电信经营分析系统中关键业务指标(KPI)的研究

电信经营分析系统中关键业务指标(KPI)的研究

曾帅，杨文川

北京邮电大学电信工程学院，北京 (100876)

E-mail：bigheadzeng84@https://www.sodocs.net/doc/1810780795.html,

摘要：随着电信运营企业信息化建设的逐步深入，企业信息业务支撑系统的不断建设与完善，各电信运营商逐步形成了较为完善的数据仓库系统，并在该系统之上进行经营业务数据的分析、挖掘和应用展现，为企业管理者提供了一定的决策支持。但是随着应用支撑系统的不断增加和业务复杂度的提高，原有独立于应用的分散的分析模式已经满足不了现在和将来的需求，企业决策者希望有一个统一直观的平台及时地去了解企业运营状况，于是建立起完备健全的关键业绩指标（KPI）体系成为各大电信运营商在建设各自经营分析系统时的重点工作之一，它满足了电信运营商对于进一步拓展自身业务、提高业务系统生产效能的迫切需求。

关键词：数据仓库，经营分析，关键业绩指标，ETL，软件框架

1.引言

随着电信运营企业信息化建设的逐步深入，企业信息业务支撑系统的不断建设与完善，逐步形成了较为完善的数据仓库系统。电信运营企业经营模式的转型必然要求业务支撑系统运营模式的转变，包括建设思路和业务管理等方面的转变和完善。另外，电信市场的竞争已经越来越激烈，不能单纯地依靠价格战来吸引更多用户，因此电信企业需要考虑如何提高自己的经营分析能力，以从简单的价格竞争发展到较高的理性竞争分析层面，通过对关键业绩指标的深入分析和挖掘，给领导层提供有力的市场决策支持，并通过各种市场营销策略提升客户的满意度，从而提高企业的核心竞争力[1]。

关键业绩指标KPI (Key Performance Indicators)是公司重点经营行动的反映，并能有效反映关键业绩驱动因素的变化，该体系的成功建立能使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，能有力推动公司战略的执行，并为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面，从而不断提升公司的价值创造能力。

所以，电信运营企业为了推动公司价值创造，纷纷要求建立完善的关键业绩指标体系。企业管理决策者通过对诸如新增用户数、离网用户数、应收收入、欠费率等关键指标的监控，及时了解企业的经营状况，为进一步采取市场营销策略提供决策支持。KPI (Key Performance Indicators)体系即关键业绩指标体系，是电信经营分析数据仓库应用系统中的一个特殊的子系统，属于电信运营商所有业务指标中管理决策者最关心的部分，对于运营商各部门业绩考核具有重要参考价值，意义重大。

2.数据仓库结构

在数据仓库中数据存在着不同的细节级：早期细节级(通常是备用的、批量的存储)、当前细节级、轻度综合数据级(数据集市)以及高度综合数据级。数据是由操作型环境导入数据仓库的。相当数量的数据转换通常发生在由操作型级

别向数据仓库级别传输过程中。一旦数据过期，就由当前细节级进入早期细节级。综合后的数据由当前细节级进入轻度综合数据级，然后由轻度综合数据级进入高度综合数据级。数据仓库的结构如图1所示[2]：

图1 数据仓库的结构图

2.1 某省电信经营分析系统

2.1.1 系统总体架构图

某省联通经营分析系统包括三个子系统，如图2所示： 1、数据仓库子系统中包括的数据范围：

客户资料、用户资料、用户帐单、用户详单、用户欠缴费、客服记录等。 2、系统管理子系统包括：

用户及权限管理、元数据管理、系统监控及日志管理、指标及报表订阅模块、数据访问接口模块、在线帮助模块、ETL 模块、Portal 、指标配置模块、报表填报模块、License 管理、动态查询模块等。 3、应用子系统包括：

1）报表类应用模块：一二类报表模块、本地化报表模块、OLAP 分析模块（含一系列主题）、上传总部报表模块等。

2）市场营销类应用模块：代理商分析管理模块、套餐计算器模块、竞争分析模块、客户价值分析模块、假日经济分析模块、双模专题分析模块、手机专题分析模块、网络优化专题分析模块。

3）KPI 监控模块：关键业绩指标(KPI)定制模块、展现及分析模块。

4）客户分析类模块：流失管理模块、欺诈监测模块、转网专题分析模块、客户细分模块等。

）

高度综合级

图2 某省经营分析系统架构图

2.1.2 KPI体系模块与经营分析系统的关系

某省联通经营分析数据仓库经过一定时间的数据沉淀产生了大量历史数据，这些数据都是一些未经汇总、比较分散但又包含重要信息的业务数据，如何将经过处理并存储在数据仓库中的数据按企业不同角色人员的不同要求直观展现并同时进行业务数据监控是KPI指标体系初期的建设重点。某省联通经营分析系统在业务上对数据采取权限划分，具体划分有不同地区，不同部门。这套用户权限划分的标准在KPI体系模块中也有相应体现，并且继承了其中的划分原则。即通过经营分析系统验证的用户可以用相同身份在KPI体系相应业务模块通过验证，不会出现验证不符合的情况。另外，KPI体系的指标定义也是严格按照联通总部的指标规范来执行的，KPI体系模块旨在对重要指标加以提炼和重点分析，为决策者、业务管理者和市场销售管理者提供日常重要经营信息和决策支持。某省联通KPI指标体系是联通总部规范指标体系的子集，它建立的必然性是由业务快速发展、市场激烈竞争和企业信息化加速共同促成的。

2.1.3系统KPI体系模块架构描述

某省联通经营分析系统KPI体系模块的建设是基于数据仓库技术的，从整个经营分析系统框架来看，KPI只是其中的一个重要模块之一，同时也是一个相对独立的子系统，KPI 体系模块的架构如图2-4所示。下面简要说明该架构图中各个部分的作用：

(1) 综合营帐系统：为KPI体系模块提供数据来源，包括用户发展、客户流失、营业帐务和套餐等数据，这些数据通过接口文件进入操作型数据存储。

(2) 操作型数据存储(ODS)：用来存储从综合营帐系统抽取过来的用户信息、客户信息

和套餐信息等，这些信息中的一部分通过每天的定时增量抽取，进入到中央数据仓库。

(3) 数据仓库(DW)：把操作型数据存储(ODS)层中的用户、客户和套餐等信息经过汇总，形成报表集市用户信息，然后再通过存储过程形成日收入信息，为KPI数据集市做数据准备，同时形成数据沉淀。

(4) KPI数据集市：该部分的数据是作为KPI业务逻辑处理和展现所用，数据来源于两条途径，一是来自ODS中的用户和客户信息，另一是来自数据仓库(DW)的日收入信息，分别用一个存储过程进行数据的抽取和汇总。

(5) 已有组织用户及角色信息：某省联通已有用户信息及其上下级组织关系信息、角色信息，为用户指标权限管理提供数据[3]。

(6) 业务逻辑处理：根据KPI指标存储数据，结合用户指标权限，运用当前流行的软件技术框架，对数据进行业务处理，为前台的KPI数据展现做准备。

(7) KPI Web应用展现：根据业务逻辑处理层的数据集，在Web页面对KPI数据进行多层次、多角度展现，为管理层提供决策支持，为业务人员提供准确的经营数据。

(8) 用户指标权限管理：根据用户的级别，对指标权限进行分配，保证指标数据的安全性，同时用户通过对自己权限范围的指标进行合理页面定制，达到对指标展示的灵活性和方便性。

图3 经营分析KPI模块架构图

2.2电信经营分析KPI体系建设步骤

2.2.1构建思想

某省联通关键业绩指标的建设是一个循序渐进的过程，根据企业的愿景和使命，针对企业战略规划，明确企业的成功关键因素，构建关键业绩指标体系。对目前的业务流程进行梳理，结合各个部门角色最关心的业务方面构建起指标体系结构和指标库，从长期来看，不断会有新的指标加入到指标库中，整个KPI体系是一个动态发展的过程。KPI体系的构建思想如图4所示：

图4 KPI 体系构建思想概图

2.2.2实现

图5 KPI 数据抽取流程图

某省联通经营分析系统KPI 体系模块的后端数据抽取流程如图5所示，数据抽取流程说明如下：

经营分析系统二期项目中KPI 的指标数据都来自营帐系统，数据由营帐数据库抽取成接口文件，在其中进行一些参照转换，从而形成ODS 层的用户信息数据文件和套餐信息数据文件，在这两类文件的基础上通过工具把信息抽取到ODS 层的相关表中，如用户信息表，客户信息表和套餐信息表，然后客户信息和套餐信息通过存储过程处理进入报表集市用户信息表，然后数据再做进一步的抽取进入日收入信息表，再往上抽取进入KPI 集市的关键指

标数据表；另外，ODS层的用户信息也通过存储过程处理进入KPI集市的关键指标数据表。所以，从上面的抽取流程可以看出，二期项目中KPI后端数据信息包含用户类、客户类、收入类和套餐信息，其他种类的信息要待以后三期进一步完成，但基于已经建立起的一套抽取流程，相信三期的数据扩充也会很顺利地得到实施[4]。

2.2.3页面展示

关键业绩指标的个性化定制页面如下图6、7所示。

图6 指标个性化定制页面

图7 指标个性化展现页面

3. 结论

某省联通经营分析系统KPI体系模块的建设过程是数据仓库技术在电信业务支撑系统中的运用过程，也是Java技术尤其是软件框架技术在电信业务支撑系统中的运用过程。数据仓库技术主要用于KPI后台数据的准备，Java技术主要用于KPI数据的展现，这点在本章的实现描述中已经体现。由此可见，随着电信行业信息化的深入和业务复杂度的提高，单纯的一种技术是远远不能满足现今企业信息化的需要，只有把各种技术的特点加以集合，在深入了解和分析企业经营业务的基础上，才能开发出符合客户需求的信息系统，才会给企业运营带来便利，提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1][美]W.H.Inmon著王志海林友芳等译《数据仓库》机械工业出版社 2003．

[2][美]Michael J.A.Berry Gordon S.Linoff著别荣芳等译《数据挖掘技术》机械工业出版社 2006．

[3]《电信数据挖掘白皮书 v1》神州数码电信本部BI事业部（内部资料，注意保密）2003．

[4]《统一经营信息系统二期业务规划》中国联通（内部资料，注意保密）2005．

Research And Implement On Key Performance Indicators In The Telecom Management And Analysis System

Zeng Shuai，Yang Wenchuan

Telecom Engineering School，Beijing University of Posts and Tel.，Beijing (100876)

Abstract

As the gradual development of information construction build for telecom operators and build for enterprise Business Support System, each telecom operator has built a good data warehouse system step by step, and has made business data analysis, data mining and applications above the system to provide certain decision-making support for the enterprise managers. However, the old analysis pattern which is based on each application system can not meet the needs now or in the future any more, because the number of appliance support systems is increasing and the business complication is enhancing. People in the company who are making decisions hope that there’s a uniform and laconic platform to find out the situation of the company operation. So, establishing a strong Key Performance Indicators (KPI) System is becoming one of the most important works in the construction of the Telecom Management and Analysis System in big telecom operators. And it meets the exigent needs of improving their operations and expending their operation business.

Keywords：Data warehouse，Management and analysis，KPI，ETL，Software framework

作者简介：曾帅，男，1985年生，硕士研究生，主要研究方向是数据仓库与数据挖掘。

公司各部门KPI考核指标

下面是本人制订的公司各部门KPI考核指标，只是针对部门而不是个人，具体到岗位，需要由部门指标进行再次分解，给大家做个参考吧！并非很专业。希望能对正在做绩效考核的朋友有所借鉴意义。这个指标我已经在本公司成功的运行了一年，感觉还是不错的! 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门考核项目考核指标指标定义权重指标值测评工具数据来源据监督或提供部门 人力资源部产能550万/月（1650万/季度）目标产值挂件450万/月（1350万/季度），10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值月产值报表财务部 篮子：100万/月（300万/季度） 人员招聘及时率在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试30 ≥95% 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数入职名单各部门 质量员工流失率控制10% 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率30 ≤10％流动率=离职数÷总人数离职名单各部门 培训计划达成率依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成10 ≥90% 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数培训计划各部门 成本办公用品费用控制率每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％控制率=季度申请总额÷季度领用金额办公用品申请领用表人力资源部

招聘、培训成本控制在年度招聘与培训费用预算内 5 ≤3％控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额月费用总计表财务部 现场管理安全（治安、消防、盗窃检查）每月2次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 统计检查累计次数检查通报人力资源部 5S管理每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数检查通报人力资源部 采购部产能 550万/月（1650万/季度）目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度）10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值月产值报表财务部 采购及时率接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货25 ≥98% 达成率=未达成交期次数÷申请总次数采购汇总表生产部、财务部 质量来料一次合格率主要原材料一次验收的合格比率25 ≥85% 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数检验记录品保部 退货处理及时率采购不合格品必须在一周内退回供应商20 ≥95% 及时率=及时退货批数÷不合格批总数仓库统计报表财务部 成本办公用品费用控制率每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％控制率=季度申请总额÷季度领用金额办公用品申请领用表人力资源部 采购成本不超过计划内采购费用总额的5% 10 ≤5％控制率：计划外采购费用总额÷采购总额采购汇总表财务部 现场管理 5S管理每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数检查通报人力资源部

公司各部门绩效考核指标

绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法

十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法 二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法 绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下：

公司各部门绩效考核方案及表格 上传

绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、 培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力：

公司各部门绩效考核表汇总.docx

姓名： 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 精品文档 考核表 （考核对象：各部门主管人员含以上） 岗位名称：总得分 : 项目及考核内容配分自评上级审核 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7 以下 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7 以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费 5 以下

企业各部门绩效考核方案

企业各部门绩效考核方案 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。 1、计划内容应包括如下： A、事务性计划中事项内容 ①、市场开发计划

公司各部门年度绩效考核指标

甘肃坤逸酒店投资管理有限公司 甘肃天宇酒店管理有限公司 备忘录 坤字﹝2013﹞**号签发部门： 签发人： 坤逸各部门年度绩效考核指标 力资源基础管理 3.0-3.5分指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减0.5分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80%以下，减0.5分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100%以下，减 1.0分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率5%以上，减0.5分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每项减0.5分新员工试用考核资料不完整，减0.5分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减0.5分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减1分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90%以下减1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则，扣0.5分；实施运用有效率在80%以下

公司各部门绩效考核方案及表格1.doc

公司各部门绩效考核方案及表格1 绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、 培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”

公司各部门绩效考核分析报告

公司各部门绩效考核分析报告 ◎考核办法 ◎工作方案 ◎激励机制 ◎行政管理 绩效管理系列模版 绩效管理制度

绩效考核分析报告（2014.03—2014.05）

第一章绩效考核综述 一、概述 为正确评估公司员工工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事自2014年3月起在全公司范围内实施绩效考核，考核采用的“关键绩效指标考核+工作计划考核”的指标体系，实行岗位自评+上级评定双向评估的考核模式。 二、绩效考核总体情况概述 1、考核覆盖率 时间参加绩效考核的 人数公司总体在编人 数 考核覆盖率 2014年3月24 47 51% 2014年4月30 56 54% 2014年5月32 59 54% 通过上述图表，我们可以得出分析结论如下 A、目前绩效考核体系覆盖面仍然不足，只占到总体人数的一半左 右，绩效考核未能覆盖的大多为基层操作性岗位，这部分岗位工作效率和质量目前缺乏监督和制约。

B、从各部门的绩效考核覆盖率变化情况来看，大多数部门因组织 架构稳定未出现大的变化而保持高覆盖率，项目部的绩效考核覆盖率在3个月内有异动，项目部异动是因为组织架构发生变化，部分岗位有新增或改变，这些改变发生的同时配套的绩效考核相关要素未能同步增加或更新，导致出现考核盲区而出现覆盖率下降； 2、考核成绩按时间分布 时间2014年3月2014年4月2014年5月 90分以上 1 4% 6 20% 9 28% 20 83% 23 76% 19 59% 80-90分 （含） 3 13% 1 4% 3 10% 70-80分 （含） 70分以下0 0 1 3% 通过上述图表，我们可以得出如下结论 A、3月份绩效考核成绩呈现非常典型的趋向平均绩效主义状态，优秀和不良的比例相当小，绝大部分都处于优良等级，反映了绩效考核实施初期各部门谨慎的心态以及对考核标准理解和把控能力很欠缺；