企业管理问题诊断方法

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企业管理问题诊断方法

(大量管理资料下载) 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。

但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。

知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。

作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。

从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。

如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。

对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。

我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、(大量管理资料下载) 企业的行业环境等方面的一些假设。

我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。

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一、我们的基本假设包括以下几个方面：

基本假设 1：

企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展；基本假设 2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；基本假设 3：

领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格；基本假设 4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系；二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面：

1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示：

(大量管理资料下载) 图 1。

0 优秀企业管理结构根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容：

1、：

企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理 2、：

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构3、：

组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等 (大量管理资料下载) 4、：

办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素著名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究，认为企业的成功发展因素可以归纳为环境因素、人文因素和组织因素。

也有人把环境因素称为上帝的第一次推动。

也就是产业发展和特殊经济环境带来的企业发展机遇，在一个没有发展前途的产业里，再好的公司也不会获得超额的利润回报；人文因素包括公司的全体员工，但更主要是指企业家的自身修炼。

企业的初步发展是离不开企业家的胆识、魄力和眼光的。

但企业的长久发展对企业家提出了更高的要求，这要求企业家不仅仅要不断提升自身的能力，更要克服因成功而带来的自满与骄傲；组织因素主要指企业的长久发展必须要在企业家自身修炼的前提下，构建起一个系统的企业发展系统和过程，并且这个组织系统要能够随着产业环境的变化和公司发展意图的调整 (大量管理资料下载) 而不断的进行改进与修正。

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2、在市场经济环境下企业发展的几个基本规律在对众多企业的发展研究过程中，并且结合其他管理专家的研究成果，我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的一个生命周期，如下图所示：

图 1。

1 企业发展 S 曲线由于竞争、环境变化和人性弱点的存在，使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。

但每个企业的生命延续的时间长短不尽相同，短的 2-3 年、长的 100 多年，所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。

其原因在于：

在经营过程中，企业在每一个阶段（甚至是每一个很短的时间里）都会因为实际的经营背景和状况面临着一个经营决策的选择，而这种经营决策的选择是 (大量管理资料下载) 决定企业生命周期进化方式的主要因素，如下图：

图 1. 2 企业发展转折曲线在企业发展到一定的阶段，好的重大决策可以使经营得到提升，而反之则下滑。

企业就是在这种不断的抉择中曲折发展。

成功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时的做出正确反映的企业，而只有这样的企业才能保持持续向上的发展势态，并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 革。

而长寿命企业的发展就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。

如下图所示：

(大量管理资料下载) 图 1. 3 长寿命企业发展模式对于企业的升降轮回，管理学界成之为企业生命周期。

我们认为企业生命周期结构由三个方面构成，既观念周期、组织周期、效益周期。

观念是引领性周期指标，组织是前导性周期指标，效益是滞后性周期指标。

而企业的落后是始于观念的落后，显于组织的落后，而最终终结于效益的落后。

一个观念落后的企业，虽然可以利用原来的优势惯性继续保持一定的增长和发展，但在竞争的市场环境下，很快就会发生组织系统的僵化和效率低下，如果不能及时的变革和更新，则必然带来销售和利润的下滑，如果这种情况的持续导致企业到了积重难返的地步，那么企业的生命周期也就走到了尽头。

观念的变化周期一般体现在企业员工的心态上，从心理学 (大量管理资料下载) 的角度讲，企业员工的心态发展历程包括以下方面：

从团结创业心态、到成功共喜心态、到官僚享乐心态、到保

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守自封心态、再到争功分裂心态这么一个基本的过程，这种心态过程不仅在企业，在政治性和其他组织中也同样存在。

这种心态历程的出现不可避免，但可以用系统的规范和法制来约束这种心态。

在观念与心态的变化过程中，自然就带来企业组织系统的周期性变化，企业组织的周期性变化如下图，下图中的每个阶段都需要相应的管理升级来保持企业组织的活力和发展动力。

图 1. 4 企业组织发展周期总结起来，每个企业在各个组织阶段具体问题都有其产生的根本原因，主要包括以下方面： 1、内部管理滞后于企业的发展，缺乏系统、前瞻性的业 (大量管理资料下载) 务流程管理、人力资源开发和管理、信息及决策管理系统、内部约束机制和激励机制等。

2、公司缺乏高屋建瓴的系统管理和战略规划理念，难以展现公司远景并保障整个组织运营系统在有效控制、保证效率、快速反应、资源共享的原则下规范运作。

3、新环境下企业文化建设不足。

表现在公司内非制度化管理不足，企业远景、领导者价值观与员工目标的结合不利。

4、不能实现从用眼管理向用心管理的突变，这对于多数快速跨地域扩张的企业来讲容易发生，由于对管理文化系统了解不够，使得对不能眼见为实的业务管理乏力。

针对企业不同的发展阶段和具体的问题特性，需要设计

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 相对应的管理系统和方法。

四、确定企业再发展命题企业的进一步发展，需要确定以下三个方面的命题：

1、我们的现状是什么 1）行业势态定位 2）资源积累定位 3）行业优势与劣势 (大量管理资料下载) 4）企业组织系统的发展情况

2、 1）发展意愿 2）行业目标 3）企业的使命 4）企业的愿景

3、 1）企业竞争战略的选择 2）企业核心竞争力的构建 3）企业战略的实现方式和途径 4）企业管理系统的选择五、诊断结果分类通过系统的诊断和分析，我们一般把从员工处和其他方面的企业管理问题信息归结为四类：

第一类是正向型判断，既员工感到满意或者认为作的比较好的方面；第二类是负向型判断，既员工感到不满意或者认为需要改进的方面；第三类是模糊型判断，既员工难以明确表达自己意见和观 (大量管理资料下载) 点的方面；第四类是中性判断，既员工认为还可以，但不是很优秀的方面。

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企业管理问题诊断方法

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一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设 1： 企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展；基本假设 2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；基本假设 3： 领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格；基本假设 4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系；二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： (大量管理资料下载) 图 1。 0 优秀企业管理结构根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、： 企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理 2、：

(A)企业管理诊断问题方法

企业管理问题诊断方法 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论和方法论的关系上一直却百家争鸣。知和行的关系倍受关注，知和行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确和否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好和不好、优越和不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长和发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展； 基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个

人的领导风格； 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固和超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： 图1。0 优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命和愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理

企业管理诊断内部调查问卷

企业管理诊断内部调查问卷 尊敬的集团公司员工： 您好！我们是xxx管理咨询公司某集团项目组。我们正与你们一起为集团确定发展战略、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解和意见对于某集团未来的发展至关重要，问卷匿名填写，管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内做统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。 xxx管理咨询公司某集团项目组 XX年X月X日一、战略问题 1．1您了解公司现在的战略目标吗？ 非常了解一般不太了解不知道（注明原因） 1 2 3 4 请简单描述您所知道的公司战略： 1．2你认为是否有必要让集团的每一位员工充分了解企业的战略？ 非常必要无所为没有必要不知道（注明原因） 1 2 3 4 1．3 您认为集团过去几年中获得发展的原因是（限选3个，请排序，在您选中的选项的括号中标出来）： （）工人努力生产的结果 （）开拓市场的结果 （）技术改造，设备领先的结果 （）各科室部门的积极支持与配合 （）领导班子深谋远虑，紧密配合，领导大家共同奋斗 （）技术人员开发出新产品 （）其他：

1．4 您认为集团的未来发展方向发展战略应该是： （）专注于行业，通过产量规模扩大；不断降低成本成为行业的领先者 （）专注于行业，追随国外先进技术，通过销售高附加值产品成为行业的领先者（）以市场为主专注于行业，通过开发先进的技术创造市场需求成为行业的领先者 （）从事多种经营，什么赚钱做什么 （）如果不同意以上看法，您的看法： l．5 您认为集团的优势是什么（可多选，限选三项）： （）设备先进 （）技术领先 （）市场前景看好 （）领导人高瞻远瞩 （）良好的政府关系 （）高素质的人才 （）优良的传统和企业凝聚力 （）其他 l．6 您认为公司的未来前景如何？ 会更好和以前差不多会变差说不清楚 1 2 3 4 1．7 您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）： （）技术水平被别人赶上，失去技术优势 （）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱 （）生产能力不足，无法满足市场需求 （）市场开发不力，销路不畅 （）产品品种有限，新产品不能及时跟上 （）分配制度的不合理 （）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势 （）领导班子改革力度不够 （）产品质 >品质量不过关 （）资金紧缺，财务风险大 （）内部没有竞争机制

企业管理诊断案例

企业管理诊断案例 如何对该公司进行有效的企业管理诊断？首先要明确该公司中存在的问题，在通过与公司高层的交流后，人力资源专家-华恒智信了解到了公司的困惑，主要问题包括：1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展。2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化。3、对于企业的中高层管理人员，应该如何进行激励。明确了目的，下面就是在该企业管理诊断项目中解决这些问题。其中华恒智信从以下几方面对为该公司进行企业管理诊断，其中包括：一、企业问题诊断及分析维度。二、针对B公司三大管理困惑的解决建议（1）、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。（2）、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。（3）、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。在该企业管理诊断项目中，人力资源专家-华恒智信为该企业提供了专业的建议以及实施方案，给予了该公司很大的帮助。 【客户行业】环境工程 【问题类型】企业管理诊断 【客户背景】 B公司成立于2002年，是一家致力于室内外环境综合治理以及建筑物维护保养。自成立以来，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，坚持为客

户提供优质服务，也正是凭借优质的服务，该公司一直稳健成长。经过多年的发展，B公司已发展成为集物业管理、设备维修保养、保洁保安托管、室内外环境清洗及翻新保养、节能环保产品销售等为一体的公司，是所在行业的领军企业。 随着企业不断发展壮大，B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人，其业务范围逐渐扩大，但是由于管理基础薄弱，公司也遇到一些经营管理上的问题，诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。基于此，公司领导提出企业管理诊断的咨询需求，并邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，希望能借助第三方专业力量为企业经营发展“指点迷津”。 【现状问题】 通过与公司高层管理人员进行深入交流与访谈，华恒智信顾问专家团队了解到，B公司目前存在以下几个方面的困惑： 1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展？ 访谈中了解到，目前该公司业务以保洁保安托管为主，公司领导有意介入医疗器械领域。但是，由于医疗器械领域与公司现有业务跨度较大，再加上公司对市场环境及自身实力的认知和分析不够深入，B公司领导也不清楚到底是否应该介入该领域。假如介入该领域，B公司是否可以获利？假如不介入，B公司现有业务是否可以支撑企业发展，又应该往哪方面投入更多的资金和精力，以保证企业长远发展？这些问题一直困扰着公司高层管理者。 2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化？ 随着企业的不断发展，该公司由最初的几个人发展到几百人，但是，其组织结构和岗位设置仍延续多年之前的模式，无法有效支撑企业规模的扩大。访谈中

管理提升常用诊断方法

附件二 常用管理诊断方法 1、访谈。访谈时最常用的调查方法之一。访谈是就企业管理现状和问题与企业有关人员进行直接交谈的信息搜集方法。在访谈中，工作组人员以问为主。通过对被访谈者回答的分析总结，逐步明确企业的问题所在，并了解企业的管理团队和员工队伍。 2、问卷调查。问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式作出答复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。 3、资料收集。资料收集是收集企业内部和外部与工作内容有关的资料，并进行整理、加工的过程。 4、现场参观与调查。现场参观即参观企业的业务现场，这对于工作组人员了解企业经营活动和企业各种经营要素的运动、直观感受企业管理水平、发现企业管理中存在的问题非常重要；但由于时间比较短，所见所闻难以直接当作证明问题存在的依据，而只能作为补充依据。现场调查是工作

组人员深入到需要调查的工作环节，通过一定时间的观察，收集和测定相关的工作数据。现场测定的数据应符合规定的误差要求。对于一般定性判断问题用的，误差不影响问题的性质即可；对于定量分析用的，误差要符合统计分布的要求。 5、常用的分析方法。 对问题进行分析的方法很多，以下为常用的方法： 1）模型分析法。模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。企业管理有很多模型可以使用，在使用模型的时候必须具有针对性，还有考虑模型成立的背景条件，不能为了使用模型而使用模型。较为常用的模型包括：态势分析模型、五力分析模型、波士顿矩阵模型、杜邦分析模型、平衡记分卡分析模型、企业生命周期模型等。 2）对比分析法。对比分析法是把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。对比的内容可以各种各样，可以是定量的，也可以是定性的。凡是通过对比能得出大小、好坏、优劣、是非等表明差异结果的，都

企业管理诊断

管理诊断 管理诊断的意义和作用： 1、企业在分析自己存在的问题时，不容易发现存在的问题，通常是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，管理往往会从自身角度分析，不能系统地把握，正是一些工作习惯导致工作效率与质量难以提升，通过金宇汇管理团队的管理诊断能够帮助到企业迅速发现存在的问题； 2、企业如同人的身体一样，或多或少存在问题，有些问题可能是致命的，只是时候不到而已，企业管理者往往也不会关注，通过管理诊断能够帮助企业发现问题、分析问题、预防问题，起到有病治病，无病防身的作用; 3、企业投入最少的资金，获得更多的收益，在企业战略、公司管理平台的完善，有时难以平衡内部之间的矛盾，也是很多问题出在部门及流程接口之处的原因，金宇汇管理咨询机构能帮助企业从外部切入，如庖丁观牛，从外部用系统科学地方法，识别接口和关注点，制定合理的战略和管理方案。 企业管理诊断的作用 1)能够帮助企业管理者准确系统认识企业现状，掌握企业管理各方面存在的薄弱环节，明确企业问题产生的根本原因； 2)能够帮助企业管理者针对问题点制定合理的解决方案和对策，提升企业管理水平； 3)有助于建立规范化的企业管理模式。 企业管理诊断流程 在每一个阶段，我们将向您提交该阶段的工作成果，我们双方可以及时地就咨询过程中出现的分歧进行沟通，及时对工作中出现的问题进行改进和调整。这将大大增加我们双方合作的效果和效率。 一．接洽阶段 接洽阶段是咨询任务的启动阶段，在这一阶段，我们将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整企业咨询项目的一个阶段。二．深入诊断阶段 1．目标 1）了解目前企业运行的现状 通过调研深入了解目标管理体系（发展战略、经营计划）、组织架构、业务流程、部门和岗位工作标准、成本管理、绩效考核、品牌形象使用规范等管理工作与企业规范化管理的差距。 2）了解各级员工对企业管理体系的期望

企业管理诊断报告

企业管理诊断报告 2015/7/9 XXX有限公司

目 一、企业简介（略） (3) 二、管理诊断回顾 (3) 1.诊断的目的与指导思想 (3) 2.诊断的方式 (3) 3.公司运营管理初判断 (4) 三、企业存在问题 (4) 1.企业发展战略 (4) 2.机构设置有待继续完善 (5) 3.监督及沟通机制缺失 (5) 4.业绩评价机制缺失 (5) 5.综合管理有待进一步加强 (5) 6.技术力量分散且不足 (5) 7.生产管理需细化 (6) 8.质量控制没有按质量体系要求执行 (6) 9.营销及售后职能归属不清晰 (6) 10. 成本管理应逐步开展 (6) 11. 信息化技术没有被广泛用水平 (6) 12. 企业文化构建不清晰 (7) 四、对策与建议 (7) 1.加大企业战略宣贯 (7) 2.改革组织机构 (7) 3.完善核心规章制度及工作流程 (7) 4.加强工作计划管理 (7) 5.建立监督及考核评价机制 (8) 6.改革分配方式并建立激励机制 (8) 7.逐步提高信息化技术的应用水平 (8) 8.培育XXX公司企业文化 (8) 五、管理提升方案及实施策略 (8) 1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略 (9) 2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略 (9) 3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略 (10) 结束语 (10)

一、企业简介（略） 二、管理诊断回顾 本次诊断从 7 月 1 日至 7 月 14 日，历时 2 周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。 1.诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业 运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综 合管理等企业管理多个方面。 本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管 理平台上进行审视。以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现 状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提出适合公司未来发展的管理提升规划。 2.诊断的方式 通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司管理现状作出初步判断。 访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企 业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚 度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工 需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。 分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。 现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。 诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、 人力资源、员工手册等有关资料。

企业管理诊断问题方法

企业管理问题诊断方法 华安盛道管理咨询公司邓成华马书彦管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段,现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注,知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提,管理诊断是必要的第一步,没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲,对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系,就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理

论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1:企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长 与发展; 基本假设２:企业的长远发展将不局限于地域,而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展; 基本假设3:领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的 领导风格; 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下,一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图,如下所示:

企业管理问题诊断方法

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基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不 以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格； 基本假设4：屮国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业 规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： 图1。0优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理 2、组织运营:组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构 3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等 4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等 三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素

企业管理诊断2

第一章 企业诊断:经理人的必修课 中国入世了! 这对中国和世界都是一个好消息，一个有着划时代意义的标志性事件；对中国来说,将使改革更加深入，国门更加开放,市场经济更加完善和发达，真正开始融入全球经济的浪潮;对世界来说，将使国际间的经济联系更加秘密，市场空间更加扩大,经济一体化、全球化的脚步大大加速。 一个更加开放的中国和一个更多中国人参与的世界，将同时出现在人们眼前! 可是,对中国的企业和企业家来说,入世到底意味着什么呢？ 答案是一分为二的： 一方面是市场机遇的增多，许多国家对中国的贸易壁垒和歧视性关税将取消,中国企业将面对一个更加广阔的国际市场,产品更有竞争力,因而拥有的发展机遇是前所未有的； 另一方面则是市场风险的加大，国际资本抢滩中国，与中国企业发生面对面地竞争,中资外资不可避免地将在国际、国内两个市场打响贴身肉搏战，所以面对的各种危机是空前巨大的。 一句话，入世意味着馅饼与陷阱共生,机遇和挑战并存，利益与风险同在！ 那么,中国的企业和企业家应该怎样应对入世的挑战呢? 要正确回答这一问题,首先必须弄清楚中国企业的致命弱点究竟在哪里? 与众多国际巨鲸大鳄相比,中国企业的规模普遍偏小，在国际上不具备市场势力。诚如大家所知,中国汽车业的年产量加在一起,都不如美国通用一家多，技术品质更无法比拟。因此，在中外企业遭遇战中，宛如一个小孩子和重量级拳王

交手过招,争勇斗狠,优劣不言自明。 不过，规模小虽然是中国企业相比于国际企业的一大弱点,但却并非致命弱点，因为任何企业都有一个从小到大的发展过程，而不是一开始就是业界“航母”。 实际上,经营管理水平的落后才是中国企业最脆弱的“软肋”，最严重的致命伤,最常见的发展瓶颈,最要紧的差距所在! 企业的经营管理港市、方法，与日益激烈的市场竞争越来越不适应，不仅是中国企业至今未出现普遍繁荣的主要原因，也是中国企业难以和国际巨头抗衡的关键根由。 正式因为经营管理落后,许多企业连“自保”的能力都不足,在自家门口也会经常面临破产倒闭的灭顶之灾,就更谈不上能与国际市场上的“虎狼之师”对垒交锋了,一旦与国际资本相遇，中国企业的风险比将进一步增大，如临深渊,如履薄冰,一招不慎,将满盘皆输! 但是，只要中国企业在经营管理水平上能够得到质的提高，在世界上处于领先地位，就不仅能迅速克服规模偏小、欠缺市场势力的弱点,而且在与强大的国际资本相遇时，也能做到从容不迫、游刃有余，甚至达到“谈笑间,樯橹飞灰烟灭”的高超境界。 管理已成为当今世界最宝贵的资源，企业与企业之间的竞争，不仅是资金、技术、人才的竞争,更是管理的竞争。法国学者史莱坡早就指出,当代竞争已经从资金竞争、技术竞争转为管理竞争，各发达国家之间的差距就是管理上的差距。 世界上最重视企业管理、管理最发达的国家就是美国。麦当劳、肯德基并没有什么高新技术，每年却能从中国赚取５0亿元~60亿元的巨额利润,凭借重视。20０0年1月,美联储副主席琼·迈克尔在一次演讲中说：在新的世纪里,为了保

企业管理诊断调查问卷

××××××有限公司 企业诊断调查问卷 您好！首先，感谢您为××××××公司经营管理所做出的贡献！公司正处于变革和调整时期，许多深层次的矛盾和问题需要解决，此次问卷调查的目的是了解×××公司的客观情况,同时也作为员工与企业的一次较全面沟通,您对公司管理现状的评价，您的见解和意见对公司的发展提供了非常有价值的信息。问卷署名、匿名均可，公司承诺对您的问卷内容严格保密。希望广大员工珍惜此次机会，客观、认真填写问卷，您的意见对公司的发展至关重要。填好后请您于月日前交本部门主管或直接上交行政人事部(亦可直接递交肖总)。填写过程中，如有询问事项请直接致电行政人事部王经理。 我们的调查可能使您的正常工作受到一些影响，在此向您致以诚挚的歉意！谢谢！ 个人背景 姓名（可匿名）： ___________ 性别： ____ 年龄： ________ 文化程度：________ 所在部门： ___________ 工作岗位： ___________ 进×××公司(含老厂)时间：____年 ____月 一、公司战略方面问题（单选题） 1、您是否了解公司的战略目标? □非常了解□不太了解□相信有,但我不知道□不知道 2、您认为是否有必要让公司的每一位员工充分了解企业的发展规划? □非常必要□没有必要□无所为□不知道 3、公司领导向员工进行过×××公司的愿景描述吗？ □宣传过,知道□很模糊□偶尔听说过□从未听说 4、您认为公司有一个明晰的战略规划和愿景对员工会起到什么作用？ □太有必要了，明确了公司和员工的发展方向，利于提高组织的凝聚力和员工的积极牲 □有必要，激发士气□无所谓，与我无关□没必要，都是虚无缥缈的东西，不现实 4、您认为公司的未来前景如何？ □会更好□和以前差不多□会变差□说不清楚 5、您认为公司目前明显的主要优势是什么？(可多选) □人才优势□领导优势□资金优势□成本优势□管理优势□技术优势□品牌优势 □设备优势□产品优势□服务优势□市场前景好□没有优势 其他□_________ □_________ □_________ □_________ □_________ 三、组织问题 1、您认为公司的组织管理架构是否清晰？合理？ □清晰合理□不明确、欠合理□模糊不清□不知道什么是组织管理架构 2、当有问题向您的上级反应或请示时，他（她）是否经常对您说“这个要向李总或谢总反应”或“这个事情需要 向李总或谢总请示”？ □经常□一般□偶尔□说不清 3、公司在日常管理中，是否存在领导越级安排工作和越级工作汇报的现象？ □非常普遍□有时有□几乎没有□至少我没发现 4、您认为公司管理制度健全吗？ □非常健全□健全□不健全□缺的很多□说不清 5、您认为公司哪方面的管理制度需要建立或完善?(可多选) □行政人事方面□薪酬方面□生产管理方面□仓库管理方面□质量管理方面□考核方面 □管理流程方面□物料管理方面□设备管理方面□工装、模具管理方面 其它:□□□□□等

2013年7月企业管理咨询与诊断试题及答案

2013年7月广东省高等教育自学考试 企业管理咨询与诊断试卷 （课程代码 08819） 重要提示： 1、本试卷共3页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题(本大题共10小题，每小题1分，共10分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、5W1H1C是一种分析方法，其中1C是指（） A、应该由谁来做这件事 B、应该在什么时候做件事 C、为什么要做这件事 D、做这种事的费用是多少（或效率多高） 2、战略可分为不同的层次，按从低到高的层次划分为（） A、公司战略、业务战略、职能战略 B、公司战略、职能战略、业务战略 C、职能战略、业务战略、公司战略 D、业务战略、职能战略、公司战略 3、PEST是一种企业外部环境分析的基本工具，其中P是指（） A、政治法律环境 B、经济环境 C、社会文化环境 D、技术环境 4、品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较大的企业，咨询人员建议其组织结构宜采用的管理体制模式为（） A、集权的职能型 B、分权的事业部型 C、模拟分权型 D、子公司分权型 5、下列哪种方法不是绩效考评工具（） A、关键事件法 B、行为锚定等级评定法 C、SCP分析法 D、平衡记分卡方法 6、一项已经发生，无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本，称之为（） A、差别成本 B、机会成本 C、沉没成本 D、边际成本 7、按照一定的标准，把企业可能进入的市场分割为若干个分市场或子市场，以确定目标市场的过程，被称为（） A、市场营销 B、市场定位 C、市场细分 D、竞争分析 8、下列不属于生产运营管理内容的是（） A、生产运营系统的设计 B、生产运营系统的运行 C、生产运营系统的维护与改进 D、供应链管理系统的设计

企业管理咨询与诊断实践范文

企业管理咨询与诊断实践范文

东莞一家小企业管理诊断报告 东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产XXXX万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为20____0x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点： A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： A、董事会或股东层面确定企业的宗旨； B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 D、结合BSC（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。 F、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。 G、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。 H、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。 3.2 组织结构（公司） 3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。 3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。 3.3 销售管理 3.3.1销售计划 3.3.1.1现状描述和存在问题描述：

企业管理诊断问题方法(总7页)

企业管理诊断问题方法(总7 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

华安盛道管理咨询公司邓成华马书彦 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；

基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格； 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： 图1。0 优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户 管理、品牌管理 2、组织运营：组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构 3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考 核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管 理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等 4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等 三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素 着名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究，认

企业管理咨询与诊断重点(精)

企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念: 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户的需求,运用科学的方法,通过深入调查、分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分,管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分,管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分,管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分,管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点: ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法

第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程: 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料 4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围,诊断过程一般分为:一是综合调查分析,主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析,主要是找出长生问题的原因。

1、综合调查分析 1建立明确的判断管理问题的标准 2认真查清现状 3采用正确的分析方法做出独立判断 4查清问题对客户经营的影响 5项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1彻底查清问题产生的原因 2找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+?第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： (1全局性 (2长远性 (3纲领性 (4风险性 (5创新性 企业战略管理咨询的概念

企业经营诊断报告-定稿.

XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势 诊断报告 企业名称：XX供电有限责任公司 诊断人员：罗彩文 诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心 XX公司电力教育中心 二○一二年十月

目录 一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19) 6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)

一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全部国有产权，无偿划给XX电网公司，成为XX电网公司全资子公司。

企业问题诊断管理

企业问题诊断管理 彻底解决问题 无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。 解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。 ■ 稽核刘奕钟 彻底解决问题的三步曲就是：(一)彻底发掘问题、(二)彻底找寻真因、(三)彻底找出对策并落实执行，这是最简单的说法。当然，解决问题的快慢与难易，必需看问题的本质、牵涉的范围(宽广度)与层次(深度)、复杂与困难程度等而不同。但是这三个关键若不能掌握，必然难以快速、有效的解决。本刊已于前期分别谈过第(一)、(二)步，这次要谈谈第(三)步：彻底落实「解决」之道。 一、针对真因下对策 要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。 当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，约有下列几点： 1. 人常常都是被动的 (堕性定律) 2. 人常常都会保护自己 (保护主义) 3. 缺乏改善的能力或基本学养 (能力不足) 4. 环境文化的压力 (缺乏有力的支持) 5. 同流合污的压力 (大染缸效应) 这是基本的原因。但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为： 1. 问题复杂度高一时难以解决﹖(本质) 2. 找不到好的对策﹖ (方法) 3. 财力物力资源不足﹖ (资源、机器、材料) 4. 时间不够﹖时机问题﹖(时间) 5. 人才不足? (人)

企业管理问题诊断方法

企业管理问题诊断方法 Prepared on 22 November 2020

企业管理问题诊断方法 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问 题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须 是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假 设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行 业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管 理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；

基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格； 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： 图1。0 优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理 2、组织运营：组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构 3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等 4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等 三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素