(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式

学习手册

福田汽车潍坊模具厂

2003年10月

一、前言

丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。

丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。

丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。

“在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。JIT方式被认为具有与从来

就有的欧美的生产方式迥然不同的丰田生产方式的特色。在欧美，多把丰田生产方式称为“JIT方式”。但是历来的JIT方式，只是支撑丰田生产方式的两个支柱之一，而不是它的全部。

丰田生产方式比起理论分析来是在时间上、比起过程来是在实绩和效果上更具有强烈色彩的东西。

丰田生产方式诞生、发展在生产现场，它具有强烈的实践特色。它不仅适合于企业管理理论者、企业经营者、管理人员、技术人员的学习，同样也适合生产第一线的班长和广大工人学习，这也正好符合丰田公司“全员参与管理”的理念。

引进、吸收、借鉴丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业领导者特别是第一把手的决心；第二要制定好引进的中长期规划及年度实施计划；第三要建立起与之相对应的企业内部组织；第四要搞好全员培

训；第五要坚持支撑丰田生产方式的“改善活动”；第六要首先完善企业的基础管理；第七要时时把握企业本身的实际情况。

在这几点当中，最重要的是企业领导者特别是第一把手的决心。引进、吸收、借鉴、实施丰田生产方式，决不是一个轻而易举的事情，而且也决不是一朝一夕就可以办到的事情。它不仅需要非凡的胆识和气魄，需要持之以恒、锲而不舍的顽强意志，更重要的是要有真正的革新意识。试想，如果把九成常规、已经习惯成自然的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略完全改变过来，是多么艰难，又会遇到来自方方面面的多大阻力？为了企业的生存和发展，为了使企业融入经济全球化的大潮，为了在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地，我们应该呼唤企业家们的这种精神和胆识。

二、丰田生产方式成功的秘诀

1、超常规的丰田生产方式

现在丰田生产方式或者准时生产方式在世界上被应用于实践之中。这是丰田生产方式所有具有准时生产的思想不分国家和东西南北、不管各国发展阶段的差别，无论过去和现在都具有不朽价值的佐证。而丰田生产方式也是不分企业规模和行业都能够应用的方式。所以说，虽然丰田生产方式诞生于汽车制造行业，理所当然地对汽车制造业有直接的指导性意义，但是该生产方式所具有的理念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西，所有它必然对一般制造业及乃至所有的工业企业具有不可估量的指导性作用。

2、丰田生产方式中的三位杰出人物

1）丰田佐吉：可以在故障发生时机器自动停止运转并引起现场人员的注意。这个原则

对于丰田生产方式显得尤为重要。在丰田

或其它采用丰田系统的生产线上，这一特

点是显而易见的。

2）丰田喜一郎：每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需要种类和数量

的零部件。

3）大野耐一：生产是由后一条线的需求驱动的，利用看板在工序内和工序间传递信息，

指导生产。大野耐一是将丰田生产方式化

为完整框架过程中最大的功臣。

大野耐一是一个注重实践的现场主义者。在他担任丰田自工的副社长时，曾这样说过：“坐在生产管理部大房间一角的座位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”大野耐一总是爱在车间里走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被问到的人也心里明白为止，连问五遍为什么，每一遍都更接

近问题的实质，问完后问题的症结所在就会昭然若揭。这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”

3、为了降低成本消除一切浪费

丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效率。为了实现利润，就必须降低成本。为了降低成本，就必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额“。

企业当中存在着难以数计的各种各样的浪费。大野耐一把生产现场的浪费归纳为以下七种：（1）生产过剩的浪费；

（2）停工等待的浪费；

（3）搬运的浪费；

（4）加工过程本身的浪费；

（5）库存的浪费；

（6）动作的浪费；

（7）制造不良的浪费。

以上七种浪费，第一种浪费-----生产过剩的浪费是最大，最严重的浪费，它包括两层含义：（1）在规定的时间内生产了过剩的产品；

（2）另一种是比规定时间提前完成了生产任务。

按照传统观念，提前完成任务是求之不得的好事，但在丰田公司看来是万恶之源。他进一步他把浪费分成四个层次：

第一层次的浪费是存在过剩的生产能力即：多余的设备、多余的人员、多余的库存；

第二层次浪费是由第一层次浪费产生的即生产多了或提前生产了；

第三层次浪费是由第二层次浪费产生的，即

库存增加了，加大了资金占用，从而增加了利息支出；

第四层次浪费是由于库存增加了,必然要增加仓库面积，更多的搬运工，更多的运输设备，更多仓库管理人员等等。

减少制造过程中的浪费应注意的问题

(1)、对于浪费没有措施是犯罪

A、没有确立正确的思想；

B、观察、分析、研究不够；

C、不理解浪费的本质是什么；

D、不知道浪费后果的危害；

E、知道浪费但是没有对付手段；

F、既不了解什么是浪费，又对制止浪费没

有对策，容忍浪费、放弃改善；

G、对浪费的教育培训不够；

H、无能经营者、无能管理者占据重要位置。

(2)、生产过程中主要的浪费现象

A、只考虑表面效率，没有考虑真正效率；

B、用人多；

C、工厂占地面积大；

D、物品过多；

E、投资过剩；

F、工序间隔距离太多；

G、搬运路线太长。

(3)、过剩就是过剩生产造成过剩库存，其结果就是物品停滞，从而影响到生产作业正常进行，就会造成多种浪费，这也是形成生产成本增加的一个原因。

(4)、过剩生产、过剩库存和生产停滞的不良影响，从而对工作带来不良反映，一个浪费会带来一个更大的浪费。

消除浪费的6种方法：

（1）、顺序化；（2）、直线化；（3）、接近化；

（4）、直接化；（5）、小型化；（6）、同期化。

消除浪费降低成本的过程

为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产”（Just In Time）、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自働化”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自働化”。

4、准时生产

准时生产就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。用一句通俗的词汇表达，就是“刚好及时”。准时化生产也可称作是“超市化生产”。是“从相反的方向观察生产流程”的超常规思路，按照这种思路，根据市场订货信息，生产指令只下达到最终装配线，最终装配线上的作业人员按照生产所需要的数量，在需要的时候到前工序去领取所需要的零部件。接着前工序为了补充被领走的零部件，只生产被领走的那部分就可以了。如果从最后一个生产环节开始，

一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁地同步运行起来。这就是超常规的“拉动方式”。它与传统的、同时向所用的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式）是不同的。

实现准时生产所需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张装在塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件之间以及公司和数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。

看板是使物料上线合理化的重要手段，是实现“一个流”生产的工具，同时也是约束线上生产与物管（仓库）、零部件采购乃至供应商体系的工具。

看板主要有两种类型，即领取看板和生产指

示看板。

一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品种类和数量，另一方面与此相对应的生产指示看板指示前工序应该生产的物品种类和数量。

看板的功能

（1）看板是作为“领取的信息”、“搬运指示的信息”、“生产指示信息”，它根据“什么时候、用什么方法、生产什么、生产多少，如何搬运为好？”等信息来决定物品的流动。

（2）必须与现物一起运动（现物必须和看板一致）

①不能进行多余的生产。

②了解生产的优先顺序。

③现物的管理简单明了。

看板的作用

（1）生产、搬运的指示信息；

（2）控制生产过剩的浪费；

（3）目视管理的工具；

（4）工序、作业改善的工具。

准时化生产的基本原则

（1）根据市场需要决定生产节拍

即用需要的速度只生产需要的数量，生产需要量是根据销售而变动的。

（2）后工序提取

最后工序发出生产计划，后工序向前工序只领取使用的部分，前工序只生产被领走的部分。（3）让工序流动起来。

让物品一个一个顺序向下一个工序前进，象流水那样编制工序。

5、自働化

“自働化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。丰田生产方式中的“自働化”不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自働化”。

自働化和自动化的不同

“自働化”是防止产生不合格品的装置，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。一是通过在设备上安装各种各样的控制装置，使设备具有一旦出现异常，就自动停下来，防止产生不合格品，在丰田公司几乎所有的设备都有这样的装置；二是通过人工作业推广到生产线上，如果某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停

下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下序。

实现100%的合格品或者不合格品为零是质量管理的目标。一方面，一个质量问题，对工厂来说，可能是百分之一或千分之一，但对用户来说，却是百分之百；另一方面，在丰田生产方式之下，过剩的库存是一种浪费，所以绝对不允许存在，而且，因为必须以准时生产的方法或最短生产过程时间来应对市场需求的变化，所以就必须把零部件、半成品、成品等的库存控制到最小程度。由于各个工序都把库存控制到了必要的最小程度，所以如果在生产工序的任何一个部位出现不合格的话，就会阻碍生产的正常流动使整个生产线停下来。

基于以上两个理由，丰田公司广泛开展了TQC 活动，并在生产现场采取了全数检查确保缺陷数为零的方法。然而，依靠专门质检员精心检查的

方式，在丰田公司已经几乎完全废止了。现在，在丰田汽车公司专门的质检员早就下降到员工的5%以下，而在几乎不把质量管理交给生产线上一般作业人员的美国和欧洲，专门的质检员几乎占全员的10%。

他们认为在生产工序之外活动的专门质检员，进行的是没有附加价值的作业，他们所从事的工作，不能提高生产率，只会增加成本。另外一方面，专门质检员对制造工序等处的信息反馈也需要花费时间，从发现问题开始，有时会在相当一段时间里继续生产不合格的零部件和不合格的产品。

在最大限度地减少质检人员的情况下保证不合格率为零，就必须让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量的控制手段就是“自働化”。

6、不断发展的丰田生产方式

随着计算机技术的发展，丰田公司及时把计算机技术应用到生产经营活动当中。他们建立了进行生产计划指示的“计算机辅助计划系统（CAP）”，实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的“计算机辅助制造（CAM）”，在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了“计算机辅助设计”。这三者结合在一起，就构成了丰田公司的“计算机集成制造系统（CIM）”。

采取流水线分段实施的新型装配线。这些流水线有以下三个新的特征：第一，按每个工作单元对流水线进行短距离分割，克服了以往的流水线太长，有时为了排除故障供应零部件比较困难的问题；第二，能够在必要的时候关闭生产线而不会给相邻的生产线带来影响；第三，新生产线能够起到各种不同的作用。这种装配线布局的改善，体现了汽车生产中更大的灵活性与适应性，使丰田生产方式进一步获得了提高和发展。

丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月

一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。JIT方式被认为具有与从来

图解丰田生产方式读后感

《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的

丰田生产方式考题

《丰生产方式》自学检测试题 姓名______________ 得分_______________ 说明：1.采用闭卷考试； 2.考试时间90分钟； 一、填空题：（每空2分，共10分） 1．____________是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是__________和____________；2．在生产现场中，____________方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用； 3．丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是_____________。 二、回答题 1．何谓“准时化”？何谓“自动化”？准时化和自动化是一种什么样的关系？（10分） 2．为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”，这是丰田人所具有的科学探索的基本态度，结合你实际工作，谈谈你对5个“为什么”应用，举例说明。(10分) 3．生产现场上的浪费可为哪七大类？结合腾达工厂的现状，对每一类浪费举例说明。（10分）

4．标准作业的三个要素是什么？结合我们现在的SOP,谈谈现在的SOP存在哪些不足之处。（10分）5．从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”，结合腾达这一年来的发展，举例说明其各自的应用，为什么丰田追求的是“少人化”，其意义何在? （15分） 6．今年工厂曾堆积2万多件不良品，结合丰田全面质量管理方法，谈谈你对后续不良品管控。（15分）

7．TPS的理论框架主要包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”，采用了准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列的方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。结合这些理论和方法的学习，谈谈你对今后腾达推行精益生产的建议。你推荐导入哪一条理论或方法，为什么？（20分）

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第

丰田生产方式综述

丰田生产方式精髓综述 摘要：TPS从产生到现在的50年内，已经从一种由多种管理工具的集合衍生为一种思想，一种理论。本文就是通过对这么一种演变过程进行的评述。 关键词：TPS；精益生产；演变 TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球范围的扩张，以及丰田公司在全球取得业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，也为日本赢得了制造业的领导地位。越来越多的企业开始效仿丰田公司的TPS 生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。丰田生产方式不同于敏捷制造，他不是构思出来的，而是丰田汽车公司的各层企业员工干出来的，是通过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立的管理的思想。 詹姆斯·P·沃麦克认为精益并不是一个目的站，它不是一蹴而就的，他是一个永久的动态过程，企业要让精益理念成为每日生活的一部分。 TPS经过了50年的发展，已经具有了很广阔的范围，已经不仅仅是丰田公司的一些生产管理方法、工具，更确切的说他已经成为了一种理念，一种不仅仅适合于汽车生产的管理方法，而是一种放之四海而皆准的理念。学者对于TPS的研究主要分为两种（1）对于丰田生产方式的精髓研究（2）对于精益制造的方法（例如看板管理、现场管理、零库存等）的研究。而本文最主要是对于前者综述。 从工具到理论的沉淀 作为丰田生产方式的创始人和奠基人，大野耐一是这样总结丰田生产方式的：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：（1）三及时（2）自动化。所谓“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在所需要的时刻，能不多不少正好送到生产线旁边，如果公司上下能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能是物质在财务上造成经营管理负担的“库存”接近与零。而丰田的自动化是单纯的“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”，而所谓的“包括人的因素的自动化”就是带自动停车装置的机器而已，就是当机器正常运转时用不到人，而只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了（《丰田生产方式》），1978）。这也是最早的对丰田生产方式的总结，也是最基本的。而作为日本研究丰田生产方式的第一人，藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产效率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是那个层次的理解都没有离开丰田生产方式的基本思想和两大支柱，但是我们已经可以看到高级者对于丰田生产方式的认识不仅仅局限在工具上了，詹姆斯·P·沃麦克在《改变世界的机器》中更是将丰田生产方式改头反面，取代了TPS而代之以LP（精益生产），他指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境，而丰田公司将生产各个环节联系在一起，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，创造出的新生产体系。所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产过程中一切多用、多余的东西被精简，组中达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。从大野耐一的生产方式到沃麦克的精益生产，逐渐少了制造业的影子更是难觅汽车制造的影子。 国内的学者在研究丰田的生产方式的时候总是喜欢将大野耐一丰田生产方式的概括照搬过来，但是他们似乎都忘了丰田生产方式发展到今天子所以还能够适应企业生产的需要最主要靠的是持续改善，“改善活动”是丰田管理体系发挥功能的基本条件。丰田现任社长渡边捷昭曾指出：“丰田模式元不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产

[整理]TPS丰田生产方式大野耐一1介绍.

TPS丰田生产方式(大野耐一)1介绍 第一章出自需要 为石油冲击所唤醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。 无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。 就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。 我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。 石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。 日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。 但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。 战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。 从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。 丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。

图解丰田生产方式

《图解丰田生产方式》——初赛竞赛试题A 一、必答题单元 1、以下答案中，制造成本包括：（ABC） A 材料费 B 劳务费 C 经费 D 员工工资 2、以下属于看板种类的是：（BD） A 信息看板 B 生产指示看板 C 现品票看板 D 搬运看板 3、三现主义是：（ACD） A 现场 B 现品 C 现物 D 现实 4、以下哪一项不属于生产过剩的浪费生产的原因是：（D） A 设备过剩 B 大批量生产 C 生产效率提高 D 表面作业 5、丰田思想中，有一个3MU的概念，以下哪个不是属于3MU的范畴： （D） A 超负荷 B 浪费 C 不均衡 D 低效率 6、下列哪一项不属于“可视化”的手段：（C） A 指示灯 B 星型表 C 五色图 D 看板 7、我们可以通过各种各样的探测来防止错误，以下哪一项不属于防止 错误的探测分类：（B） A 接触式探测 B 抽样式探测 C 定数式探测D标准动作异常探测 8、在丰田生产方式中，下道工序会把什么信息反馈给前道工序：（B） A 工序拉动 B 加工前检查 C 自主检查 D 加工后检查 9、上世纪80年代，丰田公司在美国汽车配送中心开始将代销商的“每 周提货”改为“每日提货”。请问，以下哪一项不是丰田公司用来补 偿“每日提货”增加的费用：（D） A节约存货成本B消灭加急送货费用C简化提货过程D给代销商提价 10、丰田喜一郎曾说,“产品的各部分及时被安装好是很重要的”，请问这 句话体现了丰田生产方式的什么思想：（B） A 均衡化 B 准时化 C 标准化 D 流程化 11、just in time （准时化）不成功的原因，以下正确的是：（ABCD） A 顾客要求没有被均衡化B减少机械设备故障的TPM体制不够完善 C 不能够灵活对应小批量生产 D 作业人员不具备迅速解决问题的能力 12、后道工序领取的好处是：（ABC） A 减少中间品的库存 B 减少空间浪费 C 减少搬运浪费 D 增加节拍时间 13、丰田解决问题的根本思想是：（A） A 三现主义 B 降低成本 C 提高效率 D 发现浪费 14、以下对5S中“整顿”解释正确的是：（C） A 将不必要的东西清除掉的技术 B 瞄准目标彻底实施的技术 C 确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 D 发现浪费的技术 15、与丰田生产方式的目的无关的是：（C） A 浪费 B 高收益 C 高速度 D 高质量 16、哪种情况更贴切拉动式生产：（D） A 手工作坊 B 食盐生产 C 石油炼制 D 超级市场销售

丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍(ＴPS） 丰田精益生产方式(TＰS-Toｙｏta Production Ｓyｓ ｔｅm）是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TＰＳ精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TＰS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大

野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、ＴPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化（ＪIT）与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: （１)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(２)消除一切浪费。(3)连续改善(Contiｎuｏus Ｉmprovemｅｎt）。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

丰田生产方式的核心思想

丰田生产方式的核心思想 丰田模式的原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述： 第一部分-长远的理念; 原则1 用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。 人们需要目的来寻求动力和设定目标。 第二部分-正确的步骤会产生正确的结果 原则2 创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。 通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型： 1.过度生产 2.等待 3.不必要的运输 4.过度加工 5.过多的库存

6.不必要的移动 7.缺陷 原则3 使用“拉动”系统避免过度生产。 一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。根据下一步操作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。 原则4 均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。 这一点可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。 原则5 建立一个停下来解决问题的系统，在第一时间把质量做好。 质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。

原则6 把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本 尽管丰田采取的是官僚体制，但是操作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。 原则7 采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。 这一原则包含的是5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。 清理：把不用的东西清理出来 有序：任何东西都有自己的位置 整洁：保持场地的清洁 标准：制定规则和标准的操作流程 持久：维护整个系统并持续改进 原则8 在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。 科技是由制造拉动的而不是推动的。

读《丰田生产方式》有感

管理学名著导读课程论文 题目: 读《丰田生产方式》有感 院系名称：管理学院 专业班级：物流管理1404 学生姓名：郑中昌 学号：201417060414 2016年6月28日

摘要：由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第二个

1 2图解丰田生产方式学习要点1 2

《1-2图解丰田生产方式》学习1-2 要点． 《图解丰田生产方式》1、2章学习要点 1、3MU：muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura（不均衡） 2、效率：效率=生产数量/人数 3、作业分类：浪费作业；纯作业；附加作业。浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业，比如停工等活、搬运、寻找工具等；纯作业指能够产生附加价值的作业，如组装零部件；附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业，如换模。

4、七种浪费：生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。 5、处理7种浪费的步骤：JIT的思想；消除不合格产品；消除停工等活；减少工时数要谨慎；搬运距离和搬运次数上优 化；识别加 工过程中不产生附加价值的动作；最后阶段消除库存浪费。 6、丰田认为，生产过剩是罪恶之源，生产过剩中还包括提前生产。瞄准“零库存”战略的企业，首先应该从消除生产过剩开始。如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间，则无望实现。库存多，则绝大部分问题都被掩盖。 7、零库存前提条件：不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法（经济订货批量、定期补货等） 8、零库存从提高库存精度开始：出现误差的企业无论盘点多少次，其结果都一样。因此，需查找误差的真正原因。 9、丰田生产方式概要：自动化和准时化两大支柱，准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件，前工序只生产需要领取的部分产品或零件，不会产生不必要的库存。这种方式以均衡化生产为前提。 10、自动化是人性化的自动化，把人的智慧和机械设备有机结合。当生产不合格品时，机器会停止操作，从而消除后工序可能得麻烦；如果不包含人的因素，及时在发生异常时，机器会继续运转，从而生产大量不合格品，甚损坏机器设备。 11、准时化：也就是JIT，以均衡化生产为前提，由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的