056499.html,ki.1672-3198.2017.19.022 1 海尔集团发展历程 對于海尔集团我们并不陌生,它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年,张瑞敏接手海尔时,它已经濒于倒闭,总资产仅有300万元,亏损147万元,在他的带领下,经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗,如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业,被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名;也就是说,他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程,这不能不令人惊叹!因此,它的经营业绩和超常规发展模式,成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界,海尔模式和经验是一座里程碑,认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想,管理理论,管理方法,对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。 海尔集团创立于1984年,前身是青岛电冰箱总厂,创立之初,企业规模小,产品单一,产销能力弱小,现在其资产已超过百亿;无形资产也从无到有,2000年评估值高达330亿元:已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群,在国内,海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭,在海外,海尔已建立了38000多个营销网点,2014年全球营业额达到2007多亿元人民币,不仅职工发展到3万人,而民自接拉动就业人数20多万人。目前,海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力,在全球有贸易中心56个,设计中心15个(其中在海外有8个),生产三种产品以上,占地600亩以七的工业园8个,拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩,在1998年,海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业,张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家,海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”,当前,自强不息,勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌,进入世界500强企业作为最高目标,“居安思危”,“居危思进”,以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑,又开始了新的长征,要创出中国的世界名牌,为民族争光!可以说海尔是中国企业的一个奇迹,海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和

2019年注册会计师考前辅导第二章 战略分析(附习题及答案解析)完整版

第二章战略分析 考情分析 本章是对制定企业战略时应考虑的环境要素(内、外部环境)及有关手段方法的介绍,内容有一定难度,考点较多。考生应按照外部环境中的宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势(钻石模型)分析四个方面,内部环境中的资源能力、价值链、业务组合分析等具体掌握有关内容及考点。在此基础上特别注意PEST分析、产业生命周期、五力分析模型、波士顿矩阵、SWOT分析,以及资源分类、基准分析、价值链等考点。 本章知识点结构图: 主要考点(难点或重点) ●PEST模型 ●产品生命周期 ●五力模型 ●战略群组 ●钻石模型 ●资源分类 ●核心能力(基准分析) ●价值链分析 ●波士顿矩阵 ●SWOT分析 第一节企业外部环境分析 本节主要知识点: ●宏观环境分析 ●产业环境分析 ●竞争环境分析 ●国家竞争优势(钻石模型)分析 【知识点】宏观环境分析(PEST分析)(★★★,掌握,客观题和主观题)

【例题·多选题】(2010年)甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中,属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有()。 A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业 务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速,移动通信业务过去10年增 长了300倍 『正确答案』BD 『答案解析』选项A和C属于企业的内部环境分析,而PEST分析的前提是分析企业 的外部环境,因此选项AC应该首先被排除。则本题只能选择选项BD。 【例题·单选题】(2011年)商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看,该说法主要分析的因素是()。 A.人口因素 B.价值观 C.生活方式变化 D.消费心理 『正确答案』D 『答案解析』本题考核社会和文化环境因素。女人和孩子的钱好赚反映的是消费心理。 【例题·简答题】(2017年简答题节选)南天集团是一家川味特色餐饮集团,成立于2001年,通过不断创新菜品和高端餐饮的定位,在国内餐饮市场上赢得了一席之地。2012年以来,受宏观经济的影响,国内餐饮行业整体增长趋势明显放缓,行业收入增速同比下降。特别是2012年年底政府出台各种限制“三公”消费的政策,这些政策引起了社会公众的强烈反响,个人消费攀比之风得到遏制,大众的消费需求更加理性。高端餐饮行业受到猛烈冲击,市场需求萎缩。此外,房地产市场的火爆推升了房租价格,也加大了餐饮行业的经营成本。 面对前所未有的困局,南天集团决定向“大众餐饮”转型,主推中低档大众菜品。近年来国内移动互联网行业呈现井喷式发展,催生出了新的商业模式和消费习惯,南天集团开始通过

海尔企业战略管理

海尔作为中国的世界名牌,是我们的骄傲,它能够在短短二十几年的时间里,从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商,这是中国企业的奇迹,海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习,从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获! 张瑞敏,中国的杰克.韦尔奇,在接手青岛冰箱厂以后,以他的智慧使它得到了腾飞,也让中国多拥有了一个世界500强企业,张瑞敏的理念就是:追求卓越,实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段:名牌战略阶段(1984-1991),多样化战略阶段(1992-1998),国际化战略阶段(1999-2005),全球品牌战略阶段(2006年至今),在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设,在竞争激烈的家电行业赢得一席之地! 一下是对这几个阶段的分析: 一,名牌战略 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”,他决心以世界一流名 牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家 电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务,从这里可以看出,海尔的 名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的,而是通过获得消费者的信任,以高 质量,高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治,E是经济,S是社会,T是 技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素 来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境: 在海尔1984年的时候,青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员,当时中国的政治生活稳定,国家的政治生活衣发展经济为目标,国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持,在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善,使市场有一定的混乱,家电行业也未处于垄断之中。 经济环境: 当时的国民经济处于快速发展的时期,人民生活水平不断的提高,可支配收入也有了很大程度的增加,城镇居民也有强烈的消费愿望,渴望改善自己的生活水平,同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境: 由于中国的经济政策是先让一部分人富起来,而带动另一部分人富起来,所以存在着贫富差距,而其在地域上也有分布关系:沿海地区人民的生活水品普遍比内地高,城镇居民的生活水平也普遍比农村的高,人口的流动性还处于中等水平,农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后,都希望能让自己的生活水平有所改善,但人们的价值观并没有改变,消费水平也比较的低。 技术环境: 政府督制造业的关注愈来愈高,因为中国的企业属于劳动密集型企业,多处于低端的技术加工,代理加工,技术水平很低,劳动生产率也低,

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析 一.公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年,是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2012年业绩快报显示,去年,格力实现营业收入1000.84亿元,同比增长19.84%;净利润73.78亿元,同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地,8万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;有技术专利6000多项,其中发明专利1300多项,是从“中国制造”走向“中国制造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二.外部环境分析 (一)PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》,到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%,培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外,随着目前我国随着入世的承诺逐步实现,正在实施普遍的产业准入政策,削减乃至取消关税和其他贸易壁垒,改善企业经营环境。同时,中国现行的税制和税收政策要做重大调整,其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税,按照扩大税基、降低税率原则,减轻内资企业税负,取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 (1)、消费者消费习惯向信用消费,超前消费转变。 (2)、消费者更加注重产品品牌和服务,且维权意识有所增加。 (3)、人口老龄化严重,家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内,我国经济一枝独秀,国民经济呈连续稳步增长趋势,社会购买力及消费

2013注会公司战略第二章战略分析习题

第二章战略分析 一、单项选择题 1.前一段时间欧洲国家规定禁止销售不带安全保护装置的打火机,无疑限制了中国低价打火机的出口市场。该内容体现了( B )的影响。 A.经济环境 B.政治和法 C.社会和文化 D.技术环境 2.随着电信企业不断发展壮大,过去国家给电信企业的优惠政策基本已经取消。同时国家对电信企业的监管力度也在加大,目的是要创造一个公平的竞争环境。该资料体现的是( B )的影响。 A.经济环境 B.政治和法律环境 C.社会和文化环境 D.技术环境 3.某行业特征是资源配置单一、结构不合理、生产能力小、各种契约关系简单、企业缺少市场知名度、销售额小,从该特征分析该行业处于( A )。 A.导入期 B.成长期 C.衰退期 D.成熟期 4.石化行业的投资比较高,需要投入大量资本,该特点主要对( B )产生影响。 A.供应者的讨价还价能力 B.潜在进入者的进入威胁 C.购买者的讨价能力 D.替代品的替代威胁 5.大卫·亚非教授根据企业全球化经营的特点,在波特五种竞争力理论基础上提出了第六个要素,即( C )。 A.购买者讨价还价的能力 B.替代品的替代威胁 C.互动互补作用力 D.以上均不正确 6.下列关于成功关键要素的说法错误的是(A )。 A.同一个行业的成功关键因素是相同的 B.同一个行业的成功关键因素也有可能是不同的 C.同一企业的成功关键因素随时间变化是变化的 D.成功关键因素是企业成功的前提条件 7.甲企业是生产服装的企业,根据企业的目标分别生产老年人服装、儿童服装、青年人服装。甲公司的市场细分属于(B )。 A.地理细分 B.人口细分 C.应用细分 D.价值细分 8.下列各项属于无形资源的是( C )。 A.有价证券 B.应收账款 C.企业文化 D.厂房

浅谈海尔集团战略管理企业战略和风险管理论文_大学论文

浅谈海尔集团战略管理 ——企业战略和风险管理论文 学校:河北工程大学 班级:10会计(2)班 学号:100192226 姓名:闫海霞

浅谈海尔集团企业战略 摘要:海尔集团是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团前身是青岛电冰箱总厂,海尔创立之初亏损人民币一百四十七万元,濒临破产。而今,海尔已经完成了跨越式发展。2009年,海尔集团全球营业额实现1243亿元。品牌价值812亿元,自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔的战略管理如何实现了自身的跨越式发展,国内企业应如何借鉴其经验,走自己的品牌战略与国际战略。 关键词:海尔战略管理品牌多元化国际化 海尔概况:企业战略发展三阶段 海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接,旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代,这样才能使企业不断达到新的高度,赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略,实现不同阶段上的战略转移。总的来看,海尔的发展经历了3个阶段: 第一阶段,名牌战略阶段(1984年一1991年),在“要做就做最好的”战略理念指引下,专注于冰箱专业化生产过程,实施“名牌战略”,建立了全面质量管理体系。 第二阶段,多元化战略发展阶段(1992年一1998年),通过企业

文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”),海尔就积极地把这样的企业兼并过来,是这些企业扭亏为盈了。海尔的做法是:为每个企业差不多派3个人,一个是全面负责,一个抓质量,再一个抓财务;不是靠再投资,只是把海尔企业文化管理模式移植过去,使这些企业起死回生了。 第三阶段,国际化战略阶段(1998年以后),实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”,简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求,而且要成为中国很有竞争力的出口商,增强产品在国际上的竞争力,而且要打海尔的国际品牌;而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔,不再是一个从中国出来的海尔产品,而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品,这也就是“本土化的海尔”,这是个非常大的战略转折,而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段,海尔的策略原则是“先难后易”,国内有好多企业以“出口创汇”为导向,而海尔则是以“出口创牌”为导向,取得了成功。 在“走国际化道路,创世界名牌”的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续、稳定、高速的增长,其品牌价值不但稳居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和

企业战略管理 第二章:企业外部战略环境分析

第二章:企业外部战略环境分析 外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分,第一,是那些能够间接影响企业战略的要素环境,如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素,被企业认为是最重要的六个战略要素是:政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二,是那些能够直接影响企业战略的要素,如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。这些直接影响企业战略的因素,会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。 对外部战略环境分析,可从企业这一中心出发,对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。 第一节:宏观环境分析 宏观环境(Macro-Environment)又称一般环境或社会环境,是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的,而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。 一、政治法律环境要素 是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面,这些因素将对企业构成长期影响。 内容: 国内政治因素:政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性 法律因素:经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。 国际方面的因素:其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。 专题:WTO条款对我国企业产生的影响 一般企业:将WTO法律条件转化为市场机会 从法律上说,WTO是关于政府管理贸易和贸易相关事项的法律法规,政府是法律义务的承担者。 从法律上讲,一般企业与WTO的相关问题值得关注。 第一,WTO的目的,是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。企业的问题是如何将这些法律条件转化为贸易和发展的机会。这些事情政府不能代替企业去做,但政府可以起一个促进作用,起提供信息的作用。

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析 摘要:海尔自1984年创立于中国青岛以来,经过二十多年的发展,已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌,世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略,它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结,重点分析海尔先难后易的战略思想,以期能给企业以启发。 关键词:海尔;战略;多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段(1984年—1991年) 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步创造高效的企业经营管理制度。

公司战略与风险管理第二章习题

第二章战略分析——外部环境 一、考情分析 本章是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍,内容有一定难度,考点较多。考生应按照宏观PEST环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境以及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。特别注意行业环境中的行业生命周期及五力分析模型两大内容。区别清楚行业生命周期四个阶段的名称及各自的表现特征、五力模型中五力的定义及对五力所做的详细分析。此外,消费者市场细分、国际化行为及动因、钻石模型也是应该加以注意的地方。考试以客观题为主,但是五力分析模型还是有可能出主观题的。分值应该在5分左右。本章前3年考试题型和分数总结如下: 二、本章主要考点 1.宏观环境中的政治和法律因素、经济因素、社会文化因素 2.行业环境中的行业生命周期、五力分析模型 3.经营环境中的消费者细分 4.国际化经营环境中的国际化行为及动因、钻石模型、国际贸易生命周期 ●重点、难点讲解及典型例题 【知识点一】宏观环境分析(PEST分析) (一)政治和法律环境因素 1.政治环境因素 * 企业所在地区和国家的政局稳定状况。 * 政府行为对企业的影响。 * 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如,产业政策、税收政策、进出口限制等),以及这些政策的连续性和稳定性。 * 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 政治风险是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性,可分为三大类: (1)所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 (2)经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目,而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。 (3)转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。 2.法律环境因素 * 法律规范,特别是和企业经营密切相关的经济法律法规 * 国家司法执法机关 * 企业的法律意识 * 国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境 3.政治法律环境因素的特点

国开企业战略管理形考作业二

(一)走进海尔创客工厂,人人都是CEO 问题 1.海尔“人单合一”的主要内容是什么? 答: 人单合一”模式的内容包括:“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”指的是每位员工都有自己的定单,并且要对其负责,定单与员工一一对应,合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量,使得每个员工都贴近市场、参与市场,从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。 “直销”指的是创新设计时要直接面对市场,针对客户的现实潜在需求。 产品制造时要面向定单,依据客户的现实需求进行生产。“直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后,不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。 “正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在,和开发预付定货的必须的保证结果。 2.海尔的核心竞争力是什么?海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的?答: 海尔张瑞敏说:”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力,由于用户的价值,用户的需求不断变化,所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解,“根据客户需求,不断创新变化”,即,创新是海尔的核心竞争力。 海尔的创客模式分为: 1.员工提出创业项目,在海尔的创业平台上创业搭建平台 2.是针对用户在网上的抱怨和需求,全球创业者都可以利用海尔平台上的资源 提提出供解决方案。 3.原来是的海尔员工,创业项目不符合海尔,就脱离海尔创业,后者为创业团 队提供平台资源。 4.海尔将创意放在平台上,然后整合各方资源研发创新。 海尔通过创建家创业平台,为创业提供机会资源,人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益,能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本,不断创新的核心竞争力。 3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业?为什么? 答: “人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病,能最大化的激发员工创造性和潜能,在企业内部创造多个利润中心,从而最大程度的提升企业效益,增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业,但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈,以市场销售为导向的行业或企业。

企业战略管理经典案例(1)

北京人资网 海尔作为中国的世界名牌,是我们的骄傲,它能够在短短二十几年的时间里,从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商,这是中国企业的奇迹,海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习,从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获! 张瑞敏,中国的杰克.韦尔奇,在接手青岛冰箱厂以后,以他的智慧使它得到了腾飞,也让中国多拥有了一个世界500强企业,张瑞敏的理念就是:追求卓越,实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段:名牌战略阶段(1984-1991),多样化战略阶段(1992-1998),国际化战略阶段(1999-2005),全球品牌战略阶段(2006年至今),在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设,在竞争激烈的家电行业赢得一席之地! 一下是对这几个阶段的分析:

北京人资网 一,名牌战略 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”,他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务,从这里可以看出,海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的,而是通过获得消费者的信任,以高质量,高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治,E是经济,S是社会,T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

北京人资网 政治法律环境: 在海尔1984年的时候,青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员,当时中国的政治生活稳定,国家的政治生活衣发展经济为目标,国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持,在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善,使市场有一定的混乱,家电行业也未处于垄断之中。 经济环境: 当时的国民经济处于快速发展的时期,人民生活水平不断的提高,可支配收入也有了很大程度的增加,城镇居民也有强烈的消费愿望,渴望改善自己的生活水平,同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。

海尔公司战略管理

海尔公司战略管理 一、海尔公司简介 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。 经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。 以“先难后易”的战略,坚持打海尔品牌出口,海尔现已在海外发展了62个经销商,36000多个经销点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区,1999年,海尔品牌出口创汇1.38亿美元。目前已在海外设厂5个,在建的有8个,向国际化大企业的目标迈进。1999年4月,三位一体的美国海尔宣告成立,海尔在国际化的道路上又迈出了坚实的一步。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。 1998年3月25日,海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材,标志着海尔真正走向了世界。 1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。 1999年,美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道。 在'99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。 1999年12月7日,英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名,海尔总裁张瑞敏荣居第26位,这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。 为加快企业进入世界500强的步伐,海尔“三园一校”落成,三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园,一校是海尔大学校部。 1999年6月25日,江泽民总书记视察海尔,当听了张瑞敏总裁汇报的海尔的目标是进入世界500强时,高兴地说:“我看完全行!” 二、发展现状 旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔的战略管理分析

陆淼208030421人力 海尔的战略管理分析 一、海尔简介 年,2009年创立于中国青岛。截至海尔是世界白色家电第一品牌,1984 个海外贸易公司,8个综合研发中心,19海尔在全球建立了29个制造基地,亿元,品牌价值年,海尔全球营业额实现12436万人。2009全球员工超过年蝉联中国最有价值品牌榜首8812亿元,连续 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 (一)新进入者的威胁 对于中国家电行业来说,由于规模经济的影响,该领域存在较低的进入壁垒,潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大,所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行,将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响,但跨国公司盯住了我国的家电产业,外国家电品牌大举进攻中国家电市场,这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 (二)与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展,家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激,行业增长速度加快,从而使家电行业的竞争更加激烈。此外,由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升,企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价,从而产生引发价格战的危险,加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就,对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 (三)替换品的威胁 随着环保压力加大,我国拟对空调,家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技)》限定值和目标值(第一部门术的发展,高级家电产品将实现网络化的升级,使家电产品在网络支持的前提下,更加智能化、人道化。因此,海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要,在适当的机会引进合适的替换产品,从而占得先机。 (四)购买者的议价能力 为吸引客户,各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对 守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效,这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 (五)供应商的议价能力

企业战略管理海尔集团分析论文

《企业战略管理》论文题目:企业战略管理论文——海尔集团分析

企业战略管理论文 ——海尔集团分析 企业战略管理是经济类学科的一门必备课程,提供了一种认识问题和分析问题的方式方法,即认识问题要站在战略的高度,分析解决问题要选择战略性决策。无论是企业层次还是经济层次,存在的问题都有战略与战术的差别,而学习战略管理,就是要学会用战略的视觉,站在战略的高度分析问题,解决问题,就是我们的学习目标。 以海尔集团为例: 海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中国XX,现任董事局主席、首席执行官X 瑞敏是海尔的主要创始人。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万人。2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建了164所希望小学和1所希望中学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年奥运会全球唯一白电赞助商。 一、家电行业的宏观环境分析 (一)人口环境 我国人口众多,分布不均,各地收入水平差距也很大,导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐,从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 (二)经济环境 随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展,这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了,这更有利于我们在国内市场的竞争。” (三)技术 家电产品随着高新技术的不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入,使产品的更新换代不断加快,将满足不同阶层和家庭的消费需求,为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念,形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术,产业升级滞后的问题,在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)

案例1.海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设,对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现: A.美国海尔人:当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当"海尔焊接大王"。光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了"钉子",在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后,便开导他说:任何能力的提高都有一个过程,不要心急,工作效果如果日事日毕,日清日高,每天提高1%,长期坚持下来,就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后,他苦练基本功,工余时间寻来些废旧的切割管子,天天晚上进行练习。同事们说:"发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!"金昌顺焊接技术天天有提高,他终于

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院:工商管理学院专业:工商管理二班姓名:薛灿灿 学号:0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。 2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

(一)名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇:国家实行改革开放 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一 上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

企业战略管理案例分析

LG的战略转型 除了核心技术,“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向,而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流,让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”,成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示,“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势,作为一个国际化的企业,我们一直致力于研发全球发展趋势,开创引领全球时尚的设计,并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位,相当于海尔之于中国,尤其在这个民族性非常强的国家,国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过,就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样,LG 公司也曾经面临着同样的苦恼,尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前,当欧美消费者听到LG的名字时,还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是,仅仅两年的时间,LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月,LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光:从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器,到价格高达万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是,在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖,超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”,是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG 最早被人们所认识,还是最初的品牌“乐喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商,一年后开始生产收音机,成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业,1995年以后它正式更名为LG公司。现在,LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义,因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义,“生活真美好”(Life’s Good),并希望强化这个概念。 现在,LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面,其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺,并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期,LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量,那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机,而三星很快便进行了痛苦的结构调整,并投入巨资进行品牌塑造,结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上,包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等,这些后来一路滑坡的行业,造成了LG 股票的暴跌。今天,相比起三星公司2004年100亿美元的盈利,LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌,虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今,LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史,取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气,并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。 问题 / 1、战略管理的要素包括哪些(每类两分,写出两项即可。共6分) 2、LG的战略类型是什么(4分) 3、LG的战略转型给我们的启示是什么(5分) 海尔的多角化战略 1984年,海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔的设备与技术,从事电冰箱的生产和销售。目前,海尔集团的主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、微波炉、彩电、

2019年注册会计师考试考前辅导第二章 战略分析(附习题及答案解析)(附习题及答案解析)完整版

第二章战略分析 【高频考点】经济环境-Economical ( 【高频考点】社会和文化环境-Social的六个方面 1.人口因素 居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。结婚率、出生率、平均寿命、地区分布等指标。 2.社会流动性 社会的分层情况、各阶层之间的差异以及各阶层之间转换、人口内部各群体规模、财富及其构成的变化以及不同区域的人口分布。利益相关者对企业的期望各不相同。 3.消费心理 企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。 4.生活方式变化 当前及新兴的生活方式与时尚。对社交、求知、审美等。 5.文化传统 一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯。春节与圣诞节的差异。 6.价值观 指社会公众评价各种行为的观念标准。西方的个人主义追求。 (H:人、流、消、生、文、价) 典型真题: (2013年·简答题)为缓解中小企业融资难的问题,2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构村镇银行,提高对县域、乡村的金融服务水平;出台法规放宽村镇银行的准入条件,并给予一定的税收优惠,以促进农村金融业的发展。

在此背景下,2011年3月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初,君盛银行面临不少困难:第一,君盛经营以存贷款业务为主,中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。第二,村镇银行作为新生事物,品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三,适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足,村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四,国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。 为了在农村金融市场上谋求发展,君盛银行采取了一系列措施。首先,根据业务和风险特征,针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷款产品,利率明显比民间借贷低,抵押品制度灵活,认可将其他银行禁止抵押的集体土地、机器等作为抵押品,而且按抵押品的全部价值发放贷款(其他银行按6折抵押品价值发放贷款),降低了客户的贷款成本。其次,君盛银行加大媒体宣传力度,客户代表经常深入一线,上门服务,发展新客户和维系老客户。此外,为了解决服务网点少的问题,君盛在甲省很多县陆续增设分支机构,并同国有银行的县支行加强业务来往,共享渠道和客户资源,扩大小微企业贷款和农户贷款。 要求: (1)运用PEST分析方法,简要分析君盛银行面临的宏观环境。 (2)简要分析君盛银行实施的市场营销组合。 『正确答案』 (1)君盛银行面临的宏观环境有: ①政治和法律环境。为缓解中小企业融资难的问题,2007年银监会提出大力发 展村镇银行,提高对县域、乡村的金融服务水平;出台法规放宽村镇银行的准入条 件,并给予一定的税收优惠,这些都是君盛银行面临的有利因素,而村镇银行不能 享受国有银行享受的一些优惠政策,是君盛银行面临的不利因素。 ②经济环境。政府推进农村金融业的大力发展是君盛银行面临的有利因素,当 地人均收入低、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展,是君盛银 行面临的不利因素。 ③社会和文化因素。村镇银行作为新生事物,品牌认可度、社会公信度和信誉 度都还不高,这些都是君盛银行面临的不利因素。 ④技术环境。适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足, 村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统,导 致了君盛银行不能更好地对客户提供服务,制约了经营业务的扩展。 (2)君盛银行实施的市场营销组合有: ①产品策略。君盛银行根据业务和风险特征,把客户分为小型企业、微型企业、 农户个人三大类,并根据客户不同的需求设计了不同特点的贷款产品,实现产品差 异化。 ②促销策略。君盛银行针对村镇银行作为新生事物认可度不高的特点,加大媒 体宣传力度,达到广告促销的目标。同时君盛银行还采用人员推销的做法,银行的 客户代表经常深入一线,上门服务,发展新客户和维系老客户。 ③分销策略。为了解决服务网点少的问题,君盛在甲省很多县陆续增设分支机 构,加大了分销渠道的建设,并与国有银行的县支行加强业务来往,共享渠道和客 户资源。 ④价格策略。君盛银行的利率明显比民间借贷低,同时君盛银行实施了灵活的 抵押品制度,客户可以按抵押品的全部价值发放贷款,而其他银行按6折抵押品价 值发放贷款。

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