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企业接班人问题应该如何解决

企业接班人问题应该如何解决？

作者：徐晓文

企业接班人问题已经成为一个世界性的难题

当接班问题成为一种“危机”在华夏大地上蔓延，甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了我们的企业界、管理界的面前：接班问题如何解决？怎样才能使这些中小型民营企业更加健康、有序地发展？尽管企业的交接班问题被视为一个世界性的难题，并不是某家媒体、某个专家学者甚至某一部分人能够解决的事情。但是，我们认为，在这里对上述问题进行探讨，对众多的民营中小企业来说，仍然有着重要的价值。

用长远眼光看待接班

接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给子女或者其他继任者之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢？这方面，作为民企传承的楷模，方太集团的案例值得借鉴。1995年，当茅理翔被“价格战打得遍体鳞伤”的时候，他把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。“带三年，帮三年，看三年”，第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。

“事实上，接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。因此，企业要有一个人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认

同？创业者一定要在这方面有精心的规划，使子女能够不断地提升自己的能力。另外，创业老板一定要端正自己的心态。有些创业者虽然是把位子传给自己的儿子，还是觉得自己大权旁落，有很重的失落感，这样自然无法成功交班。如何把权力慢慢地转交出去，让接班人自己做主，对创业老板来说是个考验。”中山大学岭南学院教授储小平先生说。

合理安排企业的股权结构

如何在代际传承的过程中，对企业的股权进行合理安排？目前来看，这也是许多民企普遍存在的问题。一个子女，企业的股权如何分配？多个子女，股权又该如何分配？等等。这些问题如果解决得好，企业就能平稳过度；反之，如果解决不好，则可能使原本健康经营的企业发生动荡甚至产生重大危机，影响企业的长远发展。也就是说，企业领导人要成功交替，必须要有个人控股者存在的股权结构，使企业中存在的利益关系合同化，不会因人事变更而发生变化。

另外，在传承问题上，民营企业还要建立完善的制度规则，并能使这些制度规则与家族和亲情严格区分开来。这样，即使几代之后，这些规则依然能在企业中发挥重要作用，使家庭的矛盾不至于影响到企业的成长，推动企业健康发展。否则，企业就会陷入危机的边缘。

形成让经理人脱颖而出的机制

美国王安电脑破产的例子尽人皆知。王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商。然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少人认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人。

许多民营家族企业存在的问题是：家族成员在跟随创业者创业和发展过程中不知不觉中形成了某种平衡的利益关系，但这种利益关系并没有合同化，从而导致了在企业领导人交替时对外人的排挤，因为担心不受亲缘约束的外人会破坏既成的利益格局，这是其一。其二，

也有些民营企业家担心由外来人员掌控企业，可能会导致家族大权旁落。因此，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，也要“赶鸭子上架”。王安选择王列，就是出于这样的原因，这也是中国民营企业家应该吸取的深刻教训。那么，在家族无人能接班的情况下，如何吸引优秀的经理人加盟？

“通过对许多经理人的调查发现，真正能长期对人才有吸引力的是企业的股权，这样使得经理人感觉自己在企业里也是老板之一。如果企业主仅仅给经理人优厚的待遇、宽敞的住房等，并不一定能长久地留住他们，因为可能会有更好的企业用更高的薪水去挖他。另外，企业主跟经理人之间形成的心理契约也非常重要：一个是交易型心理契约，就是对利益分配规则的一种认同；一个是情感型心理契约，就是企业主与经理人及员工相互之间的了解和信任，就是传统意义上说的要报答老板的知遇之恩；另外一个，就是理念型心理契约，用企业的使命、价值观、企业的愿景和员工在企业发展中得到的事业成就感等去吸引和留住经理人。”储小平教授说。

另外，海外优秀企业成功交班的案例，也在激励和启发着中国的民营企业家们。这些大型的家族企业都选择将股权与管治权分开，即将财产权留给家族成员，而将管治公司的责任交给专业的管理人士。沃尔玛的创办人山姆.沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年开始为其过渡做着准备。格拉斯没有辜负沃尔顿的期望，使沃尔玛的经营取得了骄人的成绩。这令沃尔顿的后人们安守股东位置，不插手公司管治，令公司营运更加独立。

在现在条件下，中国的民营企业家们正不断地进行着制度创新，也必然能涌现出越来越多的成功案例。我们相信，这些优秀的案例会成为其他民营企业在代际传承中的范本，有效地推进中小型民营企业接班问题的解决。

公司存在的问题及解决方案

公司存在的问题及解决方案篇一：现代企业管理中存在的问题及解决方案现代企业管理中存在的问题及解决对策 —————以中下层员工管理问题切入（王显强，2011级行政管理专业学生）摘要：随着经济的发展，社会的进步，现代企业管理中存在的问题逐渐暴露，在近几年中，企业的中下层员工的待遇问题也引起了社会的关注，特别是在富士康发生员工因待遇问题而跳楼的事件后，这一问题也成为社会的另一焦点问题，引发了社会的讨论。我就以现代企业管理中，中下层员工的管理问题中所暴露出的问题为切入点谈一下现代企业对中下层员工管理中存在的问题。关键字：中下层员工、公平、待遇、矛盾、文化战 Abstract：With the development of economy, the progress of the society, the modern enterprise the problems existing in the management gradually exposed, in recent years, the enterprise staff the resourse of the treatment problems have caused the social concern, especially in foxconn happen

employee treatment problem and to jump off a building of incident, this problem has become a social another focus problem, cause the social discussion. I will to modern enterprise management, the staff of the management problems the resourse of the question which exposes as the breakthrough point to talk about modern enterprise employees the resourse of the problems existing in the management. Keywords：The resourse of employees, fair, treatment, contradiction, the culture wars 企业管理是一个存在已久的话题，它对于企业的发展起着至关重要的作用关系到企业的房展方向与生死存亡，而由于现代环境的复杂原因也导致了现代企业问题的复杂，所以一个企业要想在现在激烈的社会竞争立于不败的地位，文化的地位就显得尤为重要。所以现代企业中除了经济、科技的管理外，企业也更应该重视文化的力量，文化战，现代企业胜利的法宝。对中下层员工管理中存在的问题（一）在中下层员工中普遍存在的不公平问题在当今社会无论是现代企业中还是官场，只要是有人在，就会普遍存在不公平现象，特别是在现代企业的中下层员工的管理中，这种现象更为普遍比如当今网络上热议的“官二

企业高管人员管理暂行规定

企业高管人员管理暂行规定一、总则 1、为加强集团公司干部队伍建设，实现公司高管人员管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行职责的情况和业务能力，建立健全激励与约束机制，特制定本规定。 2、本规定适用于湖北振亚科贸发展有限公司集团总经理、集团副总经理、各版块总经理、副总经理、总经理助理、总监、集团部长、董事长秘书以上级人员。二、高管人员的培养和培训 1、各版块必须认真制定接班人计划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。必须按照公司有关高管人员职位定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班人提前进行岗位培训。培养对象一般应选择 40 岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。人才较多的版块同一岗位应选择两名培养对象同时培养。培养对象确定后，应报集团综合管理部备案。培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，中途不得随意变更。确需变更的，要先取消培养对象资格，再重新推荐并确定。培养对象的培养期一般不超过六年。六年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。培养期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在版块应随时按照程序增补同一岗位培养对象。各版块总经理是培养接班人计划的直接责任人。总经理应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次面谈。集团综合管理部和各版块总经理应建立每个培养对象的培养考察工作档案。 2、公司应做好高管及培养对象的培训工作，持续提升高管人员队伍素质。集团综合管理部应在董事长、总经理的指导下，制定高管人员培训规划和年度培训计划。根据不同版块的业务性质，选择相关课程、安排培训内容。 3、各公司高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作能力和胜任力，并把培养复合型管理人才作为目标。对培养对象可调任不同的岗位进行培养锻炼。三、任免 1、公司高管人员职务任免按照管理权限分级进行。 2、公司高管人员可以在集团内聘任，也可以直接面向社会招聘。 3、集团总经理、集团副总经理由集团公司董事长提名并决定聘任。 4、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。 5、各版块总经理由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。 6、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员由所在版块总经理提名，报集团总经理审批、聘任。 7、集团总经理、集团副总经理的解聘，由集团公司董事长提议并决定。 8、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。 9、各版块总经理的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。 10、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员的职务解聘，由所在版块总经理提议，报集团总经理审批并决定。

企业接班人的培养计划与管理教学内容

企业的接班人培养计划与管理接班计划与管理的重要性随着企业的成长与变化，对高素质管理人才需求也在增长。特别是企业强调对新产品和服务的管理、技术进步、全球商业活动与联盟以及改进竞争绩效，所有这些都导致了企业管理能力以及适应性方面的紧张。相对而言，今天的很多组织经历了更快的变化速度，所以不得不特别注重管理人才的开发。到目前为止，很多企业已经实施了管理人员重置或接班计划，通过这种方式可以引导才能出众的管理者适应工作安排和实施旨在开发他们能力的管理培训计划。但是为了满足企业快速发展的需求，制定管理人才开发计划时更需要注意公司对管理人才需求的变化，更严格的评价与这些需求相关的个人能力，并且更注重开发行动计划的实际执行。为了制定有效的管理人才开发计划，企业需要对未来的管理人才接班与开发活动有一种灵活的、长期的眼光和视角。这就要求企业在仔细分析和研究不同职能或单位中由不同管理者领导的工作特点的同时，必须要有系统地制定和实施增加优秀人才的计划，这样就避免了由管理者非正式的补充管理职位现象的发生。对于大多数管理者来说，处理危机（需要即使和紧迫的解决的问题）远比预料未来可能的问题以及提前计划以回避他们要容易得多。而且，做你自己所挑选的接班人的导师与保证人，也远比对管理候选人才库中的人员进行系统评价、轮换和职业指导要容易得多，因此管理人才接班与开发计划难以实施，这导致很多公司并没有全面实现这个目的的工作程序。目前很多企业的最高管理层们还没有认真地检查过其招募、选拔、开发和提升未来领导人的方式与方法—导致很多公司没有招揽到合适的领导人，这很大程度上是因为他们没有制定能力开发和接班计划的制度，结果是在企业面临重大商业危机的时候，其企业组织的最高层出现人才流失和工作绩效不佳等状况。实施这项工作的关键因素是制定使接班计划成为现实管理过程组成部分的政策和制度，以及有利于管理人才开发目标的态度与价值观。并且方法必须是实用的、以结果为导向的、能适应本组织的管理风格和特点的。有些著名的企业多年来已经在这方面开展了有效的工作（例如通用电气公司、通用汽车公司、IB M公司、ATT公司、韦尔霍伊塞公司（Weyerhaeuser）以及埃克森公司（Exxon）。管理者的开发不能仅限于重置计划为了适应未来的管理人才需求，大多数企业都为其管理人员以及管理候选人提供个人管理能力开发的机会，由于每个企业具体情况不同，所以他们的具体目标以及实现这些目标的方法大不相同。过去几十年来，很多企业已经实施了人员重置计划，这种方法主要是一种工作过程，既考察当高级管理人员调任其他职务或离开本企业时得到替补人选的可能性的过程。这种重置计划一般要包括高级管理人才开发行动建议，其活动形式通常是高级管理人员教育计划或研讨会。

企业如何应对危机

以信任和信心直面危机 ●刘瑞旗：用信心赢得信任首先，真正的财富在哪里？真正的财富在别人的记忆当中，你有信誉了，人家信任你了，人家会愿意把财富给你，在市场经济中体系中“信任”尤其重要。在企业的发展成长的过程中，一定要关注什么？关注别人对你的记忆。你要发展的话，一定是别人对你的信任，所以你不管碰上什么风险，碰上多大的危机，你会比别人好。因为信任就是别人对你的记忆，不管是在什么样的阶段，都会为这种记忆付钱的。别人对你的信任从另一种角度上说，是取决于你的信心。当危机来临的时候再有信心也没有用了，信任是永远在自己平常的心中建立起来的，信心就是从社会的角度来看，你就是要成为第一，你要保持你的第一，你就是第一，如果你今天不是第一，你要努力地成为第一，如果你今天是第一，你怎么样永远保持你的第一，这很重要，这就是信心，不是说今天有危机我们就要增加信心，没有危机了就不要信心了。你看这个社会发展到今天，未来世界没有给第二留下位置，你一定要成为第一，至少你要在成为第一的状态当中，增加信心。今天我不是没有关系，但是我要在成为第一的状态当中，不断的成长，那你的信心就有了。企业在发展过程中，建立别人的信任是通过你成为第一的概念，你成为第一了，会得到更多的信任和信赖你的人。 ●沈健：沟通达成信任信心最近对我们来说是一个非常大的挑战，金融危机之后，我们的订单在下降，我们的盈利也在下降，很多的员工非常担忧。针对这种情况我们搞了一些相对比较不正式的沟通——如“金融危机沟通午餐会”。

由高管出面，结合他们自身的经历，用他们自己的经验跟员工以聊天的方式进行沟通。而且这些非正式的沟通中，老板说的话比较直接，员工感觉到自己的饭碗跟金融危机的关系密切相关。员工非常震撼，他就会马上落实到行动上来，他相信今天的努力是给自己的饭碗挂钩的。另外公司还通过多种渠道鼓舞士气——很多公司今年的新年年会都取消了，但我们却计划把新年年会办好，而且要“大张旗鼓”办“诺基亚的奥运会”——在国家的体育馆，请真正的奥运冠军来和大家沟通，以弘扬拼搏奋斗的精神（当然费用是其他环节节省下来的）。我们有一个口号是“你能做，而且能做得更好”，我们要鼓励员工继续保持信心，我们明确告诉员工，我们是不想裁员的，我们是跟大家同舟共济的，但是你们要努力，你们每一个人一点一滴的成果加起来就是企业总的竞争力的体现。裁员真的能解决问题吗 ●李玉卿：高层降薪不裁员作为国有企业，它有三个责任，政治责任，社会责任，经济责任；政治责任和社会责任比较起其他的企业来可能更重一些，所以我们裁员的可能性不大。企业裁员了，往社会上推，这也不是一个办法。从我们企业情况来看，假如说你裁员了，也解决不了面临的危机问题，只能使这个企业没有信心，给社会增加负担，给社会造成不稳定，所以我个人理解，裁员的可能性不大，有可能是管理层降薪什么的，降薪不裁员。我个人理解危机是两个意思，首先是“危”然后是“机”，危险和机遇。危机的时候也是有两面性的，你要利用这个机会，提高技术，降低成本，增强企业的竞争力，这对企业的发展也是一个机会。

集团高管管理办法

一百集团高管人员管理办法目的与范围为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。高管职位分类，包括：（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；（三）各公司：公司总经理/副总经理。第二章组织机构与职责第四条组织机构与职责集团是高管人员管理的决策机构：负责高管人员管理政策的制定、优化及调整；负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；事业部（公司）：依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作；组织推荐本公司高管人员储备人选；开展高管人员公司层面的考评工作；提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议；协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。第三章高管人员任职要求高管人员任职基本要求（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；（三）身体健康；（四）员工素质能力达到任职资格要求。第四章高管人员的任免第六条所有高管人员由集团发文任免：（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。第七条高管人员任命的程序（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料： 1．《高层干部任用申请/审批表》 2. 该岗位职位说明书

接班人计划(20111201134359).

接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表

“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力； 4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历； 5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在集团公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以让接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。除了酒店自己开发的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的外地培训和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到职务空缺出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人？近年来由于人员流动率较大，酒店人才需求预测也会较大。我们将按照实际需要的2-3倍比例来培养各个岗位的综合性管理人才。如果

企业如何解决问题(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业如何解决问题(职场经验) 今天同事给我传了一条笑话，是这样的：联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子滚蛋。” 小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。关于这则笑话，我相信，不同背景的人，会有不同的看法，例如： 1.外企人士说：让专业的人，做专业的事！一般而言，外企是非常注重这句话的，因为他们相信，专业化分工可以为企业带来更高的效益，因而外企讲究“一个萝卜一个坑”，最好每个萝卜都能成为“专家萝卜”。所以，外企常常会不惜代价引进专业人士，他们认为这种方式是解决问题的最有效手段。 2.民企老板说：用最小的投入，获得最大的产出！这可以说是大多数民营企业老板的想法，在他们的眼里，只要能自己解决的，那就尽量自己解决；自己不能解决的，也尽量用最少的钱解决；钱少不了的时候，那就打个折扣来解决；打不了折扣怎么办？那就先放着，以后有钱了再想办法。 3.管理人员说：企业追求短期效益，带来的是长期问题！由于民企老板的这种思维，带来的结果就是问题没有从根本上解决，因而，那些看上去已经解决了的问题，只是“从地上转到了地下”，而一线管理人员却能够感受到这些问题仍然存在，所以他们往往认为老板是在追求短期效益，没有从长远来考虑问题，可是他们却提不出更好的办法来解决问题。

中国民营公司接班人计划的挑战与前景

无数因权力交接失误而导致的惨烈悲剧，使企业家们无法对接班人的问题掉以轻心。钦定的接班人最后成了公司的掘墓人，将自己一手缔造的企业帝国在几年时间就推到破产的地步，类似“败家子”现象，在现实的商业世界中，实在是屡见不鲜。接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命，所以变得格外沉重。因此，我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不苦苦寻觅合适的接班人。接班人培养趁早在我国，由于传统文化对的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对民营企业接班人计划的探讨最早源于2004年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，接班人计划的缺失也因此异常凸显。调查显示，中国90%以上的民营企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外，还存在接班人素质不尽如人意，家族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。一般而言，企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，即具有胜任关键管理位置潜力的人，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效地获取组织的方式是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。研究显示，中国在短期内面临7万名高级管理人才的缺口，难以找到合格的高层接班人的企业比例非常高。所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行学习和教育，使其尽早独当一面。企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。在我国，企业大体上可以分为两种：国有企业和民营企业，而民营企业中又以家族企业为主。不同类型的企业，其接班人选拔的模式也大相径庭。近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度。但国有企业法人治理结构存在的一些问题使国企领导人的选拔任免机制还需要不断完善。要解决国企接班人的问题，首先必须建立健全国企的公司法人治理结构。目前一些上市国企的法人治理结构还不健全。例如，一些上市公司的独立董事制度仍然是个空架子，10位董事会成员中，没有一位独立董事。在这方面，联想、TCL都是成功地进行股份制改造，解决了企业激励机制和接班人问题的典范，值得借鉴。在健全的法人治理结构基础上，各国有企业董事会应该建立包括财务指标、管理指标、人才培养指标等在内的一系列指标体系评价企业经营层的经营业绩，通过业绩决定是否需要更替国企高层者，而不是简单的以年龄一刀切。高层领导人的接班人选拔应该以候选人过往的经营业绩为第一标准；同时，国企现任高层管理者必须在企业内部建立一个能够促使人力资本不断增值的覆盖整个体系的接班人学习开发体系。国际上成功的大企业比如说强生、IBM，都非常重视从其自身内部成长起来的人才。强生公司在它117年的历史上的6位董事长，都是从公司内部提拔上来的。IBM每年投入到员工学习

公司接班人培训计划

接班人计划纲要前言人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（管理公司）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表前言：“接班人”的基本概念什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。

对接班人有什么要求？一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力； 4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历； 5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。如果公司成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。应为接班人安排更多的培训机会和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人？由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。我们将按照实际需要的1.2-1.3比例来培养接班人。如果酒店产业04年-06年需要6位人力资源部经理，我们会培养7位接班人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源

培养接班人的八件事

培养接班人的八件事 --明阳天下拓展培训“如今的商业环境变化莫测，很多企业因此只能被动反应，看重短期业绩。然而，我们也见证了许多企业成功地将人才价值观和‘人才加速储备库’的做法结合起来，致力于建立长期的领导力优势。我们由衷地相信，那些认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业，才是永远的赢家。”—威廉。白翰姆接班人之“痛” 无论是企业当前的领导人还是投资于企业的股东，发展培养后备的领导人都是其共同关注的焦点。前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作；后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。从现实的研究资料来看，领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低也有着直接的联系，而在中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展。由此可见，如何培养合格的乃至优秀的后继领导人才，是中国企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。对于接班人的选择，一是从外部招聘，这种方法风险高、难度大、费用昂贵。事实上北美有50%的公司选择外聘，结果是在两三年之内，所聘用的经理人在事业上走向失败；二是任由企业因后备领导人接任不继而倒闭；三是企业自己从内部选拔有潜力的人才进行培养。无疑第三种方法才是最明智的选择。

接班人之路如何培养接班人？白翰姆博士与读者分享了如下观点：建立人才加速储备库。人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。建立人才评审委员会。该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。系统化发掘高潜质人才。一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。定义个人成功需要的素养。它包括已经获得的经验、个人所需要和具有的能力、个人特征及知识素养四个方面。企业需要就任职岗位所需的成功素养对被培养人员进行评估，以此判断储备库中的人才在需要其就任的岗位上有哪些优势和不足，然后再进行进一步的针对性

接班人计划接班人计划

接班人计划接班人计划企业接班人是培养还是引进?. 15 谈中国企业的接班人问题 (18) CEO的交接缘何失败 (24) 红豆集团创造选拔接班人的新模式 (49) 世袭还是禅让民企接班人问题考验财富一代 (53) 8大规避危机工具 (80) 如何培养你的接力棒 (90) 跨世紀接班人計劃─實施步驟2. 93 四大步驟打造接班人計劃 (97) 王永庆交棒：家族企业如何延续 (100) 簡述接班人計劃. 103 IBM"Bench计划"延续"香火" 109 带三年、帮三年、看三年培养企业接班人 (110) 半導體封測業主管管理才能評鑑模式與接班人計劃之研究－以Ａ公司為例 (113) 家族企业继任计划：四大准备破解千古魔咒 (114) IBM借“长板凳计划”解决接班人问题 (122) 向英特尔学交棒：有计划地培养接班人树立威望 (129) 世界首富引发微软高层渡玄关 (131) 继任计划：公司如何避免昙花一现 (135) 世袭还是禅让民企接班人问题考验财富一代

复旦复华前“掌门人”陈苏阳在11.21东航包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。尽管这是一次飞来横祸却也一定程度昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。其实长期以来，这都是一个客观存在却没人愿意正视的事实，民营企业中更是欲盖弥彰。一份权威调查资料显示，当前全国近50%的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一个全国性的家族民营企业“接班时代”已经悄然来到，一场规模最大的财富迁移运动即将开场。毫无疑问，“权利”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们选择“继承人”更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”？！但无论有多少争议，杂音又有多大，“财富二代”已经粉墨登场…… 上篇：民企家族上演“换帅”大戏 “二代少帅”走到前台在中国的民营企业，上一代的创业者大多始于上世纪80年代初中期，当时他们大多40岁左右。到现在，已经年近花甲，精力、知识结构、对市场的灵敏度开始逐步退化。所有的一切，都使他们开始精心考虑接班的难题。事实上，民营企业第一代向第二代的交接从20世纪末就开始展开。目前，一些“二代少帅”接过父辈的接力棒开始走上前台，成为中国

企业如何解决问题

今天同事给我传了一条笑话，是这样的：联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子滚蛋。” 小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。关于这则笑话，我相信，不同背景的人，会有不同的看法，例如： 1. 外企人士说：让专业的人，做专业的事！一般而言，外企是非常注重这句话的，因为他们相信，专业化分工可以为企业带来更高的效益，因而外企讲究“一个萝卜一个坑”，最好每个萝卜都能成为“专家萝卜”。所以，外企常常会不惜代价引进专业人士，他们认为这种方式是解决问题的最有效手段。 2. 民企老板说：用最小的投入，获得最大的产出！这可以说是大多数民营企业老板的想法，在他们的眼里，只要能自己解决的，那就尽量自己解决；自己不能解决的，也尽量用最少的钱解决；钱少不了的时候，那就打个折扣来解决；打不了折扣怎么办？那就先放着，以后有钱了再想办法。 3. 管理人员说：企业追求短期效益，带来的是长期问题！由于民企老板的这种思维，带来的结果就是问题没有从根本上解决，因而，那些看上去已经解决了的问题，只是“从地上转到了地下”，而一线管理人员却能够感受到这些问题仍然存在，所以他们往往认为老板是在追求短期效益，没有从长远来考虑问题，可是他们却提不出更好的办法来解决问题。 4. 基层员工说：小工成了工程师，可我就这点能耐！

培养接班人培养接班人的八件事

培养接班人-培养接班人的八件事 “如今的商业环境变化莫测，很多企业因此只能被动反应，看重短期业绩。然而，我们也见证了许多企业成功地将人才价值观和‘人才加速储备库’的做法结合起来，致力于建立长期的领导力优势。我们由衷地相信，那些认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业，才是永远的赢家。” —威廉。白翰姆接班人之“痛” 无论是企业当前的领导人还是投资于企业的股东，发展培养后备的领导人都是其共同关注的焦点。前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作；后者需要有人能保障他们的投资有长期的

回报。从现实的研究资料来看，领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低也有着直接的联系，而在中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展。由此可见，如何培养合格的乃至优秀的后继领导人才，是中国企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。对于接班人的选择，一是从外部招聘，这种方法风险高、难度大、费用昂贵。事实上北美有50%的公司选择外聘，结果是在两三年之内，所聘用的经理人在事业上走向失败；二是任由企业因后备领导人接任不继而倒闭；三是企业自己从内部选拔有潜力的人才进行培养。无疑第三种方法才是最明智的选择。接班人之路如何培养接班人？白翰姆博士与读者分享了如下观点：建立人才加速储备库。人才加速储

备库就是公司未来管理人才的子集。培养接班人公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。建立人才评审委员会。该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO 报告的人。人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。系统化发掘高潜质人才。一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面

企业接班人计划(一)

企业接班人计划(一) 企业接班人计划（successionplanning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。（一）企业接班人计划的三个阶段及实施步骤 1.企业接班人计划的三个阶段一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：（1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。（2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。（3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。 2.企业接班人计划的实施步骤继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。

开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤：（1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。（2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。（3）对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。（4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3—4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。（5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的管理者组成。（6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问

企业解决问题的请示范文

企业解决问题的请示范文企业解决问题的请示如何写?那么，下面是我给大家整理收集的企业解决问题的请示范文，希望对大家有帮助。企业解决问题的请示范文1 XXX玩具总厂：随着我公司的生产规模扩大，我公司已于去年将公司于市区迁往50里外的远郊区，为了方便员工的上下班，我们公司在新厂建盖了新的职工家属宿舍，但是仍有部分员工住在市区。为了便于员工的上下班，我们曾经打算多建些新的职工宿舍以满足员工上下班的要求，但是住在老区的员工以孩子上学难，老人就医难等问题不愿迁往新区，我们考虑到问题的真实性及鉴于我公司现今的经济状况实在难以建设新的职工家属宿舍，并提供完善的后勤保障体系，所以我们研究决定购买一辆大客车来解决员工的交通问题。一、购买一辆大客车的费用比新建一批新的职工宿舍的费用要少的多，是我们公司现在的财政所能承受的住的，如新建职工家属宿舍则会使我公司陷入财政困难，所以我公司研究决定将建造新的职工家属宿舍的建议暂缓讨论，等公司财政状况转良后再重新考虑实施。二、鉴于新的工厂在远离市区50多里的郊外，医疗卫生差及孩子入学难等问题难以在短时间内解决，所以部分员工住在老区将更有利于安排家庭生活等问题，只有解决了这些问题才能让职工更好的工作。鉴于以上综合考虑，所以我公司全体领导和部分员工代表都一致认为先购买一辆大客车解决职工的交通问题的建议很有可行性。为此特向总公司请示，请予购买与否给予明确回复。 xx玩具厂 xxx年五月一号企业解决问题的请示范文2 ____市外贸局：犀角是我公司出口名贵中成药所必须的原材料，生产的中成药出口换汇很

高，也是出口畅销商品。目前犀角进口货源紧张，价格也不断上涨,今后也不易进口。历史上本市的犀角及犀角制品有以下方面的来源：一、市首饰公司可以在本市及外埠收购部分犀角及犀角制品。二、工艺品公司出口旧工艺品中也常有犀角制品。三、历史文物部门有部分不够历史文物及艺术保存价值的残坏犀角制品。为支援中成药生产出口为国家多创收外汇收入，经研究意见如下： 1.请局协助向以上有关部门联系：对上述犀角制品收进后支调我公司生产中药出口。 2.考虑目前进口和国内价格差距很大及外贸兄弟公司出口任务的实际情况，是否可以按出口外汇价值结算，也可按进口价格折合人民币结算。以上意见当否，请审核批示。 ____市土畜产进出口分公司 ___________年____月____日企业解决问题的请示范文3 公司领导并设备部：我们xx物资管理站自xxxx年7月成立以来，全体留守职工恪尽职守，任劳任怨，甘于寂寞，忠于岗位，针对400多米的桥下管区，做到了值班室24小时不离人。虽然我们留守人员少，架桥设备也无围墙遮拦，但留守人员还是识大体顾大局，对工作是认真负责的。有的职工家里孩子出了车祸，有的职工家里孩子胳膊两处骨折，还有的职工家属在老家半路遭到抢劫带来一系列问题而导致借钱生活，都没有请假回家。根据以上情况，结合现实的管理，为便于职工安心留守工作，我们特提出如下请示，望上级领导实际考察，及时给予批复。一、提高我们的工资待遇。我们现在每个月除掉正常的必要开支，扣缴险金后，剩下不足1500元，无以养家糊口。同为留守职工，虽然不能等同于施工项目部，但留守职工大都是老同志了，对于各施工项目部来说，工资实在太低，甚至低一两倍以上，同时，伙食上还没有任何补助。另外，xx物价也并不比广州等其他几个留守地方的物价低，待遇标准不一。希望能统一一个标准，同等对待。据了解，xx管理站的岗位工资是最低的。

接班人计划实施指导意见(二版)

接班人计划实施指导意见（草稿）第一章总则第一条目的为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。第二条原则 1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。 2．坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。 3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。第三条接班人培养目标 1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才； 2．专业型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才； 3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才； 4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。第四条接班人培养体系 1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系； 2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施: (1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位； (2)负责组织对接班岗位进行工作分析； (3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据； (4)负责组织接班人能力与开发需求评价；