预算管理办法实施细则

预算管理办法实施细则

为加强与规范公司预算管理，提升企业经营业绩，预测公司经营风险，制定本细则。

一、预算编制的范围

公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。

二、预算内容

1、年度预算编制说明：为年度预算编制指南，每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。

2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算；

工资由行政人事部按照部门编制，公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制；福利费用按定岗定编人员与各项福利（旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项）人均标准编制；奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。

3、管理费用分月的明细预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）；每项费用需有详细具体的编制依据，并作为执行时的主要依据。

4、销售费用的分月、分项目预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）。

销售费用要编制时首先将固定费用（包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金）项目先列支后，根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。

5、分项目的销售收入情况预算（包含项目销售目标及销售进度，本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等）。

6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。

固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算，并有相关市场价格询价、定位；若资产价格定位不准（大于市场价格），按实际市场价格执行，余额不得挪为他项资产采购使用。

三、预算的执行和控制

预算一经制定后，在公司内部便具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕预算展开经济活动，增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下：

1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核，对于超预算、预算外项目，坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表，相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况，对超预算或将要超

预算项目做出预警，确保预算的事前、事中、事后控制。

2、销售进度、销售回款由营销中心负责，财务部负责协助、监督。

3、销售费用预算由营销中心根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核。销售费用固定预算费用本月不用累计下月使用,不得挪用为其他推广费用使用；财务部每月与营销中心核对月度预算累计执行情况（附预算执行跟踪报表）。

4、固定资产采购由各公司行政人事部负责；固定资产采购部门应在发生资产采购申请时，与财务部结合，确定需采购资产是否在预算范围内，出现预算外资产采购而未办理审批手续的，财务部有权拒绝报销，要求其经办人办理相关手续。

四、预算的调整

预算审批后一旦下发，各公司应严格执行和控制，各部门负责人对部门预算执行情况全面负责。如果有超预算事项，分情况按以下程序进行调整：

1、对于暂估不确定项目的新项目预算进行调整：

在编制预算时，对于根据公司的发展战略业务收入、成本、费用不确定的预算，当项目已经确定经过测算目标利润后，根据目标责任修正新的项目预算。由财务部审查，公司预算委员会核准，最后报董事会批准执行。

2、在不超出总体预算的前提下，预算的结构调整由相关责任部门提出方案，在预算委员会审批通过后报董事会批准决定。

3、支出超出总体预算的，由相关责任部门提出方案，在预算委员会审批通过后，经公司财务部审核后，报公司董事会批准执行。

4、预算外支出（即预算中未包含的事项），由相关责任部门提出追加预算方案，在预算委员会审批通过后，经公司财务部审核后，报公司董事会批准决定。

每月25日，各中心应对下月预算进行申报，对于要调整时间和结构的预算项目以及超预算、预算外项目填写审请表审核批准。各中心应加强计划管理，调整一旦审批，财务部不再受理当月预算调整。

五、费用核算及流程

费用核算按财务中心统一的科目表和核算内容进行核算，费用控制按经审批的预算执行，审批流程严格遵循公司制度。

（一）管理费用报销流程及控制办法

1、差旅费用

1)报帐依据：《出差申请单》、《差旅费报销单》、《财务日常管理办法》。

2)报帐程序：按授权规定的程序和权限进行审批；具体如下：

出差经办人票据整理，填写详细的《差旅费报销单》，并附《出差申请单》转部门领导审核财务会计按《员工出差管理办法》复核标准及票据合法性财务部主任审核

资金中心总监总经理审批（特殊费用）

3）控制办法：单笔费用按《员工出差管理办法》进行控制；月度费用按预算额度严格控制，若遇超预算、超标准不予报销。

2、旅游、团建及公司招待费：

1)报帐依据：按预算下发标准，并由预算委员会确认业务费金额严格按标准执行。

2)报帐程序：按授权规定的程序和权限进行审批，具体如下：

经办人部门领导行政中心领导财务会计财务主任资金中心总监总经理（特殊费用）

控制办法：按年初制定的年度费用限额平均至全年各月份，每个部门可以报销额度进行控制。每月执行后，财务部将对上月业务费用执行情况对各部门进行反馈，并对剩余业务费用平均到剩余月份中做出每个部门下月可报金额，并以此严格执行。若遇超预算或将要超出预算部门给予预警，确保预算执行到位。

3、房租费、物业水电费、车辆费、招聘费等相关行政管理费用：

由行政费用主管部门派专人进行管理控制，并登记详细费用发生台账：a.租赁费及水电费应按房屋租赁地、费用发生期间、费用金额、合同付款日等相关明细建立台账；b.车辆费用按车登记其各项费用，为年度车辆费用统计及车辆使用效率等情况为领导决策提供可靠依据。

1）报销依据：月度预算累计控制额度内报销。

2）报销程序：执行授权制度中行政费用报销流程，具体如下：

经办人部门领导财务会计财务主任资金中心总监总经理（特殊费用）

3）控制办法：由财务部费用预算会计按年度管理费用预算额度进行控制。

3、固定资产采购及报销

1）固定资产采购前经办人需要以下手续方可进行采购准备的手续：A、核对固定资产采购预算，所需购置资产是否在预算范围内；B、固定资产购买申请单；C、固定资产采购询价单。

2）报销程序：经办人行政中心领导财务会计财务主任资金中心总监总经理（特殊费用）

经办人必须将采购申请单、询价单、报销票据履行相关签字后一并交财务部审核。

3）控制办法：依据全年资产采购预算及月度付款计划按项控制。

（二）销售费用报销流程及控制办法

1、项目执行费用

1）报销依据：依据合同付款时间及金额执行及营销中心申报公司签署同意的项目费用预算内报销。

2）报销程序：

部门经理财务部主任资金中心总监总经理审批（特殊费用）

3）控制办法：经办人将合同登记相关台账，并将新签订合同交财务部留档，做为付款控制依据。付款金额不得超出营销费用相关项目预算额度。

2、营销费用

1）营销费用报销应由当事人进行办理，并根据业务内容，写明费用所属项目、经办人、费用内容等。

2）报销程序：出差经办人票据整理部门领导审核财务会计财务主任资金中心总监总经理（特殊费用）

3）控制办法：A、按全年营销费用预算额度控制，并且每月出具费用预算跟踪表，与营销部相关人员核对确定本月各项目剩余费用额度；B、固定费用项目当月预算有节余，不得挪为当月其他超支项目使用，累计下月使用；C、当月固定项目有超支，占用其他推广活动费用项目，确保当月预算总额不出现超支；D、当月发生营销费用当月未报销，可累计下月报销，不得因当月费用超支，延续到其他月份报销，否则财务拒绝报销。

销售费用预算管理方案

销售费用预算管理方案 市场部销售费用预算管理办法 1、建立销售费用预算投入机制，以年度销售额的1.5%做为2012年 度销售费用，销售费用实行季度计划预算管理。 2、销售费用划分为差旅费、通讯费、客请招待费、样品费。 3、销售费用统一由市场部负责进行管理支配，销售费用使用前需向 营销总监申请及备案后方可执行，营销部负责审批及督查。 4、鉴于市场开发前期费用与同期实际销售收入比例悬殊较大，允许 本年度4-6月份超额销售费用由公司支付，待二、三、四季度销 量提升稳定后逐渐补回4-6月份预支超额销售费用。 具体方案为: (1)4、5月份预计回款金额不低于30万元。4、5月份预计销售 费用占总销售金额不超过5%。 (2)二季度预计回款不低于200万，预计销售费用占总销售金额不 超过4%。 (3)三季度预计回款不低于400万，预计销售费用占总销售金额不 超过1%。 (4)四季度预计回款不低于800万，预计销售费用占总销售金额不 超过1%。 (5)通过以上费用控制，总销售费用即可控制在0.9%—1.5%之间。 5、投入体现地区差异，原则上对重点市场、重点开发市场、市场运 作费用高的市场进行重点投入。 6、市场部每月要进行销售费用的总结，并且对费用进行动态调整，

对于超出预算部分需要进行特别申请，由营销总监进行额外审批。 7、费用申请单进行编号管理(由市场部主管进行编号)，将各种费用 进行分类管理统计。 8、市场部、营销部、运营部可根据汇总表对进行中的活动适时监控。 9、促销活动结束后，市场部在活动结束一个月内整理、提交报销单 据。对于超出规定期限的要附特别说明，促销活动报销时应附相 应单据，包括:促销活动申请单或广告申请单复印件、发票、活 动签收单(促销品、赠品领取登记单)、协议或合同、照片、活动 总结。 附表1:季度销售费用计划表 附表2:月度促销活动汇总表 附表3:月度广告费用汇总表 表1 第**季度销售费用计划表 区域差旅费客请招待费样品费促销费广告费 表2 月度促销活动汇总表 序区促销申请活动概述开始结束费报销号域单号时间时间用情况 表3 月度广告费用汇总表 序区广告申请活动概述开始结束费报销号域单号时间时间用情况 营销部 2012年4月 下面内容为赠送的工作总结范文,不需要的朋友下载后可以编辑 删除!!!! 工作总结怎么写:医院个人工作总结范文

全面预算管理制度3

全面预算管理制度 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。 第二条本制度适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来, 以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 (-) 建立全局观念，做好综合平衡; （二）先进、经济、合理; （三）量入为出; （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （-）确定目标 1、明确公司战略规划和年度经营计划; 2、组织制定预算冃标、编制方法和程序 3、划分到般小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位, 明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整（五）预算考评 第三章全面预算组织体系

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

销售费用管理制度

销售费用管理制度为加强项目公司销售费用控制，提高营销工作的计划与执行能力，实现集团的利润率战略，特制定本制度。 第一章预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的各类策划推广费、广告设计制作费、媒体发布费、代理费、手续费、公关费、活动费、卖场布置/维护费、销售人员工资等；预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。 第二章预算编制及评审小组

一、编制职责 一、编制方法 预算编制采用“比例/总额、单价参考”的方法。 二、编制程序 1收入的百分比；目前已操作项目的指标为： 2、 集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供项目公司 编制预算方案、费用结算之用；异地项目公司运营部确定所在地各类单项销售费用标准； 3、 项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进行测算，每 年一月中旬前拟定年度销售费用预算，报集团备案； 4、 同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作，同一年内 上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。 四、评审程序 1、 运营中心、财务中心（含项目公司财务）对项目公司拟定的年度预算方案进行会审，并 提出相应的建议措施； 2、 项目公司根据建议对原方案作出调整； 3、 经调整后的年度预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对新方案进行 二次会审，最终决定年度预算方案；

4、年度预算方案确定后，项目公司与集团签订《全年销售费用计划责任书》，作为考核项 目公司的依据。 五、年度预算表（详见附件） 第四章月度预算编制 2、天津项目公司每月20日将拟定的月度预算计划报送运营中心会签；异地项目公司截止 在每季度最后5天之前向运营中心上报下季度费用计划，运营中心每季度前5天审计异地项目上季度费用使用情况； 3、天津项目公司编制的月度预算计划经运营中心及项目总经理会签后，报主管副总裁审 阅； 4、天津项目公司计划经主管副总裁审阅后返回预算单位，交由所在项目的财务部及运营 中心备案；异地项目公司交运营部、财务部备案 5、预算单位执行当月预算方案。 三、月度预算表（详见附件） 第五章月度预算方案实施 一、实施流程 二、操作规定 1、立项 a、预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的销售推广项目（即立项），

管理制度-全面预算管理暂行办法 精品

XX企业集团 全面预算管理暂行办法 （集团财务部·20XX年11月） ?总则 ?预算管理体系 预算管理的理念 预算管理的职能 预算管理在企业管理控制链中的定位 预算管理的功能和作用 推行全面预算管理的基础 预算管理的组织 全面预算管理的内容 ?预算编制体系

预算编制的一般程序 预算编制的工作流程 全面预算编制的内容 ?预算执行与控制 预算控制的组织 预算控制的基本目的 预算控制的基本流程 预算控制的主要方法 ?预算考评 考评的机构与时间 考评的指标与内容 一、总则 1．制定目的 为了保证集团及各公司的决策及时、高效地贯彻执行，从整体上优化集团资源的配置，提高我司经营管理成效，以确保实现我司的长期战略规划和短期经营目标，现制定全面预算管理暂行办法。 2．适用范围 本办法适用于XX企业集团及下属各公司各部门（下称“各部门”），主要用作各部门了解全面预算、并对预算管理

的具体操作提供详细指引。 二、预算管理体系 1．预算管理的理念 预算，就是指企业对于未来一定时期内预期的资源分配，是以数字形式反映企业在未来一定时期内的所有经营管理行为及其目标，是企业资源分配和绩效计量的重要工具。 全面预算，是一种全员、全过程、全方位的预算管理模式。全员，是指预算的编制、管控及考评涉及到企业每一部门甚至每一位员工；全过程，是指预算管理全面承接企业的战略制定、业务规划、经营计划以及绩效考评等重要管理控制环节；同时，全面预算可以容纳企业的人力、资金、时间和能力等各种形态的资源，加以统一整合集中配置，以取得对资金流、业务流进行事前规划和事中控制的最佳效果。 2．预算管理的职能 计划和控制是预算管理的核心职能。如图所示： 计划职能控制职能

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号：

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

公司营销费用管理制度.doc

XXX公司营销费用管理制度4 XXXXXX公司市场营销部 营销费用管理制度 第一章目的 第一条、为加强市场营销部费用管理，科学合理地安排费用支出，增收节支，特对市场营销部营销费用开支审批流程进行规范。 第二章适用范围 第二条、本制度为市场营销部内部管理文件，仅对部门内审批权限、程序等各方面做出了具体管理规定。市场营销费用是指在项目业务过程中所发生的必要的展览费、广告宣传费、外部劳务费、会务费、租赁费等各项费用。 第三章营销费用管理制度 第三条、销售人员一次性开支在1000元以上者，必须先报公司负责人同意方可开支，否则公司有权对该费用不予报销。 第四条、费用必须严格执行以上审批流程，凡没有经过上级审批流程或越级审批的开支，一律不予报销。 第五条、费用开支要求有计划性，出差前必须制定详细费用开支计划，并对各项费用进行预估，每笔支出（销售人员费用开支计划详细到单笔支出1000元以上的）在出差计划中填写具体可查的项目推进说明，以及费用开支的理由和目的。报销时，需核实费用推进说明中的客户关系描述，是否切实起到推进作用。 对于没有借支所产生的费用，在一个阶段时间内，以月为单位，各销售人员

和必须把费用计划提交给公司领导审核。否则无明确费用开支计划的，在事后报帐时，对于无明确用途和效果的，公司可以拒绝报销，费用由个人承担。针对特殊的项目和事件，如无法预测的，可以在发生前先和相关领导电话或者口头协商，事后再补齐有关的手续。 第六条、票据报销规定： 1、汽车交通票据应为电脑票。 2、宴请费用票据需注明宴请客户名单（包含客户的用户名单）、宴请目的，宴请需提前请示。 3、节日贺礼应注明贺礼名称、金额、受礼人，需事前申报。 4、报销票据必须真实，有弄虚作假的票据，首次处罚虚假票据金额的10倍，第二次当月费用及工资全部取消。票据不按规定填报的不予报销产生的费用，当天不汇报或汇报费用金额与实际报销票据金额不相符的，该费用不予报销。 第四章销售费用管理办法 第七条、预算管理 公司所有销售费用统一纳入预算管理。通过预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算调整及预算考核等整个流程来实现营销资源的合理分配，保障公司战略目标的实现。 第八条、分期管理 公司销售费用预算按周期分为年度销售费用预算、季度销售 费用预算和月度销售费用预算；

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

企业预算管理制度74219

企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、

财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预

市场营销费用如何控制

市场营销费用如何控制 市场营销费用如何控制销售费用是保证企业实现销售目标的前提条件，如何以较低的销售费用获取最 大的销售效果，是企业管理层非常重视的问题。目前，多数中小企业由于内部会计控制弱化，在销售 费用管理上还不完善，出现内部人暗箱操作、灰色收入、挪用销售费用款等违法违纪现象，直接影响 了企业利润最大化。因此，会计控制部门应着重推行、完善“事前计划、事中控制、事后分析”的良好 有序的财务管理模式。对销售费用的会计控制，首先是建立和健全有效的预算控制制度，其次是要定 期对销售费用进行审计，保证各种内部控制措施“有法必依”以及“有效执行”。一、实施销售费用预 算管理，强化会计监督职能随着现代企业制度的建立，各企业会计控制机构应结合本企业自身特点 和行业状况，建立和健全有效的预算控制制度。销售费用预算是指对为实现销售预算而需要支出的费 用所做的预算。会计控制机构应从以下几个方面对销售费用预算实施管理：1、控制销售费用预算总额会计控制部门要会同销售部门根据过去费用预算情况并结合近几个月实际销售费用支出情况，确定预 算期间内的销售费用支出总额。为了保证编制的销售费用预算接近实际，会计控制人员可将销售费用 分解成变动销售费用和固定销售费用两部分。变动销售费用应结合销量、回款额等指标的变动，调整 预算费用进行控制，如销售人员的佣金按销量比例计算的部分、装运费、包装费、促销费、交际应酬 费等。在销售费用预算编制过程中，会计人员应以过去发生的实际支出数据为参考，对过去变动销售 费用数据进行细致的分析，结合企业当前不同产品的销售与回款情况，调节不同品种产品的销售费用 金额，对畅销及回款好的产品，应适当增加其变动销售费用的支出比例，如补贴费用、通讯费用、办 公费用、差旅费等，努力做到使销售费用预算支出更合理、更有效，对于固定销售费用应按项目控制 开支绝对数额，如不随销售变动的折旧费、租赁费，不包括融资租赁费、保险费以及不以销量为基础 的销售人员工资、广告费等。因此，在确保销售目标和利润实现的前提下，把各项合理的销售费用支 出完全列入销售费用预算范围内，从而确保销售费用预算总额完整可靠。2、规范销售费用项目，监督销售费用支出内容的真实性和合法性会计控制人员应根据《企业会计制度》中的有关规定，结合企业 产品销售特点，制定不同性质和特点的销售费用项目，项目应细化、透明，如科研费用、会计费用等，同时加强监督销售费用支出内容的真实性和合法性。在销售过程中，有的销售人员采取不正当的手段 与相关人员合伙，套取大量销售费用，据为己有。如某制药企业销售员和医院医生相互勾结，向医院 大量销售本企业生产的药品，医生获得销售员大额的回扣。销售员如何报销这些不合法的回扣呢？该 企业销售部门将此项支出列入销售费用中的科研费用项目中，用开具的虚假发票掩盖了不合法的事实，会计人员没有监督销售费用实际支出的真实情况，给予了核销，实质上造成销售费用的虚假性，3、控制销售费用资金流动为了防止造成销售费用浪费或损失，会计控制人员应减少或停止对销路不畅产品、回款不好产品的销售费用资金拨付" 可以按上旬、中旬、下旬分期分批地将销售费用拨付给销售部门，以防止内部人挪用销售费用款。 4、销售费用审批与核销手续的合法性和有效性销售费用预算审批要由单位负责人以书面形式签字核准，会计控制人员在销售费用预算执行之前，首先要检查核准手续是 否齐全，以保证费用的合理和有效。会计控制人员在销售费用核销过程中，应重点检查费用支出是否

全面预算管理制度流程

全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。

管理费用预算管理制度

管理费用预算管理制度 一、范围 本制度适宜用于公司下属各分公司、各管理处。 二、预算编制要求及内容 1.预算编制要求。 （1）预算编制时间。 ①每年10月11~20日为公司编制管理处管理费用预算的工作时段。 ②管理处每年10月20日前应完成下一年度预算计划表的编制并送计划财务部审核。 (2)预算编制原则。 ①预算以管理处为单位逐级编制出年度费用预算。 ②预算编制依据本年度实际管理费用发生数，结合次年管理项目的实际情况，维持管理项目的收支平衡。 2.预算编制内容。 （１）管理处按全年运作的收入项目、支出项目费用预测数进行预算编制。 （２）管理处编制管理费用预算，统一使用公司制定的财务预算收支计划表，按表中的项目逐项编制。 （３）财务预算收支计划表由公司计划财务部门统一下发。

三、预算编制主管部门 计划财务部门为公司预算编制的主管部门，负责预算编制工作的指导和监督，综合部负责预算编制的协调工作。 四、预算编制步骤 １.每年10月中旬由各管理处拟订次年度的管理费用收支预算计划表。 ２.管理处主任负责审核管理费用收支预算计划表，在10月20日将管理费用收支预算计划表交公司计划财务部门。 3.计划财务部门在４个工作日内，完成管理处提交的管理费用收支预算计划表的初审及调整工作。 ４.计划财务部门对已初核的管理费用收支预算计划表作总体平衡后呈交总经理室审阅。 ５.每年11月上旬由计划财务部门与各管理处就预算计划协调沟通，在此基础上由总经理室审定各管理处的管理费用收支预算计划表。 6.管理处按审定的管理费用收支预算计划执行。 7.公司计划财务部门负责管理处预算计划执行情况的检查和指导。 8.管理费用收支预算执行情况纳入月度考核范围。

全面预算管理制度

某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

自来水公司全面预算管理制度.

全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理

各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????

全面预算管理办法[1]

全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （一）确定目标

1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施

营销策划经费预算方案

--范文范例 --指导案例-- 营销策划经费预算方案 登尼特编辑部：吴编 经费预算又称经常性预算或普通算，它是政府编制的满足国家经常性开支需要的预 算。其支出是用于文教和行政，国防等方面的经费开支，其收主要是税收。经费预 算是复式预算的组成部分。有时也指企业或事业单位为支付行政管理、研发项目等 所需投入的经费，列企业管理费用或行政费用科目。 营销策划经费预算包括两大方面，策划活动本身发生的经费和营销活动需要发生的 经费。内容不同，计算方法也不一样。 1、策划活动本身发生经费 策划活动本身发生经费指企业要为策划活动所支付的费用，其主要项目为： 1.1 市场调研费用。市场调研通常要委托专业调查公司或雇用专业调查人员进行 调查。所以，这是一 项重要费用，资金不足会造成调研资料失真，调研结果有误差。因此，要根据市场 调研的规模大小和难易程度来准确预算所需费用。 1.2 信息收集费：主要指信息检索、资料购置及复印费、信息咨询费、信息处理费等。主要是对二手 材料相信息的收集，也是依据信息收集的规模和难易程度来确定。 1.3 人力投入费。为了完成不同的分工，要投入一定的人力。这一费用比较容易计算。 1.4 策划报酬。分两种情况一是企业营销策划人员自行策划，可以奖金形式发放，开 支相对较低；二是委托“外脑”策划，则要在事先商定策划费的多少和支付细则， 然后据此发放。 2、营销策划方案费用 营销策划方案费用是指按照营销策划方案执行所要发生费用。营销策划方案预算一 般运用目的任务法 进行计算。所谓目的任务法就是将营销方案所要实现的目的分解成具体的任务，再 计算完成这些任务所需要的资金投入，就可以作为实现营销方案的费用预算。 ----

有限公司全面预算管理制度(最终版)

第一章总则 第一条释义 全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。 第二条目的 1．推进战略目标管理 通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2．为绩效管理提供制度基础 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 3．[ 4．促进资源利用效率的提高 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 5．强化事中控制与成本监控 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 第三条范围

包括公司所有收支项目。 第二章预算责任中心的划分 第四条定义 》 责任中心即公司内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 第五条划分责任中心的意义 （一）划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 （二）划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。 第六条责任中心的分类 根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。 （一）利润中心： 指负有利润责任的公司或部门，以及相应的管理责任人。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权，管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；其管理责任人以经营利润为决策准则。 ！ 伟诚公司整体为一个利润中心。 （二）收入中心： 指负有销售收入和销售费用责任的销售部门，以及相应的管理责任人。收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人的决策能够