如何评价ERP绩效评价及其指标设计资料收集整理
如何评价ERP绩效评价及其指标设计资料收集整理
在中国，人们都说ERP的失败率比较高，而且数字是多少说法不一。且不谈这个失败的百分比是多少，有谁在做这方面的统计，首先我们要明确的一点就是企业应用ERP，何为成功，何为失败，用什么标准来衡量，如果连这个标尺都没有，谈论ERP的成败是没有根据的。
在这一期，关于ERP评价指标的专题得到了众多学者、企业信息部的主管和ERP厂商的管理咨询专家的大力支持。就这个问题，他们畅所欲言，各抒己见，从不同的角度和层面对“企业ERP应用绩效评价指标”的制定原则、适用范围、指标应具有的特性、指标本身的设计等进行了深入的探讨。同时，本专题还引用了AMT网站社区中网友关于这个主题的不同见解。
在本期关于这个主题的纵深讨论之后，本刊希望近期能够与相关机构或者专家合作，努力促成中国的“企业ERP应用绩效评价指标”体系的建立，从而使第三方，甚至企业自己都能够评价自己的ERP应用绩效。
如何确立ERP系统目标
ERP系统应用如何确立目标呢？总体上应从以下三个方面考虑：
根植于IT系统规划
企业应有一个长期的IT战略规划。ERP系统作为IT系统的重要组成部分，它的目标源于IT系统规划，这是评价ERP系统成败的基本标准。因此，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
明确ERP能解决什么问题
ERP的概念在业内人士及媒体的共同努力下，已是广为人知。但对那些准备上ERP的企业来说，仅仅知道一些概念是远远不够的。企业高层领导应对ERP有一个全面的认识，领会ERP的先进管理思想，要知道ERP能解决什么问题，不能做什么。为了找到答案，企业领导一方面要认真学习，同时也可以请咨询公司进行培训。
做好两份报告
这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。在企业长期IT规划的指导下，结合ERP系统的核心管理理念，企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。经验表明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此一般通过专业咨询顾问的协助来完成。具体包括如下内容：
（1）功能需求分析
一般由咨询顾问协助企业做好业务调查，确定企业管理中存在的问题。并对这些存在的问题分清轻重缓急，在总体目标下，根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况，确定阶段性目标。
（2）管理层信息需求分析
现代企业间竞争不仅要求企业管理者随时了解企业内部的信息，更需要及时掌握整个供应链上各环节的信息。咨询顾问在协助企业做需求分析时，要不断沟通，使管理层对信息的需求明朗化，并由此选择相应的软件。
（3）流程需求分析
ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。
（4）收益与成本的权衡
合理估算ERP应用的收益与成本，尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。
如何评价ERP实施效果
ERP系统实施完成之后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP 应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量。
系统运行集成化：这是企业ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，为支持企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏账、呆账金额等。
业务流程合理化：这是企业ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也就意味着企业业务处理流程趋于合理化，并在ERP应用方面实现了以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。
绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ER P应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和改善管理的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
从评价上来看，国际最著名的是Oliver Wight的ABCD考评表，这个考评表列出了ERP实施成功的标准，即企业实施ER P所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准，它对于中国的现状，笔者认为应该有中国的具体应用；另外，对于企业来说，以上的目标的达到并不是要么0分，要么100分的境况，而是某个中间状况。鉴于此种情况，企业领导总希望有一个量化的标准，以判断这个项目实施的好坏程度。本文下面述及的评价内容基于Oliver Wight 的ABCD 考评表，又结合了我国的一些实际情况，以供借鉴。
(1)追求卓越的决心
高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。
(2)营销计划
有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由“一把手”主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。
(3)财务计划、报告和考核
有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。
(4)“如果……会怎样”模拟
“如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。
(5)明确责任指标的预测流程
应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。
(6)销售计划
应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。
(7)集成的客户定单输入和承诺
客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一个机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。
(8)主生产计划
对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。
(9)物料计划和控制
有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和／或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。
(10)供应商计划和控制
一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。
(11)能力计划和控制
有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。
(12)客户服务
已明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核业绩。
(13)销售计划业绩
对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。
(14)生产大纲业绩
已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。
(15)主生产计划业绩
已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(16)制造进度计划业绩
已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～1 00％之间。
(17)供应商交货业绩
已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(18)物料清单结构和准确度
计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。
(19)库存记录准确度
有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。
(20)工艺路线的准确度
当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95％～100％之间。
(21)教育和培训
有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机制的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
(22) DRP分销资源计划
当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。
企业ERP应用绩效评价指标大家谈
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2003-08-26 14:56 /(电子商务世界)
ERP在中国的发展道路还很漫长、艰辛，我们希望大家同共参与探索，共同推动这项事业的发展，并不断引导ERP产业向健康的方向发展。
金达仁：ERP应用绩效评价基本思想
随着我国ERP应用的不断深入，应用ERP的企业应积极开展应用绩效评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学的揭示ERP应用状况，有利于企业提高应用水平、管理水平和持续发展。
美国的一些专家学者曾对MRP II应用绩效和企业评级提出许多考评的指标和方法，虽被广泛的学习和借鉴，但由于这些指标和方法主要涉及企业实施MRP II过程中应该做哪些工作、做了没有、是否按规范去做、准确性如何、以及MRP II应用软件所具有的功能这方面的问题，而很少涉及企业应用MRP II后所获得的绩效的具体表现形式和表现内容，以及怎样去量化分析评价MRP II应用绩效这方面的问题。此外，这些指标和方法至今也还不成为国际标准。因此，国内有必要就此课题开展深入、广泛的讨论和研究。这对科学的评价ERP应用绩效、进一步完善ERP项目评审验收规范、正确理解ERP的特点与作用、以及有效的提高ERP应用水平和我国企业管理水平都是至关重要的。
ERP应用绩效评价体系由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成。其中评价指标体系是ERP应用绩效评价体系中的主要组成部分。基于ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一个简单的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程的认识。因此，ERP应用绩效评价指标体系既要定性地反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。为此，ERP应用绩效评价指标体系的具体评价内容主要包括以下五个方面。
1.运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到95%以上，如：物料数据、物料单数据、计划数据、工作中心数据、加工路线数据、成本数据和财务数据等等。其中，物料单数据的准确率应争取达到100%；
2.企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制；
3.有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、过程评测、质量管理、规章制度、全员素质、企业形象、科学决策、信息化建设和企业竞争力等方面发生一些明显的改进、提高和创新；
4.通过财务分析，企业在市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；
5.评价企业综合能力的主要经济指标和企业管理过程状况的评测指标有无发生相应的改进和提高，如：全员劳动生产率、销售(营业)利润率、流动资产周转率、成本费用利润率、计划准确率、存货周转率、库存准确率、财务预算准确率、标准成本准确率、应收款周转率、总账准确率、设备利用率、信息准确率、工作效率、投资利润率和投资回收期等等。
此外，为了科学、有效地评价ERP应用绩效，对ERP应用绩效评价组织体系中的专家的专业构成要有一个科学、合理的比例，应以管理技术专家为主。
陈启申：关于ERP实施评价的标准
如何衡量ERP实施“成功”
自从我国第一家企业实施MRP II以来，已经将近20个年头了。舆论有说90%的项目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观；使人感到“高不可攀”或“冷眼旁观，敬而远之”，不利于企业信息化建设。那么什么是“成功”？成功的标志又是什么？
“成功”同“目标”是不可分的。没有“目标”，就无法衡量“成功”。就象打仗一样，比如，作战计划要求阻击敌人到晚6时，等待后续部队接替。负责阻击的队伍，不论是无一伤亡也好，全体光荣牺牲也好，只要6时以前完成阻击任务，就是成功。
当前的情况是：大多数企业在建设MRP II/ERP系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标；或虽有目标但很抽象(如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量)，而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。
有人用是否达到国外的MRP II A级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会(APICS)的一些专家提出的建议，至今还不是APICS 的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果而进行的自我考核，是企业行为，不是政府行为。ABCD评价包括的内容仅仅局限在MRP II实施的效果，没有包括所有反应企业经营状况的技术经济指标。有时，单靠一个MRP II 系统，尤其是当选用的软件功能还不完善时，不一定能控制企业所有的经营生产领域。此外，在评级的考核指标中，有些单靠一个MRP II 系统还不一定能保证全部实现。
据国外专家介绍，国外许多实施MRP II卓有成效的企业，并不热衷于ABCD评比；因此，统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。此外，评为A级MRP II企业，不象通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证。有些企业是分步实施MRP II系统的，有所谓“一期工程”、“二期工程”，不能说一次没有达到A级标准就不算成功。
因此，“成功”的定义不一定就是要全部达到 A 级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平，可以参照 A 级企业所要求的标准，这是企业的宏观目标；但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。
ERP实施成功的标志
怎样才算实施成功，必须对照企业实施ERP系统的目标来谈，没有量化的目标就无法评议是否成功。实施ERP系统是为了提高企业在全球市场的竞争力，因此，我们再次强调：成功与否完全是企业自我检查的事，不是做给别人看的。
目前，还没有一个统一的ERP项目评价标准，但是应当考虑以下几方面的内容：
1.首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析，有无正确的企业管理诊断，是否找对了解决方案，即企业存在的管理问题是否可以由ERP系统来解决。换句话说，要检查企业实施ERP项目的前期工作是如何做的。
2.20世纪80年代提出的实施MRP II系统的ABCD评价法[注]，主要局限于企业内部集成软件应用的效果，如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的ERP系统，ABCD评价法已经远远不能满足，还需要用各种关键业绩指标(KPI)来考核评价，如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等；这些，在ABCD评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段，作为实施ERP系统的目标明确规定。只有这样，才有可能在评议ERP项目实施效果时，检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。
3. ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，各级主管都已配备了计算机，可以随时依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；体现了各级一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。
4. 企业选购的系统不仅已全部运行起来，体现了信息集成；而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策须臾不可离开的得力工具；
5. 在预计的时间内回收了在ERP 系统上的投资；这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施ERP 系统带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。
6. 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过，企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施ERP系统的先决条件，素质的提高也是实施ERP系统后的必然结果。因此，成功实施ERP系统的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。
7. 实施ERP系统是一场管理革命，因此必须有新的“法律”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，做到“有法可依”，使实施ERP的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。
不少人关心制定一个ERP系统实施评价标准的问题，是否可以根据上面几条设定几个问题,如:有没有事先设定项目目标？企业各级一把手是如何领导项目实施的？期望通过ERP系统解决的管理问题是否都已解决？选购的软件模块是否都已运行起来(可以抽查几位业务人员对系统的理解)？领导是否在运用系统提供的信息进行决策？实施系统前后复合型人才增长的比例？有无制定工作规程和工作准则？实施中有无可以推广的典型经验或案例？取得哪些明显的效益？下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。总之，千万不要走形式、走过场；一定要讲究实效。
我们强调ERP项目“前期工作”的重要性，其中一个重要的原因就是必须事先制订实施ERP系统的目标并同时制定评价方法。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。
有些管理咨询公司和学会热衷于搞ERP实施评价，借此开展业务，增加收入，只要不走形式，不是坏事。但是更重要的是跟踪企业的实施过程，这样对企业起的作用更实际些。
选型：判断ERP系统是否成熟的四个标准
伴随着中国成功加入WTO以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入了广泛普及阶段，ERP不再只属于少数巨型企业，不再只是一个奢华的理论，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”。更加务实、更加深入、业务范围更加广泛的ERP 正为广大的中国企业所期盼。
可是我们遗憾的发现，目前国内的ERP应用并不尽如人意，造成这种现象的一个重要原因就是ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，中国ERP没有成熟的标准。企业呼唤成熟的ERP标准，有长远目标的软件厂商也在呼唤ERP标准的产生，政府主管部门更是需要ERP标准来规范市场。
管理与软件并重
所谓成熟的ERP应该首先表现为管理理论、软件功能和应用实践的成熟：
1、管理思想的成熟度：供需链管理作为ERP系统的指导思想，并不是一种孤立的理论。而是管理思想和计算机技术的结合体。从ERP的发展历程来看，ERP 的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在ERP软件的精髓中，可以发现泰勒的科学管理理论、法约尔的一般行政管理理论、霍桑的人力资源方法、运筹学以及管理的定量方法。因此，ERP的成熟与否要看它所蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了成功运用。
2、软件功能深度的成熟度：从MRP到ERP，从BOM到MPS，软件功能与管理目标早已同步延伸到分销、财务、资产管理和决策支持等各个环节，各种功能逐
渐定型，应用方案也日益清晰。因此，成熟的ERP也应该体现在这些深度应用环节的成熟上。
3、管理广度的成熟度：ERP需要打破MRP－II只适用于传统制造业的行业局限性，需要把触角伸向各行各业，真正体现ERP的应用范围扩展性，并逐渐形成针对不同行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求。从管理方面看，企业应该超越以物料需求为核心的生产经营管理范畴，在人、财、物、产、供、销各个方面实现以客户为中心的经营战略。
必须适应企业生存环境
成熟的ERP产品必须适应企业的生存环境。这主要体现在以下几个方面：
1、纵向成熟度：某企业管理咨询公司的研究报告表明，中国企业在不同的发展规模中会遇到6种不同的管理危机，也就是说企业发展会经历从关键技术到战略乃至文化的阶梯状的跨越。信息技术的发展与企业的经营规模息息相关。企业信息化的需求遵循分阶段、逐步深化的过程，是一种纵向成熟的过程，如果一味追求一步到位，给企业带来的不仅仅是资金、人力的浪费，甚至还会造成员工素质、管理基础和软件应用之间不可逾越的“巨大鸿沟”，所以这种策略是冒进的。
2、横向成熟度：对于ERP来说，仅仅考虑规模还是不够的，还必须考虑行业特性，因为行业特性往往决定企业竞争的焦点。所以成熟的ERP系统也应该支持企业由于行业特点所表现出的不同竞争形态。例如对于资源竞争形态的企业，在企业特征上表现为多层分销模式、销售渠道结构复杂、物流和资金流的周转速度快以及客户需求复杂的特点，其需求信息基本包括渠道业绩考核、库存的协同控制、销售策略效果分析、市场销售与客户需求变动趋势等内容，具备上述特征的企业对于ERP产品就会有相应的特殊需求。
3、交叉融合的成熟度：就企业管理的对象而言，人、事、物是三个最主要的方面，“人”的问题是任何IT系统无法从根本上解决的；而“事”的本质就是流程，是事务的信息处理流程，这是ERP关注的重点。“物”是ERP关注的另外一个重点，这也是任何利用有形物体进行商业活动的企业必须关注的重点，由于“事”与“物”大多数情形下存在互动的关系，因此，由于“物”的状态与变化所引发的管理问题与ERP直接关联。
一个成熟的ERP产品，不仅要在系统理论上能够满足中国企业管理信息化的需求，还必须在客户的规模以及特征上与之相适应，否则不但不能符合成熟的标准，还将遭到市场的淘汰。
与企业业务高度集成
ERP把企业看成是完整的系统，对企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件进行整合，按照集成的方式来处理企业的各项活动。ERP系统的成熟表现在以下三个方面的集成：
1、纵向集成化管理的成熟度：ERP系统必须在企业总部与各级分支机构之间，实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成。
2、业务功能横向集成的成熟度：ERP系统应该可以在企业数据和信息集成的基础上，实现企业业务功能的横向集成。成熟的ERP软件应该在每个表单或MENU内提供充分的选项及配置功能，体现高度的集成性并彻底摒弃人为的操作，摆脱企业目前的固化管理模式以及人工作业。
3、多流集成的成熟度：ERP系统应该实现企业物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。
技术与应用的完美结合
ERP是综合应用了C/S或者B/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息技术成果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。技术和应用的完美结合是ERP成熟的一个表现，主要表现在以下三个方面：
1、平台与底层技术的成熟度：平台的选择并不是成熟ERP的关键因素，但ERP产品的平台应该能支持主流技术，完全提供多平台支持，适合企业今后的IT 系统升级改造，满足技术成熟、市场占有率高、有发展前景的特点。
2、技术延展性的成熟度：ERP的一个显著特点是系统的集成性，所以系统的集成以及模块之间的无缝衔接程度应当作为ERP成熟与否的一个标准。ERP作为企业信息系统的神经中枢，要从CAD、CAPP等系统中获取数据，实现数据的无缝传输。
3、技术可维护性成熟度：成熟的ERP要真正在企业内运作成功，就必须最终摆脱开发商的影响，必须是一个稳定的ERP软件，能完全独立进行维护/扩展。所以在技术方面对ERP的要求是支持后台编译、预留与其他系统的接口、采用标准技术等。
判断ERP成熟与否的标准需要全盘考虑，本文仅仅是抛砖引玉，衷心希望更多的专家学者、企业管理人员、ERP厂商以及政府主管部门的领导参与进来，共同推进中国ERP的发展。
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怎样选择合适的ERP系统？
张传洋
面对林林总总的ERP产品，企业如何选择适合于自己的ERP系统呢？
明确需求建立ERP筹备小组
ERP系统的应用意味着企业管理模式的创新。在建立新的管理系统之前，应把企业的经营战略、业务流程、生产过程、组织结构与ERP系统的建设统一起来考虑。在选型之前，企业应该首先确认要解决哪些问题和达到什么目标，例如分析系统可能会对企业哪些方面造成冲击，企业自身的信息化基础如何，员工素质如何等。ERP系统的选型是一项长期的工作，需要专门的人员跟踪和处理大量繁杂的事情，企业可以成立ERP项目筹备小组，主要职责是确定ERP的实施范围和关键需求，考察和评估不同ERP产品，并在企业内进行初期的ERP宣传和培训。小组应由公司的高层领导亲自带队，组员可由IT部门，各部门骨干或主管组成，IT部门负责牵头处理日常的事务。
产品性能调研
每个企业都有自己的实际情况和行业特点，不同的ERP产品也有其特点和适用行业。企业按照生产类型可以细分为六种生产类型：按订单设计、按订单装配、按库存生产、批量生产、重复生产、连续生产。不同生产类型企业对ERP系统的要求是不同的（如表）。
表不同类型企业对ERP系统的要求比较
企业要分析自身行业特点、生产类型和主要需求，把握企业的业务流程和重点问题，并调研不同ERP产品在本行业适用情况和产品特点。整个评估过程需要耗费大量资源，因此从对自己和供应商负责的原则出发，可以筛选出几家供应商或代理商作重点评估。评估在前期主要从各种媒体或供应商获得初步的资料，后期主要通过产品的实际功能及流程演示、方案建议书等进行。评估的主要内容有：
1．产品功能能否覆盖企业的基本流程和特殊需求。合适的ERP系统应能对80%左右的关键核心流程和需求直接提供解决方案，其余20%要有替代解决方案。
2．各模块的集成性如何。某些ERP产品的不同模块是由不同公司开发的产品通过一些接口程序完成相互的数据传送和交易，集成度不高，会增加将来系统配置和维护的难度，降低系统的稳定性。
3．产品的开放性。随着ERP的外涵延伸和协同电子商务的发展，ERP需要与其他的系统交换数据，如EDI、CAD/CAM、POS、银行支付系统和电子商务系统等，要求ERP系统有相应的接口，具有很好开放性。
4．产品的实施方法。供应商是否有一套完善、并行之有效的实施方法论也是评估的重点。
5．产品的软硬件运行环境如何。是否采用通用的软硬件平台，是否采用成熟和流行的开发技术，这将影响系统将来的维护成本。
货比三家
ERP是一项高投入的系统，供应商的实力决定其产品的继续研发能力和产品的前途，只有选择有实力的供应商的产品，才能保护企业的投资，享受产品的不断升级和良好技术支持及服务。ERP产品供应商通常只会推荐其产品的优点和强项，并且有时会夸大事实，企业有必要考察供应商在自己同行业用户的使用情况，从而获得更真实的一手资料，做出准确判断。企业在ERP选型时，自身评估能力不足或希望获得更专业的意见，可以请咨询公司协助选型，提供建议，这样往往能更容易获得适合企业的ERP系统，从而为后续的实施提供保障。
吴逸平：浅谈如何选择合适的ERP系统
2005-8-28 来源：eNET硅谷动力
摘要:既然企业要购买ERP ，那么ERP 系统是否100%适合每一个企业呢？答案是否定的。无论ERP 的推销商如何吹嘘，一般的企业都需要进行不同程度的二次开发。 ERP （企业资源计划）是一种新型的企业管理模式，它把客户需求、企业内部制造活动和供应商的制造资源相结合，把企业的业务流程看作是一条紧密联结的供应链。ERP 将企业内部划分为几个相互协同作业的支持系统，如财务、市场营销、生产制造等。
什么样的企业需要ERP 系统
一般而言，企业出现下列的一些症状时，需要考虑购买ERP 软件。
1. 旧的系统无法及时提供决策所需要的数据和信息，或是旧的系统过于陈旧而无法进行技术支持；
2. 当前使用的系统过于分散，或是由互不相连的几个子系统组成，这些系统造成数据的重复录入；
3. 公司雇员无法及时有效地提供给顾客或供货商所需要的信息，或是无法及时有效地回答顾客或供货商提出的问题；
4. 企业经过多次兼并，造成多个互不相关的系统；
5. 企业的关键数据不是实时更新的，而是以批处理方式进行。
如何选择合适的ERP 系统
组成一个小组来进行产品的选型
小组成员的经验和意见对于选择正确的ERP 产品和整个ERP 项目的成败至关重要。建议小组成员应包括主管生产的副总裁、信息部主任和生产、分销、财务、顾客服务等部门的代表。小组成员选定后，应确定小组的组长。小组组长应该熟悉企业和产品的情况。
ERP小组必须对下列一系列重点问题达成共识：预算、时间表、目标和效果。不同的ERP产品或不同的实施方法往往会有不同的价格，也会有不同的投资回报率（ROI）。不论如何，企业必须有足够的资金让ERP小组完成分析和选型等步骤。
制定系统选型的时间表
一个配备足够资源和完备成员的ERP小组，一般会在2到4个月内完成选型。要把选型这项工作看成是为企业的某个重要顾客在做一件事，要以这样的态度进行工作。毕竟，ERP系统的成功实施不光对企业有利，同时也让企业的业务伙伴和顾客受惠。
决定企业的关键业务需要
企业想解决什么问题？ERP的实施会有什么好处？企业是想降低库存、还是想缩短交货期，或是减少运输成本、增加市场占有率、还是简化生产流程？与此同时，企业当前的一些战略性步骤也要加以考虑，如新产品的研发和上市、顾客服务计划、公司的扩张或减员等。
ERP小组必须形成一个有关企业内部基本情况的文件。该文件包括客户总数、企业目标和企业运作的详细描述。该文件必须指出本企业与其它企业不同的业务流程或做法。有了这些重要的流程或做法的描述，ERP软件供应商就可以有针对性地准备演示。这样的文件不仅使企业的ERP 小组在进行选型或实施时有的放矢，它也让ERP供应商有了更好地了解企业业务需要的途径。不能输在起跑线上
ERP系统是企业管理的活的灵魂，企业的成功与是否使用正确的ERP系统休戚相关。在ERP产品的购买上必须注意，该软件是否已经在世界级的企业得以使用。只有使用这一类的产品，才能使企业在科学管理上处于同一个起点，这就是所谓“不能输在起跑线上”。
选择ERP产品不仅需要找几家ERP软件供应商，企业本身还必须了解软件供应商在行业的地位和发展方向。正确的ERP供应商可以成为帮助企业成长的伙伴。
ERP产品的可扩展性
许多企业，特别是中小企业在购买ERP软件时，应注意软件的可扩展性。一般而言，ERP系统均可挂接一些流行的数据库，如Access、Sybase Anywhere、MicroSoft SQL Server、Informix 或Oracle等，各种数据库的价格相差很大。ERP产品应能灵活挂接各种数据库。当企业相对小的时候，可以购买相对便宜的数据库；当企业业务扩大时，再购买大型数据库。还要注意的一点是系统的语言扩展性，在系统设计时，因此产品应能支持各种语言。中国企业最终将在海外设厂进行业务，该ERP产品是否能进行全球的支持。许多ERP的产品并不具备这方面的特点，产品本地化十分困难。
产品的直观性
ERP产品的实施有许多相当成功的实例，也有失败的实例。除了众所周知的所谓实施领导小组问题，另一方面就是产品本身的设计问题。再好的实施领导小组都无法消除产品的缺陷。ERP 产品的实施需要由企业各部门全方位地投入和使用。在企业员工的计算机水平相对较低的情况下，更要求ERP产品有良好的直观性，能支持无键盘输入，特别是在生产车间里要用到的计算机。
ERP系统的根基
许多客户在选择ERP系统往往忽视ERP系统的信息源头——库存管理系统。没有库存管理的科学性和准确性，所有的ERP系统都是空的，也就根本谈不上效益管理和成本管理。要做到ERP 所推崇的“基于活动的会计管理（Activity Based Accounting）”，必须知道生产各种产品所进行的所有业务活动以及各物料的实际成本。ERP系统必须对每一个部件（产品、半成品、原料）的消耗过程进行记录，这实际上就要求系统必须基本实现实时条形码的库存管理。系统将根据物件的标识（条形码）对其流动进行严格控制，这样的系统才能做到真正的库存管理，才能对ERP的其它模块提供准确的数据。市场上的许多ERP系统都没有意识到这一点的重要性，实际上它们并无法为企业的运作提供高质量的服务。
非真正基于实时条形码的库存管理，生产产品只能以平均的物料成本运算，这就无法真正地得知生产产品的实际成本。更为严重的是，在顾客对企业产品的质量提出问题时，无法查明产品
究竟是用了哪种材料。
因此，基于实时条形码的库存管理是ERP系统的必不可少的一环。
产品是否支持二次开发
既然企业要购买ERP，那么ERP系统是否100%适合每一个企业呢？答案是否定的。无论ERP的推销商如何吹嘘，一般的企业都需要进行不同程度的二次开发。这就需要ERP产品能有计划地支持二次开发，且不会造成今后在产品升级换代上的问题。ERP产品的系统结构设计应使核心逻辑同客户界面逻辑分离，这样使企业二次开发时可以随时同ERP的系统升级换代相同步。
中小企业选择ERP标准及注意事项
作者：夏勇峰文章来源：中国电子政务网点击数：199 更新时间：2008-5-27
中小企业是我国国民经济中最具活力、并且是推动经济发展的重要力量。对于我国的中小企业而言，他们面临资金少、规模小、业务单一、员工素质不高，管理体系不规范等亟待解决的问题。
面对复杂多变的经营环境，越来越多的中小企业开始寻求信息化手段来帮助自己增强市场竞争力，希望借助先进的管理软件来理顺生产资源和提高管理水平和效率。
中小企业进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段进行规范的管理，ERP的实施自然是其中不可缺少的一环。但是，中小企业从诞生之日起就有着自身的顽症和特点，如何针对这些顽症和特点来实施ERP，少走冤枉路，少花冤枉钱，提高成功率是每个中小企业主所关心的问题。
ERP应用是一项系统的综合工程，它包括前期论证、选型、系统实施、系统验收、二次开发等阶段，其中，ERP选型即是开始也是难点。选型决定了整个ERP项目的方向，选型过程就如同远航船舶的舵手，如果舵手指错了方向，那么开足马力的行驶只能是偏离正确的方向越来越远。如何选型，成为摆在中小企业面前的一道难题。
“只选对的，不选贵的”，这是中小企业选择的准则。“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，国家明了走新型工业化道路的战略，中小企业信息化得到前所未有的重视。然而，中小企业信息化的实践表明，数以亿计的信息化投资似乎并没有带来人们预期的收益。在中小企业信息化过程中还存在一些误区，“信息化黑洞”、“上信息化项目是找死，不上是等死”等问题的出现，始终困扰着中小企业信息化的成功实施。为此，笔者总结了在中小企业选择ERP的时候，可以将以下内容作为参考依据：
一、中小企业选择ERP依据分析
依据一：ERP实施企业必须有准确定位。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业现有的管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以提高企业的管理水平和效率为不断完善的主线。因此，在ERP项目选型之前，企业一定要对ERP项目作一个明确和准确的定位。一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响ERP项目的效果。
依据二：ERP上线时间必须明确。在选型之初，企业要对自身现状进行调查，了解企业的规模、人员素质、管理模式、信息化基础等方面的情况，以明确信息化需求。中小企业具有一些共性，例如，管理基础薄弱，业务流程和组织结构都还需要不断完善，企业的发展策略可能会随着市场的变化而不断地调整;资金投入有限，可融入资金的渠道相对较少;没有相对规范的业务流程;信息化基础薄弱，在信息化建设方面投入的资金较少，有经验的信息化建设人才更少。除此之外，不同企业有着各自不同的特点，在分析现状时必须明确这些特点，挖掘自身不同于他人的需求，将这些作为确定ERP项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。
依据三：将企业自身的发展规划作为选型的依据。中小企业一般比较关注企业的当前需求，比如一些急需改善的问题、急需提高的效率等。这本身是没有问题的，但是，相当多数的企业忽略了企业长期的需求、今后可能出现的问
题等，也就是说，对自身的信息化建设没有一个通盘的考虑，哪里有洞哪里补。
这样做可能很快就见到了效益，而且只付出了比较小的成本，但是却为以后的信息化建设留下了隐患。今后随之而来的，可能是企业使用的系统越来越多，越来越杂，造成数据无法整体共享、系统重复建设等问题。
依据四：服务提供商的选择。选择专注于某个行业的中小服务提供商，实际看重的是其背后的专业化服务团队，在这个团队中，包括了行业的管理咨询专家、软硬件工程技术人员等，他们能从专业的角度帮助用户选型、分析、实施，乃至二次开发。因此，选择有行业背景的中小服务提供商即可以满足企业的实际业务需求又可以节省ERP项目成本。
依据五：ERP项目实施预算是按时完成的关键。确定预算范围是决定选型广度的基础。由于中小企业可融入资金的渠道相对较少，因此，要注意根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架，以保证项目顺利进行。ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班等一系列费用，这些都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，因此，这些机动费用必须考虑在项目预算中。充足的预算是保证ERP项目按时完成的关键。
依据六：企业内部各部门的沟通必须充分。在选型前必须在企业中高层范围内进行讨论、确认。沟通是非常重要的，对于中小企业来说，大多中高层都是一个家族的成员，对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去了投资ERP项目的意义。选型沟通的另一个重点要选择ERP产品和企业适用性一定要有良好的对接，ERP产品要在企业中应用必须适合企业的管理流程、管理需求，相当一部分现有的软件是不适合中小企业需求的，这就需要进行流程再造，对于哪些管理流程需要调整和再造，也需要在选型前和管理层进行充分的沟通，取得一致意见，然后和服务提供商进行商榷，进行产品的升级或二次开发。
依据七：评价标准的设立是必要的。软件产品的功能，即产品是否能满足企业的实际业务的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案。大体上而言针对软件产品有三个评价指标：
第一、软件产品的成熟度分析和了解。对于软件产品的成熟度可以从供应商的发展历史、在行业内拥有的客户数量和客户类型来考察。最好用公司的现有业务数据对供应商提供的演示版进行数据测试，并且去供应商以前客户实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。将这些资料综合作为考察产品成熟度的标准。
第二、软件产品的人性化程度分析和了解。软件产品的人性化程序主要指界面的友好性，可操作性。如视窗操作，图形化的功能界面(图形化的业务流程、查询系统等)，与桌面主要应用系统的集成(如：与Office系统的集成等)，简便的界面和菜单功能设计，界面操作直观、简单，符合现有的系统操作习惯，不需要额外增加软件学习成本。
第三、软件产品的扩展性分析和了解。软件产品的扩展性主要体现在两个方面：第一,与其他软件系统的集成，在