PMC生产划与物料控制技巧

《 PMC生产计划与物料控制技巧》

時間：2012年5月17-18日 (苏州)

時間：2012年5月19-20日 (广州)

時間：2012年6月07-08日 (上海)

時間：2012年6月16-17日 (深圳)

●课|程|对|象：生产总监、经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、及相关人员。

●课|程|简|介:

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

●课|程|大|纲:

第一室：销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4．生产计划与销售业务链接流程

◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5．销售预测与主生产计划（MPS）与

月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen

◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--

销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6．制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）

◆华为计划管理手册分析

第二室：销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）

1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--

讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤

◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement

◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement

◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析

◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析

◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/

三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement ◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析

◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement

◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面

/产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划

◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处

◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析

（现场超市双箱广告牌拉动）

◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析

◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变

（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板

（生产广告牌）图片及说明分析

◆在线半成品KANBAN计算

◆负荷瓶颈库存量设定方法

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement

1．缩短产品周期流程--leadtimereduction

◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--

上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--

◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

（1）如何统计分析生产数据

（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---

东莞某集团公司

6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤

7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----

生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析

◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl

四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction

◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析

◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement

（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析

◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）

补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3．最新先进物流管理(精益)流程模式

◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement

◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement

◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析

◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算

◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析

◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析

（2）外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）

◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/

集货配送（Milk-Run）管理方法

◆供应商JIT直送工位管理方法/

◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制-- inventorymanagement

◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例

◆长虹采购订单模式实例分析----

大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购

◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement

◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系

◆库存量降低五大方法

◆库存周转率定量计算

◆提高库存周转率的途径

◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例

◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-

（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析

尾声：当头棒喝—捅破窗纸

1．结合公司实际情况通过学员体会分享

2．讲师点评

3．实践/活用所学五步

●讲|师|介|绍:

雷老师：IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲师、美国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师。2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”，曽任某大型日港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020家中外企业，融集欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有六万七仟以上人次接受训练。

讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐、松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力空调、华晨宝马/金杯。丰田。通用汽车。江森配件。美赞臣、步步高电子等

=============================================================================== ●主|办|单|位：中一培一信一息一网学|习|费|用：3200元/人(包括教材、两天午餐、上下午茶点等)

●咨|询|热|线：(07 55) 61 28 01 52 、61 28 01 53 （深圳）

●咨|询|热|线：(0 2 1) 51 08 32 90 、51 08 32 96 （上海）

●报|名|邮|箱

===============================================================================

[报名回执表]

F A X:(07 55) 61 28 01 53 或 (0 2 1) 51 08 32 96

我单位共______人报名参加2012年____月____日在□上海、□深圳、□苏州、□北京、□广州举办的:【PMC生产计划与物料控制高级研修班】；

单位名称：_________________________________ 参会人数:_________人

联系人：______________ 电话:__________ 传真：_________________

参会费用￥：__________元邮件：_________________

参会人：_____________________________________________________

付款方式：□1、现金□2、转帐（请选择打“√”）

预订项目：□是、□否住宿（请选择打“√”）

备注: 请您把报名回执认真填好后回传我司，传真后务必请您再次电话确认!

PMC生产计划与物料控制试题(含答案)

PMC生产计划与物料控制---问卷 日期：部门：姓名：工号：得分： 一、选择题 1.物料管理的首要意义在于（） A 降低企业的物料成本 B 规格标准化 C 实施供应生产物料 D 提高物料管理绩效 2.关于物料的备料，下列说法正确的是（） A 进行批量生产的企业应该采用发料流程 B 物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图 C 物料部门还要对产品非常熟悉 D 以上说法都正确 3.为了实现物料规格标准化，每一个管理概念都可以量化成（） A 管理项目 B 管理目标值 C 制度 D 流程 4.关于物料部门与生产部门的关系，下列说法正确的是（） A 在生产计划与物料控制层面上，所有物料控制人员都是生产部门的上司 B 生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提 C 如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误 D 以上说法都正确 5.传统上认为，下列哪项工作不属于物料管理的范畴（） A 物料计划 B 采购 C 物料控制 D 仓储 6.企业在制订生产计划时，生产进度以及物料需求最好要具体到（） A 每月 B 每天 C 每周 D 每三个月 7.关于准时化生产方式，下列说法不正确的是（） A 推进式生产方式即准时化生产方式 B 准时化生产方式可以保证物流平衡 C 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品 D 在使用准时化生产方式时，生产指令只下达给最后一道工序 8.下列哪项不是物料准时备料的考量标准（） A 供应商能够准时交货 B 物料控制部门能否跟进计划 C 货仓是否准时备料 D 物管是否能够及时发料到生产线上 9.在存量管制的指标中，不为平时所用，只应用于紧急备用的是（） A. 安全存量 B. 最低存量 C. 最高存量 D. 合理存量 10.下列哪项可能是企业出现物料短缺的原因（） A 紧急订单 B 供应商脱期 C 产品设计临时改变 D 以上都有可能 11.关于呆料，下列说法不正确的是（）

PMC生产计划管理与物料控制

PMC生产计划管理与物料控制 ●什么是生产与物料操纵（PMC）？ PMC代表Product Material Control的编写形式，意思为生产及物料操纵。通常它分为两个部分： PC：生产操纵或生产管制（台、日资公司俗称生管），要紧职能是生产的打算与生产的进度操纵。 MC：物料操纵（俗称物控），要紧职能是物料打算、请购、物料调度、物料的操纵（坏料操纵和正常进出用料操纵）等。 ●良好的生产与物控治理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作差不多上围绕着那个部门运转，PMC部门打算能力、操纵能力与和谐能力对企业的运作有专门重要的阻碍。企业要建立良好的生产与物控治理，应做到： 1．建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2．推测及制定较为合理的短、中、长期销售打算。 3．对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4．生产前期做好完整的月销货打算（生产总排程）和周生产打算。 5．配合生产打算做到良好的物料操纵。

6．对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通和谐。 ●PMC治理做得差；容易造成什么现象？ PMC的打算能力、操纵能力及沟通和谐能力差，容易造成以下现象： 1．经常性的停工待料：因为生产无打算或物料无打算，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2．生产上的一顿来一顿饥；因为经常停工待料，等到一来物料，交货期自然变短，生产时刻不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3．物料打算的不准或物料操纵的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4．生产打算表仅起形式上的作用，生产打算与实际生产脱节，打确实是一套，生产又是一套，生产打算全然不起作用，徒具形式。 5．对销售推测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产打算的机动性不强，生产打算变更频繁，紧急订单一多，生产打算的执行就成了泡影。 6．打算、生产及物料进度和谐性不强，阻碍交货期，降低公司声誉。 7．生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又阻碍生产打算的执行，造成恶性循环。

PMC 计划物料控制概述

PMC( 计划物料控制)概述 PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。是企业运营的指挥中心物资调节中心,通常它分为两个岗位： PC（Product Control）：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、排主生产计划、开工单关结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是排主生产计划和解决生产异常。 MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、成品出货计划合运输计划并对相关计划实施与管控等 。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。 由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC 展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。 PC(生产控制)的职责： 1、从销售部接收订单需求，并根据人力、机器设备、物料库存和采购状况,资金运作状况,仓储运作状况,技术状况来评审订单，回复销售部交期。 2、根据既定的工艺流程和产能数据以及技术支持作动态模拟生产，排MPS(制造计划排程)：既未来中期（如1-3个月）的主生产排程。 3、根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性,并满足客户个性化产品或服务的需求. 4、物料需求计划制定,库存控制,采购需求下达,采购交期跟催,安全库存控制,不良品和不良物料控制,成本控制. 4、开立工单下达制造指令,要求生产部严格按照工单要求生产,依据工单下达仓储备料发料通知,严格依据订单需求发放物料,严格杜绝产线余料和订单外物料发放。 5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。 6、出货排程制定和跟进,直到客户能在合同规定的时间内收到产品为止,过程中发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析,检讨与改进。 8、统筹规划生产用物资,设备,能源,配套有效合理的使用,为订单做到物尽其用,检讨成本不良,运营偏差,流程偏差,职责偏差,订单维护偏差,物料运作偏差,资金运作偏差,部门配合偏差,协调偏差,将各个部门统一到一个高度,形成团队运作. 9、设计运营流程,将各个环节的运作依据战略流程设计分部流程,并导入和执行. MC(物料控制)的职责： 1、整理归档BOM（物料明细清单）表,收集工艺流程，完善报表审核,列如:库存报表,半成品生产进度报表,半成品入库报表,采购交货计划,PR管控,欠料管控作为物控的最基础最基本性文件。 2、根据交管或生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP(物料需求计划)是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。 3、开立请购单(PR)，实施请购作业经过部门长的确认常务副总的确认后,递交采购执行。

PMC物料控制

PMC手册 一、目的： 根据公司战略规划和经营目标，建立和完善生产计划和物料控制体系，通过需求预测、订单管理、生产计划控制、库存控制、物料计划与控制，平衡需求与产能，确保在满足订单交付的同时降低整体库存水平，提高存货周转率，从而降低公司经营成本，提高公司盈利能力和竞争力。 二、组织架构 注：这里的计划组是公司计划部除仓库组人员，包括计划部主管及助理和营销联络组等；由于在工作职责上主要在前，故有此划分，以便于区分。 三、各部门简介 1 负责公司所有订单的评审和交期的确认工作 2 负责公司所有订单生产计划编制工作 3 负责公司所有物料需求、交期和采购监控 4 负责公司所有订单生产完成进度跟踪和协调订单调整计划工作 5 负责公司成品机库存、原材料库存数据分析，及时提报库存异常情况 6 负责生产计划的统筹和协调工作 1 负责仓库的规划、实施和监督工作 2 负责仓库物料的入库、出库以及物料的品种、名称、规格和数量等的审核工 作 3 负责仓库物料的盘点以及日常储存保管工作 4 负责仓库数据的库存数据分析，提取呆滞、异常物料工作 5 负责组织实施和培训仓管员的仓库日常运作和仓库管理工作 1 负责物料采购，执行公司的物料采购战略

四、各部门职能

2、仓务组职能

供应商管 理新供应商开发，要联合品质部和技术部，确保供应商生产资质，并对供应商生产能力进行分析，为采购订单的签订提供依据 订单生产中出现的问题，须要求供应商及时解决并提交报告 记录供应商的供货周期、合格率 定期与供应商沟通，提出发展提高规划 统计分析统计采购订单交付情况，对其进行统计、汇总、分析，定期向上级和有关部门报告，为持续改进提供依据 统计采购订单生产中出现的问题，对其进行统计、汇总、分析，定期 向上级和有关部门报告，为持续改善提供依据 五、作业流程 1、营销联络组接单后录入MIS系统（1）接到客户购机订单确认后直接录入MIS 系统（2）接到客户配件订单确认后，检查物料库存情况a若是安全库存产品或者库存有，则直接出货；b若不是安全库存产品，则直接加入物料需求计划；（3）客户订单交货期到达后仍不出机（机器安装完成），时间超过一个月撤销系统中订单，做无客户处理； 2、生产计划制定：生产计划包括两个分计划（1）备料计划：超长采购周期物料 采用安全库存模式，目前暂定为铸件（未加工）以及一些进口件等，公司可以根据实际情况酌情增加或者减少，详见安全库存运行规范；（2）主计划：公司开始采购物料进行生产的计划，详见主计划制定规范；

PMC培训-生产计划管理与物料控制

PMC培训-生产计划管理与物料控制 课程背景 生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。 本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！ 学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。 课程大纲 一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥 ·生产计划/物料控制先进组织架构 —东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构 ·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能 ·生产计划与销售业务链接流程 —准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 —中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 —有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司 —通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法 ·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 —销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 —某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析 ·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 —世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 —预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式 —传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 —深圳华为精美生产计划管理手册实例分析 二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产 ·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断 —东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析— —东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析 —富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动） —某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析 —某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析 —深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 —中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程 —上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析 —订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司 —大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享 —大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析 —大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨 ·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划 —准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 —杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明 —湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享 —某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析 —某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析

制造业生产计划与物料控制(PMC)操作实务

制造业生产计划与物料控制（）操作实务 【时间地点】年月日青岛 【参加对象】制造企业、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。 【费用】￥元人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】庞先生郭小姐 【在线】 【网址链接】《制造业生产计划与物料控制（）操作实务》(翟光明) 根据目前制造企业客户需求多变、技术更新快，销售预测不准导致生产计划频繁变动，物料计划不准，产能把握不准、不是物料积压，就是缺货，影响交货；插单过多，导致过多的生产切换，部分来料不配套，待料导致在制品积压，系统信息不准、仓库帐物不符、物流作业效率不高，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、大量咨询项目视频案例分析和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，推进一体化物料配送，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师赴日丰田、日产汽车生产考察成果。 ● 培训内容 第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、更改及操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系 、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 、如何构建采购（）与分离，进行、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：诺基亚通讯设备通过管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析某汽车零部件企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程 第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题 二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈批量客户化生产的内涵 ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 ⒋如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析 三、如何搞好产销协调与订单处理 、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 、有效的产销链接方式 、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期 案例分析：某制造企业确保的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。 四、紧急订单的处理 、如何确定紧急订单接受范围、不可处理紧急订单应对技巧、可处理紧急订单应对技巧 视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧 第三部分生产计划与作业计划 一、生产计划的基础数据分析及测定 、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 视频案例分析：某企业的断料、打孔、加工、表面处理、装配等生产工序安排和工位布置不合理，导致重复搬运、计数的问题现场诊断视频分析

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生产计划与物料控制PMC 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年8月4-5日上海；2010年08月12-13日北京；2010年8月21-22日深圳 费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景 生产控制（俗称生管PQ和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。 本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！ 学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。 课程大纲 一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ?生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥 ?生产计划/物料控制先进组织架构 —东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构 ?生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能 ?生产计划与销售业务链接流程 —准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 —中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 —有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司 —通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法 ?销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 —销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 —某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析 ?制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控 制系统 —世界五百强企业（德资）?施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 —预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式 —传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 —深圳华为精美生产计划管理手册实例分析 二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产 ?生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断 —东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一 —东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析 —富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动） —某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析 —某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析 —深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 —中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程 —上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析 —订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司 —大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享 —大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实 例解析 —大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例 研讨