中国企业创新管理及案例

中国企业管理创新案例及其评述

一、管理创新的背景及其内涵

（一）管理创新的背景

首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源

泉和动力。

其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全

面、系统、持续地创新。

国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，

取得了良好效果。

（二）管理创新的内涵

管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。具体包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、

制度创新、协同创新。

二、管理创新的案例及其评述

（一）春兰的创新型矩阵管理

在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国

以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。

春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，“立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司

法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。

评述：

1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。

春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营

不好的领域，而不必对整体架构做出调整。

2、创新型矩阵结构具有灵活性。

例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一

般化、简单化，收到了更好的开拓市场的效果。

3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。

创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中

改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。

（二）国美的连锁经营模式

用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。

1、业态模式

连锁经营。国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。

专业特色。经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。

超市运作。国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。

2、组织结构

国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部

全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：

总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各

项管理职能。

地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各

职能部门的职能管理。

门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。

评述：

1、薄利多销，树立品牌

国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝

对值的提高。

低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家大；其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本；第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可

以极大的降低自身的经营成本。

国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。

2、更新业态，连锁经营

连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。

3、把握终端，参与市场定价

厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。在中国的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。

4、供销方式创新

国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。它与传统的代销制存在显著的区别，商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利

用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。

定制有其优势：定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高；生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以

最大化的结合，减少浪费，降低了成本。

招标采购，一方面，对厂家来说，现款现货，规模采购，使厂家的生产更具计划性，规避了产品积压的风险。同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用，使面市的产品成本更低，从而更有竞争力。另一方面，零售商对市场的了解更直接、更快捷，及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。而且，规模采购现款现货，低价销售，最

终受益的还将是消费者。

（三）上海通用汽车的柔性化生产

在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。

上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形

成了企业柔性化管理的经典范例。

评述：

上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。

1、以市场变化为导向

市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单，“大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户

多样化需求。

2、精确无误的信息系统

“定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理

系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单

传送渠道”。

3、一体化的流程再造

生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。

（四）华菱集团的危机管理

华菱集团在中国还不能说如雷贯耳，但在湖南却是威名赫赫。正是危机理念，使华菱形成了独

特的管理模式。

华菱集团董事长李效伟的第一个危机理念：“孙子哲学”。“在企业里我是董事长，但在外面我就是孙子！人家都是爷！这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来?因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的，我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先，你出去必须要放下架子，先当孙子!同时，你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，这时我靠什么去支撑?就是

靠…孙子精神?”。

伴随着“孙子哲学”的是李效伟提出的“湘勇精神”。即曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。上市后，为了配合华菱薄板的项目，华菱做了一个“增发新股”的计划，并已经得到了上级的批准。忽然间证监会发文，说政策改了，增发要被取消。周围人都认为既然板上钉钉，就肯定不行了。李效伟却马上来到北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至连站在人家走廊堵人的招儿都使了，终于赢得了上级部门的支持。这种不达目的势不罢休的精神被李效伟渗透到华菱的每一个员工中，成为华菱的企业精神。“孙子哲学”和“湘勇精神”形成了华菱危机管理的雏形和

基础。

评述：

李效伟的危机理念使华菱集团取得了长足的发展，作为一家从事传统钢铁产业的国有大型企业，

华菱的管理模式具有典型的意义。

1、完整的危机理念体系

李效伟的危机管理理念并不仅仅限于传统的危机事件管理，它包括危机的预测、危机的规避、危机的制造、危机的转移以及相应战略的制定等等。这样，华菱的危机管理理念作为企业文化最重要的组成部分，就融入到了企业管理的各个环节，从而使危机意识时时刻刻都融合在华菱

的各级管理之中。

2、未雨绸缪的危机管理

真正有效的危机管理应该是前瞻性的，它要求企业家预测企业发展过程中所潜伏的危机，制订相应的企业战略，并最终避免危机的发生，而不是在危机发生后再采取措施进行补救。正是在这种危机理念的指引下，李效伟在华菱集团的创建、上市以及中国加入WTO后等不同的发展阶段，科学地分析与预测了企业可能面临的危机与风险，并制订适当的企业战略。从而使华菱能够及时地抓住机会、避开威胁、扬长避短，使华菱取得了膨胀式的发展。

3、全员的危机意识

在华菱的危机理念体系中，李效伟通过危机下移、危机制造，全员利润等方法将华菱可能面临的危机与风险层层分解，并具体落实到企业的每一位员工的头上。在华菱，中高层管理人员，实行一年一次360度、量化考核的动态管理。同时，针对中层管理人员，还实行“末尾淘汰”。普通员工则实行3％～5％的“劳动合同到期不续签”制度。危机的层层分解，极大地增强了员工的危机意识，激发了他们的潜力，为华菱集团的发展打下了坚实的基础。

（五）湖南衡钢的ERP管理

湖南衡阳钢管（集团）有限公司（以下简称衡钢）始建于1958年，改革开放以后，企业飞速发展，从一家地方小厂变成了一家大型一档工业企业。拥有5条钢管生产线和一套全水平连铸圆坯生产系统，是全国第二大专业化钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地、我国最大的小口径钢管生产厂家。衡钢需要新的管理思想、观念、方法、手段来满足企业的内部生产经营的需要，以适应企业的规模和发展。而进行管理流程重组（BRP），建立完善的现代企业制度，充分利用信息技术，引入体现现代企业管理思想的ERP系统是最佳的选择。

1、管理流程重组（BRP）

根据衡钢实际情况，引入管理咨询，分析和诊断管理现状，找出集团公司管理的症结和不合理、不增值的流程，结合ERP的管理思想和管理理念，对管理模式进行“彻底性”、革命性的变革。通过业务流程重组规范和优化了集团公司的业务流程，建立了面向业务流程的扁平化组织机构和面向电子商务及信息流、资金流、物流集中动态为特征的管理体系，制订了公司管理白皮书，建立了现代企业制度体系，进一步深化了企业改革改制。

2、企业资源计划（ERP）

根据业务流程重组对信息系统的需求、企业的实际情况以及国内外软件应用效果比较，衡钢企业资源计划（ERP）软件采用“外购”ORACLE ERP产品与“定做”其他辅助模块相结合的

方式来实现。

对于制造企业，分销、采购、库存、财务、制造、质量是主要业务流程，根据业务流程重组需求及企业的业务特点，衡钢采用了成熟的国际先进ERP软件。

根据现阶段国有大型企业及冶金行业的实际情况，衡钢和天工远科信息技术股份有限公司联合开发人力资源、设备管理、计量管理、科技管理、安全管理、环保管理、档案管理、党群

管理等八大辅助模块。

评述：

1、变革了管理模式，企业从传统的科层制管理模式转变为流程制管理模式，组织结构由直线职能型转变为扁平型。衡钢的组织框架为四大中心：决策中心、管理中心、利润中心、成本中心，层次清晰，职责明确。管理思想由职能导向型转变为流程导向型，确立了流程服从原则和流程负责制，即在坚持客户导向原则的基础上，物质供应服从生产，生产服从技术质量，技

术质量服从营销；流程牵头部门必须对本流程内部工作负全面责任。由此，基本建立了与企业

规模相适应的现代企业管理模式。

2、理顺了管理关系，提高了工作效率。为解决以前各管理部门职能交叉或职能重叠的问题，按增值性原则和客户导向原则对非增值性或重复的环节予以过滤清除，衡钢在此基础上重新设计目标业务流程，划分各部门的管理职责，确定各管理岗位设置。通过流程重组，建立ERP系统

后，提高了工作效率，改善了工作质量。

3、强化了基础工作，堵塞了管理漏洞。衡钢通过建立ERP系统，在基础数据的管理上，由计算机系统的规范程序代替了人工的不规范状态，避免了过去人为干扰现象，杜绝了人为差错，提高了核算的准确性，堵塞了管理漏洞。在价格管理、成本管理等核心数据上，改变了过去人为因素的不正常干扰，规范了进出物资价格和管理，真实反映了企业的成本状况，为领导

决策提供了可靠的依据。

4、提高了市场反应速度和客户满意度。通过建立ERP系统，衡钢从采购、生产、库存到销售、回款的各个环节的数据都可在系统内迅速传递，随时查阅。全面推行订单管理，以订单流带动资金流、信息流、物流。提高料采购计划、生产计划的准确性、科学性，避免了原辅材料、半成品、产成品的积压，提高了资金使用效率，提高企业经济效益，也提高了市场反应速度和客

户满意度。

（六）联想的“大船结构”管理模式

联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总

体效益。

1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：

集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半

军事化管理。

“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现

企业主人翁地位。

逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。

实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程

中提炼升华而成的，大致包括以下内容。

灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、

资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德

才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。

树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。

铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。

塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真

实施，坚决落实。

弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼打的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！

评述：

联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，在整个案例之中，概括起来，主要有以

下几个方面：

1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为

联想人的共同理想和目标。

2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战

略和策略，这一战略正在有效地实施之中。

3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科

技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而

以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极

作用，创造经济效益。

4、创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。

5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。

企业管理创新思路

企业管理创新思路 企业的可持续发展在于不断创新,而管理创新是企业生存和发展的永恒主题。深入研究石油企业管理创新的现状,正确处理石油企业管理创新中存在的问题,处理石油企业内部管理创新与其他工作的关系,是目前石油企业管理创新中需要解决的问题。下面是小编搜集整理的相关内容的论文，欢迎大家阅读参考。 一、企业管理创新的必要性 1、管理创新是建立社会主义市场经济的要求 改革开放以来，国家企业管理的方法发生了巨大的变化，国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中，国有企业被推入市场，正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变，逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明，市场机制的作用大大加强，我国的市场化程度不断提高，市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求，国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚，勇于创新，建立新的管理制度、管理体系与管理方法。 2、管理创新是知识经济的要求 目前，我国正由工业经济向知识经济转变。因此，对于知识型企业来说，必须以知识型人才为基础，以科技为支撑点，以创新为基础内容，把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。 3、管理创新是世界经济一体化的要求 进入21世纪，随着世界各国的经济传递速度的明显加快，一些

国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如，美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来，随着外商对华投资规模的扩大，投资主体跨国化，投资领域进一步拓宽，投资方式多样化，我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系，从而适应瞬息万变的国际市场环境。 二、企业管理创新的发展趋势 从近些年来企业管理变革的历程中不难看出，未来企业管理创新具有以下发展趋势： 1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变 作为管理的唯一主题的利润最大化，它严重阻碍着企业的发展，甚至促使企业倒闭，是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。 2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式 现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。 3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源 知识将逐渐成为企业最重要的资源，它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时，需要更多地通过加强协

企业财务管理创新的探讨

引言 在市场经济高度发达的现代社会，企业的管理工作越来越受到重视，财务管理作为企业管理的组成部分，已经在企业的管理体系中，处于一个核心的位置。随着市场经济的发展，企业的组织形式越来越复杂，不确定的因素也越来越多，面对一个快速多交的环境，现代企业财务管理需要不断的创新，现代企业财务管理的创新，这不仅是发展社会主义市场经济的需要，也是科技革命、管理革命的要求。 现代企业财务管理创新是指由于企业财务管理在实现了量的渐进积累之后，由于相关因素的影响和改变，实现了质的突变飞跃，这一交替演进过程就是企业财务管理的继承和创新过程。它是把财务管理要素与生产、技术、经营管理诸条件进行新的组合．并引起原有的财务管理体系的毁灭。在企业财务管理创新过程中，一批财务管理能力差的企业被迅速淘汰，其生产要素被财务管理能力强的企业重新组合起来，实现资本结构的优化组合[1]。 为适应知识经济发展的要求，企业财务管理要从管理目标、融资内容、资本结构、风险管理方法、财务分析以及分配方式等方面进行创新；实现知识经济下的财务管理创新是一个重大的理论和实践课题，必须转变理财观念，提高财务人员创新能力，借鉴国际经验以积极开展相关理论研究。 一、财务管理创新的内容 (一）财务管理目标的创新 目前，中外学术界普遍认为，现代企业财务管理的目标是“股东财富最大化”（它比“利润最大化”这一财务管理目标前进了一大步）。然而，这一管理目标是与物质资本占主导地位的工业经济时代是相适应的，在知识经济时代，企业财务管理目标不仅要追求股东利益，而且也要追求其他相关利益主体的利益和社会利益。因此，必须考虑以下两个重要因素，对其财务管理目标加以重新定位。相关利益主体的利益。知识经济时代的到来，扩展了资本的范围，改变了资本结构。

浅谈企业财务管理的创新模式改革

浅谈企业财务管理的创新模式改革 摘要：当前经济发展形势严峻，移动互联网和信息技术也不断发展变化，此种背景下传统财务管理模式已不能适应现代企业的发展要求。现今经济环境下，只有充分了解财务管理模式中存在的问题，才能提出相应的解决策略，从而制定创新模式，改善的企业财务管理，满足企业发展，使财务管理模式与时俱进，对企业发展起到重要的促进作用，本文对我国财务管理模式现状进行简单的分析，提出创新型财务管理改革模式，以供参考。 关键词：企业；财务管理；创新；模式；改革 企业财务管理是以保障企业经济效益为目标，对企业资金的筹集、投放与分配、运用、周转等进行合理安排。企业财务管理贯穿企业生产经营的全过程，是对企业经营预算、分析、考核等开展的综合性管理工作，在企业生产和经营全部环节中都体现着财务管理的内容[1]。现代企业创新财务管理模式与企业管理水平等有着密切的关系，只有提高财务管理水平，才能使企业经济效益得到提升，与社会主义市场经济下企业制度也具有相关性。受企业财务管理要素影响，企业财务管理仍存在很多问题，只有改变现状，才能真正实现财务管理创新，而企业财务管理创新也成为企业发展的重点关注内容，现分析如下。 一、财务管理模式创新的作用 随着我国经济建设的加快，目前我国企业的会计制度、会计环境上也较以往得到了很大改善。此外现代社会是信息高速发展的社会，信息技术已成为影响会计要求的重要发展动力。全局性或局部性会计工作都需要不断创新，以此提高企业经济效益水平，适应现代和未来环境改变，使企业可以更好的发展。财务管理创新面临全球经济化时代产业结构的改变，也需要全面开展调整与配置，使企业不同部分实施相同核算方法，使企业各部门形成紧密物质利益关系[2]。而传统财务管理模式根本不能适应现代企业的要求，必须开展创新，配合现代信息化技术，才能使企业发展符合现代企业经济化需求。 二、财务管理模式现阶段存在问题 （一）财务管理体制 传统计划经济环境下，企业的资金运行是受国家计划经济来支配，而企业本

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

企业管理创新的五大要点内容

企业管理创新的五大要点内容 企业管理创新的要点：战略谋划是管理创新灵魂 企业管理创新的要点：管理多重性，人才是关键 2、引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素，过市场机制合理配置。 4、调整组织结构的目标，通过破除传统的自上而下垂直多层的 结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，建立一种紧 缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率。 5、通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚，实现灵活性 与多样性的统一，以增强企业适应内外环境变化的能力。 面对知识经济时代知识量的仅仅是获得知识和信息，更重要的是它高度重视建立职业化的企业家队伍后，使企业管理成为企业家们 衷心共有的目标、价值观和经营使命。 企业管理创新的要点：控制好成本是管理创新的关键 重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质;重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激 发人的积性和创造性;重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的 舞台，使个人的才华能够得到充分施展。 企业管理创新的要点：思路与制度创新促进管理创新 企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我们坚持。但新时期和新阶段，管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。 1、转变观念是实施有效管理的前提。一要从靠工作量、增加投 资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来;

二是从事后算帐，转变到事前预测和加强过程控制上来;三是资金筹 措上，要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措;四是在资产管理上，要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来，“座失”和“流失”同样可怕。 2、集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业 资金不出现紊乱和失控现象，使有限的资金用在刀刃上。要实行资 金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时 回收，使生产经营处于良性循环状态。 3、加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的 前期管理，保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激 励和约束机制，谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险，责、权、 利统一，确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。 4、加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产 实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。运动是资产最本质的 特征，资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润，“座失”同 样是“流失”。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三 是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，不断提高资产的利 用率。 5、加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理，很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要，是企业的 信息资源、决策的依据。要建立数字化企业，就必须把数据管理纳 入企业管理的轨道。 管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。通过思路与制度创新使企业成为 富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济 细胞，为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力。

浅谈企业财务管理的创新

浅谈企业财务管理的创新 一、“互联网+”时代下的企业财务管理分析的必要性 随着时代的发展，互联网已经被普遍使用。在“互联网＋”的 背景下，企业的财务管理也遭受了一些影响。企业为了适应时代背 景必须对企业工作结构做出一些改变，企业必须加大对计算机网络 资源的利用，建立完善一个计算机网络平台能够有效监管企业财务 管理工作者。例如通过一些企业财务管理软件，保证企业财务管理 工作的透明性。这样不仅可以监管企业财务管理工作者的工作行为，确保他们认真完成落实每一项财务管理工作。在现在时代的特殊背 景下，企业财务管理必须创新，科学的创新财务管理，优化财务管 理的资金使用，进而降低企业的风险。不仅如此，创新企业财务管 理还能够促进企业的经济增长并且有效节约企业的经济成本。 二、“互联网+”时代下的企业财务管理特征 （一）财务工作平台化企业日常的工作、运营以及业务往来会 产生大量的会计信息和财务内容，财务部门的基本工作就是将这些 数量庞大且内容琐碎的信息进行收集、归纳和处理。随着科学技术 的发展，大多数企业都开始建立独立的财务系统，在过去需要大量 人工、耗费较长时间的工作利用这个系统就可以实现信息的共享， 查找信息、修改信息都更加的便捷和高效。 （二）财务目标多元化互联网+时代的到来影响的不仅是人们的 日常生活，还冲击着商业的竞争、发展模式，大量的企业被卷入互 联网环境下，主动或被动的适应着新的发展环境。众多的行业和企 业看似没有关联，其实很多都处于同一条产业链上，虽然时间、地点、形式并不固定，但这种隐秘的联系是不容易解除的，因此，企 业发展中在追求自身经济利益最大化的同时需要兼顾社会效益及共

研究论文：浅谈企业财务管理创新模式的重要性

130985 企业研究论文 浅谈企业财务管理创新模式的重要性 一、基本理论 （一）财务管理创新的含义 财务管理创新指的是企业在进行了长期的大量的经营和管理实践后，凭借管理所积累的丰富经验，再加上企业生存和发展环境的影响和政策的推动，其在管理出现的革新和本质的变化。 （二）财务管理创新模式的必要性 首先，财务管理模式创新有利于推动企业向前发展。创新，是企业生存和发展的最重要的资源。财务管理作为企业管理的核心，是企业实现管理创新的质的飞跃的根本。好的管理模式将引领企业的发展方向、为企业的决策者提供科学合理的决策支持，推动企业快速稳步的前进。 其次，传统的财务管理模式已经不再适应现代企业发展的需要。传统的财务管理强调的是内部控制，大多数企业的财务管理是以经营结果为导向，被动的对内部生产和

经营活动过程进行跟踪和管控。在传统的模式中，极少数财务能够做到对生产和经营活动进行主动且有效的指引。财务管理是其他经济活动开展的根本，企业的可持续发展则需要对财务管理进行创新。 二、企业财务管理创新的现状 （一）管理者对财务管理创新认识不足 就目前的情况来看，部分企业的管理者，花很多精力在企业的生产和销售板块，将财务部门视为等同于行政后勤部门，对财务的管理工作没有正确的认识。还有一部分管理人员比较倾向于用保守的方式方法进行企业管理，对于财务管理板块的创新没有给予相关的资源支持，导致财务创新无法有效的开展和实施。 （二）企业员工本身创新观念和能力不足 从历年企业调研数据来看，我国企业员工整体的创新观念和能力不是很强。中国儒家文化一定程度上影响了员工，大多数员工恪守陈规，不愿意去改变和创新。由于大部分财务人员认为财务管理是公司管理必不可少的一部分，而且企业对财务管理的要求和定位不高，所以这部分财务人员从观念上就缺乏主动创新的动力，这就影响了财务管理创新方案的设计和实施，甚至严重影响了企业的发

现代企业财务管理观念的创新

现代企业财务管理观念的创新 企业的目标是增加财富，企业财务管理目标是实现股东财富的最大化。财务管理作为企业管理的重要组成部分，已渗透到企业的每一个部门、每一个活动中，涉及企业的方方面面。随着世界经济一体化进程的加快，企业所处的环境越来越复杂，企业要在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，现代企业管理者必须以战略的眼光看待财务管理在企业的核心位置并进行观念创新。 一、现代企业制度的建立提升了财务管理在企业管理中的中心地位 现代企业制度是适应社会化大生产要求和市场经济的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。现代企业应是以其全部法人财产自主经营、自负盈亏，对出资者承担资产保值增值的法人实体。伴随现代企业的构建，企业财务管理的内涵和外延及其功能地位发生深刻变化。强化企业的财务管理是现代企业在激烈的市场竞争中得到以生存和发展，现代企业制度得以保证和实施的重要环节。 二、现代企业财务管理的特征 现代企业财务管理是对传统财务管理的“扬弃”，与封闭、事后、静态为主要特征的财务管理有很大差异，更强调事前预测、事中控制、

事后分析，强调资金的时间价值、风险价值、信息价值，涉及企业管理各个方面，毋庸置疑，成为企业管理的中心。 1筹资渠道和方式呈现多样化。企业可以通过吸收投资、发行股票、发行债券、银行借款、融资租赁等方式吸收财政、金融、其他企业或个人等各类资金。 2注重资金的时间价值。在市场经济中，"时间即是金钱"，即资金伴随时间的推移而增值。企业占有资金或具有筹资成本或具有机会成本，这决定企业必须考虑资金的使用效益资金时间价值是在资金投入再生产过程后，随着时间推移而产生的增值额。企业取得利润的时间越早，所产生的增值额也就越大，因此利润中也是包含了资金时间价值因素的，明智的企业经营者会采取催收应收账款等有利于提高资金价值的措施。而目前我国企业不重视商业信用等不正常的情况，就是没有充分认识到资金时间价值的具体体现。 3财务管理参与企业的投资决策，为投资立项及其可行性分析提供信息 财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。资金的筹集制约着企业的规模和发展；资金的投放决定着企业的发展方向和潜力；资金的耗资关系着企业的生产成本和竞争能力；资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转；资金的分配决定企业的消费和积累，以及投资者、经营者、员工等各方利益。由此可见，财务管理任一方面决策对企业的生存和发展都关系重大。 4财务管理成为是企业的“晴雨表”，能迅速反映企业的生产经

财务管理案例分析

（一）

实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 （4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见

企业创新管理制度

企业创新管理制度 1.技术创新与自主品牌战略 1.1促进公司技术创新项目立项管理工作，规范公司技术创新项目管理行为，在创新过程上和经费上充分保证创新研发及市场运作。 1.2促进自主知识产权创新体系, 着力提升企业自主创新能力和成果转化，加强知识产权保护，推动自主品牌建设。 1.3改进和完善公司技术创新激励政策，增强企业技术创新“动力源”，通过技术创新推动公司快速发展。 2.组织机构建设

2.1技术创新项目评审委员会：由公司领导、技术总监、产品总监与系统架构师为主要成员组成，负责公司创新项目的整体规划与研发管理，授权新项目的研发与上线，确定开发的优先级，并决定项目资源的分配，对研发项目的生命周期进行监控与管理。技术创新项目评审委员会对公司技术创新项目的立项、奖励资金分配及验收进行评审。 2.2项目管理中心：由公司领导、技术总监、系统架构师、研发/项目经理、产品经理为主要成员组成，负责建立项目管理知识体系，并结合公司自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。 2.3质量部: 由技术总监、系统架构师、测试组长为主要成员组成，负责建立产品研发的规范流程与质量管理体系，监督检查并报告研发产品的过程与质量，并监督项目团队加以改进，不断提高产品质量。 2.4研发团队：是创新项目研发的具体执行机构。公司指定的项目经理为团队的负责人，团队成员主要由研发经理、技术开发人员组成，负责公司创新项目的研发过程(项目计划、工程开发、项目质量监控与改进)和产品升级、维护直至最终版本的交付验收。 2.5开发协作部门(商务/运营/品牌)：负责产品研发过程的顾问及业务指导，协助完成产品的需求调研、市场调研、资料收集与反馈，协助创新项目的产品转化。 3.技术创新项目立项申报及专项奖励资金 3.1 一般规定 3.1.1 技术创新项目立项要以市场为导向，以经济效益为中心，以增强公司技术创新能力和市场竞争力为目标，遵守科学决策、竞争择优、公正透明的原则。 3.1.2 技术创新奖励资金是公司为促进经评审立项的技术创新项目而设立的专项鼓励性资金要遵守公正透明、专款专用和符合财务制度的原则。 3.2 项目立项申报 3.2.1技术创新项目征集采取主动选项和公开征集相结合的方式。 ①、主动选项：是指公司技术中心结合行业生产和科技发展中的重大通用技术和

企业财务管理系统创新成果报告材料

企业财务管理创新成果报告 企业>财务管理创新成果报告 一、内容提要 邮政要加快发展，关键在于邮政在企业经营发展和管理工作中要坚持以人为本，充分激发全体员工的工作热情，最大限度地发挥全体员工的聪明才智和能动性、创造性，从根本上为邮政发展增添动力、采取措施，大力开展经营创新，依靠全体员工参与创新。要始终把人民群众的呼声作为第一信号，把人民群众的利益作为第一原则，把人民群众的满意作为第一标准，以实际行动赢得群众的信任和支持。结合邮政经营创新，我的理解是要全心全意依靠员工，保障员工各项权益，做到一切为了员工，依靠员工，改革创新成果由员工共享。 必须坚持以人为本。员工是企业经营的主体，经营活动要由全体员工来完成，他们最了解经营实践中存在的问题，哪些地方需要改革创新，怎样创新。因此，经营创新要全心全意依靠全体员工，发动全员参与经营创新，在完成本职工作的同时，通过开展创新活动，推进经营管理工作的科学化。要做到全员参与经营创新，就要相信员工的力量，把企业经营中存在的问题如实告诉员工，真心实意地发动员工出主意想办法，这样提出来的创新举措才能得到全体员工的拥护和支持，才能贯彻落实，取得好的效果。要做到全员参与经营创新，还要关注员工的所思所想，开展好思想政治工作，为他们创造良好的工作环境，真心关注员工生活，解除后顾之忧，维护员工利益，做到发展成果由员工共享，使全体员工积极投入到经营创新中去。

必须以企业效益为中心，建立健全科学的考核机制。一个公正、公平、科学的考核机制，对企业的良好运行至关重要，从某种意义上讲，完善的考核机制就是企业加速运行的发动机。近年来，邮政本着多用经济手段，少用行政手段的原则，根据外部环境的变化和企业经营战略的需要，以经济效益为中心，不断改革和完善经营责任制考核办法。多年来，邮政主要以业务总收入为主要考核指标；随着成本控制重要性的增强，邮政建立了以业务收入为主、兼顾可控成本的考核办法；其后，邮政发现每一项邮政专业业务的对应变动成本有较大差异，因此又增加了变动成本的考核内容，形成了准收支差额为核心的考核办法，对收入结构的有效调整起到了良好的效果。 必须坚持创新思维。创新思维是创新的前提。要创新思维就要克服固步自封，骄傲自满的情绪，克服小富即安、得过且过、不思作为的思想。因此，要搞好邮政的经营创新，就要站在建设现代化和谐邮政，为全面建设小康社会贡献力量的高度，审视邮政的经营工作，从过去取得的成绩中总结经验，鼓舞士气，提高经营创新的自觉性和信心。从邮政前进中存在的问题中，研究创新经营的突破口和切入点，解决问题，促进矛盾转化，推动邮政经营健康发展；从发展目标和任务中，确定邮政经营创新的方向，引领企业创新不断提高层次，由单纯的经营方式和手段的创新提升到邮政行业的创新，并寻找经营创新的着力点。企业财务>会计工作的真实性是邮政企业财会工作的生命，真实准确的信息是做好财务分析的基础。为此，邮政以市县财务一体化改革为契机，通过统一全市会计科目和规范核算口径加强凭证审核的方式，较好地杜绝了县（市）局虚列收入和成本挂账等现象。通过与业务部门密切配合加强对分支局所的财务检查，提高了基层营业收入的管理水平，极大地提高了会计信息的真实性，为企业做好财务分析和实施科

2017全国国企管理创新成果和优秀论文全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文名单发布

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/1c4689834.html, 2017全国国企管理创新成果和优秀论文全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文名单发布 作者： 来源：《国企管理》2018年第01期 2017年12月8日至10日，由中国企业管理研究会和中国财政科学研究院、《国企管理》杂志、创新世界周刊共同主办，以“新时代新气象新作为——惟改革创新者胜”为主题的“2017国企管理年会暨国企管理·财务管理创新峰会”在北京成功举办。会议同时举行了“2017全国国企管理创新成果和优秀论文”和“2017全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文”发布仪式。 国务院国有重点大型企业监事会原主席季晓南出席会议并讲话。来自财政部、国务院国资委、国家税务总局、中国社会科学院、清华大学、中央财经大学和全国各省市国资国企监管部门、中央企业、地方国企的200多名国资国企财务管理干部参加了会议。 中国企业管理研究会会长黄速建在“2017全国国企管理创新成果和优秀论文”和“2017全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文”发布仪式上表示，组织这次活动的目的，就是要紧紧围绕国有企业改革创新这一主题，加快推进国有企业的改革与创新，努力建设与社会主义现代化相适应、与中华民族伟大复兴的梦想相匹配的世界一流企业。 此次“成果”和“论文”申报工作得到了各中央企业、地方国企、研究机构和大专院校的广泛参与，各级国资国企监督管理部门积极支持。 经由财政部、国务院国资委、国家税务总局、中国社会科学院、中国企业管理研究会、清华大学、中央财经大学的专家、教授组成的成果和论文审定专家组审定，最终通过终审的“成果”为77项，“论文”为34篇。广州市人民政府国有资产监督管理委员会获得“2017全国国企管理创新成果和优秀论文审定发布最佳组织单位”称号。

财务管理目标案例-雷曼兄弟

补充案例： 雷曼兄弟破产对企业财务管理目标选择的启示 2008年9月15日，拥有158年悠久历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟（Lehman Brothers）公司正式申请依据以重建为前提的美国联邦破产法第11章所规定的程序破产，即所谓破产保护。雷曼兄弟公司，作为曾经在美国金融界中叱咤风云的巨人，在此次爆发的金融危机中也无奈破产，这不仅与过度的金融创新和乏力的金融监管等外部环境有关，也与雷曼公司本身的财务管理目标有着某种内在的联系。以下从公司内部财务的角度深入剖析雷曼兄弟公司破产的原因。 一、股东财富最大化：雷曼兄弟财务管理目标的现实选择 雷曼兄弟公司正式成立于1850年，在成立初期，公司主要从事利润比较丰厚的棉花等商品的贸易，公司性质为家族企业，且规模相对较小，其财务管理目标自然是利润最大化。在雷曼兄弟公司从经营干洗、兼营小件寄存的小店逐渐转型为金融投资公司的同时，公司的性质也从一个地道的家族企业逐渐成长为在美国乃至世界都名声显赫的上市公司。由于公司性质的变化，其财务管理目标也随之由利润最大化转变为股东财富最大化。其原因至少有：（1）美国是一个市场经济比较成熟的国家，建立了完善的市场经济制度和资本市场体系，因此，以股东财富最大化为财务管理目标能够获得更好的企业外部环境支持；（2）与利润最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成本，无疑更为科学和合理；（3）与企业价值最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化可以直接通过资本市场股价来确定，比较容易量化，操作上显得更为便捷。因此，从某种意义上讲，股东财富最大化是雷曼兄弟公司财务管理目标的现实选择。 二、雷曼兄弟破产的内在原因：股东财富最大化 股东财富最大化是通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。当雷曼兄弟公司选择股东财富最大化为其财务管理目标之后，公司迅速从一个名不见经传的小店发展成闻名于世界的华尔街金融巨头，但同时，由于股东财富最大化的财务管理目标利益主体单一（仅强调了股东的利益）、适用范围狭窄（仅适用于上市公司）、目标导向错位（仅关注现实的股价）等原因，雷曼兄弟最终也无法

我国企业管理创新主要内容

我国企业治理创新的紧迫性及其创新内容 摘要：企业治理创新是企业依照生产经营的客观要求和科技进展的条件，对传统的企业治理模式和治理方法进行的改革、改进和改造。随着我国经济的进展，市场经济的逐步建立和国际化程度的提高，企业要在日益激烈的市场竞争中生存和进展，就必须不断提高现代化的治理水平，增强治理创新的能力。企业创新要紧包括六个方面的内容。 正文： 一、当前我国企业治理面临的新形势 自人类进入九十年代之后，开始步入知识信息化时代，世界科学、技术、经济的进展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、治理信息化步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业治理开始经历新的变革。其进展趋势能够归纳为以下几个方面： （1）治理对象知识化。企业治理的对象不再是传统的财、物，而重点在人，有知识的人。由于知识具有较高的生产率和制造性，因而关于知识的开发和治理成为企业治理的重要组成部分； （2）经营治理信息化。企业生产中越来越依靠信息的生产、存储、

处理、共享等，企业决策逐步信息化； （3）企业的生产方式一体化。在治理信息系统的基础上，出现计算机辅助设计与制造、计算机集成制造系统、清洁生产和绿色制造、适时生产和精细生产以及通过网络协调设计与生产的并行工程等等，它们把信息技术革命和治理进步融为一体； （4）企业的营销方式简捷化。由过去的“生产商--分销商--零售商--顾客”的行销模式，正在改变为“生产商--分销商--顾客”的模式； （5）企业的组织结构柔性化。公司组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”变化。随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，使企业的中间治理组织设置变得简单，侧重向两头进展；传统的监控型治理转向授权型治理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体；金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的治理运作模式； （6）企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开。效益好的企业兼并效益差的企业；市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业；大公司之间通过自主谈判，在反垄断规制条件下实现合并和业务互补，从而增加竞争优势； （7）企业由追求利润最大化转向追求整体价值最大化。传统的物力、财力竞争转向企业对市场瓜分能力的竞争，不仅要实现生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化；还要通

企业财务管理创新浅析

企业财务管理创新浅析 发表时间：2010-11-11T10:18:51.130Z 来源：《魅力中国》2010年8月第3期供稿作者：吴艳峻 [导读] 企业管理是一个系统工程,各项专业管理都在系统中扮演角色以期达到最终目标 吴艳峻（鹤煤公司机电设备租赁分公司河南鹤壁 458030）中图分类号：F275 文献标识码：A 企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理，贯穿于企业生产经营的各个环节。在新形势下企业如何创新财务管理，关系到企业管理水平的提高、经济效益的增进，更关系到社会主义市场经济条件下现代企业制度的建立。 一、企业财务管理创新的意义 (一)有利于企业在市场竞争中取得优势地位 企业管理是一个系统工程,各项专业管理都在系统中扮演角色以期达到最终目标。而财务管理通过渗透到生产经营各个领域的资金运动,以价值形式把它们联系起来,进行综合性的控制,联系了各项管理行为,合理有效地筹资用资,促进了总体目标的实现,使企业得以不断提高市场竞争力,从而在市场竞争中取得优势。 （二）有利于社会主义市场经济运行的健康运行 在社会主义市场经济条件下,企业已逐步成为自主经营、自负盈亏的经济实体。企业在经济运行和市场竞争中往往需要自给自足,自我发展。然而,我国企业普遍存在着内部控制薄弱,财务管理混乱、资金链管理漏洞良多等情况,这些严重阻碍了企业的生存和发展。因此,我国企业必须在政府的宏观调控政策下,加快创新,加强企业财务管理,加强各项生产业务资金的管理控制,从而提高自身抗风险能力,提高资金使用效益,全面提升企业的市场竞争力,适应社会主义市场经济运行的客观需要,实现预期利润和获得资产增值。 （三）有利于企业提高应对危机的能力 企业的经营风险最终将转变为财务风险。企业财务管理处于企业管理的中心环节，企业经营成果最终都要反映到财务成果上来。重视和加强企业财务管理，切实提高企业经营管理水平，能有效应对国际金融危机，防范企业财务风险。 二、企业财务管理所面临的问题 （一）管理体制发生了改变 在传统计划经济条件下，企业资金运动的全过程都受国家计划支配，企业缺乏理财自主权，企业财务管理活动范围狭小，局限于编制财务收支完成计划表、分析财务收支计划的完成情况、揭示企业内部经济活动，这种简单的财务管理工作在当时矛盾并不突出，是完全可行的。经济体制改革后，我国逐步建立社会主义市场经济体制，企业作为市场的主体，自主理财成为必然，且随着企业与外部经济联系逐渐增多，理财活动日趋复杂，如：筹资决策管理、投资决策管理、成本费用控制管理、收益分配管理等等，财务管理内容越加丰富。在竞争的市场条件下，一个企业经营是否成功，在很大程度上决定于财务管理的成效，所以，要加强财务管理，勇敢面临挑战。 （二）财务管理面临的外部环境的改变 企业财务管理环境又称理财环境，是对企业财务活动产生影响作用的企业外部条件。它们是企业财务决策难以改变的外部约束条件，所以说企业更多的是适应它们的要求和变化。财务管理的环境涉及的范围很广，其中最重要的是法律环境、金融市场环境和经济环境。财务管理的法律环境是指和外部发生经济关系时所应遵守的各种法律、法规和规章。所以，企业在其经营活动中，要和国家、其他企业或社会组织、企业职工或其他公民及国外的经济组织和个人发生经济关系，国家管理这些经济活动和经济关系的手段中，行政手段逐步减少，而经济手段，特别是法律手段日益增多，并且将它们以法律的形式固定下来，同时，众多的经济手段和必要的行政手段的使用，也必须逐步做到有法可依，从而转化为法律手段的具体形式，真正实现国民经济管理的法制化。金融市场是企业投资和筹资的场所，随着金融改革的深化和市场经济的发展，目前已经有了很大的变化，金融市场上有许多种融通资金的方式，并且比较灵活，企业需要资金时，可以到金融市场选择适合自己需要的方式筹资。企业有了剩余的资金，也可以灵活选择投资方式，为其资金寻找出路，这样企业筹资渠道进一步拓宽，金融市场正逐步走向正规化。 （三）现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财 随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少，并具有灵敏、高效、快速的特征，我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性；财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，习惯地一切听从领导，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。 三、创新企业财务管理的举措 （一）建立新的财务管理体制 要把财务管理作为企业管理的中心，就要正确认识财务管理在市场经济中的作用，树立人本化、知识化、竞争与合作相统一、风险与信息理财观念，运用以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理新方法，全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理新体制，强化财务的核算职能、充分发挥财务的管理职能、努力提高财务管理的决策职能、充分发挥财务会计监督作用，确保资产保值增值。 （二）强化资金管理，提高经济效益 一要建立资金投入保证机制，抓好资金的源头管理。企业财务管理部门要充分利用多种信息渠道，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的预测、论证；考虑货币时间价值和风险程度，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，把好项目的财务预算关，设法筹足项目资金，优化企业资金占用结构；要运用财务预测方法，确定最佳购存点上的资金匹配结构，并建立客户信用风险财务分析制度和以货币回笼为中心的销售责任制，便于分析和找出资金运行偏差，适时进行资金结构调整。二要建立资金结算中心，抓好资金的流程管理。完善现有企业资金运行形式，模拟银行结算，拓展资金成本的核算内容。企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要"借鸡下蛋"，又能"以蛋还鸡"的良性循环。集中资金的使用效益，减少因资金分散占用，避免多头开支的弊端。三要建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理。财务部门要对企业资金进行统一管理，集中调度，防止资金过多分流到工资、福利、非生产投资等方面，尽可能地把有限资金投放到能够给企业带来最大经济效益的产品中去。同时，企业应合理制定税后利润分配政策，把税后利润尽可能用于企业扩大再生产，促进

浅谈国有企业财务管理创新

浅谈国有企业财务管理创新 【摘要】国有企业在我国经济发展中占据着重要的支柱地位，随着我国经济的飞速发展，国有企业中的财务管理在很多方面已经不能与之相适应。所以，国有企业财务管理创新迫在眉睫，本文分析了财务管理创新的含义，财务管理创新的必要性，目前我国财务管理存在的问题，提出了国有企业财务管理创新的措施。 【关键词】国有企业财务管理创新 一、财务管理创新的含义 财务管理创新指企业在财务管理上有了足够的量变后，由于其他因素的插入导致财务管理发生了质的变化。这一变化的过程就是财务管理的创新。财务管理的创新能给企业带来很大的效益，但是目前还尚未被广泛使用。财务管理是企业管理的重要部分，企业想要有更好的发展就必须改革财务管理，实现财务管理的创新。财务管理创新是把企业原有的财务管理要素、技术、生产和经营管理的固有模式打乱，淘汰不合理的，对剩下的进行优化整合，形成新的管理模式。 二、财务管理创新的必要性 自加入WTO以来，我国经济正在逐步实施“走出去”的战略。随之经济发展面临大好的前途，但是同时挑战也增多。我国大多数国有企业的管理模式已经不能适应现代经济的发展。为了迎接机遇和挑战，我国国有企业应该改革企业管理模式。财务管理是企业管理的重中之重，所以，我国国有企业应该加快企业财务管理的创新。财务管理创新的内容包括：财务预算控制体系的创新；财务机构设置和管理的创新；财务人员管理的创新等等。做好国有企业财务管理的创新，可以提高国有企业的竞争力和抗风险力，加快企业的发展。 三、目前我国财务管理存在的问题 1、预算管理不到位，资金管理混乱 财务预算是经济活动进行的重要阶段，要做好一项经济活动，必须做好预算的管理。但是目前我国一些企业内部根本没有形成系统的预算体系，一些企业虽然拥有完整的预算体系，但是没有很好地执行：人为地对预算制度进行修改，经济活动的进行不遵守预算等等，造成预算体系变成了摆设。这样会造成很多严重的结果，例如：资金管理缺乏固定的制度，收支控制缺乏统一性，使用随意，资金乱占用造成资金使用不合理；预算制度不健全，资金缺乏管理，造成资金流失、企业利益受到严重损害；预算制度不健全造成企业预算失真，资金管理工作难以进行，最后可能会影响经济活动顺利进行；预算管理不到位，企业财务做假账的现象依然存在，有些企业看起来发展很好，但实际上已经入不敷出。

论现代企业财务管理面临的问题及其创新(一)

论现代企业财务管理面临的问题及其创新(一) 文章论述了知识经济下现代企业财务管理面临的问题；为适应知识经济发展的要求，企业财务管理要从管理目标、融资内容、资本结构、风险管理方法、财务分析以及分配方式等方面进行创新；实现知识经济下的财务管理创新是一个重大的理论和实践课题，必须转变理财观念，提高财务人员创新能力，并借鉴国际经验以积极开展相关理论研究。 关键词：知识经济财务管理创新理财观念 社会经济形态从工业经济向知识经济迈进，引起企业生产经营管理活动广泛而深刻的变化。这一变化对建立在传统工业经济基础之上的财务管理模式提出一系列创新要求。因此，探讨知识经济下的财务管理创新，是企业实现成功理财的必然选择。 1现代企业财务管理面临的问题 1.1原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突 知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用。事实上，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。在这种情况下，财务人员有必要进一步明确应该以谁的 利益最大化为企业的理财目标。 1.2风险理财已是财务管理中的重要问题 随着知识经济的到来，企业会面临更多的风险：（1）由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业当局不能及时有效地选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险；（2）由于知识积累和革新的速度加快，倘若企业及其员工不能及时作出反应那就不能适应环境的发展变化，会进一步加大企业的风险；（3）高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存贷风险，而且加大了产品设计、开发风险；（4）由于"媒体空间"的无限扩展以及"网上银行"和"电子货币"的运用，使得国际间的资本流动加快，由此使货币风险进一步加剧；（5）在追求高收益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大。因此，如何有效防范、抵御各种风险及危机，使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题。 1.3现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要 传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器资金等有形资产；而在知识经济时代，企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但现今财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少，在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产价值，不善于利用无形资产进行资本运营。传统的工业经济时代的财务管理理论与内容已不适 应知识经济时代投资决策的需要。 1.4现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财 随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少，并具有灵敏、高效、快速的特征，我国现有企业财务机