生产运作与管理案例分析
西南航空公司：低成本的经营者
（一）西南航空公司总体状况
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的
成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再
与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业
决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
低成本战略(運作競爭力要素:成本)
飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做
的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途
汽车票价还便宜。
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福
利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均
水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南
航空公司的资产负债比仅为49%,是美国的航空公司中最低的。
西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
美国西南航空还成功地实行了双重票价-高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。
高質量战略(要素:質量/時間)
朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应
餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15分
钟左右,每天每架飞机平均飞11个班次。
西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是
美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是
点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号
入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。既省
时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
西南航空公司员工忠诚度很高，其员工流失率尽为7%，是全行业中最低
的水平。西南航空公司柜台上的自动售票机，能在20秒内吐刷信用卡，分发
机票，大大缩短了登机时间。这样高效率的机器是西南航空的员工在他们业余
时间设计的，这就是员工对西南航空忠诚的一个例子。
阿迪达斯
在供应链管理实践中,不断出现"纵向一体化"的复古趋势。以阿
迪达斯供应链改造为例,对"横向一体化"的供应链管理模式进行反思。
出于对生产资源管理和控制的目的,企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业,一直采取投资自建、投资控股或兼并的"纵向一体化"管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能够在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。供
应链管理体现了横向一体化的基本思想,即利用外部资源快速响应市场需求,本企业抓自己的有核心竞争力的业务,而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业,建立动态战略联盟,实行虚拟化运作,从而避免自己投资带来的基建周期长等问题,赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势,更好的响应市场需求,从而大大提高企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算,初期更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担;1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控
制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区,在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务,以保证日本这一亚洲重要市场。
进入新世纪,由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右,为了应付这一调整,ADIDAS在各地疯狂布局。实现产地多元化,将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国,以应对可能出现的意外情况,减少企业压力。如09年,Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元,预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司
目前在中国产量的20%左右。
4既然竞争环境是不断变化的,外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化""虚拟化"主流业态,而是自建销售渠道,自建物流,"多管闲事",培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域。对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包,都
不是能不能的问题,而是应不应该的问题。必须从战略上把握供应链,不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源,不断应变,
不断求变。
(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答
（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快
生产运作管理案例
案例1-1 宜家家居 凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场,宜家售出“大多数能买的起,品种繁多,设计精美、功能使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则,渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另一方面,这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。 宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I与K,再加上她的农场(Elmtaryd)与村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。在20世纪50年代,坎普拉德采用邮购的方式来销售家居,生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。她并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而就是将其设在了城镇的郊区。她也没有购买昂贵的展台,而就是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式储存与销售,需要顾客在自己将它组装起来。同样,宜家的家居商场也就是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅与顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏,不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里,您还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个专人瞧管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室与专用卫生间。这样,那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区,然后离开一段时间。此外,父母还可以领取一个婴儿车,这样就可以一直与自己的宝宝在一起了。 为了方便顾客进行比较,宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其她展区中集中展示某一类产品。宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置,顾客可以凭编号在仓库中找到(对大件家居,顾客可以到咨询台获取帮助)。逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”,顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就就是自助式仓库。她们可以挑选那些在展示厅里瞧中了的产品。最后,顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上,交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台与服务点,通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式,顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其她家居零售企业。宜家公司还设置了一个大型的装载区。顾客可以将自己的车开到这里,把购买的家居装上去。此外,她们还可以在这里买到或租到车顶行李架。 对于任何类型的企业来说,运营管理都就是决定其成败的关键因素。而宜家的成功,就就是一个很好的例子。首先,宜家知道对于它的消费者来说,什么才就是最重要的。其次,也就是重要的一点,宜家针对正确的市场,采取了正确的生产、销售以后服务的策略。这正就是运营管理中至关重要的一点:根据市场的需求,采取相应的生产、销售与服务策略。这不仅对于宜家,而且对于所有企业,都就是最为关键饿运营原则。在宜家的运营管理中,我们可以找到的运营要素有: ●店内布局合理,有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。 ●产品体现时尚特点,易于组装 ●选择最有效的店址,并采取适当的店面规模
生产与运营管理试题库
《生产与运营管理》 一、判断题 1、运营战略指企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞 争战略。（）答：对。 2、生产管理指关于企业生产系统的设计、运行与改进。（）答：对。 3、产品开发的动力来自两个方面，一是需求的拉动，另一是技术的推动，两者之中， 技术是第一位的。答：错。 4、广义的生产过程指产品加工制造过程，自原材料投入起到产品制造完毕止。 （）答：错。 5、工作设计是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员的一项管理职能。（） 答：对。 6、投入进度控制指对产成品（或零部件）在生产过程中，在每道工序上的加工进度 的控制。（）答：错。 7、降低成本是提高效益的主要途径。（）答：对。 8、质量控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映。（）答：错。 9、大规模定制模式是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产（）答： 对。。 10、采购是企业向供应商获取商品式服务的一种商业行为。（）答：对。 11、科学管理原理起源于梅奥。（）答：错。
12、生产系统的主要功能是转换功能。（）答：对。 13、采购是企业向供应商获取商品式服务的一种商业行为。（）答：对。 14、测量比较是根据产生偏差的原因，提出用于印正偏差的控制措施。（错。） 15、生产系统的管理可以分为三个子职能即计划、组织、控制。（）答： 对。 16、质量控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映。（）答：错。 17、企业管理三大基本职能是运营管理、市场营销、财务会计。（）答： 对。 18、事中控制方式是指根据当前生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施， 对生产活动实施控制的方式。（）答：错。 19、控制成本不是财务部门一家之事。（）答：对。 20、完整的进度控制内容包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。（） 答：对。 一、填空题 21、在运营管理职能方面，决策可以分为三个层次即（战略决策）、（战术决策）、（作业计划与控制决策）。 22.经营管理是生产管理的___先导_____，而生产管理是经营管理的__基础__ 23、产系统的管理可以分为三个子职能即计划、（组织）和（控制）。 24.在质量管理中，影响产品质量波动的原因有人、机器、___材料_____、____方法
关于生产运营管理学习心得总结
关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的
伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我
生产运作管理案例分析
生产运作管理作业 案例分析 姓名：张荟红 学号： 201010901140 班级：信管101
案例4 爱华电子公司 爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。 爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。 正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。这是可以理解的。军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。 在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。 李先生很同情瓦厂的管理部门。他们经常处在交叉火力点上。而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道 , 一些能干的年轻干部都不愿意到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点 ; 一则是产品分厂是提干的 " 快车 " 。他自己就是从民用分厂提拔上来的 , 他的前任是从军品分厂提升上来的。因此 , 年轻干部自然都把瓦厂视为 " 火坑 " 。 李先生也曾想过把瓦厂撤掉 , 将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道 , 这样做会损失规模的经济性 , 而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决办法 , 以便更好的组织生产 , 而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一, 可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。他想有必要对瓦厂加强指导 , 应经常地帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。 讨论：你有什么好的建议解决问题？ 答：经过对案例的情况进行分析后，我主要从以下几方面进行阐述： 1.基本情况 爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示： 一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。 其他情况： （1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。 （2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。
生产运作计划案例分析
生产与运作管理论文 ——生产运作计划案例分析 姓名：董洋洋 学号：41005010627 学院：管理学院 专业：工商管理（物流） 完成时间：2013.1.1
目录 中文摘要 (3) 关键字 (3) 案例 (3) 分析 (5) 确定编制类型 (5) 理论依据 (5) 生产与运作管理的作用 (6) 制定生产运作计划方案进行分析 (6) 定量分析 (6) 定性分析 (8) 参考资料 (9)
生产运作计划案例分析 中文摘要： 某厂为了达到2002年利润为350万元的目标，而制定年度生产计划，分别由生产部提出的购买新设备和技术部提出的投入新产品，用定量和定性的方法分析几种计划所达到的利润，与目标利润的差别，从而确定出最合适的计划方案。关键字：年度生产计划定量定性目标利润 案例： 某厂是一家生产家用电器的中小企业。近年来家电产品市场竞争激烈,实力雄厚的大企业如长虹、康佳、海尔、美的等电子电器产品厂，他们既生产大规模的电子电器产品，也生产小型的电子电器产品。面对激烈的市场竞争局面，为了生存，既使像本案的某电器厂这样的中小企业，在年底制定第二年的生产方案时，迫使他们必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两个方面进行生产方案的制定与选择。 该厂在2001年11月底有厂长主持召开了2002年的生产计划方案讨论会，到会的人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。 会上厂长指出，面对日益激烈的市场竞争形势，2002年的生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于今年的目标利润，达到350万以上。厂长要求大家根据本厂的实际情况，献计献策，制定可行的明年生产经营方案。 首先，会上供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将会比今年的价格上涨10%，而产品的价格却要下降5%。 会上经过大家讨论，提出了两个比较可行的方案。 生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨、产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，一个方案就是扩大生产量。但从实际看，本厂2001年的生产能力已经饱和，2002年要靠现有的设备来扩大产量、增加利润已不现实。且工厂现有的生产那线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率又出现不合格品，增加了产品的生产成本。他们提出，购进几台新设备，资金约需40万元，资金来源有银行贷款，根据目前形势，可以实行税
生产与运作管理考试题和答案
生产与运作管理试题及答案 一单选题。 1.成组生产单元按零件组的（ B ）选择设置。 A 工艺路线 B 加工工艺 C 产品结构 D 车间大小 2.（ C ）是企业基础定额之一。 A产量定额B 工时定额C 劳动定额D 库存定额 3.直接完成生产任务而消耗的时间被称为（D ） A休息时间B 保管时间 C 培训时间D 作业时间 4.（B）是劳动定额的制订方法 A ABC方法 B 经验估工法 C 系统分析 D Johnson方法 5.提出“消除一切浪费”的是（ C）生产技术 A．CRM B. MRP C. JIT D. ERP 6.在结构调整中（ A ）是最基本的。 A．产品结构 B 资本结构 C 组织结构 D 经营结构 7.（ B ）是缩短生产周期的重要方法 A．串行生产 B 并行工程 C 柔性生产 D 定制生产 8.（ C ）生产类型的特点是品种少，产品高。 A单件小批量B 成批生产C 大量生产D 定制生产 9.成组技术中开创性编码系统被称为（ A ） AOpitz分类法则 B田口编码 C二进制编码 D以上三个都不是10.（ B ）是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员的管理职能 A工艺设计 B 工作设计 C 设备采购D 系统设计 11.长期计划周期一般为（A ） A 两年以上 B 一年左右 C 半年 D 三个月 12.运营战略包括成本、质量、交货速度和（C） A市场柔性B 工艺设计C制造柔性D 产品设计 13.企业系统的（B）是指企业经营活动是为了实现整体目的。 A特殊性B整体性C盈利性D 工艺性 14.在下列选项中，属于非定额劳动时间的是（D） A照管工作地时间 B休息与生理需要时间 C准备与结束时间 D非工人造成的损失时间 15.企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力叫做（A） A设计能力 B查定能力 C计划能力 D运行能力 16.经过科学分析和运算对加工对象在生产过程中的运动所规定的一组时间和数量标准叫做（B） A作业时间 B期量标准 C作业标准 D工序 17.生产运营等经济活动中的项目是指（A） A周期性的活动 B经常发生的活动 C一次性的活动 D不经常发生的活动 18.生产控制的基本程序中不包括（C） A控制目标 B测量比较 C控制决策 D实施控制 19.周期性生产类型的期量标准主要包括生产间隔、生产周期、生产提前期和（B） A产量 B批量 C销量 D质量 20.进度控制的最终目标是（D） A销售进度 B工序进度 C投入进度 D产出进度 21.美国数学家维纳发表划时代著作《控制论》的时间是（B）年。 A 1930 B 1940 C 1960 D 1950 22.完整描述大规模定制的是（A）。 A托夫勒 B欧文 C派恩 D安德森23．1913年， 23.（D）发明了流水生产线，拉开了现代工业大生产的序幕。 A派恩 B泰勒 C甘特 D福特 24.（B）是由日本丰田公司与1950年提出，并在全球推广应用的。 A ERP B JIT C MRP-II D CRM 25.（C）是国际标准化组织提出的关于企业质量管理和质量保证体系标准。 A ISO9001 B ISO2000 C ISO9000 D GB2312 26.(D)是M·哈默提出的，简化、改造企业业务流程的方法。 A ERP B TQM C SCM D BPR 27.生产技术包括制造技术和（B）。 A产品设计技术 B管理技术 C作业技术 D生产控制28.流水生产需要两个基本条件：零件要能互换和（C）。 A设备通用 B成组化 C按节拍生产 D自动化 29.生产过程是产品的实现过程。整个过程分为投入、（C）和产出三个阶段。 A制造 B设计 C转换 D研发30.加工方法的改进可以表现为设备更新、加工工艺的改进和（B）的改进。 A组织改进 B生产流程 C产品结构 D员工技术31.（A）认为生产系统是企业的竞争之本。 A运营战略 B 竞争战略C营销战略D 研发战略 32.供需结构严重失调的主要原因是（B）和研究开发投入不足，导致新产品开发能力薄弱。 A市场反应迟钝 B企业技术改造 C生产效率低 D库存不足33.产品开发是一个从产生概念产品开始到制造出（D）为止的完整过程。A原材料 B物料 C半成品 D成品 34.产品开发的动力来源于两个方面：需求的拉动和（B） A市场的推动B技术的推动C资金的支持D人才的支持 35.影响生产费用的因素很多，主要为生产方式和（A）。 A生产规模 B物料价格 C人员工资 D制造费用 36.影响销售收入的主要因素是价格与（C）。 A产量 B市场需求 C销售量 D广告效果 37.缩短开发周期可以有效降低市场需求和（A）的不确定性带来的风险。A技术发展B价格降低C竞争激烈D 新品入市 38.（B）是关系到产品质量、生产效率和生产成本的重要因素。 A物料成本 B加工工艺 C设备质量 D组织结构 39.（C）生产方式适用于产品体积大、结构复杂、品种数量多、批量小的企业。 A批量B流水线C单件小批量D大规模定制 40.（B）生产方式适用于产品品种单一、产量大而稳定的企业。 A批量 B流水线 C单件小批量 D大规模定制 41.基本生产单位可分为准备车间、加工车间和（C） A工具车间 B模具车间 C装配车间 D机修车间 42.（A）是为基本生产和辅助生产提供服务的生产单位。 A生产服务部门 B辅助生产单位 C基本生产单位 D行政部门43.（B）是为基本生产单位提供辅助产品或劳务的生产单位。 A生产服务部门 B辅助生产单位 C基本生产单位D行政部门44.辅助生产部门可以分成（C）和动力部门两类。 A工具车间 B模具车间 C辅助车间 D机修车间 45.（D）是为生产提供技术服务的部门。 A生产服务部门 B辅助生产单位 C基本生产单位 D生产技术准备部 46.生产数量大、品种少且稳定的企业适合采用（A）生产单位。 A产品专业化 B工艺专业化 C成组化 D敏捷化 47.生产数量少、品种多的企业适合采用（B）生产单位 A产品专业化 B工艺专业化 C成组化 D敏捷化 48.生产车间内的布置应该遵循（C）、经济性和安全性原则。 A便捷性B流动性C工艺性D连续性 49.（A）表明了流水线的生产速度，同时也规定了流水线的生产能力。 A节拍B批量C批次D负荷 50.（C）决定了流水线作业的连续程度，可以用它来决定流水线是连续还是简短的。 A节拍B批量C设备负荷系数D批次 51.流水线采用何种节拍主要取决于流水线的（D）。 A节拍B批量C设备负荷系数D连续程度 52.（B）是在同一条流水线上按固定顺序同时生产多种产品。 A单一流水线B混合流水线C可变流水D自有节拍流水线 二多项选择题 1.制造业通常有（AB）两种生产组织形式。 A工艺专业化 B产品专业化 C成组化 D客户定制 2.流水线的设计包括（BD） A产品设计B技术设计C工艺设计D组织设计 3．在劳动定额的维护管理中，要把握劳动定额的两个特性，即（AB）A稳定性 B变动性 C持续性 D平均性 4．流水线是在（AD）的原理上发展起来的。 A作业标准化 B成本标准化 C工艺标准化 D分工 5．成本控制一般可以从（BD）两个角度考虑。 A工艺设计 B成本形成过程 C组织简化 D成本费用 6．ERP是一个集（ABCD）为一体的综合应用管理体系。 A组织模型 B企业规范 C信息技术 D实施方法 7．执行企业生产物流计划的方法有（ABC）。 A内部经济合同 B计划主导 C定额承包 D按需实施
生产与运作管理实训心得
实训心得 经过短短一星期的生产与运作管理的的实训,我更加明白了生产运营对于我们生活的重要作用；也意识到自己在这方面还存在着许多的不足之处。通过此次实训，我充分理解了企业在生产运营过程中生产信息管理的重要作用。 第一个项目是厂房、车间和定员的设计，从这个项目中，我知道了厂房对于一个企业来说是个最基本的，厂房设计得合理，方便生产过程中的运输，节约时间，提高效率，也方便整个企业的管理。车间的设计也要方便作业员工作，减少不必要的时间，车间还有保证通风，至少要一个以上的门，保证遇到意外时能疏散人群。定员就要结合日产量和劳动生产率等来进行合理的定员,才能达到最有效的人力资源配置。 第二个项目是纺织品生产作业计划编制，根据老师给我们的一个订单,计算生产需要的一些设备台数，测算该订单对工厂来时是否有利润空间，然后制作一个生产计划编制表格，根据设备开台数和利润测算结果，来考虑要不要接这个订单。每一步计算都必须很仔细，稍有不慎就会影响到企业的利益，订单的好坏对于企业来说也是一个很重的因素。在做这个项目时，我们都感觉很难，计算的数据比较大，要经过很多步的换算，不过经过这个实训，让我们理论与实践结合，更深一步理解生产作业计划编制。 第三个项目是去东信集团的生产车间参观，学习纺织企业生产作业计划的编制方法,学习纺织企业生产现场管理方法,收集生产计
划管理、生产组织与生产现场管理资讯。以前也去过东信参观，但这次我们是有目的的去参观，我们都带着老师交代的任务，一路参观照下我们需要的图片，同时边记录东信带我们参观人员解说的一些相关资料。在车间我们看到，一些标识牌、标志线和警示牌，这些都一个企业目视管理和定置管理的主要内容，还有一个重要的6S管理，它是5S管理的一个延伸，包括整理、整顿、清理、清扫、素养和安全这六个要素，这个生产管理模式促进了企业的有效管理。 实训的时间虽然很短暂，但是对于我们今后的学习和生活带来了很大的帮助，总而言之，通过本次实训，是一笔珍贵的财富，它给我带来了许多乐趣，我总结了在生产与运作管理的经验和教训，帮助我在以后的学习过程中不断充实自己，努力提高实践能力，真正做到学以致用。
运作管理生产运作管理案例题题库及解答【精选资料】
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。 案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实
生产运作与管理案例分析
西南航空公司：低成本的经营者 （一）西南航空公司总体状况 成立于1971 年的西南航空公司是由4 家航空公司合并而成的,到1993 年,它已经成为美国排名第7 位的航空公司。拥有141 架飞机,年营业额达到12 亿美元,净利润接近7500 万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005 年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973 年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略（運作競爭力要素:成本） 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737 飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55 分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。 市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58 美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707 美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816 美元,而产业的平均水平为45692 美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%, 是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价- 高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士” 。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略（要素:質量/時間） 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检 票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11 个班次。 西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
生产与运作管理试题
嘉兴学院成人教育学院 X X X X专业（本科）函授班2010学年第1学期《生产与运作治理》模拟试题（C卷） 年级：XXXX级考试形式：闭卷考试时刻：120分钟 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、项目治理： 2、企业竞争力 3、生产运作战略
4、工作扩大化 5、流水线生产—— 二、单项选择题(在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。（每小题1分，共15分) 1、生产作业操纵过程，包括以下步骤：（） A、制定操纵标准 B、检查和比较 C、执行作业打算 D、纠正偏差和采取措施 2、银行属于（）。 A . 业务服务 B. 贸易服务 C . 社会服务 D . 私人 服务 3、成批生产类型相关于大量和单件生产类型，其生产周期是（）。 A .居中 B.最长 C . 最短 D . 不一定 4、（）是工业工程的观念之一。 A .提高生产率 B.从企业内部挖潜 C . 从企业内部挖潜.提高生产率 D . 科学治理 5、一般意义上的生产能力核定是指（）的核定。 A .人员数量 B.设备能力 C .固定资产 D . 原材料 6、缩短总工期，必须在缩短（）长度上想方法。
A、最长作业的时刻 B、所有的作业时刻 C、有宽裕时刻的线路上 D、作业时刻最长的线路上 7、单件生产类型相关于大量和成批生产类型，其生产周期是（）。 A. 最长 B.最短 C. 居中 D.不一定 8、“5S”活动起源于（）。 A.美国 B. 日本 C.欧洲 D.中国 9、20世纪（）年代提出了ERP概念。 A.60 B. 70 C.80 D.90 10、全员生产维修制度开始于20世纪（）。 A .50年代 B.60年代 C.70年代 D .80年代 11、.JIT与传统生产系统对库存存在不同的认识，体现在( ) A、JIT将库存视为缓冲器 B、JIT将库存视为资产 C、JIT认为库存占用资金和空间 D、JIT认为库存掩盖了生产治理的问题 12、工作研究中，过程分析符号“□”的含义是( ) A、检验 B、搬运 C、操作 D、储存13、在箭线式网络图中，既不消耗时刻又不耗费资源的事项，称为( ) A、作业 B、结点 C、箭线 D、路线14、长期生产打算的要紧任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策，是属于( ) A、战术层打算 B、运作层打算 C、战略层打算 D、作业层打算 15、设备的物质寿命，又称为设备的( ) A、技术寿命 B、经济寿命
生产与运作管理学习体会
生产与运作管理学习心得 这学期的《生产与运作管理》课程已经结束了，大一时林老师教过我的《管理学》课程，老师上课时很认真，上课前都会复习一遍上节课所讲的知识点，以保证同学们能够很好的掌握。所以对于这学期的《生产与运作管理》课程我也很认真的听课，其实上这门课是比较累的，因为要集中精力认真听讲，一开小差就可能听不懂后面的知识点了。这门课意识到了很多知识，重要的是意识到了解决问题的方法。有些知识可能用不上但将来一定会用上，下面我结合章节来分点汇总报告对这门课的学习心得。 一、生产与运作管理该书系统地阐述了生产与运作管理的基本概念、基本理论和方法，生产与运作管理是企业管理的一项重要职能。生产与运作管理的两大任务是：生产运作活动的计划、组织与控制。生产运作系统地设计、改造与升级。运作是企业创造价值的主要环节，企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力，设备和人力资源。 二、一个企业想要壮大、维持现状就必须有强大的竞争力，竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提高优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力不是决定企业能否活下去，而是决定它能否获得更好。一个企业的竞争力可以从价格、差异性、渠道和柔性四个方面去分析。学习了对企业竞争力的分析，我觉得在校大学生的处境和市场上的企业相类似，大学生毕业想要找到一份自己满意的工作就必须有足够的竞争力，从而得到企业招聘人员的亲睐。大学生的竞争力从这四方面来分析，其中比较重要的是差异性和柔性。因而我们在校期间应当更多的学习，努力拓宽自己的知识面，掌握更多的技能。 三、对生产系统设施的选址与布置这一章的学习对我们以后应该是有很大用处的。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。制造业和服务业所考虑的因素是不同的，制造业组织选址决策主要是为了追求成本最小化，而服务业组织选址一般追求收益最大化。因而，倘若我们今后在建厂或建立服务设施时，便可以运用到这一章的知识。这一章讲的布置方法中，我对作业相关图法掌握比较好，它适用于定性的布置分析，同时也在这次的小组作业中有很好的运用。作业相关图法是通过图解，判明组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的总平面布置技术指导文件。它的整个步骤分为：作图、看图、整理图、逻辑图、布置图。 四、对流水生产线的组织这一章，第一个学会的是流水线的英文表达方式：，然后是记住了老师说不要去流水线工作，因为机械化程度高，对我们的技能提高毫无帮助，由于林老师上课是不怎么讲闲话的，所以我也对这些“闲话”格外感兴趣，最后才是学习了组织工序同期化以及对节拍的计算和对最小工作地的计算，对节拍的计算和最小工作地的计算的掌握是没有问题的，但是对流水线的组织设计掌握得不是很好，听的时候有点掉链子了，因为流水线这一章真的是太枯燥了，希望老师偶尔也能穿插一点“闲话”，不然太容易走神了。 五、在工作研究这一章中主要是学习了过程程序图、流程图、物流图以及人机程序图，这些图表能够简明扼要地记录整个过程。这些方法研究可以应用到实际中的作业流程优化，这个知识点在生活中适用范围很广。在寝室生活中是深有思想到的，早晨寝室人同时起床，都要使用洗漱池，而洗漱池的大小只适于两我同时使用，此时另外两我如果等待的话，就会导致出门时间更晚，因而她们此时可以对自己的时间进行合理的安排，比如可以先收拾书包，这样就不用等待，可以提前出发去教室了。将方法研究运用到生活中就可以消除不必要的动作，减少体力消耗，缩短操作时间，并拟定更简单、更易行、更有效的工作方法。 六、在生产与运作计划章节中，意识到了用图表法制定生产计划，老师用这个表格分析大学四年应有的学习计划，对它的思想到便是大学过去了一半，的确是没有规划好应有的学习计划，剩下的两年应当用这个图表法将学习计划规划好。除此之外，能够对学习曲线很好的掌握，它表示的是单位产品的成本或直接劳动时间与累计产量之间的关系。学习曲线主要是人们提高了熟练程度之后而产生的，在学习上，我觉得学习曲线是数学方面的学习是很有效的。
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
生产运营管理案例分析[1]
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。