人力资源需求预测

人力资源需求预测宋联可

——需求是规划要实现的目标

——依势定需，确立目标

总是缺人的公司

为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到”。不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。

他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。

对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源经理只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。

需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所谓供给；没有供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略；除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。

在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么；在人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而，企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人

力资源需求，再推测未来可能拥有的人力资源状况，最后据此做出人力资源规划。

人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。企业的现况确定了现在对人力资源的需要，企业的未来状况则决定了未来的需要。任何一个持续经营的企业，都必须有不断发展的理念，做到每一阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。因而，企业不只要知道现在对人力资源的需求，更要清楚未来对人力资源的需求，这就需要对未来的人力资源需求进行预测。

人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。

一、定性预测法

（一）经验预测法

经验预测法是最简单的预测方法，在实际中得到非常广泛的运用。经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。由于经验预测法是以管理者的经验为基础，所以又被称为管理估计法。但是预测没有明确、可靠的量化依据，管理者的判断和估计很大程度上是靠个人直觉，所以经验预测法又被称为直觉预测法。虽然都是凭借管理者的经验、直觉进行预测，但是通过各管理者的预测形成总预测的途径大有差异，主要有“自上而下”和“自下而上”两种途径，很多专家从这个方面来研究该预测法，所以又将其称为微观集成法。

从微观集成法的角度，可将该预测方法分为“自下而上”和“自上而下”两种方式。

1．自下而上法

自下而上法认为，每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未来的人员需求。为切合实际，首先从企业的基层开始预测。

步骤：

（1）最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求；

（2）下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总；

（3）人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的发展战略制定出总的预测方

案；

（4）预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

2．自上而下法

自上而下法认为，高层管理者最清楚企业的发展战略，可以从宏观上掌控企业。为与企业的发展相符，首先从企业的高层开始预测。

步骤：

（1）高层管理者先拟定总体人力资源需求计划；

（2）将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门；

（3）各部门根据本部门的情况，对计划进行修改；

（4）汇总各部门对计划的意见，并将结果反馈给高层管理者；

（5）高层管理者根据反馈信息修正总体预测，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

很多企业并非严格采取“自下而上”或“自上而下”的方式，而是结合两种方式。如果结合得当，效果会比用单一的方式更好。比如，公司先提出员工需求的指导性建议，各部门按指导性建议确定具体的用人需求，人力资源部门汇总全公司的用人需求，形成人力资源需求预测，交由公司高层管理者审批，最后执行。具体采取哪种方法，应该视企业的具体情况而定。

今天的管理界非常崇尚数量方法，认为数学分析更具说服力，在管理的各个领域尽可能地寻找数学方法解决问题。但在现实中，并非运用数学方法就可得到最好的结果，有的时候出于时间和成本的考虑，管理者会更趋向于用经验判断事物；或者有的问题没必要运用数学方法；或者有的问题根本无法用数学方法解决。经验预测法是粗放的预测法，但在企业里被广泛运用，因为在复杂的环境中，管理者很难精确地预测出未来的情形，很多时候是凭企业的现实情况和丰富的个人经验做出大致判断。企业未来对人的需求，是一种管理判断，在特定的情形下，经验可以起到非常重要的作用。虽然经验判断不是很精确，但是可以指明企业未来对人员的大致需求，对企业的下一步行动起到重要的指导作用。

预测的质量取决于管理者的估计，因而管理者的个人素质和能力受到极大关注。一个优秀的管理人员不仅非常清楚本部门的情况，并且非常清楚企业的发展战略，能够结合本部门和企业的情况，做出准确的判断。但事实上，这样的优秀管理人员不多，或者说由于工作的限制，这种优秀管理人员很难存在。在自下而上法中，基层管理者可以对自身部门情况了如指掌，但是很难把握企业的发展战略和宏观情况，因为他没有条件和动机去进一步了解整个企业的情况。在自上而下法中，高层管理者可以对企业发展运筹帷幄，但是不可能知道各个部门细微而具体的情况，因为他没有精力、没有必要去了解企业的细微末节。不管是从下还是从上开始，很难保证每个环节的管理

者都能做出正确的估计，需要再次修正来弥补个人认识的不足。所以自下而上法中需要高层管理者对汇总情况修正，自上而下法中需要下层管理者对计划进行修改，从而尽可能地提高经验预测的准确性。

即使管理者大多“优秀”、预测工作顺利，但经验预测法毕竟建立在经验的基础上，而经验有三大无法弥补的缺点：第一，经验是在特定情形下形成，受到条件制约，条件变化后，经验不一定可以移植；第二，经验是在过去的实践中形成，具有滞后性，经验不一定适用于未来；第三，经验因人而异，受到个人素质的制约。因此，经验不只是不准确，甚至可能是不正确。为了提高预测的准确性，可以通过管理评价和分析对预测进行调整。在本次预测过程中，可以根据现实情况不断地对预测做出调整；在下一次预测开始前，可以分析以前预测和结果的关系，对新的预测进行事前调整。

经验预测法具有简单、实用、粗放的特点，在现实中有用武之地，但是不可过于信赖。一般而言，经验预测法只能做短期的人力资源需求预测，对于规模小、发展稳定的企业，效果颇佳。当企业规模过小、发展非常稳定时，也可考虑用经验预测法进行中长期的人力资源需求预测。

（二）专家预测法

专家预测是利用专家的知识、经验和综合分析能力，对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。这种预测方法历史久远，在实际中得到普遍应用。在定性预测法中，专家预测法受到较高的关注，很多学者对其进行了研究，以至在命名上有些差异，如专家评判法、专家讨论法、专家评估法等，事实上是指同一方法，其核心均是专家预测。

预测是以专家的分析、推测为基础，但形成预测方案的方式可能存在较大差别。划分方式有很多，但是可以根据专家间是否有直接交流，将专家预测法分为“面对面”和“背对背”两种方式。

1．面对面

在面对面方式中，专家们面对面地直接交流各自观点，可以对别人的观点提问、反驳，可以对自己的观点解释、维护。通常通过会议的形式，使专家实现面对面，所以这种方法又被称为专家会议法。

步骤：

（1）事先将有关人力资源需求预测的背景资料分发给各位专家；

（2）举行会议，让专家自由交流观点；

（3）在听取各自的观点和理由后，专家们形成比较一致的看法；

（4）如果分歧很大，可考虑举行第二次会议，甚至更多次的会议，最终要使专家的看法趋于一致；

（5）根据专家们的观点，制定人力资源需求预测方案。

与背对背方式相比，面对面方式具有一些特别的优点，也具有一些明显

的缺点。由于它们是同一种方法的两种方式，因而在此只分析两者具有差异的方面，这些差异可以用它们各自的优缺点表述。在此只分析相异而形成的优点，因为分析的是差异，所以一种方式的优点往往是另一种方式的缺点。面对面方式具有以下与背对背方式相异的优点：

第一，节省时间。专家们面对面，缩短了交流时间，可以通过会议直接得出结果。即使一次会议不能解决问题，要再举行会议，但是由于专家间直接交流，可以较快地达成一致。

第二，直接交流。专家们在事先已形成了各自的观点，因而专家们的观点可能相同、相异、甚至相反。在专家们自由发表完意见后，对于不清楚、不理解的问题可以直接提问，对于不支持的观点可以直接反驳；当然，专家们也可以直接解答别人的质疑，也可以继续维护自己的观点。通过一番激烈的争论后，每个人都会受到别人观点的影响，从而理性地重新思考，得出比较一致的看法。

第三，相互启发。在畅所欲言的交流中，可以听到不同的声音，有些观点可能是自己不曾重视的，有些观点可能是自己根本没有想到的。听到不同的和没有想到的观点，可以开拓思路；在听到这些观点的陈述理由后，可以更进一步扩展自己的思维。在各种各样的观点碰撞下，往往会产生一些非常可贵的新思想，而这些思想是独立思考难以形成的。

2．背对背

在背对背方式中，专家们是“背对背”的交流，即不能直接知道其他专家的想法，而是通过中间人反馈每一轮的预测结果及预测理由。交流往往是通过书面形式，专家间无需见面，甚至不用与中间人见面。

这种方法即是著名的德尔菲法（Delphi），美国兰德公司在20世纪40年代末首先运用。由于德尔菲法具有许多其它方法不可比拟的优势，因而迅速在各个领域得到运用。在预测领域中，德尔菲法占有重要的一席之地。

步骤：

（1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题；

（2）将人力资源需求预测的背景资料和问题发给各个专家，请专家回答；

（3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家；

（4）在此基础上，专家进行新一轮的回答；

（5）重复第3和第4步，直到专家的意见趋于一致；

（6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。

由人力资源部门组织预测，先在组织内部和外部挑选专家，专家应具有代表性，专家可以是一线管理人员、高层管理人员或外请专家。一般建议请10~15位专家，也有学者建议请20~30位，具体应请多少人，可以根据企业

的情况和可请到专家的水平来确定。

设计的问题在措辞上应准确，不能引起歧义。一次设计的问题也不能太多，让专家将精力集中在主要的问题上。征询的问题之间不应相互包含，有助于减少问题数量。只问与预测有关的问题，不应借此机会问一些不相关的问题，否则会降低预测的效果。所有设计的问题应该是可以回答的，保证回答的结果有效。

为提高预测的效果，人力资源部门应精心准备背景资料，保证提供的资料尽可能的充分、真实、准确、有效。背景资料应包含所有与人力资源需求预测有关的重要信息，在量上不能太少，否则难以保证专家得到足够的相关信息；同样，在量上也不能太多，否则专家会陷于冗长的信息中，不但花费时间，而且不利于捕捉关键信息。同时，背景资料中还应包含一些人力资源管理方面的术语和概念解释，让专家们从同一角度理解问题，避免由于定义不同而导致出不同的结果。在发放问卷时，一方面要说明预测对组织的重要性，以取得专家的理解和支持；另一方面要说明回答的问题不一定要求精确，但要说明理由，以便于专家间交流思想。

收回专家意见后，进行整理，可以引入一些科学的处理方法。统计所有的答案，将其结果进行归纳。如果专家间的水平有较大差异，应该给予不同专家的答案不同的权数，较权威的专家给予较高的权数，对他们的建议给予更多的关注。但是反馈整理好的结果时，所有专家的答案均是匿名，不会告知某位专家是什么意见，但会提供总的回答结果和各自理由。

专家在得到反馈信息后，又开始进行新的一轮回答，这个过程反复进行到专家意见趋于一致。一般经过两三轮后，意见趋于收敛，所以大多数学者建议四轮咨询即可。在实践中，主要还是看回答效果，如果一轮结果就显示一致，就没有必要再进行，但这种情况是非常少的；如果经过多轮后观点仍难统一，那就要分析专家各持己见的原因，如果原因根本与预测无关，那就要考虑哪个环节出了错。

在观点趋于一致后，组织者就可根据专家的意见编写人力资源需求预测。主要根据最后一轮的结果编写，同时也要参考前几轮结果，因为有的闪光观点可能因为某种忽视而在几轮回答后被忽略。

德尔菲法的过程与一般专家讨论不同，从而使其具有一些一般方法不可比拟的优点，当然，这些优点也是面对面方式不具备的。以下是德尔菲法与面对面方式不同的优点：

第一，充分分析。由于问题不是发放后立即收回，专家有充足的时间阅读资料、仔细思考。专家可以在较宽松的时间内思考问题，并且方式自由，有利于更透彻地理解和剖析问题。因为专家不是面向他人解释，所以会花时间详细地写下自己的观点和理由，为了让阅读者能理解自己的意思，一般会写得较为详细和清晰。一般而言，要形成书面的意见，会思考得更为充分，只有认真思考后，才能用文字归纳出观点。

第二，避免权威影响。专家间“背对背”，不知道哪些观点是由哪些人提出，他们看到的仅仅是观点本身，不会受到其它因素干扰，可以通过理性分析得出更科学的结果。如果不采用匿名的形式，专家很容易受到他人影响。在研究小组中，如果知道权威专家提出了哪些意见，那这些意见往往会受到人们的过度重视，影响其他专家预测。有人害怕嘲笑不敢提出与其相驳的意见，有人迷信权威失去自己的主张，最终权威的观点成了风向标，所有人只是随声附和，失去了集体决策的根本优势。小组中还存在一种“权威”，就是职位颇高的领导，为了博得领导的好感，人们也会有意地支持他的观点。所以，德尔菲法采取匿名的形式，完全避免了权威影响，激发专家自由思考。

在专家预测法中，由于参与者全部是专家，他们的意见要比一般人更科学更专业。这些专家中，有来自企业内部的专家，对企业的情况相当熟悉，有利于提高预测的实用性；有来自企业外部的专家，他们对人力资源方面的问题有着很强的洞析力，有利于提高预测的科学性。专家预测法可以充分地利用专家的知识和经验，在逻辑推理、缜密思维的基础上做出预测，预测结果一般较为合理。当然，这仍是一种主观判断法，预测效果受到专家的业务水平、分析能力、对资料的掌握程度、当时外界对预测者心理影响等等因素的影响，因此专家的结论还受到个人因素的影响，这是预测时必须注意的。

专家的个人判断在很大程度上会受制于个人因素，但是专家预测法可以在一定程度上减弱这种影响。在面对面方式中，专家们在激烈的讨论之后，意见趋于一致；在背对背方式中，专家们在多轮反复预测后，意见也会趋于一致。因此，专家的意见呈现出收敛性，反复的次数越多，意见越趋同。但是当进行到一定次数后，就会显示出比较稳定的结果，一方面交流的边际作用递减，一方面总会有固执己见的人存在。而且多进行一次讨论，或多回收一次意见，都是有成本的，因而还要考虑成本和收益间的经济平衡问题。

由于是专家预测，并且反复交流，所以其结果接近于一些精确的预测技术，在预测领域受到高度关注。在没有历史数据的情况下，专家预测法特别适用。专家可以从较长远、宏观的角度预测，所以可以作为中长期的预测方法。在技术型企业中，用于预测技术人才的中长期需求最为有效，因为技术专家可以根据技术发展的趋势，更为可靠地预测该技术领域将来对技术人员的需求。

（三）现状规划法

现状规划法的基本假设是——组织对当前的人力资源状况感到满意，即认为目前的岗位设置和人员配置是合适的，在未来一段时间内没有必要变动。因而，现状规划法只需要认清现在的人力资源状况，根据人员流动的情况进行预测即可。所以，该方法又被称为维持现状法。

步骤：

（1）分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其它方法预测）；

（2）准确预测出退休人员数量；

（3）大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量；

（4）局部是否有较小的岗位变化，如有，预测需要变动的人员数量；

（5）第4步变动的人员数量对第2、3步离开岗位的人员总和进行修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。

在第一次访谈的八十家企业中，回答“对目前的人力资源状况是否感到满意”的企业有63家，其中40家企业认为满意，另外23家企业认为不太满意或不满意。在这次调查中，有63.49%的企业对人力资源现状是满意的，没有变动目前状况的动机和计划。企业的发展虽然要随企业的生命周期变化，但是变化时期比稳定时期短得多，企业大多数时间是在较稳定的状态下发展，因而人力资源状况也较为稳定。从这些企业的回答中可以看出，很多企业已经历了某段时期的调整，因而，比较满意现状。事实上，现状规划法的适用范围很广，绝大多数企业都有意无意地运用到该预测法。

企业的退休人员数量是可以准确计算的，只要企业有员工的基本资料，就可根据员工的年龄和国家的法定退休年龄进行推算。退休人员一般身居要职或是掌握着重要信息，所以要及早安排接替人员，让他们有较充裕的时间交接班。

在辞退方面，企业占有主动权，一般企业清楚哪些员工不合格，所以可以预测需要替换哪些员工。在辞职方面，企业则很被动，因为员工害怕跳槽不成造成不良印象，往往是成定局后才突然提出，使岗位立即空缺。对于这类问题，企业可以从三方面降低辞职的影响：第一，观察员工行为，及早觉察哪些员工有离开的意向；第二，完善企业管理，提高员工忠诚度；第三，储备人才。在重病方面，如果企业比较关心员工的健康状况，一般可以提早知道哪些员工有病情加重的危险，可及早安排。总的来说，要预测退休以外的人员变动较难，最为简单实用的方法，就是通过历史数据预测离职人数。

完全没有变动的企业也很少，在总体不变的情况下，存在一些局部的小变化是非常正常的。个别职位需要增加、撤消或变更，也应考虑到预测中，但由于所占比重过小或是职位不太重要，只需要在原来状况下做出适当调整即可。由于是局部的变动，企业常常灵活地采用一些措施，可以通过内部兼职、临时聘用、即时招聘等方法解决。

从大体上来说，对未来人力资源需求的预测主要是补充未来可能流走的人员，这种预测方法适用于处于稳定时期的企业，企业没有较大的变动。这种预测没有考虑外部环境和内部条件变化，不能用于长期预测，只能用于中、短期预测。由于大多数企业在短期内变动不大，这种方法又简单易行，因而被广泛地用于企业的短期人力资源需求预测。

（四）描述法

预测者对预测期内企业发展目标和相关因素进行假定性描述、分析、综合，并给出多种备选方案，从而预测人力资源需求量。由于要进行假设性描述，这种预测方法被称为描述法。同时由于要给出多个方案，这种方法又被称为多方案法。

步骤：

（1）明确企业目标，并对影响人力资源需求的各个因素进行假定性描述和分析；

（2）预测在每种特定环境和条件下对于人力资源的需求，形成多个方案；

（3）综合分析，制定人力资源需求预测总方案。

人力资源的需求预测是为企业目标服务，事先认清企业的发展计划极为重要。任何一个计划都是对未来的构想，但计划能否实现，要受到诸多因素影响。影响因素分为可控和不可控两种，可控的影响因素可以引导，但不可控的影响因素却不被人们左右。企业必须认识到不可控因素的存在，客观地制定与之相符的策略。但是未来的变数太多，企业又很难准确地预测到未来情形，也不可能制定一个在任何情况下都适用的方案。为了降低不确定性风险，企业尽可能地分析各个与预测相关的因素，假设分析这些因素会如何变化，企业可能面临哪些情况。

对未来的情况进行假设后，根据每种具体假设情况，分别预测与之相符的人员需求。诸因素在未来可能会有无穷种变化，企业只需要关心最有可能出现的几种情况即可。同时，在这些可能出现的情形中，企业应该重点关注三种情形，一种是最可能出现的情形，一种是其中最有利的情形，一种是其中最不利的情形。对最可能出现的情形进行详细预测，对其中最有利和最不利的情形则关心变动的幅度，以及企业的应变能力。

预测方案不能是个别方案的集中，而应该是各个方案的综合。在个别分析之后，对总情况进行综合分析。制定的方案应保持较高的灵活性，可以自由地变动，以适应多种可能出现的情况。

实际上，预测各种假设情形下的人员需求，会增加预测的工作量，也会降低个别情形的预测效果。但是当外界环境变化迅速、企业变革时，对多种情形预测是非常必要和有效的。因而，描述法非常适用于外界环境快速变化时期或企业不稳定时期。对于近期的发展往往没有进行假设性描述的需要，所以这种预测方案不用于短期，通常是用于中、长期预测。

（五）工作研究预测法

工作研究预测法是在掌握各个岗位的工作内容和职责范围基础上，根据需要完成的工作量，预测需要的人员。由于是通过分析岗位来预测人员，所以这种预测法又被称为岗位分析法。

步骤：

（1）职务分析；

（2）根据企业目标，确定各单位组织的工作量；

（3）结合职务分析和工作量，预测人力资源需求。

职务分析就是全面收集与某一职务相关的信息，然后对这一职务做出明确规定。通过职务分析，可以清楚履行某个职务的员工需要具备什么样的条件，避免不合格员工无法完成工作。同时，可以发现那些能力大大超过职务需要的员工，可将其调到更重要的岗位，避免人力资源浪费。职务分析是为了明确什么样的职务需要什么样的人，从而合理地利用人力资源。

将职务分析整理成文，即是职务说明书。职务说明书由职务描述和职务规范组成，职务描述具体说明从事某职务工作的物质特点和环境特点，职务规范说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。预测需求关心的是职务描述，要知道该职务有哪些工作活动、工作程序等，从而找出该职务与工作量之间的关系。对于一些职务，可以进行工作研究，即从动作研究和时间研究两方面分析工作。泰勒及其追随者就曾热忱地运用过工作研究来提高生产率，事实上，工作研究对于一些基层工作有非常好的效果，但是对于脑力劳动却无能为力。

企业的发展目标决定了企业的总产量或总业务量，将企业目标层层分解成各个单位组织的目标，其目标又与一定的产量或业务量相联系，因而每个层次都有自己应该完成的工作量。在整个企业中，每个部门的工作量之间有一定的联系，是否完成本部门的工作量直接关系着其它部门是否能顺利完成任务。在一个单位组织中，每个职务的工作量之间也有某种联系，或是合作关系，或是竞争关系，无论是从工作上还是心理上，都会相互影响。所以合理地确定工作量非常重要，要协调好各部门、各职务间的关系。

这种预测方法与职务分析紧密相关，对企业的岗位设置有一定的要求，如果企业的岗位设置复杂、混乱、不合理，那就不能运用该法预测。工作研究预测法适用于结构简单、职责清晰的企业，这样分析容易、运用简单，具有较好的适用性。

（六）驱动因素预测法

有些与企业本质特征相关的因素主导着企业活动，从而决定企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。

步骤：

（1）寻找驱动因素；

（2）分析驱动因素与人力资源需求之间的关系；

（3）预测驱动因素的变动；

（4）根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。

影响人力资源需求的驱动因素很多，但并不是所有的因素都必须考虑进去，因为这样既不现实也不经济。事实上，只要找出最主要的几种驱动因素即可。由于企业性质不同、特征不同，每个企业的驱动因素会有差异。如制造型企业的人员需求与产量密切相关，而服务型企业的人员需求则与客户数量相关。影响人员需求的因素可以是产量、客户量、新增资本、改进技术等等，具体哪些因素是主要的驱动因素，视企业而定。

一般驱动因素与人员需求之间没有非常确定的关系，但是可以根据历史数据设计模型，找出它们之间某种比较合理的联系。但是像扩张、购并、使用新设备、组织结构变动等直接影响未来人员需求的因素，却没有历史数据。在确定它们与人员需求间的联系时，只能参照类似企业，或是采用某种粗略的方法计算。

驱动因素本身会变动，它的变动会引起人员需求变动，所以要预测人员需求，就要先预测驱动因素。一般而言，驱动因素的预测要简单得多，它主要是企业战略的体现，可以比较容易地预测出。如果企业计划以10%的速度增长，那就需要产量增长10%，这个驱动因素变动可以很快地从企业计划得出，甚至有时驱动因素的变动就是企业计划的内容。

无论企业计划何时改变，都可以随即预测出驱动因素的改变，从而很快地改变人员需求预测。由于可直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求预测，预测方法简单，预测时间短，是一种比较实用的方法。并且可直接将人力资源需求预测与企业的其它规划相联系，有利于企业宏观协调。当企业的人力资源需求与某些因素有很明显的关系时，非常适合用驱动因素预测法。由于基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管理人员等与驱动因素的关系模糊，所以此法常常用于预测对操作人员和事务岗位人员的需求，而很少用于预测管理人员和研究人员。

Key facts：

A．人力资源需求与驱动因素应该显著相关；

B．驱动因素应该容易预测；

C．驱动因素的影响应该可以测量；

二、定量预测法

（一）趋势外推预测法

将人力资源需求量的历史数据按时间顺序排列，即可形成一个时间数列。时间数列分为绝对数时间数列、相对数时间数列和平均数时间数列三种，人力资源需求量是绝对数，因而其数列是绝对数时间数列。按数列反映的现象性质不同，又可分为时期数列和时点数列，人力资源需求量是期末时点上的数据，因而其数列是时点数列。

在明确人力资源需求时点数列的性质后，考虑采用恰当的预测方法。针对时点数列，一般可选用三种方法：方法一，当时点数列不存在长期趋势和季节变动时，宜采用平滑方法预测；方法二，当时点数列存在长期趋势但不含季节变动时，宜采用趋势外推方法预测；方法三，当时点数列存在长期趋势和季节变化时，宜采用趋势季节模型方法预测。当人力资源需求时点数列不存在长期趋势，但中短期内有一定规律可循时，可采用方法一。但是当随时间变化的趋势不明显时，一般最好不要采用该类数量方法预测，所以方法一在人力资源需求预测方面运用较少。当人力资源需求呈现长期发展趋势，又随季节变化时，采用方法三。在组织中，一般人员是较为固定的，不会轻易随季节变化而变动，否则会严重地影响员工的忠诚度，甚至有些企业提倡经济萧条时也不裁员，因随便增减人员对企业危害巨大。也有符合该要求的人力资源需求数列，比如有淡旺季之分的产品促销员，这些促销员是临时招聘，而非正式员工，市场上供给充分，不需要过早预测，所以方法三更少运用。事实上，当正式员工需求呈现长期发展趋势时，不会考虑季节变动，一般选用方法二，所以趋势外推预测法（trend analysis）是人力资源需求预测中运用最广泛的时点数列预测方法。

趋势外推预测法中，最重要的是找出趋势线。找出趋势线的方法有多种，一般有绘图法、分段平均法、最小二乘法、指数平滑法等。

最简单、最直观的方法是绘图法。以人力资源需求量为纵轴，以时间为横轴，在坐标图上描出各年的历史数据。观察这些点是否有一定的发展规律，如果有，尝试在图上画出一条直线或曲线，使得大多数点尽可能地与这条线重合或接近。如果存在这样的线，则认为这条线就是趋势线。按这条线的发展趋势，延长趋势线。此后，在图上可以找到未来各年对应的人力资源需求。现以飞利浦一子公司人力资源需求预测为例，原始数据见表2-1，趋势图见图2-1。

表2-1 飞利浦一子公司年末在岗总人数

注：所有数据已经过技术处理。

图2-1 飞利浦一子公司人力资源需求趋势线

1000

2000

3000

4000

5000

1999200020012002

2003

年份员工总数（人）注：直线是实际人数连接线，虚线是趋势线。

从图2-1可见，飞利浦子公司的人力资源需求量是逐年下降，所以它的趋势线是一条斜率为负的直线。事实上，公司的规模和业务量是逐年上升，但由于管理水平和生产技术提高，使得需求人员反而下降，这体现了现代化工厂的特点。可以找到2004年在趋势线上的对应点，从而确定公司2004年的人力资源需求。可从图2-1上看出，2004年的需求大致为1650~1800人，此预测在2004年得到验证。

绘图法比较简单，但是绘制趋势线有较大的随意性，所以得出的结果也比较粗略。为了弥补这一缺点，可以用其它方法推出趋势线公式，从而得到更准确的数据。求出趋势线的方法很多，可以根据预测的要求选择方法。可借助软件完成这个工作，直接在软件中输入数据，再选择方法，由电脑直接推出公式。仍以该飞利浦子公司为例，借用SPSS 软件得到公式（2-1）：

y = 1043060.4 – 519.6x （2-1）

式中 y —— 人力资源需求量，单位为人；

x —— 年份。

将2004年和2005年代入公式2-1，可以得到各年需要的人数分别为1782人和1262人，与真实情况基本相符。

运用趋势外推法必须满足两个前提，一是企业要有历史数据（一般用过去五年的数据进行预测），二是这些数据要有一定的发展趋势可循。很多企业都能满足以上两个条件，所以趋势外推法有广泛的运用空间。虽然这种方法很实用，但是过于简单，只能预测出大概走势，作为初步预测时很有价值。在运用趋势外推法时，隐含了一个假设，即未来仍按过去的规律发展。这种假设过于简单，现实中，由于很多因素在变化，很少有雇佣水平按照过去的趋势发展。特别当预测的时间变长时，大多数因素都会发生变化，导致

预测结果不准，所以趋势外推预测法只能用于短期预测。如果人力资源需求在时间上显示出明显的均等趋势，并且市场环境稳定、企业发展平稳，此时用于短期预测会有较好的效果。

（二）回归分析法

在社会现象中，各种因素之间的关系非常复杂，还会受到一些随机因素的影响，因而变量间存在不确定性关系，即一个变量不能唯一地确定其它变量。但是，这些变量间又确实存在一定的相关性，相互显著影响。为了探求变量间的变动关系，以便对事物的发展进行推测，针对这种情况采用回归分析法。

回归分析法是研究自变量与因变量之间变动关系的一种数理统计方法，根据观测到的数据，通过回归分析，得到回归方程，即得到自变量与因变量之间的关系式。

根据自变量与因变量的关系，可将回归方程分为非线性回归方程和线性回归方程。一般而言，很多事物间的关系较趋于线性关系，并且线性关系容易获得、容易分析，因而线性回归方程得到了最普遍的应用。在人力资源需求预测的实际活动中，几乎所有组织都偏向于运用线性回归方程分析问题，在此，也仅介绍线性回归分析法。根据自变量的数量，又可将线性回归方程分为一元线性回归方程和多元线性回归方程。

一元线性回归方程只有一个因变量和一个自变量。当某一因素与人力资源需求量有高度相关关系时，并且这种相关性呈线性，可采用一元线性回归。分析历史数据，看哪个因素与人力资源需求高度相关，可以用相关系数评价相关性。用公式（2-2）计算相关系数。

n∑XY – (∑X) (∑Y)

r = （2-2）

√[ n∑X2– (∑X)2 ] [ n∑Y2– (∑Y)2 ]

式中r ——相关系数；

n ——项数（观察值的个数）；

Y ——因变量（人力资源需求）；

X ——自变量（影响人力资源需求的因素）。

r的取值在-1到1之间，如果r = 1，则X与Y完全正相关；如果r = -1，则X与Y完全负相关；如果0＜|r|＜1，则X与Y不完全相关；如果r = 0，则X与Y无线性相关。|r|值很小时，说明X与Y没有线性相关关系，不可

用线性回归法分析，但不表示它们之间没有其它关系，或许它们有很好的曲线相关关系。|r|值越接近1，相关性越好，如果分析确定X与Y不是“伪相关”，则可用线性回归法预测。

根据因变量与自变量之间的关系，可得到一元回归线性方程（2-3）：

Y = a + bX （2-3）式中a，b ——回归系数

拟合回归直线的主要问题是估计参数a、b的值，最常用的方法是最小二乘法，该法求出的直线是“最佳”拟合直线。用公司（2-4）、（2-5）求出a和b。

n∑XY –∑X∑Y

b = （2-4）

n∑X2– (∑X)2

a = Y –

b X （2-5）

收集企业历史数据，分析哪些因素与人力资源需求的相关性高，如果只有一个因素显著地与人力资源需求相关，即选用一元线性回归法设计回归方程（2-3）。用公式（2-4）、（2-5）求出回归系数，即可得到一元回归方程。先预测影响人力资源需求的因素在未来的值，将其带入回归方程，即可求出对应的人力资源需求。

最简单的回归分析法是趋势外推预测法，直接用过去趋势导向未来，以时间因素作为唯一解释变量。也就是说，趋势外推法是一种特殊的一元线性回归分析法，因变量仍是人力资源需求，但自变量是时间。事实上，还有很多因素与人力资源需求的相关性比时间高，并且有一定的因果关系，所以在一元回归模型中，更常使用其它因素。

与人力资源需求相关的因素很多，如产值、销售量、固定投资等，但很多情况下，这些因素间的相关性也很高，会导致共线性问题，从而影响预测结果。当如果这些因素间的相关性高时，就选取其中具有代表性的因素来预测。这些因素往往是企业的目标，或者是企业较好控制的因素。人力资源需求不是企业的目标，没有企业盲目地追求人越多越好，因为人力资源需要成本，如果增加的收益不足以补偿增加的成本，就没有增加人员的必要。相反，人力资源需要是为企业目标服务，根据企业未来的发展计划，制定出相应的人力资源需求方案。由于那些影响因素大多是企业目标，容易制定出，只需要将其代入方程，即可得知对应需要多少人员。

在第一次次访谈中，有34家企业根据销售量预测，有27家企业根据产

量预测，有10家企业根据人力资源现状预测（主要考虑人才流失和人才梯队问题），有6家企业根据其它因素预测，有3家企业无人力资源需求预测。这些企业选择预测自变量的情况如图2-2：

图2-2 企业选择各因素预测人力资源需求对比图

010203040销售量

产量人力资源现状

其它

无预测选择的预测依据

企业数量（家）

可见，企业主要用销售量预测人力资源需求，其次用产量。有一部份企业不是根据目标预测，而是根据人力资源现况进行补充，主要是因为这些企业在未来一段时间内发展较稳定，主要任务是保持现状。只有少数企业没有任何预测，主要原因是对人力资源管理重视不够。

以索尼一子公司为例，用年销售额作自变量，用回归方程预测。

表2-2 索尼一子公司年销售额及年末在岗人数

注：所有数据已经过技术处理。

根据索尼子公司的历史数据，发现年销售额与员工总数的相关系数为0.974（具体过程略），非常高，即用年销售额作为自变量，求出以人员总数为因变量的回归方程：

员工总数 = 1448.436 + 0.01548年销售额(万元) （2-6）

索尼子公司有详细的发展计划，计划中有明确的年销售额指标，将这些

指标带入方程（2-6），即可求出对应的员工总数。未来的年销售额对应的未来员工总数，即是未来的人员需求，因此，可以用方程（2-6）进行人力资源需求预测。

在现实的经济社会中，影响人力资源需求的因素往往不只一个，而是很多。一般是由多个主要因素共同决定人力资源需求量，当这些因素与人力资源需求量之间也是线性关系时，就采用多元线性回归法。

多元线性回归方程有多个自变量和一个因变量。当同时有几个因素与人力资源需求相关性较高，并且这几个因素之间的相关性较低时，可以考虑采用多元线性回归法。仍然先评价所有变量间的相关性，用符合上述条件的变量设计多元线性回归方程。

Y = a0 +a1X1 +a2X2 +a3X3 + ……+a n X n （2-7）式中Y ——因变量（人力资源需求）；

X1——自变量一（影响人力资源需求的因素）；

X2——自变量二（影响人力资源需求的因素）；

……

X n——自变量N（影响人力资源需求的因素）；

a0，a1，a2，a3……a n——回归系数。

以东洋电波一子公司为例，通过分析历史数据，发现年出口额和年固定资产投资额较符合回归分析的要求。

表2-3 东洋电波一子公司年出口额、年固定资产投资额及年末在岗人数

注：所有数据已经过技术处理。

根据东洋电波子公司的历史数据，求出回归方程：

员工总数= 174.946 + 0.06822年出口额（万元）

– 0.00388固定资产投资（万元）（2-8）

将东洋电波子公司预期的出口额和固定资产投资额代入（2-8），可求出对应的员工总数。未来的员工总数，即是未来对人力资源的需求。

回归分析法是利用历史数据，分析变量之间的相关关系，用回归方程来预测未来变动。这种方法的理论依据充分，可以很好地利用历史数据。

但是如果企业的历史数据少，或者不全，运用回归分析法有一定困难。同时，如果企业发生一些特殊变动，可能会明显地影响该年的员工人数，如公司重组、转向经营等，会影响变量间的变动关系，从而降低回归方程的使用效果。

Key facts：

A．变量间的r值较低时，变量间不存在线性关系，但可能存在其它的曲线关系；

B．变量间的r值较高时，并不意味着它们之间有因果关系；

C．要考虑历史数据的产生背景，是否有特殊情况出现；

D．趋势外推预测法是一种特殊的回归分析法。

（三）比率分析法

比率分析法是通过特殊的关键因素和所需人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。该方法主要是根据过去的经验，将企业未来的业务活动水平转化为对人力资源的需要。

步骤：

（1）根据需要预测的人员类别选择关键因素；

（2）根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值；

（3）预测未来关键因素的可能数值；

（4）根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。

选择关键因素非常重要，应该选择影响人员需求的主要因素，并且要容易测量、容易预测，同时，还应该与人员需求存在一个稳定的较精确的比率关系。由于选择的关键因素不同，可以将比率分析法再细分为两类，即生产率比率分析法和人员结构比率分析法。

生产率比率分析法的关键因素是企业的业务量，如销售额、产品数量等，根据业务量与所需人员的比率关系，可直接计算出需要的人员数量。假如要预测未来需要的销售人员数量、未来需要的生产工人数量、未来需要的企业总人数，可分别用下式计算：

销售收入= 销售人员数量×人均销售额（2-9）

产品数量= 生产工人数量×人均生产产品数量（2-10）

经营收益= 人力资源数量×人均生产率（2-11）

人员结构比率分析法的关键因素是关键岗位所需要的人数，根据关键

岗位与其它岗位人数的比率关系，可以间接计算出需要的人员数量。假设知道关键岗位A与一般岗位B之间的人数比率r，并且可以预测到未来需要多少A类人员，则可以预测出相应需要多少B类人员。比如B类人员是文秘，A类人员是销售人员；B类人员是办事人员，A类人员是生产工人……

r = 过去B类人员数量/ 过去A类人员数量（2-12）

需要的B类人员数量= 需要的A类人员数量×r （2-13）

以罗技一子公司为例，假设罗技子公司的生产率在近几年内保持不变，运用比率分析法预测各类需要的人员数量。

表2-4 罗技一子公司2003年基本数据

注：所有数据已经过技术处理。

①预测2005年员工总数，运用生产率比率分析法，关键因素是产值

人均生产率= 53220÷4806 = 11.07

根据1999~2003年数据得到回归方程（具体过程略）：

产值= -4925100 +2484×年份

根据回归方程，

预测2005年的产值= -4925100 +2484×2005 = 55320（万美元）

预测2005年员工总数= 预测2005年的产值÷人均生产率

= 55320÷11.07 = 4997（人）

②预测2005年管理人员，运用人员结构比率分析法，关键因素是一般人员数量

r = 525÷4281= 0.123

根据1999~2003年数据得到回归方程（具体过程略）：

一般人员数量= -136233.6+69.9×年份

根据回归方程，

预测2005年一般人员数量= -136233.6+69.9×2005 = 3916（人）

预测2005年管理人员数量= 预测2005年一般人员数量×r

= 3916×0.123 = 482（人）

运用比率分析法的前提条件是生产率保持不变，如果发生变动，则按比率计算出来的预测人员数量会出现较大的偏差。比如一个工人一个月生产800个零件，计划下月生产8000个零件，如果生产率不变，则下个月需要

10个工人；但如果下个月因为改进设备，每个工人的月产量提高成1000个零件，那只需要8个人就够了。可见，如果生产率变动，则上述的方法将不再适用。为了扩大方法的适用范围，也就是为了更加符合现实情况，可以把生产率变化的影响考虑进公式，从而得到式（2-13）：

目前业务量+ 计划期业务增长量

计划期末所需员工数量= （2-13）

目前人均业务量×（1 +生产增长率）

由于比率分析法假设关键因素与需求人员间的比率保持不变，而这只能在较短的一段时间内实现，所以这种预测方法最适用于短期预测，勉强可运用于中期预测，用于长期预测则会失效。

Key facts：

A．关键因素与需要预测的人员数量间应该有稳定的比率关系，如果比率关系不稳定、不确切则不能运用比率分析法；

B．关键因素应该容易测量，也应该容易预测；

C．关键因素与预测的人员数量间应该有某种内在联系，而不仅仅是表面的相关；

D．当生产率发生变动时，应将变动的影响考虑进去。

（四）计算机模拟预测法

随着预测技术的提高，人们希望考虑进更多的因素、希望得出更精确的结果，开始求助于功能强大的计算机。计算机模拟预测法应运而生，考虑影响人力资源需求的种种因素，建立预测人力资源需求的模型，将这些影响因素在未来可能的数值输入计算机，最终得到相应的人力资源需求方案。

步骤：

（1）寻找各种影响人力资源需求的因素；

（2）分析这些因素之间的联系，分析这些因素与人力资源需求的联系；

（3）借助计算机建立人力资源需求预测模型；

（4）将未来各种因素可能出现的数值输入计算机，模拟未来的环境，计算机直接输出人力资源需求方法。

模型中应包括一些重要的数据，如生产单位产品需要的直接劳动工时、销售额等。如果包括的数据足够充分，除可预测出总人数外，还可预测出各个岗位需要的具体人数。

计算机模拟预测又被称之为在“虚拟的世界”里进行实验，在这个实验中，最主要的一些影响因素可归入生产计划和销售计划。输入不同的生产计

人力资源规划内容及预测方法

人力资源规划内容与预测方法 （一）预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。 （二）制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： （1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 （2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。 （3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 （三）制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： （1）内部提升或向外征聘以何者为先？ （2）外聘选用何种方式？ （3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如

何解决？ （4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ （四）制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： （1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。 （2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。 （3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 （4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。 （五）人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项： （1）职位功能及职位重组；

人力资源需求预测之工作研究预测法

人力资源需求预测之工作研究预测法 工作研究预测法是在掌握各个岗位的工作内容和职责范围基础上，根据需要完成的工作量，预测需要的人员。由于是通过分析岗位来预测人员，所以这种预测法又被称为岗位分析法。 步骤： （1）职务分析； （2）根据企业目标，确定各单位组织的工作量； （3）结合职务分析和工作量，预测人力资源需求。 职务分析就是全面收集与某一职务相关的信息，然后对这一职务做出明确规定。通过职务分析，可以清楚履行某个职务的员工需要具备什么样的条件，避免不合格员工无法完成工作。同时，可以发现那些能力大大超过职务需要的员工，可将其调到更重要的岗位，避免人力资源浪费。职务分析是为了明确什么样的职务需要什么样的人，从而合理地利用人力资源。 将职务分析整理成文，即是职务说明书。职务说明书由职务描述和职务规范组成，职务描述具体说明从事某职务工作的物质特点和环境特点，职务规范说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。预测需求关心的是职务描述，要知道该职务有哪些工作活动、工作程序等，从而找出该职务与工作量之间的关系。对于一些职务，可以进行工作研究，即从动作研究和时间研究两方面分析工作。泰勒及其追随者就曾热忱地运用过工作研究来提高生产率，事实上，工作研究对于一些基层工作有非常好的效果，但是对于脑力劳动却无能为力。 企业的发展目标决定了企业的总产量或总业务量，将企业目标层层分解成各个单位组织的目标，其目标又与一定的产量或业务量相联系，因而每个层次都有自己应该完成的工作量。在整个企业中，每个部门的工作量之间有一定的联系，是否完成本部门的工作量直接关系着其它部门是否能顺利完成任务。在一个单位组织中，每个职务的工作量之间也有某种联系，或是合作关系，或是竞争关系，无论是从工作上还是心理上，都会相互影响。所以合理地确定工作量非常重要，要协调好各部门、各职务间的关系。 这种预测方法与职务分析紧密相关，对企业的岗位设置有一定的要求，如果企业的岗位设置复杂、混乱、不合理，那就不能运用该法预测。工作研究预测法适用于结构简单、职责清晰的企业，这样分析容易、运用简单，具有较好的适用性。 Key facts： A．此处职务分析的目标是明确职务与工作量之间的关系，从而合理地利用人力资源； B．将企业目标划分成各个单位组织的工作量；

人力资源规划的程序

人力资源规划的程序 2005-11-29 10:34:59 有效地组织企业生产和设计工作是实现企业目标不可缺少的条件，然而，企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，而人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。？ 人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。？ 对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。？ ？ 人力资源规划的方法 人力资源规划有两种方法：定量和定性法。？ 定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。？ 这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。？

人力资源管理需求预测的常用方法.

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人力资源需求预测的常用方法 1.管理人员判断法 管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。 2.经验预测法 经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。 3.德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method）是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4.趋势分析法 这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件： 第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关 第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。 有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

人力资源需求预测的具体程序是什么

人力资源需求预测的具体程序是什么?(重点) 答：一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统; 2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析; 3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类; 4、资料采集与初步处理。 二、预测阶段： 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、修正并得出统计结果。 4、统计未来的人员流失状况。 5、统计未来人力资源需求量; 6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分： 1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。 2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。 人力资源需求预测的定型方法和定量方法有哪些?(重点) 答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。 2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。 2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(一般以25个为宜)。 3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。 4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。 定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。

人力资源供给预测的方法

人力资源供给预测的方法 技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分门别类，划清不同职位的级别；（2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。 接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定（1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 市场调查预测法对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势 人力资源需求预测步骤： 1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。 人力资源需求预测方法 现状规划法它假定人力在一定觃划期内不变，即如果保持原有的生产和技术不变，人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计，然后准备人员调动。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握，保持原历史档案，搜集过去变化的人员数据，综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。 情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，根据组织的战略目标和发展的仸务方向，对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑，根据不同情况，做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果迚行统计综合，然后将综合结果反馈给各位与家，以迚行下一轮的预测。（4）反复。。。。最终得出大家都认可的一个结论，缺点：凭借的是与家的经验，因此缺少客观性。 3．人力资源需求预测的步骤： 1对现有人力资源情况测评，缺编和超编，称职2协商讨论，得出现实需求。3将实现组织发展觃划和目标的仸务落实到各部门，确定工作量。4根据各部门具体工作仸务的增长，确定各需要增加的人员，得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休、离职人员，得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计，即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策 a. 供大于求，对策：开拓新的业务方向，扩大需求；通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力利用率；利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；加强培训，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。 b. 供不应求，对策：通过内部调剂，进行内部人事调动；通过外部招聘新职员；通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。 c. 人力资源供求总量平衡，结构不平衡，对策：只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 (1)在案例1—1中，如果让你参不制定这仹人力资源觃划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 答：a.企业的经营战略和目标；b.核查现有人力资源现状，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析； d.根据职务说明书，核查人员素质及与岗位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况，国家政策 f.公司业务发展增长率 列出影响人力资源觃划编制的主要因素。 答（1）企业内部因素：a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜仸素质的变化 （2）企业外部因素： a.劳劢力市场供求关系的变化， b.政府相关政策的变化， c.行业发展状况。

企业人力资源的需求预测(一)

企业人力资源管理师（二级）《专业技能》精讲班 第一章人力资源规划 第三节企业人力资源的需求预测 第一单元人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 本单元需要明确人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序；主要题型为单选、多选，分值约为2-3分，专业技能部分主要题型为简答题 【知识点】人力资源预测的概念 （一）预测：是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术。 ?基本原理在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。 ?人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者之间的平衡。 （二）人员需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。 （三）人员供给预测 ?企业根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测?内部供给与外部供给 （四）人力资源预测与人员规划的关系 ?人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。 习题训练 1.以下关于人员规划的说法不正确的是（） Ａ.人员规划是人力资源预测的一部分 Ｂ.人员规划在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 Ｃ.人员规划要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 Ｄ.人员规划要保证企业人力资源数量、质量和结构符合特定生产技术要求 参考答案：A

【知识点】人力资源预测的内容 （一）企业人力资源需求预测：从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析与预测。 （二）企业人力资源存量与增量预测 ?存量：企业人力资源的自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动引起的人力资源变动） ?增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的新的需求 （三）企业人力资源结构预测（社会结构变动影响） （四）企业特种人力资源预测 习题训练 1.下列关于人力资源预测的说法，不正确的是（） A.人力资源预测的方案和过程相对简单易行 B.要求预测者具有高度的创造性和分析能力 C.人力资源预测所面临的环境具有不确定性 D.人力资源预测能够引导员工的职业生涯规划 参考答案：A 2..企业人力资源需求预测的主要内容包括（） A.企业人力资源总量预测 B.企业人力资源存量预测 C.企业人力资源增量预测 D.企业人力资源结构预测 E.企业特种人力资源预测 参考答案：BCDE 【知识点】人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源管理规划总体流程图

人力资源管理战略规划总体流程图 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。。 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

1.调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 经营战略层面人力资源规划层

人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 3. 是与企业的 证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战 招聘任用的程序 略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人

人力资源需求预测的常用方法

人力资源需求预测的常用方法 1.管理人员判断法 管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。 2.经验预测法 经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。 3.德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method）是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。 4.趋势分析法 这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个

因素至少应满足两个条件： 第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关 第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。 有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

人力资源规划如何进行人力资源规划中的预测工作

（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作

如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的

稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；

人力资源需求供给预测的方法

1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致.（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。 内容：（1）对企业的工作职位进行分类，划分职级；（2）确定各职位和职级的人数；（3）结合人事调整，做出人力资源供给预测。 3、人员接替法：根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点：以关键职位和关键员工为出发点。 步骤：确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。 4、马尔可夫转移矩阵：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。

人力资源规划与人力资源需求预测复习过程

人力资源规划中人员需求预测法 人力资源规划的最终目的是实现企业的战略规划，人力资源需求预测是人力资源规划的重要环节，它可以及早发现企业的人力不足或人浮于事的现象。准确的预测建立在科学的预测技术基础之上，但目前，大多数国内企业在建立人力资源规划的流程上，没有科学人力资源规划的工具和方法，企业缺乏对业务量系统化和制度化的分析、人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观判断方式进行，使得人力资源从业者很难体现工作的专业性。 企业完整的人力资源规划主体应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制。在此，主要介绍5种人力资源规划中人员数量规划预测方法。 1、现状规划预测法

现状规划法是目前绝大多数企业通用的方法，人员需求就是看职务空缺，取决于人员的退休、离职等情况的发生。人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测，人员的退休是可以准确预测。人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。但通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数，这需要工作人员的经验，类似于经验法。 2、生产力估算法 生产力估算法根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 假设某全国性房地产公司预计5年后年总销房量为10000000m2，预计销售人员每月平均房销量将为1000m2，根据以往的经验结合生产力水平的改进，预计5年后销售人员每销售1m2房子需要0.16小时，销售人员的年平均出勤率为96%。根据以上数据我们可以计算出该企业5年后销售人员编制人数: ①按销量定额来计算:？？ ②按时间定额来计算:？？

人力资源需求预测word版

人力资源需求预测宋联可 ——需求是规划要实现的目标 ——依势定需，确立目标 总是缺人的公司 为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到”。不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。 他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。 对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源经理只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。 需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所谓供给；没有供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略；除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。 在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么；在人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而，企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人

人力资源需求预测

人力资源需求预测 内容概述 1.人力资源需求预测的概念 人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量，质量和结构进行预测。人力资源需求预测中的重点通常有以下几个方面： （1）预测是为企业的发展规划服务，这时预测的目的。 （2）预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。 （3）应该选择恰当的预测技术，预测需要考虑科学性，经济性和可行性，综合各方面做出的选择。 （4）预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。 2.人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的方法主要有两类：定性预测法与定量预测法（1）人力资源需求的定性方法。 ①经验预测法。经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行，预测的效果受经验影响较大。因此，保持历史档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等等，可以采用人力资源现状规划结合的方法来制定规划。

②现状规划法。这是一种最简单的预测方法，比较容易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定的状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员总数将完全能适应预测规划人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员要做的工作是测算出在规划期内有那些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或者调出本组织，在准备调动人员去弥补就行了。 ③分合性预测法。这是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务，技术设备变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或者专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。 ④描述法。描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织的未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此，人力资源需求就有几种备选方案，目的是适应和应付环境因素的变化。 （2）人力资源需求预测的定量方法 ①趋势预测法。趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测法，一般是利于过去5年左右的时间里员工雇佣数据来推算未来的员工需求量。

人力资源需求预测

人力资源需求预测 人力资源需求及其确定，这是人力资源规划的基础性概念。弄清这些概念的含义是很重要的。下面分别对它们作出解释。 ·人力资源需求。人们资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分。所谓个量需求，则是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。 ·人力资源需求的确定。人力资源需求的确定包括两个方面，即单个组织人力资源需求的确定和整个社会人力资源需求的确定。对一个组织而言，人力资源需求的确定与整个社会的需求确定是有所不同的，一般应用“边际生产率理论”来确定。该理论认为，企业对劳动力的需求的确定，不只是根据工厂生产产品的需要，还要根据对增加动力所花费的成本和期望所能增加收入之比较。这说明，由于增加动力所带来的利润大于为其所支付的成本，因而，只要劳动力的边际收（MPR）大于劳动力的边际成(MLC)，企业就会增加劳动生产率。边际生产率理论的核心是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比，并且是以追求最大限度的利润为基本前提和出发点的。但是，这个主要适用于企业组织，而对于非物质生产组织来说，则很难使用这个理论来确定人力资源的需求。对于非物质生产部门而言，人力资源需求的确定一般取决于组织的性质、职能、规模及发展目标等因素。 一个国家，乃至整个社会人力资源无原则求的确定，一般应考虑：（1）确定一个国家人力资源无原则求的基础，即现有人力资源的投入状况。（2）根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源的需求。（3）把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求确定的依据之一。（4）充分考虑需求与人力资源供给的平衡问题。 人力资源需求预测具有如下特点： ·科学性。人力资源无原则求预测通常是根据以往的资料，按照一的科学程序，运用一定的科学方法及逻辑推理等手段，对人力资源未来发展的趋势作出的分析。预测所获取的有关未来事件的各种可能性的现象、结果和水平等信息，反映了人力资源与诸相关因素相互联系和制约关系，它基本上是人力资源发展的规律性的反映。 ·近似性。由于事物的发展并不是简单的重复，总要到各方面不断变化的因素的影响，这使得人力资源需求预测的结果总会与将来事件发生的实际结果存在一定的偏差，预测的数值仅仅是一个近似值，因此，预测具有近似性。 ·局限性。预测对象的许多因素往往受到外部各种因素变化的影响而带有一定的不确定性，并常常有随机性，这就使人力资源预测具有局限性。不仅如此，由于在建立预测模型时简化了一些因素和条件，致使预测结果往往不能表达事物发展的全貌。因此，预测的结果对事物性质的表达难免产生一定的局限性。 人力资源需求预测的原则 人力资源需求预测的活动不能忽略如下原则： ·科学性原则。坚持运用科学方法来实施预测。 ·实用性原则。从本组织的实际需要出发，考虑到本组织人力资源发展的合理速度、结构和规模，努力使预测既符合科学要求，又方法简便，易于操作，经济实用。 ·连贯性原则。把未来的发展同过去和现在联系起来。 ·相关性原则。人力资源需求时不时的变化像任何事物一样，也存在诸多相关的因素，诸如经济发展目标、组织发展的规模、可能的投入、政府的方针政策、社会及经济的发展等等。进行人力资源需求预测，不能不考虑诸种相关因素，诸如：

人力资源需求预测方法概述(全面)

人力资源需求预测方法概述 (全面) -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

人力资源需求预测方法概述 杨成 50110202706 摘要:由于经济全球化及信息技术的飞速发展,当今企业面临的内外部环境日趋复杂。当今企业在进行人力资源需求预测时，考虑的往往不是单个因素的影响，而是多种因素的共同作用和相互影响。人力资源需求预测方法总体上分为定性和定量两大类。通过对目前流行的各种需求预测方法进行归纳总结，理论联系实践，理论应用于实践，为企业人力资源规划提供了有用的建议和相应的指导。 关键词：人力资源需求预测定性方法定量方法 一、人力资源需求预测的内容 所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。 人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。 二、影响人力资源需求预测的因素 企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。另外在企业人力资源需要预测中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点，人力资源发展中企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的相关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及他们之间的相互关系。 人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是指人力资源预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。

某公司人力资源需求预测细则与方案

某公司人员需求预测细则与方案 一、总则 1?目的 为实现企业既定目标，根据本企业的发展战略和发展规划，采用适当的方法对预测期内所需员工数量 和种类进行估算，特制定本方案。 2?工作内容 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。 3.工作要求 人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实 际执行中对预测结果不断进行修正。 4?职责 (1) 人力资源部负责组织、实施及数据汇总。 (2 )各部门必需在人力资源部的组织下积极参与，提供必要的数据资料。 二、现实人力资源需求预测 1 ?预测流程 本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。 (1)根据工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置。 (2) 进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。 (3) 人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正。 (4 )该统计结论为现实的人力资源需求。 2 ?具体工作要求 (1)人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制, 岗位工作职责和任职资格的标准。 在进行职务编制时，可使用以下工作分析方法：工作日记法、观察法、问卷调查法、关键事件法。 (2)人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点, 出人员的超 编和缺编情况。同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出 方案 名称 人员需求预测细则与方案 并将相应的职务说明书作为确定各 对照现实职务编制状况，统计

不符合职务资格要求的人数。 (3)人力资源部将上述结果进行汇总，填写《现实人力资源需求预测表》，即为初步的现实人力资源需求预测。 (4)人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论, 根据实际情况做进一 步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求预测，人力资源部根据最后的统计结论重新填写《现实人力 资源需求预测表》。 三、未来人力资源需求预测 1.预测方式 未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式。 2.预测流程 (1)对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测。 (2 )根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素。 (3)根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技术职系的人员需求。 (4)各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数。 (5)将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。 3.具体工作要求 (1)在进行人力资源规划内外部环境分析时，可以使用以下分析方法: PEST分析方法、波特五力分析法、SWO分析方法。 (2 )人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门配合。 (3 )人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测。 ①行业的发展趋势是什么这种趋势对企业的人力资源政策会产生哪些影响 ②企业的竞争环境是否会发生大的变化这种变化对企业又会造成哪些影响 ③企业的主要竞争对手是否会改变竞争手段这种改变会对企业的人力资源政策造成哪些影响 ④企业的竞争优势在哪里这种竞争优势如何才能得以保持 ⑤企业的发展战略是否会做出调整这种调整会对企业的人力资源政策产生什么样的影响 ⑥企业的组织结构和运作模式是否会做出大的调整这种调整是否会增加或减少目前岗位是否会对企业 的人力资源需求产生影响将产生什么样的影响 ⑦企业未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足企业的发展需求如不能，应如何做 ⑧行业技术是否会取得重大突破这种突破会对本企业产生什么样的影响 ⑨本企业是否会采取新的技术或工艺会对企业产生什么样的影响