工程预算部管理制度(完整)

地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）

为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。

本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。

第一节图纸会审制度

一、相关规定

1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行；

2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式；

3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位；

4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行；

5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行；

6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度；

7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。

二、工作流程

1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审

1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设

计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图的会审，子公司营销中心、工程部、预算部等相关部门参加，对设计任务书的落实、建筑合理性、成本的可控性进行会审；

1.2子公司营销中心负责汇总图纸会审意见和建议，形成“图纸会审记录”，并上报子公司总经理、地产集团总裁办公会审批；

1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善；

1.4定稿后的规划设计图、建筑方案设计图（户型、单体）、园林景观方案设计图须报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批；

1.5此项工作的主责任人是子公司营销总监、总经理，次责任人是各相关部门经理。

2、建筑、结构施工图及园林景观施工图会审

施工图会审采取两轮会审制，此项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总，次责任人是子公司各相关部门经理，图纸会审结合项目总进度计划、工序衔接、各专业施工工艺进行。

2.1施工图会审第一轮

2.1.1子公司工程副总负责组织施工图的第一轮会审，会同工程部、预算部，对施工图设计的合理性、完整性进行技术、经济审查，并审查施工图是否符合设计任务书的要求，规划设计及建筑设计的要求是否已落实；

2.1.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批；

2.1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善。

2.2施工图会审第二轮

2.2.1子公司工程副总负责组织施工图的第二轮会审，会同子公司工程部、预算部、设计单位、施工单位、装修单位、监理公司、物业管理单位及相关营销部门对第一轮修改后的图纸进行全面大会审，对施工图设计的关键部位、关键工序的做法、各空间关系、各专业的交接做详细的会审；

2.2.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批后，反馈至设计院修改、补充、调整、完善；

2.2.3定稿后的施工图须报地产集团工程管理中心审批。

第二节工程招标管理制度

一、招标原则及方式

1、与项目工程有关的所有施工方、供货商的选定，预算金额在20万元（不含）以上的，原则上采取招标的方式，招标前须进行必要的考察和预审；

2、行业垄断项目或因特殊原因不招标的须报地产集团总裁审批，预算金额100万元（不含）以上的报控股集团董事局审批。上述审批单均须报控股集团风险管理中心备案；

3、招标必须遵循公开、公平、公正、效益的原则，坚持廉洁制度，接受审计监督；

4、招标方式：

4.1公开招标：公开发布招标文件，广泛吸取符合条件的投标商参与投标；

4.2邀请招标：适用于：

4.2.1具有特殊性只能从有限范围的承包商处选择施工队伍的或只能从有限范围的供货商处采购的；

4.2.2与之合作过的可信任的承包商或供货商；

4.3议标：适用于：

（1）技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的；

（2）对高新技术含量有特别要求的；

（3）具有行业垄断性质的。

5、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心指导、监督、协调招标过程之相关事宜。

二、招标管理规定

1、子公司工程副总全面负责与项目施工、材料设备采购有关的招标、评标工作，具体事项由子公司预算部负责；

2、项目招标工作实行预计单项招标总额分级审批及控股集团风险管理中心审计监督制度：

2.1项目工程总承包招标由地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核）；

2.2预计单项招标总额超过500万元（含）的施工或材料设备采购的招标，地产集团工程管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核），控股集团风险管理中心全程监督；

2.3预计单项招标总额超过100万元（含）、低于500万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司根据招标分阶段工作情况（含预审报告、招标文件、评标结果、合同等）上报地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；子公司预算部须于评标前三个工作日通知控股集团风险管理中心，风险管理中心抽查监督评标工作；

2.4预计单项招标总额低于100万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司自行组织完成，并将预审报告、招标文件、评标报告于报子公司总经理审批，同时报控股集团风险管理中心备案。

三、招标文件

1、招标文件由子公司预算部负责结合项目特点及实际情况协同工程部等各相关部门共同编制，按本制度相关规定执行审批程序；

2、招标文件应至少包含以下内容：

2.1投标人须知：投标文件的编写，投标要求，开标与评标的安排，投标有效期，评标方法和标准；

2.2项目基本条件、招标范围、工期、技术质量要求等方面的说明；

2.3要求投标人具备的条件；

2.4要求投标人提交的有关方案、图纸及有关资料；

2.5要求投标人提交的投标函、授权委托书、投标人资格和资信证明、投标保证金或其他担保形式、履约保证金或其他担保形式；

2.6合同主要条款和协议书；

2.7投标报价要求及其计算方法；

2.8其他需要说明的问题。

四、招标预审规定

1、项目招标实行投标单位资格预审制度，子公司相关负责人和部门应组成预审小组；

2、预审小组成员：子公司工程副总、工程部、预算部、各相关部门人员，由子公司工程副总牵头负责；

3、预审小组须详细调查拟投标单位的相关资质、施工经验、技术人员、设备等情况，必要时实地考察投标单位及其在建项目，编写预审结果报告，报子公司工程副总审批，集团风险管理中心备案；

4、预审提供的候选厂家或施工单位必须符合或接近项目经济和技术要求，对不符合条件的供货商、承建商不得发放标书。因应标单位差距过大而导致招标工作无法正常按程序进行，由子公司工程副总承担工作失职责任。

五、评标规定

1、评标由评标委员会负责；

2、评标委员会成员包括：子公司工程副总、工程部、预算部及各相关部门人员、秘书，评标委员会成员（除秘书外）应为单数；

3、评标委员会秘书负责发放招标文件、接收投标文件、管理评标记录、标书的存档及退还工作，开标前，任何人不得开启标书；

4、评标遵循招标文件、招标原则、评标标准进行；

5、评标采取背靠背评分表决制；

6、废标须得到评标各成员全票同意。如废标超过回标总数的50%（含），应重新招标；

7、评标结束后，评标委员会应提交报告，如实记载以下内容：

7.1基本情况和数据表；

7.2评标委员会成员名单；

7.3开标记录；

7.4符合要求的投标一览表；

7.5废标情况说明；

7.6评标标准、方法或评标因素一览表；

7.7综合评估比较表；

7.8经评审的投标人排序；

7.9推荐的中标候选人名单；

7.10签订合同前应处理的事宜。

8、谈判：根据需要，评标委员会可以进一步审查中标人的财务和技术能力及有关方案，就需要进一步澄清和确定的问题进行谈判；

9、评标报告及谈判结果由子公司预算部报子公司总经理审批，并按本制度相关规定上报地产集团并备案。

10、授标：子公司预算部向中标人发出中标通知书，并通知所有未中标人，开始进行签订合同的准备工作。

六、招标流程

1、项目总承包施工单位招标流程—公开招标方式

1.1地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心（各派一人）参与招标工作；

1.2根据预审结果，经预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于五家；

1.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；

1.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。

2、项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购招标流程--公开招标或邀请招标

2.1子公司预算部负责组织项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购的招标工作；

2.2根据预审结果，由预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于三家；

2.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；

2.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。

3、垄断性行业的招标流程——议标

3.1子公司预算部负责组织垄断性行业施工单位、设备材料采购及安装单位的议标工作；

3.2子公司预算部联合工程部进行详细的市场价格调查工作，以市场调查为基础与议标

单位谈判，确定最终合同总价；

3.3如果最终经谈判确定的合同总价高于市场价格，需上报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；

3.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。

第三节施工方负责采购材料设备认价管理制度

一、原则

1、施工方采购材料、设备原则上通过项目招标一次性确认，确属必须确认价格的，执行本制度规定；

2、凡是由施工方采购的材料、设备单项总价超过20万元（不含）的原则上执行材料设备预算价格确认方式；不超过20万元（含）的执行项目所在地政府造价管理部门发布的同期市场信息价格或定额价格；

3、施工方采购的材料设备的预算价格原则上采取市场询价方式，根据所需材料设备型号、规格、档次、数量通过相关网络或市场选择不少于三家的类似产品进行询价、谈判、比较，可以参考政府造价管理部门发布的造价信息价格。

二、制度

1、需确认预算价格的材料设备按单项总价划分审批权限；

（1）单项材料设备总价在20万元（不含）以上50万元（含）以下的由子公司预算部根据市场询价结果认价，报主管工程副总、子公司总经理审批，同时报控股集团风险管理中心备案；

（2）单项材料设备总价在50万元（不含）以上的由子公司报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；

2、预算价格的确认必须以市场询价、谈判为基础，结合项目实际情况及合同条款综合确认；

3、单项材料设备总价超过100万元或对项目总成本有较大影响的，子公司原则上与施工单位共同招标确认供货方及供货价格；

4、询价资料由子公司预算部存档，控股集团风险管理中心不定期抽查。

三、流程

1、子公司工程部负责根据施工图纸及工程现场具体情况审核确认施工方采购材料、设备的规格、型号，转交子公司预算部；

2、子公司预算部负责根据施工图纸核实材料、设备的数量；

3、子公司预算部通过市场询价确认施工方采购的材料、设备的预算价格。必要时，组织相关部门实地考察，核实材料、设备的品牌、质量、技术指标等相关要素；

4、子公司预算部负责根据本制度的相关规定执行文件审批流程，并将最终确认结果书面通知施工方；

5、本项工作的主责任人是子公司预算部、工程部经理，次责任人是子公司工程副总。

第四节合同管理制度

一、合同签订管理规定

1、本制度适用于所有与项目开发、建筑安装工程有关之合同；

2、分项工程总价在1万元（不含）以上者，原则上必须签订合同，执行本规定，合同电子版须在报子公司总经理审批同时报控股集团风险管理中心备案；合同后附附件的，附件与合同一并上报审批。预算为合同的组成部分，预算与合同一并上报审批或备案；

3、合同签订实行按合同总额分级审批制度：

3.1所有合同金额在10万元（含）以上的均须经过公司外聘律师审查。

3.2经营类合同总金额在100万元以下的，由子公司负责人审批，；

3.3经营类合同总金额在100万元以上（含）500万元以下的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、集团风险管理中心审批；

3.4经营类合同总金额在500万元（含）以上的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、风险管理中心、集团法务部、集团分管领导、集团董事局审批。

3.5经营类合同中的建筑设计合同、施工总承包合同、监理合同不论金额大小，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团、风险管理中心、法务部、董事局审批。

4、合同签订的前提条件：已履行完招标、评标、审批程序；

5、合同签订周期：自满足合同签订的前提条件起，至完成合同正式签署止，原则上不应超过15个工作日；

6、合同签订责权

6.1子公司预算部负责根据评标结果发放中标通知书，做合同签订的准备工作，并具体负责合同内所有经济类条款的谈判；

6.2子公司工程部配合合同签订准备工作，并具体负责合同内所有工程管理类条款的谈判；

6.3子公司预算部负责将双方达成一致的合同文本按本规定上报审批。

6.4专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备的采购合同签订后，由子公司工程部以正式文件形式发函至项目总承包单位，说明合同承包单位、承包范围等相关内容，纳入项目总承包管理。

7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心就合同签订过程中不明确事宜给予指导、监督、协调；

8、本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程部经理，次责任人是工程副总。

二、合同执行管理

1、工程进度管理

1.1工程进度管理应当以地产集团批准的项目总经营计划为依据，工程总进度计划、年度进度计划、月进度计划均不得超出项目总经营计划的要求，由子公司工程部负责组织；

1.2各专业施工单位和甲方分包、甲供材料设备供货商均纳入总包管理，在工程进度上服从总包统一调度；

1.3地产集团工程管理中心结合地产集团战略发展需要以及项目总经营计划，对子公司工程总包进度计划提出编制、修订要求，并负责指导、监督、协调子公司工程进度管理工作；

1.4子公司工程部根据子公司的总体经营计划及项目总承包合同要求，于项目开工前15个工作日内编制工程总进度计划（开、竣工时间），报子公司总经理、地产集团总裁审批、控股集团风险管理中心备案，并以正式文件形式发函项目总承包单位、监理公司、供货商，由项目总承包单位转发给各专业施工单位；

1.5项目总承包单位根据子公司工程部的工程总进度计划，组织各分包单位及供货商编制项目总承包进度计划，包括总进度计划、年进度计划及月进度计划，并上报监理公司审批；

1.6监理公司根据子公司工程部的工程总进度计划对项目总承包进度计划的合理性、可实施性及是否达到子公司工程部工期要求等因素予以审核，提出专业意见和建议，报子公司工程部审批；

1.7项目总承包单位将审批后的进度计划书面通知各分包单位及供货商，各分包单位及供货商根据此进度计划编制各自的施工计划及供货计划，项目总承包单位统一协调；1.8子公司工程部形成每周工程例会制，及时协调总包、各专业分包、供货商、监理公司之间的关系，核实形象进度，控制、管理总进度，及时处理有关工程进度的来往函件及索赔事宜；

1.9项目总承包单位严格按照审批后的进度计划施工，并按月（具体时间执行合同约定）上报形象进度，经监理公司初审后报子公司工程部；

1.10子公司工程部负责对本月的形象进度进行核实，并判定是否在总工期的控制之内，如超出总工期，立即通知监理公司及项目总承包单位，要求分析原因，采取措施，限期整改并监督执行；

1.11工期延长的核算：

非承包商原因导致的工期延长，原则上由子公司工程部负责上报子公司总经理审批、控股集团风险管理中心备案。

（1）承包商负责在事件处理完十五个工作日提供相关资料、证据；

（2）监理公司、子公司工程部负责核实资料的准确性，同时结合承包合同约定，签署是否延期以及延期长短的结论。

1.12本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。

2、工程质量管理

2.1子公司工程部负责组织工程质量的管理；

2.2工程质量管理原则：

（1）由项目总承包单位建立质量管理体系—包括自检、预检、隐检、分步分项验收制度，并将各分包单位及供货商纳入管理；

（2）监理公司根据监理规程及相关质量管理规范、标准审核、监督，并参与预、隐检及验收，关键工序旁站监督，抽样检查工程、材料质量。

2.3工程质量管理联查制度：

（1）子公司工程部负责建立质量定期联查制度，配合、协调监理公司组织各承包商共同参加，及时发现质量问题；

（2）子公司工程部建立每周工程例会制度，及时协调项目总承包单位、各专业施工单位、供货商、监理公司之间的关系，协调、指导工程质量管理，及时处理有关工程质量问题的来往函件和索赔事宜。

2.4施工方案报审制度

项目总承包单位必须严格按照施工图进行施工，对关键工序、关键部位的施工，子公司工程部应要求项目总承包单位做出施工方案，监理公司、子公司工程部审批后方可开始施工（如牵涉经济，应由子公司预算部列席）；

2.5工程整改

出现质量问题，应本着一切从尽量将损失降到最小的目的出发，子公司工程部负责要求监理公司及时采取措施，责成项目总承包单位整改，督促监理将整改情况及时反馈，必要时要追究相关责任人或单位的责任，造成重大损失的应予以索赔。

2.6地产集团工程管理中心负责指导、协调、监督项目工程管理工作，对项目工程质量管理中出现的问题或疑义予以解答；

2.7本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。

3、工程款拨付

3.1严格执行合同约定，工程进度款的拨付依据是经监理公司审核签署意见或建议的月度完成工程量及应支付工程进度款；

3.2项目总承包单位负责每月根据合同约定的时间将当月完成工程量（包括各专业施工单位、供货商的月工程量报表）报监理公司审批后报子公司工程部；

3.3子公司工程部对月度完成工程量进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对月度完成工程量提出否决意见，但不得在监理初始审核意见上做增加；

3.4子公司预算部对应支付工程进度款进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对应支付工程款提出否决意见，但监理及工程部不同意支付工程进度款的预算部不得更改；

3.5凡监理公司、子公司工程部、预算部任何一方提出不得支付或减少支付月度工程进度款的，均立即生效，任何个人和部门不得干预；

3.6子公司工程部、预算部均须建立工程款付款台帐；

3.7子公司工程部负责根据合同的付款条件执行财务款项审批、支付等相关规定；

3.8本项工作的主责任人是子公司工程部经理、预算部经理、财务部经理，次责任人是

工程副总、总经理。

4、工程变更及洽商管理

4.1原则

（1）工程变更及洽商实行单项总额控制及风险等级审批制度，单项变更及洽商增加费用超过本制度的规定比例或风险等级达到审批条件的，须执行审批程序；

（2）单项变更及洽商控制比例如下：

●土建工程：单项变更及洽商总额超过土建工程总预算的千分之二（不含）以上；

●安装工程：单项变更及洽商总额超过安装工程总预算的千分之一（不含）以上。（3）风险等级：

●一级：涉及结构安全的变更；如：主体结构、地下防水材料及工艺、外墙保温材料

及工艺等；

●二级：影响建筑外观及市场营销的变更；如：建筑立面、户型进深开间尺寸、门窗

型号规格位置等的变更；

●三级：因施工过程工序衔接及各工种配合发生的简单技术变更。

4.2具体规定

（1）单项工程变更及洽商费用未超过本制度所规定的比例或风险等级三级的技术变更，由子公司工程部负责审批、签署;

（2）单项工程变更及洽商费用超过本制度所规定的比例或风险等级超过三级的技术变更，由子公司工程部负责上报至子公司总经理审批；如经预算部测算单项变更费用超过30万元（不含）报地产集团工程管理中心审核变更方案，超过50万元（不含）报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批变更方案；

（3）凡涉及经济和工期的变更洽商，子公司须经两个（含）以上部门对其必要性、经济合理性及产生的影响等进行论证、审核；

（4）所有变更及洽商须经过设计院、监理公司、项目承包单位、子公司工程部四方签字认可方可生效、实施，技术类变更及洽商由子公司工程部存档，经济类变更及洽商由

子公司工程部、预算部存档；

（5）子公司工程部负责审核工程变更及洽商的技术参数以及是否有其他更经济的替代方案，与设计院进行有效的沟通；

（6）子公司预算部负责估算比较工程变更及洽商的拟发生费用，提出专业性意见；（7）子公司预算部建立按月汇总设计变更及洽商费用制度，及时更新项目估算，掌握动态项目建安成本情况，并按月上报控股集团风险管理中心备案；

（8）地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责对各种方案的技术、费用参数提供指导和建议。

4.3工程变更及洽商的管理流程：

（1）纯技术变更及洽商：

A、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；

B、子公司工程部提出的设计变更及洽商，由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；

C、项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认可后报子公司工程部审批，子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，签署同意与否的意见。

（2）经济类变更及洽商：

A、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部。子公司预算部结合项目总估算就设计变更费用进行测算，如未超总估算相应指标，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；否则，子公司工程部反馈至设计院，双方沟通协商替代方案；

B、子公司工程部提出的设计变更及洽商，在与预算部就设计变更内容进行沟通后，如未超总估算相应指标，则由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字；子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；

C、项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认

可后报子公司工程部审批；子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，并与预算部沟通设计变更及洽商的经济参数，如未超总估算相应指标，方可执行。

D、如果经济类变更及洽商经子公司预算部测算超过总估算相应指标，且，子公司工程部与设计院沟通协商后没有更经济的替代方案或为了保证质量不能采用替代方案的，由子公司工程部行文上报，由子公司总经理、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批后方可执行；

4.4本项工作的主责任人是子公司工程部、预算部经理，次责任人是子公司工程副总。

5、工程竣工验收管理

5.1工程竣工验收（包括各专项验收；消防验收、人防验收、燃气验收、电力验收、自来水验收、市政验收等）实行四方验收制（总承包单位、监理公司、设计单位、子公司工程部）；

5.2子公司工程部根据子公司整体经营计划及工程的实际进展情况，对项目总承包单位提出竣工日期要求，并督促项目总承包单位按期完成；

5.3子公司工程部负责组织完成项目所在地各项竣工四方验收必须的检测（包括：环保检测、水质检测、空气质量检测、土壤氡气检测等）；

5.4子公司工程部负责根据工程进度完成情况以及项目工程总进度计划组织四方验收、专项验收（包括消防验收、人防验收、燃气验收、电力验收、自来水验收、市政验收等），总包及各专业施工单位配合，监理公司监督、验收；

5.5子公司工程部负责根据档案馆的要求督促总包单位整理竣工资料，及时完成资料报验及归档工作；

5.6子公司工程部建立周工程例会制，协调、指导竣工验收工作，确保整体工程竣工日期符合项目总经营计划及工程总进度计划要求，及时处理相关竣工验收来往函件；

5.7子公司工程部负责整理前期项目开发相关费用资料，根据政策要求可以退费的要及时办理相关退费手续，子公司财务部负责提供相关数据依据；

5.8子公司预算部负责审核竣工验收相关费用；

5.9地产集团工程管理中心负责指导、协调、监督项目竣工验收工作；

5.10本项工作的主要责任人为子公司工程部经理、工程副总，次责任人是相关部门经理。

6、工程保修管理

6.1工程保修管理实行物业公司负责制，子公司工程部、预算部、项目总承包单位、各专业分包单位、供货商配合；

6.2工程竣工验收工作完成后，子公司工程部及时组织各施工单位与物业公司的交接，包括工程交接和保修交接；各施工单位留驻现场的保修人员接受物业公司统一管理、协调；

6.3客户投诉质量问题归口至物业公司，由物业公司进行汇总分析，分清保修责任，简单维修由物业公司自行完成，物业公司能力之外事宜，可由物业公司联络现场维修人员或各专业施工单位、材料设备供货商的保修部门，上门维修；

6.4子公司工程部负责协调解决保修过程中的疑难或重大问题以及物业公司无法协调事宜；通过组织项目总承包单位、各专业施工单位、材料设备供货商分析讨论，做出具体的实施方案，尽快解决问题，子公司预算部参与；

6.5子公司预算部负责审核保修责任之外的维修费用，并形成按月汇总上报制，及时调整项目工程结算，掌握动态维修成本；

6.6地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责对项目工程保修疑难及重大保修方案提供技术、费用方面的专业建议和指导；

6.7本项工作的主要责任人为子公司工程部经理、工程副总，次责任人为相关部门经理。

7、工程索赔管理

7.1工程索赔由子公司预算部负责组织，子公司工程部及项目总承包单位、监理公司、各专业施工单位、材料设备供货商配合；

7.2项目总承包单位负责收集、初审各分包（含甲方分包）索赔单及相关资料，初步鉴定责任；

7.3监理公司负责收集、初审总包单位、再审各分包（含甲方分包）索赔单及相关资料，

鉴定责任，初审索赔发生费用；

7.4子公司工程部负责及时记录、收集、终审各单位索赔单及相关资料、证据，最终鉴定责任，并在合同索赔时效范围内书面通知责任方；

7.5子公司预算部负责根据监理公司初审结果再审索赔发生费用，并根据子公司工程部责任鉴定结果计入相关单位工程结算；已完成结算的，须计入相关责任方工程余款内；

7.6地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责指导、监督、协调项目工程索赔；

7.7本项工作的主责任人为子公司预算部经理、工程部经理，次责任人是工程副总、相关部门经理。

第五节工程造价管理制度

一、造价管理规定

1、子公司预算部负责工程总造价的管理和控制，子公司工程部、财务部、营销中心参与；控股集团风险管理中心对项目造价管理工作负有指导、协调、监督、审计的职责；

2、项目造价管理实行估算编制及审批制度。项目估算一经审批确定，各公司、各部门必须围绕着确保项目估算各项指标的实现之工作目标展开日常工作；未经授权审批，任何公司、部门、个人无权擅自调整、修改、突破项目估算各项指标；

3、项目造价管理实行预算、结算分级审核、审批及控股集团风险管理中心审计制度；

3.1所有合同结算情况须在结算审批同时向控股集团风险管理中心备案；

3.2项目单项合同结算低于原合同总价5%（含）或增加差额低于10万元（含）者，报子公司总经理审批；

3.3项目单项合同结算超过原合同总价5%（不含）或增加差额高于10万元（不含）者，须报控股集团风险管理中心、地产集团总裁审批。

3.4、项目建安成本总结算须报控股集团风险管理中心、地产集团总裁、控股集团主管领导、董事局审批。

二、项目估算的编制

1、项目估算由子公司预算部负责组织，子公司工程部、财务部、营销中心、人事行政部参与配合，集团风险管理中心审核；

2、项目估算应在项目正式实施前完成；

3、项目估算编制的前提：

（1）详实的市场调研报告；

（2）市场定位；

（3）营销策划方案；

（4）建筑设计方案；

工程管理部部门及岗位职责

工程管理部工作职责 1、贯彻执行国家和上级部门有关港口基本建设的方针、政策和法规。 2、根据公司要求，制定项目管理的规章制度和工作流程。 3、协助规划建设部进行项目前期决策阶段的工作。 4、负责建设项目自初步设计阶段至竣工验收阶段的管理，对项目管理单位的工作进行全面监督。主要工作包括： ①组织编制项目年度计划，对集团下达的年度计划进行分解，并对计划实施动态管理； ②组织初步设计和施工图设计的编制与审查； ③审查招标公告、资格预审报告、招标文件等，参与招投标过程和合同的签订过程； ④监督项目质量、进度、投资、安全、环境、健康等各项目标的实现； ⑤做好工程款支付、工程变更和决算等工程技术方面的审查管理工作，对风险因素进行有效管控； ⑥参与项目验收，做好档案管理工作。 ⑦做好项目后评价工作。 5、在公司安全生产委员会领导下，负责公司安全管理具体工作，监督、检查和指导项目建设过程中的安全管理。 6、推进工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、新工艺、新能源的应用，组织技术交流、方案研讨和考察。

7、加强工程技术人员专业素质培养，不断提高项目管理水平。 8、负责公司科协工作。 9、完成领导交办的各项临时工作。 工程管理部经理岗位职责 1、全面负责部门的行政管理工作。 2、贯彻执行国家、上级部门有关基本建设项目管理的法律法规和规范、标准、规定和制度。 3、组织编制建设项目实施阶段的管理制度，工作标准和流程，并根据执行情况适时地进行完善和修订。 4、根据集团要求，组织编制年度计划和分解计划，监督计划的实施，适时纠偏，保证计划的完成。 5负责项目实施过程中的重点目标管理；组织初步设计的编制与审查；组织施工图设计和审查；组织招标计划、招标公告、资格审查、招标文件等审查，进行备案监督，并参与招投标过程；组织合同的谈判与签订；审查设计变更文件；审查工程款支付文件并确认；检查、监督和落实与集团签订的目标管理责任状的内容（质量、进度、投资、安全、环境、健康、档案等）；参加项目验收；组织项目后评估工作。 6、在公司安全生产委员会的领导下，组织落实公司与集团签订的安全生产管理责任状的内容，监督、管理项目实施过程中的安全工作。 7、负责部门与公司内外各相关单位和部门的协调沟通工作。 8、负责工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、

工程预结算管理办法

工程预结算管理办法 1.目的 为加强集团所属各项目公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于集团所属各项目公司。 3.职责 3.1 集团总部成本部负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、 监督检查。 3.2 集团所属各项目公司从事工程预结算的计价、审批及其他有关 责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制（包括原则、一般规定、工程预算管理、工程结算管理、其他规定） 4.1 工程预结算工作应遵循的原则 4.1.1 廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应始终以公司利益为最高 利益，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 4.1.2 多级审核原则：工程预结算应建立起预结算人员之间、部门之 间等的编制及审核控制体系；工程预结算皆须经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理预结算。 4.1.3准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、合规， 具有很高的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程预结算工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。 4.1.4 可复查性原则：工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记 录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 4.1.5 合理低价原则：工程预结算工作应以客观事实、工程合同等为 依据，充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 4.1.6 方案优化原则：成本管理部在工程预结算工作中，应积极协同 设计、工程管理等单位、部门充分应用价值工程理论，进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。 4.1.7 信息通达原则：工程预结算在编制时应考虑适应成本核算、成 本分析等多方面的需要，对资料、信息应及时整理，并根据工作需要及时提供

项目成本管理 制度原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

工程部组织架构及流程

工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： １、精干高效的原则 ２、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 １、工程部的编制 ２、工程部的岗位设置 根据工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个，养护组长一个（同上）。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，养护组跟进，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 （三）工程部组织机构图 二、工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责：

1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，主要指招投标工作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、负责对苗圃的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 3、负责对养护的人员管理，人员的调配、考核、奖惩等。 4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 6、负责组织工程的招投标工作。 （1）参与合同谈判与合同的签定。 （2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。 （3）组织编制招投标文件。 （4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 7、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 （5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 （6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。 （7）监督检查工程和项目文件资料的管理。 （8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部门管理流程

工程预算管理制度

工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管

理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工

研发项目预算管理制度

研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外 聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关 支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检

验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固 定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的 折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中 发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相 关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业 工程发生的费用不能计入归集范围。

施工图预算编制工作流程及方法

施工图预算编制工作流程及方法 首先，欢迎几位年轻人的加入，我们有缘在*****公司相识，有幸成为这个团结向上的集体中的一员，我们要好好珍惜在一起工作的机会。 这次我们主要学习施工图预算编制工作流程及方法，里面也穿插了一些结算的内容，如果编制会做了，审核应该也不是问题。这次学习主要以土建为主，水电我怕误导你们，但我想程序和方法应该是融会贯通的。 预算编制的工作流程：浏览收件资料，制定工作计划→熟悉项目相关的技术资料→熟悉施工图纸→列项及计算工程量→材料价格的确定，建安造价的计算→清单及控制价编制说明的编写→成果报审，项目会商定稿→材料打印、盖章、装订→成果总结、分析→清单核对。 一、浏览收件资料，制定工作计划： 1、了解收件资料的组成，检查送审资料的完整性及准确性； 预算编制主要资料有： ①施工图纸(图纸应经图审中心审查，并加盖图审章）及设计修改单，图纸CAD电子文档； ②委托方的预算编制要求； ③招标文件，施工组织设计，岩土勘察报告，项目的立项批文； 预算审核的资料还要有： ①送审工程量清单及控制价、工程量计算书； ②主要材料询价记录； ③工程量计算书及套价电子文档；

2、发现收件资料不完整，不符合要求（如没有业主未盖章，施工图未审查通过)，应及时发缺件函给委托方，通知委托方补齐相关资料，或规范相关资料； 3、根据委托方的时效要求及公司任务单的时效要求，明确预算编制或审核的时效，根据时效要求编制工作计划，合理安排各阶段的时间，根据编制或审核的方法，计划各阶段的工作重点，保时、保质量地完成任务。 二、熟悉项目相关的技术资料，主要技术资料有招标文件，经批准的施工组织设计，岩土勘察报告等； 1、熟悉招标文件项目的地点、招标范围、项目的质量和进度要求、招标文件有关预算编制的要求和内容(如工程类别，材料信息价的套用，材料的品牌，相关计价依据及计价政策的执行，相关费率计取，暂列金额，暂估价等等）； 2、了解施工组织设计中施工方案、进度计划、施工机械配置等对工程造价有影响的信息； 3、岩土工程勘察报告，主要影响含地下室的工程及与土类有关的桩基工程，（1）、获取场地相对标高、绝对标高，并核对施工图设计标高，为土方计算做准备；（2）、了解土质类别，土质含水量；（3）、了解地下水的情况，地下水位线。 三、熟悉纸质施工图纸（为什么要强调纸质，预算编制重要依据之一就是经审查合格的施工图纸，目前施工图审查的章是盖在纸质的图纸上面，非电子图纸，送审资料的准确性、清单核对也是以纸质的为准，还没有过渡到一电子版图纸为准的阶段。现在工程计量电算化发展的很快，有些人算量从头到尾都是按电子图为依据，没有与纸质版图纸进行核对，可能会造成了重大的失误），熟悉图纸对算量和套价很重要，磨刀不误砍柴工，只有熟悉图纸，让建筑物的轮廓及基本的

预结算管理制度标准范本

管理制度编号：LX-FS-A26459 预结算管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

预结算管理制度标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 一、工程预算 1、工程项目的预算原则上由设计部门根据会审后的施工图进行编制。经建设单位审核后报基建部审批。 2、公司内部建立预算审批、复核制约机制。预算经业务人员审核后，由工程师科长复核报矿长批准。上报审批的预算，工程师建立台帐。 3、结转工程预算。跨年度工程根据批准预算的工程量和材料用量核减上年度已完工程量和材料用量的余额进行编制，其中定额子目和取费必须和批准预算保持一致，由建设单位编制并在每年一季度审批。

工程项目成本预算办法

广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段

1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等 部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件 2 ）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较； 及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。 （1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺； （2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。 （4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、

建筑工程预算书编制步骤

建筑工程预算书编制步骤 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

建筑工程预算书编制步骤 具体步骤为： （一）熟悉施工图及有关资料； 1.弄清房屋的开间、进深、跨度、层高、总高及结构形式。 2.弄清各层平面和层高是否有变化，室内外高差是多少。 3.图纸上有门窗表、混凝土构件和钢筋下料长度表时，应选择一～二种构件复核。 4.大致上弄清室内外装修的情况。 5.注意核对图中尺寸是否有错，仔细阅读详图 （二）、列项、计算工程量； 1.建筑基数的计算 ⑴.计算基础不同断面的外墙中心线L中、内墙净长线L内、内墙地槽的净长线L内槽。 ⑵.计算外墙的外边线L外。 ⑶.计算外墙的中心线L中。 ⑷.计算不同墙厚的内墙净长线L内。 ⑸.计算建筑面积：单位M2。 2.计算土方和基础工程：包括：平整场地、人工挖地槽、人工挖地坑、混凝土基础或垫层、砖基础、防潮层、基础回填土、房心回填土、余土外运。 3.计算混凝土、钢筋、混凝土运输、安装工程：计算混凝土体积时，一定要注明是否嵌入墙体，是嵌入内墙还是外墙。计算项目一般包括：现浇柱、构造柱基础梁、圈梁、过梁（分清现浇和预制）、单梁、连续梁、有梁板、无梁板、平板、现浇板带、YKB（）YKB和预制过梁等预制构件的运输（）、安装（）和灌缝。钢筋项目：钢筋应与混凝土一起计算，应按不同规格和钢种，分成现浇构件钢筋、预制构件钢筋、预应力钢筋列项。 4.门、窗、木结构及其相应油漆工程：项目包括：木门窗、铝合金门窗（见前面表格）、木门窗油漆、扶手栏杆油漆。 5.脚手架工程：项目包括：综合脚手架。 6.砌筑项目包括：不同配合比的内外混水墙体、台阶、零星砖砌体。

工程部工作流程与管理制度汇编

工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图

上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，

工程概预算管理规定

工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。

第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管

工程预结算管理方案与流程图

工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。 二、适用围和管理容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。 （2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。 （3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

工程项目预算管理制度_

工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。

(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,

预算管理制度(内部控制管理)

单位预算业务管理制度 为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。 1.学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。 2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。 3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。 4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资

标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的年度工作计划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行做出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。 8.编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。 9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报财政局。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。

土建预算流程-

1、拿到图纸的第一步就是选择识别图纸，看一下图纸的做法、 选用的图集、基本的工程量的计算，开工以后就需要结合 施工组织设计施工，做好资料的整理和计划的申报，如提 报的工程材料、需要结算的工程量、工程变更等 一般土建工程施工图预算的步骤 （1）收集基础资料，做好准备 主要收集编制施工图预算的编制依据。包括施工图纸、有关的通用标准图、图纸会审记录、设计变更通知、施工组织设计、预算定额、取费标准及市场材料价格等资料。 （2）熟悉施工图等基础资料 编制施工图预算前，应熟悉并检查施工图纸是否齐全、尺寸是否清楚，了解设计意图，掌握工程全貌。另外，针对要编制预算的工程内容搜集有关资料，包括熟悉并掌握预算定额的使用范围、工程内容及工程量计算规则等。 （3）了解施工组织设计和施工现场情况 编制施工图预算前，应了解施工组织设计中影响工程造价的有关内容。例如，各分部分项工程的施工方法，土方工程中余土外运使用的工具、运距，施工平面图对建筑材料、构件等堆放点到施工操作地点的距离等等，以便能正确计算工程量和正确套用或确定某些分项工程的基价。这对于正确计算工程造价，提高施工图预算质量，有着重要意义。

（4）计算工程量 工程量计算应严格按照图纸尺寸和现行定额规定的工程量计算规则，遵循一定的顺序逐项计算分项子目的工程量。计算各分部分项工程量前，最好先列项。也就是按照分部工程中各分项子目的顺序，先列出单位工程中所有分项子目的名称，然后再逐个计算其工程量。这样，可以避免工程量计算中，出现盲目、零乱的状况，使工程量计算工作有条不紊地进行，也可以避免漏项和重项。 （5）汇总工程量、套预算定额基价（预算单价）各分项工程量计算完毕，并经复核无误后，按预算定额手册规定的分部分项工程顺序逐项汇总，然后将汇总后的工程量抄入工程预算表内，并把计算项目的相应定额编号、计量单位、预算定额基价以及其中的人工费、材料费、机械台班使用费填入工程预算表内。 （6）计算直接工程费 计算各分项工程直接费并汇总，即为一般土建工程定额直接费，再以此为基数计算其他直接费、现场经费，求和得到直接工程费。 （7）计取各项费用 按取费标准（或间接费定额）计算间接费、计划利润、税金等费用，求和得出工程预算价值，并填入预算费用汇总表中。同时计算技术经济指标，即单方造价。

项目预算管理制度

一． 二． 三． 四．目的： 为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。 五．依据：总公司PROJECT文件 1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure 2.Excess Consumables Parts Handling Procedure 3.Post Project Evaluation Procedure 4.Project Status Reporting Procedures 5.Variation Order Management Procedure 六．权限： 1．制订：财务部门负责此细则初稿制订。 2．修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。 3．核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。 七．适用范围： 。

八．流程图 图一：成本预估、报价及预算编列流程图

图二：预算变更流程图

九．制度内容： (一)预估成本及报价 1.成立提案团队（PROPOSAL TEAM）：业务自客户取得标单后，设 计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSAL TEAM：設計、繪圖、PM、采購）。 2.提案团队（PROPOSAL TEAM）依据客户需求及技术要求进行设 计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】（附件：CES1） 3.提案团队（PROPOSAL TEAM）完成成本预估后，会同业务、商 务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。 (二)立项及预算编列 1.业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并 通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。 2.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目 执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】（附件：PBF1）。 3.项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印 件，正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。 4.项目经理（PM）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开