企业架构模型

第1组：公司组织架构与战略

一迪宝乐电子有限公司战略管理 战略分析 Ⅰ内部环境分析 一、成长阶段分析 迪宝公司自1999年建立以来，已经建立了自己非常稳定的主营业务，玩具制造业，同时，该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入。即使在金融危机时候依然能够轻松赢利。玩具制造的净资产可以为证。所以我们把公司定位为发展阶段（第二阶段）。所以迪宝有限公司坚持发展战略。 二、历史分析 过去迪宝公司致力于扩大市场，打开国际国内双市场为目标、建立相对完善的组织结构。在过去2002到2007年间，资产一直处于上升趋势，人力资源战略符合公司发展水平，人力资源和公司发展呈现同步增长，培养大批优秀人才。在同行业中无论规模还是技术以及市场上都占据相当大的优势。 三、企业现状分析 自金融发生到好转以来，公司发生了很多变化，有建立的优势，同时也有劣势： 1，迪宝日趋完善的质量意识和售后服务意识。公司自成立之初就把产品品质和售后服务质量放在第一位，这也为企业取得良好的信誉。同时通过ISO9001资格认证工厂，更加使得信誉得到保障。 2，迪宝在发展过程中培养和储备了一批本地市场、熟悉玩具市场管理和技术的能力较高的管理和专业人才。同时，迪宝还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的运营技能和较为完善的售后服务系统。 3，企业战略与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前的战术和策略，忽视了更为长远的战略，不能统观大局。另一方面，面对当今的复杂环境，缺乏更为明确的组织应对结构。 4，虽然迪宝的产品拥有很大的销售市场与信誉，但是自身的品牌意识淡薄。拥有强大竞争力没有很明确的标识，这样就很大幅度降低了自身的价值。 5，迪宝的没有独立完善的设计系统。单纯的款式创新，寻找合作伙伴，和高技术的很不成熟，让迪宝玩具始终处于低端玩具领域。不能让迪宝为用户提供特色服务。 6，公司人力资源结构的不合理。过于庞大的事业单位，导致生产成本上升，同时不合理的组织结构使得权责模糊。 7，在金融危机中，我们做出的裁员决定，伴随而来的是很多人才的流失，导致刚刚恢复的经济遇到人才饥荒的尴尬局面。没能留住原有的人才，说明迪宝公司原有的激励政策，和规章制度不能适应危机中的很多挑战。

公司组织架构图及部门职责.doc

一、组织架构： 董事会 总经理 财务部系统集成部人事行政部市场营销部技术部 二、各部门职责： （一）总经理： 1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。 召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督 促进度和协调矛盾等。 （二）财务部： 1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。 2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。

3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。 4．严格财务管理，加强财务监督，与外包财务公司做好接洽工作。 5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 （三）系统集成部： 1.根据项目部立项书，负责集成项目与布线项目的具体实施： 1) 项目实施准备 2) 项目具体施工 3) 项目初验 4) 及时向项目部报告项目变更，以便项目部的变更商务谈判 5) 准备项目技术资料，协助项目部进行项目验收 2.协助项目部进行集成项目与布线项目的售前技术支持： 1) 协助技术可行性判断 2) 协助标书技术方案编写 3) 协助合同中技术条款的拟订 3．部门项目资料管理。 4．公司内部网络维护与设计。 5．总经理办公室指派的其他任务。 （四）人事行政部： 1.人事行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理与发： (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)招聘使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。

知识型制造企业的组织架构模型探讨

万方数据

万方数据

万方数据

知识型制造企业的组织架构模型探讨 作者：吴加胜， 董雨， WU Jiasheng， DONG Yu 作者单位：吴加胜,WU Jiasheng(中国科学技术大学,人文与社会科学学院)， 董雨,DONG Yu(中国科学技术大学,管理学院,安徽,合肥,230026) 刊名： 科技管理研究 英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT RESEARCH 年，卷(期)：2005，25(12) 被引用次数：3次 参考文献(14条) 1.Wernerfelt B A Resource-based View of the Firm 1984 2.Ruggles R;Holtshouse D The Knowledge Advantage:14 Visionaries Define Marketplace Success in the New Economy 2001 3.Roberts H;Chaminade C Control in the knowledge-intensive firm.The Third Iberoamerican Academy of Management International Conference 2003 4.Nonaka I;Takeuchi H The Knowledge-Creating Company:How Japanese Companies Great the Dyanmics of Innovation 1995 https://www.sodocs.net/doc/1110447012.html,lar J;Demaid A;Quint as P Trans-organizational Innovation:A Framework for Research 6.张晓玲;王文平知识型企业的组织与自组织管理[期刊论文]-生产力研究 2004(06) 7.幸理知识企业的管理趋势 2000(06) 8.吴培良;郑明身工业企业组织设计 1993 9.晋雪梅高科技企业知识型员工的激励问题探讨[期刊论文]-现代管理科学 2003(06) 10.Von Krogh G;Grand S;Choo C W;Bontis N From Economic Theory toward a Knowledge -Based Theory of the Firm:Conceptual Building Blocks.The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge 2002 11.Kogut B Zander U Knowledge of the Firm 1992 12.Galbraith J Designing Complex Organizations 1973 13.Drucker P The New Society of Organizations 14.DeMarco T;Lister T Peopleware:Productive Projects and Team 1999 相似文献(10条) 1.期刊论文朱飞.Zhu Fei知识型企业的人力资源战略框架——以知识管理为核心-改革与战略2009,25(3) 在知识经济背景之下,人力资源战略对知识型企业竞争制胜尤为重要.文章认为,知识型企业的人力资源战略实质上是一个通过以"人"为核心的知识管理构建企业核心能力的过程.知识型人力资源战略就是为了建立和维持企业的竞争优势,企业围绕由人力资本、社会资本和组织资本三者构成的核心能力的创新、整合和固化而建立起来的组织文化、制度流程和结构网络的"战略锥体",而这本质上是基于人的知识管理的过程. 2.学位论文白翠萍知识型企业及其知识管理问题研究2006 随着知识经济时代的到来，知识管理水平的高低在很大程度上决定着企业的兴衰成败。加强对企业知识资源的有效管理和向学习型组织转变将成为今后企业发展的必然趋势。知识管理也成为新兴而且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力，国内很多企业也已经正在考虑建立知识管理系统。 该论文的研究目的是通过对知识管理理论及知识管理实施方法论的研究，以及在曲靖卷烟厂实施知识管理的实证研究，分析知识管理在中国企业的应用价值和现实意义，力求为中国企业界建立实际的知识管理应用起到一定的推动作用。 该论文比较详尽地介绍知识管理的背景以及其发展趋势，从知识、知识管理基本的定义和知识管理的方法来阐述知识管理，强调知识管理重在管理，研究了企业知识管理的实施模式，并叙述信息技术在知识管理中的作用，最后具体的介绍了曲靖卷烟厂的知识管理解决方案，提出相应的实施知识管理的模型，希望能为知识管理在中国企业界其他行业的运用提供借鉴。 3.期刊论文宋琳知识经济时代的知识型企业与知识管理-地质技术经济管理2004,26(6) 21世纪是知识经济时代.在我国加入WTO之后,企业面监的国内外市场竞争将愈加激烈,在这种背景下,竞争优势的一个确定资源是知识.成功的企业是不断创新的企业,是创造知识的企业,是知识型企业.而知识管理可为企业提供有效的决策支持,为企业赢得竞争优势. 4.学位论文马亚峰知识型企业的隐性知识管理研究2007

计量经济学 第三章、经典单方程计量经济学模型：多元线性回归模型

计量经济学第三章、经典单方程计量经济学模型：多元线性回归模型

第三章、经典单方程计量经济学模型：多元线性 回归模型 一、内容提要 本章将一元回归模型拓展到了多元回归模型，其基本的建模思想与建模方法与一元的情形相同。主要内容仍然包括模型的基本假定、模型的估计、模型的检验以及模型在预测方面的应用等方面。只不过为了多元建模的需要，在基本假设方面以及检验方面有所扩充。 本章仍重点介绍了多元线性回归模型的基本假设、估计方法以及检验程序。与一元回归分析相比，多元回归分析的基本假设中引入了多个解释变量间不存在（完全）多重共线性这一假设；在检验部分，一方面引入了修正的可决系数，另一方面引入了对多个解释变量是否对被解释变量有显著线性影响关系的联合性F检验，并讨论了F检验与拟合优度检验的内在联系。 本章的另一个重点是将线性回归模型拓展到非线性回归模型，主要学习非线性模型如何转化为线性回归模型的常见类型与方法。这里需要注

意各回归参数的具体经济含义。 本章第三个学习重点是关于模型的约束性检验问题，包括参数的线性约束与非线性约束检验。参数的线性约束检验包括对参数线性约束的检验、对模型增加或减少解释变量的检验以及参数的稳定性检验三方面的内容，其中参数稳定性检验又包括邹氏参数稳定性检验与邹氏预测检验两种类型的检验。检验都是以F检验为主要检验工具，以受约束模型与无约束模型是否有显著差异为检验基点。参数的非线性约束检验主要包括最大似然比检验、沃尔德检验与拉格朗日乘数检验。它们仍以估计无约束模型与受约束模型为基础，但以最大似然原理进行估计，且都适用于大样本情形，都以约束条件个数为自由度的2χ分布为检验统计量的分布特征。非线性约束检验中的拉格朗日乘数检验在后面的章节中多次使用。 二、典型例题分析 例1．某地区通过一个样本容量为722的调查数据得到劳动力受教育的一个回归方程为 . 10+ 36 + = - .0 .0 medu fedu sibs edu210 131 .0 094

基于模型驱动架构的电信业务元模型抽象研究

基于模型驱动架构的电信业务元模型抽象研究1 冯跃忠 北京邮电大学网络与交换国家重点实验室，北京（100876） E-mail：yzfeng1981@https://www.sodocs.net/doc/1110447012.html, 摘要：模型驱动架构（MDA）业务生成技术是新一代的软件开发方法学。在深入分析基于模型驱动的电信业务生成后，文章以SIP Servlet平台为例，给出了一种SIP Servlet平台上的元模型抽象方法，并利用UML Profile的扩展机制在MDA工具上加以实现，实验表明，在SIP Servlet平台上采用此方法抽象的元模型是正确可行的。 关键词：模型驱动架构，元模型抽象，业务生成，SIP Servlet平台 中图分类号：TN911 1.引言 模型驱动架构（Model Driven Architecture, MDA）是对象管理组织(OMG)在2002年初确定的战略方向。在过去的几年中MDA技术取得了很大发展，被应用到诸如电信、航空航天、银行以及医疗卫生行业。作为一种新的业务生成方式，MDA越来越受到人们的关注。将模型驱动技术引入到电信领域，用于新一代电信业务生成具有重大意义。 基于MDA的电信业务元模型抽象是模型驱动业务生成技术的重要研究课题之一。如何抽象出正确且能够覆盖所有电信业务能力的元模型需要深入研究。文章给出一种基于模型驱动架构的电信业务元模型抽象方法，并以SIP Servlet平台为例给出抽象的元模型实例。2.基于模型驱动架构(MDA)的业务生成技术 2.1 MDA概念 MDA定义了开发IT系统的一个标准，使系统功能与功能的实现相分离。最显著的特点是，该标准把关注点放在模型上，模型不再仅仅是描述系统，辅助沟通的设计工具，而是软件开发的核心。MDA把建模语言当作编程语言来用，把软件开发的关注点从代码实现转移到设计和建模上来。 MDA的核心理念是一切以模型为中心，模型是MDA关注的焦点。其最终目标就是使模型可执行。MDA方法在开发过程中提供了更高层次的抽象，其在平台无关模型（PIM）与平台相关模型之间（PSM）的松耦合关系意义十分重大。模型是以精确定义的语言对系统(或系统的一部分)做出的描述【6】。在MDA中建模（描述问题）和模型映射技术（转换问题）是其核心,其技术基础为：统一建模语言（UML）、XML元数据交换（XMI）、元对象设施（MOF）、公共仓库元模型（CWM）。 在某个企业应用MDA方法，其实质就是创建一个新的特定领域的MDA描述语言集，该语言集由某种面向对象建模语言（如UML）的标记组成，比如由几个UML Profile组成的、可以由终端用户使用的集合。所以，MDA方法的核心在于用某种标准的建模语言建模，进行模型之间的转换，从而自动生成代码，提高软件的开发效率以及可重用性。MDA方法的概念模型是开发的基本脉路，如图1所示。 1本课题得到国家自然科学基金项目（60672122）资助。

服务行业组织架构模型(20200701212226)

服务业行业组织架构图示例 股东大会 董事会 西南公司 事业部一 财务中心 副总裁 总裁 深圳公司〕「北方公司华南公司〕「集团总部］「华东公司 总经理 -T大客户中心’ 广州公司 市场中心〕［~~行政部 市场策划部公共关系部 客服部行政中心 法务部

' 股东会 ‘ 监事会1— L_ _ 董事会 财务中心1— ' 总裁 j _A 行政中心 L __________________ J 销售中心 L _______________________ 运宫中心 hl______________________________________________________ J 仓管部 L _________________________ 维修部 车队二部 质检部

策划部招商运行部 股东大会 董事会 审计部 总经理 销售部采购部 战略发展中心 行政后勤部人力资源部客服部 策划专员商品一部商品二部 商品二部商品四部 物流组现场管理组

行政中心市场中心 ■ 市场调研部 质检部策划部 股东大会 直营事业部客户中心采购部研发中心 —”直销店一'—加盟点一 —' 直销店二” L ___ _________________________________________ J — 加盟点二' J - J 4直销店N - -J — r加盟点N J J 加盟事业部 f加工部技术部 J J 检测部' 基地 L- J

财中心 总裁 行政中心L 技术中心'生产中心' 置业部 L _______________ J 技术发展中心 —人力资源部建筑所—前期策划部 总经办 总工结构所工程部 总监设备所材料部 销售部 —采购部' A —客服部1 ■> 技术部综合部财务部 客服部

(完整版)第三章(多元线性回归模型)3-1答案

3.1 多元线性回归模型及古典假定 一、判断题 1. 在实际应用中，一元回归几乎没什么用，因为因变量的行为不可能仅有一个解释变量来解释。（T ） 2. 一元线性回归模型与多元线性回归模型的基本假定是相同的。（F ） 二 、单项选择题 1.在二元线性回归模型i i i i u X X Y +++=22110βββ中，1β表示（ A ）。 A ．当X2不变时，X1每变动一个单位Y 的平均变动。 B ．当X1不变时，X2每变动一个单位Y 的平均变动。 C ．当X1和X2都保持不变时，Y 的平均变动。 D ．当X1和X2都变动一个单位时，Y 的平均变动。 2.如果两个经济变量X 与Y 间的关系近似地表现为当X 发生一个绝对量变动（ΔX ） 时， Y 有一个固定地相对量（ΔY/Y ）变动，则适宜配合的回归模型是（ B ）。 A ．i i 21i u X Y ++=ββ B ．i i 21i u X Y ++=ββln C ．i i 21i u X 1 Y ++=ββ D ．i i 21i u X Y ++=ln ln ββ 3.在多元线性回归模型中对样本容量的基本要求是(k 为解释变量个数)：（ C ）。 A. n ≥k+1 B ．n

[整理]IBM企业架构框架.

企业架构框架 一）企业战略与企业能力匹配性诊断 中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。 企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。

二）组织架构 企业的本质是追求经济利益的社会组织。而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。 因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。 组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。 不同公司的最优组织架构是不同的。这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。 一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题： 1.权力分配和监督控制 2.任务分配和工作单位的形成 3.如何吸引和留住合格的雇员 4.激励性报酬 5.个人业绩评估 6.部门或团队业绩评估

MDA模型驱动架构

MDA 百科内容来自于: 中科永联高级技术培训中心（https://www.sodocs.net/doc/1110447012.html,）MDA(Model Driven Architecture)是模型驱动架构，它是由OMG定义的一个软件开发框架。它是一种基于UML以及其他工业标准的框架，支持软件设计和模型的可视化、存储和交换。和UML相比，MDA能够创建出机器可读和高度抽象的模型，这些模型独立于实现技术，以标准化的方式储存。MDA把建模语言用作一种编程语言而不仅仅是设计语言。MDA的关键之处是模型在软件开发中扮演了非常重要的角色。 MDA源自于众所周知的把系统操作的规范从系统利用底层平台能力的方式细节中分离出来的思想，MDA提供了一种途径（通过相关的工具）来规范化一个平台独立的系统、规范化平台、为系统选择一个特定的实现平台，并且把系统规范转换到特定的实现平台。MDA的三个主要目标是：通过架构性的分离来实现轻便性、互操作性和可重用性。 模型驱动架构（MDA）是OMG组织近年来一直热炒的一个新的技术体系，同时也是众多搞软件模型研究人员的一个新热点。MDA（模型驱动）核心的思路是希望通过对商业模型（比如企业信息化或建筑领域的解决方案）的领域研究。进而提炼出一个相对核心的领域模型，同时抽象出一个PIM（平台无关模型）。之后根据不同的开发平台（例如.net或J2EE），应用平台（windows或unix）形成相应的PSM（平台相关模型）。依照相应的工具，例如ArcStyler可以完整地生成相应的代码和软件系统。当然这里只是罗列出一个大致的思路和方法。 1 MDA理论还处在一个探索期，很多理论和方法并不成熟，当然无从谈起有成熟的工具，从目前的趋势而言，从理论到实际的工具都离OMG组织所提出的预想有较大距离，至少还需要数年的努力才能成型。 2目前无论是国外的开源组织还是国内的一些组织对MDA都只是处在一个草创阶段，很多人所谓的应用MDA 其实都只是在MDA的体系中作一个最初的探索和尝试。例如ORM就是在一定层次上实现MDA 在数据库应用方面的探索，但也只是解决了一个实体模型映射的问题。前几天一个面试人员用ArcStyler4.X 做了一个银行POS系统的应用模型，生成了一点还需要修改的框架代码。就告诉我说他已经掌握了MDA，斯等水准真是让我汗颜！佩服！ 3 MDA的第一个热点可能是桥接器，而在MDA领域中，映射是个很重要的点，而转换和交互都只是在这个点上的延伸。 4 目前而言，最有可能在MDA体系中得以实现的语言是JAVA。 5 MDA的核心是PIM，因为他是最抽象和协同性最高的。同时就当前形势而言，PIM 也是一个瓶颈！同时就目前的UML2.0（从OMG那里得到最新的）而言，还不足以作为建立整个MDA体系的语言。同时对于MOF中的一些定义似乎还有提升的必要。因为对于整个体系而言，MOF应该更多的作为一个标准，只有在标准成熟的前提下，才有可能产生正确的映射规则。 6 等到MDA风光无限的那天，会使一部分程序员失业，但不会是全部，起码MDA工具要有人做，因为一个MDA工具不足以应付所有的领域。这就好比没有一个财务系统能适应所有的企业一样。因为各个领域的标准化不同。 一、MDA（模型驱动架构）背景 MDA目前在以下领域得到了应用：

第三章多元线性回归模型习题答案

第三章 多元线性回归模型 一、单项选择题 1、C 2、A 3、B 4、A 5、C 6、C 7、A 8、D 9、B 10、D 一、单项选择题 1、在模型0112233t t t t t Y X X X ββββμ=++++的回归分析结果中，有462.58F =， 0.000000 F p =的值，则表明 （ C ） A 、解释变量2t X 对t Y 的影响不显著 B 、解释变量1t X 对t Y 的影响显著 C 、模型所描述的变量之间的线性关系总体上显著 D 、解释变量2t X 和1t X 对t Y 的影响显著 > 2、设k 为回归模型中的实解释变量的个数，n 为样本容量。则对回归模型进行总体显著性 检 验 ( F 检验)时构造的 F 统计量为 （ A ） A 、(1)ESS k F RSS n k = -- B 、(1) () ESS k F RSS n k -=- C 、ESS F RSS = D 、1RSS F TSS =- 3、已知二元线性回归模型估计的残差平方和为 2 800i e =∑，估计用样本容量为23n =， 则随机误差项t μ的方差的OLS 估计值为 （ B ） A 、 B 、 40 C 、 D 、 4、在多元回归中，调整后的决定系数2 R 与决定系数2 R 的关系为 （ A ） A 、22R R < B 、22 R R > C 、22R R = D 、2R 与2 R 的关系不能确定 ， 5 、 下 面 说 法 正 确 的 有 （ C ） A 、时间序列数据和横截面数据没有差异 B 、对回归模型的总体显著性检验没有必要 C 、总体回归方程与样本回归方程是有区别的 D 、决定系数2 R 不可以用于衡量拟合优度

电池厂组织架构及职责大全

目录 厂工作职责 办公室职责 1、负责电池厂的生产统计、成本核算，对各部门、生产单位的月度、年度工作情况进行通报考核； 2、负责厂内的人事管理，建立员工档案，为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等提供依据； 3、负责厂内所有职工的请假考勤，对考勤汇总，进行工资编制及发放等。 4、负责厂内行政文件、请示、报告、工作计划、工作总结等文字材料及档案的管理发放。 5、负责厂内的日常事务、后勤保障和工作事务。 6、负责组织员工进行文体活动搞好宣传报道工作。 7、负责公司机关及厂领导交办的其他事项。 安全科职责 1、负责厂内安全、消防管理工作，保证安全管理体系的有效运行。 2、负责组织危险源的辨识、风险评价和监控管理。 3、负责制定、修改、监督安全操作规程及相关管理制度。 4、负责全员安全知识教育和培训工作。 5、负责劳动保护用品的计划申报与控制管理。 6、负责组织安全检查，督促责任单位对安全隐患进行整改 7、负责组织和参加安全事故、事件的调查、分析和处理，并上报主管领导。 设备科职责 1、负责炼钢厂管理范围内设备的运行及管理工作，根据生产实际情况，制定相应的管理制度。 2、负责炼钢厂范围内设备及备件的计划申报和进厂验收工作。 3、负责炼钢厂所属设备的维修和检修管理，协同有关部门制定检修计划并负责落实。 4、负责组织有关单位对全厂设备进行检查，并对发现的问题督促协调有关部门整改。 5、负责炼钢厂内能源介质的管理。 6、负责炼钢厂计量工作的管理。 7、负责炼钢厂设备资料的管理。 8、负责对设备事故召开分析会，制定出相应的措施和处理意见。 生产技术科职责 1、在厂长的领导下负责组织协调电池厂生产工作，负责编制并落实电池厂年度、月度生产作业计划。 2、负责电池厂生产数据的统计，确保统计数据的正确性，并定期进行分析，总结经验、找出问题，提出改进意见，为领导决策提供资料。 3、负责做好生产调度管理工作。强化调度管理、严肃调度纪律，提高调度人员生产专业知识和业务管理水平，平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间。

第三章-K元线性回归模型

第三章 K 元线性回归模型 一、填空题 1. 对于模型i ik k i i i u X X X Y +++++=ββββΛ22110，i=1,2,…,n ，一般经验认为，满足模型估计的基本要求的样本容量为_ _ 2. 对于总体线性回归模型i i i i i u X X X Y ++++=3322110ββββ，运用最小二乘法欲得到参数估计量，所要求的最小样本容量n 应满足 或至少_________。 3. 多元线性计量经济学模型的矩阵形式 ，对应的样本线性回归模型的矩阵形式 ，模型的最小二乘参数估计量 及其方差估计量 。 4. 总平方和可以分解为 回归平方和 和 残差平方和 ，可决系数为 。 5. 多元回归方程中每个解释变量的系数β（偏回归系数），指解释变量变化一个单位引起的被解释变量平均变化 β 个单位。 6. 线性模型的含义，就变量而言，指的是回归模型变量的 ；就参数而言，指的是回归模型中参数的 。通常线性回归模型指的是 。 二、问答题 1． 什么是多元回归模型？它与一元、二元回归模型有何区别？ 2． 极大似然法（maximum likehood ）的原理是什么？ 3． 什么是拟合优度（R 2）检验？有什么作用？ 指对样本回归直线与样本观测值之间的拟合程度的检验。 4． 可决系数R 2低的可能的原因是什么？ 5． 多元回归的判断系数R 2具有什么性质？运用R 2时应注意什么问题？ 6． 多元线性回归模型的基本假设是什么？试说明在证明最小二乘估计量的无偏性和有 效性的过程中，哪些基本假设起了作用？ 7． 说明区间估计的含义。 三、实践题 1．下表给出三变量模型的回归结果： 方差来源 平方和（SS ） 自由度（d.f.） 均方差(MSS) 回归平方和(ESS) 65965 3 21988.33 残差平方和(RSS) 77 11 7 总平方和(TSS) 66042 14 4717.48

组织结构类型分析

一、组织结构类型 1、直线制 2、职能制 3、直线职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构 6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构 一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人 员不多，生产管理比较简单的情况。 直线型组织结构示意图 例1：简述直线制组织结构的优缺点。 答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责 任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种 管理专业知识和生产技能知识。 例2：简述职能制组织结构的优缺点。 答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补 行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。 职能型组织结构示意图

例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。 答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 直线职能制组织结构的缺点有： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法 答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。 ?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 例6：事业部制组织有何利弊？ 答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管

组织结构设计案例分析.doc

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的

(完整版)第三章(多元线性回归模型)3-3答案

3.3 多元线性回归模型的检验 一、判断题 1、在线性回归模型中，为解释变量或者被解释变量重新选取单位（比如，元变换成千元），会影响t 统计量和 2R 的数值。（ F ） 2、在多元线性回归中，t 检验和F 检验缺一不可。 （ T ） 3、回归方程总体线性显著性检验的原假设是模型中所有的回归参数同时为零。 （ F ） 4、多元线性回归中，可决系数2R 是评价模型拟合优度好坏的最佳标准。 （ F ） 二 、单项选择 1、在模型0112233t t t t t Y X X X ββββμ=++++的回归分析结果中，有462.58F =， 0.000000F p =的值，则表明 （ C ） A 、解释变量2t X 对t Y 的影响不显著 B 、解释变量1t X 对t Y 的影响显著 C 、模型所描述的变量之间的线性关系总体上显著 D 、解释变量2t X 和1t X 对t Y 的影响显著 2、设k 为回归模型中的实解释变量的个数，n 为样本容量。则对回归模型进行总体显著性 检验(F 检验)时构造的F 统计量为 （ A ） A 、1)ESS k F RSS n k =-- B 、(1)() ESS k F RSS n k -=- C 、ESS F RSS = D 、1RSS F TSS =- 3、在多元回归中，调整后的可决系数2R 与可决系数2 R 的关系为 （ A ） A 、2 2R R < B 、22R R > C 、22R R = D 、2R 与2R 的关系不能确定 4、根据调整的可决系数2R 与F 统计量的关系可知，当21R =时，有 （ C ） A 、F=0 B 、F=－1 C 、F →+∞ D 、F=-∞ 5、下面哪一表述是正确的 （ D ） A 、线性回归模型01i i i Y X ββμ=++的零均值假设是指1 10n i i n μ==∑ B 、对模型01122i i i i Y X X βββμ=+++进行方程显著性检验（即F 检验），检验的零假 设是0012:0H βββ=== C 、相关系数较大意味着两个变量存在较强的因果关系 D 、当随机误差项的方差估计量等于零时，说明被解释变量与解释变量之间为函数关系 5、对于01122????i i i k ki i Y X X X e ββββ=+++++…，如果原模型满足线性模型的基本假设则 在零假设0j β=下，统计量??()j j s ββ（其中?()j s β是j β的标准误差）服从 （B ）

组织机构结构模型

组织结构图 组织结构图( ，、、、) 目录 [隐藏] ? 1 什么是组织结构图(释义) ? 2 组织结构图的起源（历史） ? 3 组织结构图的运用（应用） ? 4 编制组织结构图（流程） ? 5 组织结构图的优势（优点） ? 6 组织结构图的局限（缺点） ?7 组织结构图案例分析 o7.1 案例一：赛智公司 o7.2 案例二：公司 [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构

?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾 客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为，或、、、，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（），跨国型组织（），前后端组织（），无边界组织（），学习型组织（）、虚拟型组织（）和社会化网络（），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。 [编辑]

模型驱动的体系架构MDA

模型驱动的体系架构MDA 很多组织已经开始对模型驱动的体系架构（MDA）进行关注，MDA 是一种应用系统设计和实现的方法。对于几个原因来说这都是非常积极的发展。 MDA 鼓励在软件的开发过程中有效的使用系统的模型，并且它支持创建类似系统的最佳实践的重用。所谓由对象管理组织（OMG）定义的标准，MDA 是一种组织和管理被自动化工具支持的企业体系架构和用于定义模型和推动不同模型类型之间的转换的服务的方法。 当被 OMG 定义的 MDA 标准和用于创建和进化企业级软件系统的术语在业界被广泛的引用时，仅仅到目前为止， OMG 和它的成员，包括 IBM Rational ，已经能够在 MDA 意味着什么、MDA 将向哪里发展、MDA 的哪些方面对于今天的技术是可能的和如何在实践中利用 MDA 上提供清晰的指导。 有效的企业软件开发 今天开发企业级的应用要求一种软件架构的方法，这种方法应该能够以一种灵活的方式帮助架构师来发展他们的架构。这种方法应该允许在及时的实现业务功能的新的能力的情况下重用已有的劳动成果，甚至是当目标基础架构本身在一直的演进。两个重要的思想现在被认为是应对这种挑战的中心： ? 面向服务的体系架构(SOA)。企业解决方案能够被视作通过良好的说明定义了他们的服务接口契约连接的服务联合。结果的系统设计通常被称作面向服务的体系架构（SOAs）。通过将一个系统组织成为被封装好的服务集合，这些服务可以通过他们定义的服务接口被操作，系统的灵活性被大大的增强了。现在很多组织用一系列的服务和服务之间的相互连接表示他们的解决方案。 ? 软件的产品线。通常，在一个组织开发和维护的系统中，存在着大量的可公用的部分。从捕获核心业务过程和领域概念的标准领域模型，到开发人员在代码中使用的实现设计的实现细节方案，我们在企业的软件项目的每一个级别上看到了重用的方法。当模式能够被经验丰富的从业者开发出来并在跨越组织的范围内传播时，软件开发组织将获得大量的效率。这表现了一种朝着促进计划的资产重用，增加自动化的级别来实现被开发系统大部分的方案的软件产品线开发视图的迁移。更加普遍的情况下，我们能够将在开发的产品线视图中定义良好模式的应用理解成为一种从一个抽象级别到一个更底层抽象级别的方案转化描述的方法。 这两种思想对对象管理组织（OMG）的思想有着重大意义的影响，一个开发和支持规范以改进企业软件开发和部署实践的软件组织联盟（在下一个部分 OMG 将扮演更重要的角色）。OMG 已经创建了一个概念性的框架，这个概念性的框架将平台选择与独立的面向业务的决定分离开来以使在架构和演进这些系统时允许更大的灵活性。这个概念性框架和帮助实现它的标准就是 OMG 称为的"模型驱动的体系架构（MDA）."。应用的架构师使用 MDA 框架作为表示他们企业架构的蓝图，并且使用在 MDA 中的开发标准作为他们独立于供应商和技术的"未来的证明"。 OMG 的 MDA 的概念通过 OMG 的构建模型的标准对系统的交互性提供了一种开放的、供应商中立的方法：统一建模语言（UML），Meta-Object Facility (MOF)，XML Metadata Interchange (XMI) 和Common Warehouse Meta-model (CWM) 。企业应用的描述能够使用这些建模标准被建立并被转化到一种主流的开发的或者是私有的平台上，包括 CORBA ，J2EE ，.NET 和基于 Web 的平台。 在我们开始深入的了解 MDA 之前，让我们考虑一下在软件开发中进行建模的基本概念和好处。 建模的基本原理 模型提供了一个物理系统的抽象，模型可以让工程师们通过忽略无关的细节而把注意力放到系统的重要部分来思考系统。工程中的所有工作形式都依赖模型来理解复杂的、真实世界的系统。模型被用在很多的方面：预期系统的质量，当系统的某些方面变化时推理特定的属性，和为各种涉众沟通关键的系统特征。模型也可以作为实现物理系统的先驱被开发，或者模型可以根据一个已存在的系统或者开发中的系统被产生作为理解系统行为的帮助手段。