关键员工管理的五字诀四规则
关键员工管理的五字诀四规则
2006-05-25 14:01:34来源: 商界·中国商业评论作者: 孙虹钢跟贴0条
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谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？
比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。
从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题：
●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？
●谁会成为明日之星？
●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？
●该给关键员工多少薪水合适？
●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？
●功高盖主，怎么办？
●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？
●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？
●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。
●关键员工跟你讨价还价，怎么办？
●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？
●要不要疑人不用、用人不疑？
●是要忠诚还是要能力？
●到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。
●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。
●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？
●让马儿吃回头草好不好？
谁是你的关键员工？
对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”国外的老板一般不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗？基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？
第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的活自己干——采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。要么，公司有一套特别好的管理体系，像ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？不行的。
那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们从三个方面来分析。
衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。
第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。
第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO的秘书。这是内部的人际影响力。有的员工在内部可能影响力不够，如果今天公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家创造很大的价值。这就是我们说的“墙里开花墙外香”。
一个在企业里面很蔫的人，可能在外面到处都能“忽悠”，有的人可能在企业里面很好，在外面却很一般。但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不完全能说明问题，还要看发展潜力。当然，作为员工自身的发展，他今天的成本可能低，未来可能高，因为他的能力可能提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。
我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代成本，如果现在换掉这个员工，再找这么一个人得花多长时间，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流动性怎么样，如果一个人在外部是供不应求，那么这个人就很难替代。再有就是机会成本，他现在正在做这个事情，企业找人替换他的话，需要多长时间才能达到他目前的水平甚至超过他。如果一个替代成本很高的一个人，可能当前就是关键员工。
我们还要多一个评估方法，现在看这个人的替代成本也好，看这个人的能量也好，还要想想未来，过一段时间，他可能会变成什么样。用这个来评估，今天我应该对这个人是什么态度。还要看外部的，这个人在外部的发展的影响会怎么样，这有什么价值？有很多员工基本上是留不住的，特别是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未必是你想要的。这个人离开你这儿，他未来的发展是什么样。我们对这个做预测分析的话，至少有一个好处，今天我怎么样对待他，至少让这个人以后不会成为我的敌人，或者我留不住他的话，能不能继续成为我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。
对一些流行理论的批判
对于关键员工管理，现在流行着许多的理论，但大都流于表面，并没有从根本上解决问题。
情感留人有用吗？刘备当年在长板坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但现在，情感留人早已过时了，员工需要的是切实的利益。
奖金有用吗？很多企业老板一到年底几十万奖金发给员工，今年发了明年你不发试试，发一次奖金下次不发看看。所以发奖金起不到任何积极作用，但是不发奖金一定能起到让这个人恨你的作用。
加薪有用吗？香港人喜欢讲加薪，你能加到什么程度：一年加2%员工不干，一年加10%你受不了。加来加去比市场的平均水平还低的话，加得有用吗？还有就是加的频率问题。
期权有用吗？公司要是不能上市，期权几乎没用，公司快上市了还有点用，这点用能管多长时间？一般按照纳斯达克的规则，公司上市半年后员工就可以开始对期权自由交易了。好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一开放，能卖股票的全卖了，新浪最早发起几个人，现在很少有谁股票超过1％，新浪现任CEO持股量没有，能卖的都卖得差不多了，人家随时高兴了就拍屁股走人。
精神激励有用吗？表扬他，管用吗？天天表扬，表扬成习惯以后，哪天你说他一个不字的话马上不干了，“不尊重我了，不信任我了，不肯定我了。”你把他当孩子似的天天哄着他，哪天不哄了就撒娇了。
把事业变成兴趣爱好？可能吗，从小到大我们的兴趣变过多少次了。你的兴趣经常会发生变化的，不可能成为事业的，兴趣成为职业两类人可以成功：一类如陈天桥喜欢玩游戏，最后成为中国首富太少了，不值得学习，另外一类人属于精神病，在精神病院里。
企业文化有用吗？企业文化实际就是老板的文化，企业一做文化，员工早晨八点被叫起来，去唱歌跳舞有用吗？满墙贴着总裁题词，有用吗？员工不认你的，上墙的东西不见得是企业的文化，那是武化，敬业管用吗？你管得了人管得了心吗？
保密协议管用吗？培训补偿协议更可笑，讲一个简单的案子，一个公司组织员工去国外培训，说好了，回来服务五年，回来以后一个员工不想干了，公司不同意，要求赔偿。员工
自有对策，旷工，老板要开除他，员工说我没有不给你干，我给你干啊，你开除我，还要什么补偿啊。
这些经典理论都没有用，为什么没有用？分析分析，现在谁都讲沟通，沟通致胜，其实沟通是最没有用的！沟通只能解决信息的传播问题。但是我知道这个事和你知道的事就算咱们都知道了，是不是认同可不一定。我知道这件事情但是我的期望值和你不同，所以沟通能够解决信息的对称的问题，但是无法解决期望值的差异问题。大多数企业是沟通问题吗？是期望值的问题，员工想的跟老板想的不一样。员工的目标跟企业的目标是不一样的，怎么可能让一个员工的想法跟老板一样。“你是一个老板，你已经财务自由了，你随便可以去瑞士滑雪去哪儿度假，你让我们这帮刚出校门的大学生跟你一样，开玩笑。”期望值是不同的。
激励，什么叫激励，就是激他一下让他去干这个事情，是因为员工自己并非想干这个事所以需要去激励他，不是他自己愿意做这个事情。
我们前面看到所有的这些，都是一种人和人之间什么关系，支配性关系，我为主你为辅，我说你听，我让你干，“君君臣臣、父父子子”是从这儿来的，但是，现在的情况已经发生变化了。
五字诀、四规则
那么，如何管理关键员工呢？这里有五字诀和四规则，可以为管理者提供一些思路。
第一个字叫明，不玩浅规则，有很多人一讲关键员工问题就讲潜规则，员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。他自己如果不知道，也会有人告诉他，这些潜规则是没有用的。第二种潜规则是玩感情，对关键员工关怀照顾。情感也没有用，人家不信，中国有家非常著名的IT企业，家文化搞了很多年，最后开始裁员的时候终于有人写了，“某某不是我的家”。潜规则最多使一次就没用了。我们现在讲真规则，什么规则？后文会提到——生意规则，理性平衡的交易规则，把员工当成生意伙伴的规则。
第二个字叫增，有一个二八定律，20％的关键员工创造80％的业绩，其实大概是25％和75％的比例。对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长，这个员工有成为关键员工的潜质时候促他一把，让他成为关键员工。
第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，如果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎么办？从企业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化他的一些资源，搞一些简单的管理，特别简单的，我们有时候不要害怕分权。
第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管理，专业是一个特别好的办法。有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们那儿经理人是被捧着的，但是出去就没有戏，因为他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司始终发挥很专的作用，在其他公司就不一定能发挥得这么好了。
第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离职的员工，有备无患。
这个五个字诀是解决关键员工的问题五个办法。现在企业当中老板和员工之间，已经不是支配性关系了，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都处于买方市场，关键员工在企业中就处于卖方市场，他垄断了一部分资源，他让你的替代成本很高，他能够向下整合，能够给你造成很大的麻烦。我们再看看四条规则。
第一条规则，老板应该用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工和企业关系已经正在变成为一种平等的生意交易型的关系，把员工当成你的合作伙伴。什么合作伙伴？对于员工来说，老板是客户，对于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价能力，他拥有参与包括更改双方交易的规则等权利，规则不只是由老板制定那么简单了。
第二条规则，交易就有合理回报。所以老板不要企图去蒙员工，员工是为了职业发展、为了成长到公司来的，这固然不错，但是，人家投入了时间经历，是要求得到回报的，公司给他回报，今天的、明天的、潜在的、现实的……不能光想着老板利益最大化，员工没有利
益不行的。“我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干”。所以老板最好让员工明白，你不是为我打工，你就是为你自己打工，你是在做自己的生意，你是为投资回报来打工的。
第三条规则，人的期望值在生意场上总是在变化的。今天你给他钱，明天他的期望值就发生变化了，这个变化非常正常。内部外部环境发生变化以后，员工的期望值会随时进行调整。老板应该有心理准备，期望值的变化是正常的，他要满意才有问题呢，如果他动不动就容易自满了，就不是你的关键员工了。
第四条规则，积极主动。谁也不比谁傻，别想着去蒙人家，老板有很正常的理性态度跟他谈判是最好的，所以，要积极主动。人只有做自己有回报的事情才会积极主动，因为我做事的结果对我有好处我才积极主动。为什么会双赢，不都是这个生意的思维吗。一样，最重要的是什么，这还是生意啊，想强买强卖，基本上没有戏。
所以，老板要明着跟员工谈判，沟通不叫沟通叫谈判，激励不叫激励叫契约，授权也不叫授权，叫信用，明着去谈，你想要什么，我想要什么，你告诉我你的期望是什么，我的期望是什么我告诉你。如果你希望他长期为你服务，就做长期的交易，短期谁也伤不着谁，永远不会有受害人心态，增加能量，让他迅速成为你的关键员工。
职场生存攻略法则20条,白领必备职场心理学
本文由南通英才网整理提供 机会都是留给有准备的人，掌握好职场生存黄金法则也就算是对职场生涯做好了充分的准备，才能在职场生涯中游刃有余，才能充分施展自身能力，进而提升职场生存能力。‘吃得苦中苦，方为人上人’，职场黄金攻略法则20条为您的职场道路添加一个筹码。 身在江湖，身不由己；身在职场，也必须遵守职场法则。无规矩不成方圆，学会这20条职场法则，身处职场也将有惊无险。 职场法则一：不管你身处何处、何种外部环境，都不能没有目标！ 很多人初入职场很迷茫，结果几年过去了，也没有什么长进，就是因为他没有清晰的目标，并且没有付出足够的努力。我们工作的目的无非就是为了养家糊口、为了学习成长、为了积累知识技能、为了积累人脉、为了积累客户以备自己的创业等等。为了养家糊口是最低级的目标，如果能有更远大的目标那么你的进步就是飞快的。你能走多远取决于你能看多远！ 职场法则二：无论你身边的环境如何，你只要用心做事，就一定可以影响它！如果你真是个能人，那就改变它！ 我的座右铭就是：专心做事、用心做人。人是万物之灵，一个人的诚心可以感天动地。所以做工作一定要用心，你没有改变环境(工作环境和人际交往环境)，是因为你做得还不够。最后切忌，如果自己真的改变不了环境，就改变自己去适应现有的环境；如果使自己适应目前的环境会使自己遭受更大的损失的话，就去寻找更适合自己的环境。“愚公移山”精神可佳，但最好的方法就是搬家。 职场法则三：这个世界能真正给你自尊的人，只有你自己！真正懂得珍惜自己的人也只有你自己。 人，一定要懂得尊重自己和珍惜自己，要懂得爱惜自己，按照健康的生活方式去生活，养成很多良好的行为习惯会收益终身，做事情要不卑不亢，要懂得通过自身努力为自己赢得尊重，只要自己实力足够了，别人一定会改变对你的看法。无论在什么情况下都要爱惜自己的身体，身体是革命的本钱，大不了从头再来，无需跟自己过不去。想成功的人，都会使自己健康得活下去。 职场法则四：人不能太宠自己！该吃苦就要学会吃点苦。 吃得苦中苦，方成人上人！现在很多人缺乏吃苦精神，工作总爱挑三拣四，就像吃饭一样，挑食的人总是长不壮实，只有在做好本职工作基础上可以承担更多其他工作的人，才会更快得成长，才会更被老板器重。不要怕苦怕累，否则一生也无出头之日。做不好小事的人就一定做不成大事，所以不要小看每一件事。能做的就尽力做到最好。记住，对自己仁慈的人，就是同样对敌人仁慈的人，总有一天会被敌人干掉。
(员工管理类)常见的问题员工管理类必备技能三
常见的问题员工管理必备技能 【本讲重点】 管理者要重视企业中问题员工的存在 企业员工的四种类型分析 问题员工的离职成本分析 如何判断问题员工 在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。 1.问题员工是企业管理难题的症结 对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。 问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。 2.四种不同类型的员工 要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。
需求分析的六个原则一永远不要显得比客户更聪明
【系列原创】需求分析的六个原则（四）客户和用户要区别对待 Posted by 不再沉默 on 2008-10-30 10:39:19View 2981Comments17客户和用户根据产品的定位有时候是一致的，有时候则是分离的，这个大家都很清楚，通常来说，做企业级消费产品的客户和用户通常是分离的，做大众级消费产品的客户和用户通常是一致的，但也不是绝对，例如公务用轿车，应该是大众消费类产品，但是它多所面对的客户和用户通常是分离的，客户是各类政府公务部门，用户则是具体的操作者，也就是这些单位的工作人员。 具体什么是客户，什么是用户，我就不花很大的篇幅来介绍了，我想大家肯定都非常熟悉他们之间的区别的，其实简单一句话就可以概括：客户一定是掏钱的，用户不一定是掏钱的。 作为产品经理，其实在规划一个产品的时候，需要重点考虑的就是基于产品而要面对的这两类人群（其实还有一类，叫buyer，可以翻译成购买者，看了一些这方面的资料，感觉国内是把客户和购买者合为一体了，这样做其实也有好处，就是可以把抽象的客户概念在营销过程中具体成一个实际的人）。 04年的时候，我在一家为企业提供信息化服务的公司，负责企业信息化产品的管理，一次，我们的一个销售谈了一家半官方性质的公益组织，他们找到我们想用我们的产品搭建一套企业信息系统，包含内部信息管理和外部信息发布，但是那个销售人员只会拉单，对于具体的产品则不是很熟悉，因此，在确定了基本意向和他们的大致需求后，我就陪同这个销售人员一起去见这个准客户。 和政府客户谈单与企业谈单就是不一样，企业客户会直入主题，深入了解你产品的方方面面，但是政府客户就不一样了，本来想着花半天时间和客户沟通一下就可以了，结果一上午过去了，都没谈到实质的内容，客户倒是挺热情，中午的时又是他买单（呵呵，其实都是公家的钱）请客吃饭，搞的我们都觉得要是这单子不给对方优惠，我们都对不住人家。 下午继续聊呗，下午的时候他才找了一个他们单位里负责硬件维护的人和我们谈，离开的时候，热情的拉着我的手，对我们说“你们谈吧，具体的我就不管了，XX（维护硬件的那个人），你好好和小X（我的姓）他们了解一下，以后这个系统就是你的工作了”，说完，端着茶杯就到自己的屋子里醒酒去了。 具体和接下来这个哥们怎么谈的就不说了，但是因为这也是我第一次和政府类客户打交道，还真感觉有些不适应，但是通过这次谈单也给了我一些新的启发。 1、客户是客户，用户是用户，他们的关注点是完全不一样的。 就拿这个客户来说，之所以要上信息系统，目的就是为了响应国家政府机关上网的号召，说的直白一些，基本属于完成上级任务，做好政绩工程的动机，至于系统上去以后怎么用，怎么才能用好就不是他们要考虑的，而用户（也就是具体和我们谈的人）对于领导为什么要上这个系统就不会关注太多了，反正我就是一个一般工作人员，领导安排什么就做什么就行了，因此，在那天接下来的交流中，这个人就非常仔细地了解我们的产品到底是什么情况，都有那些功能，甚至都可以了解应该如何具体使用了，因为对于他来说，最关键的怎么能够用好这个产品，不要出意外而引起领导的不满。
老员工管理方面
前言： 您的企业老员工，您感觉是资产？推荐的培训课程 新经济形势下的员工关系管理策略—泛... 核心员工与问题员工管理 80、90后员工管理与辅导技巧 80、90后员工管理与辅导技巧 “80-90”后员工管理 卓越现场管控实战和有效领导新一代员... 员工手册、规章制度设计与劳动争议预... 如何管好一线员工 您是不是要找： 90 员工关系员工管理员工核心员工问题员工80、90后辅导技巧80 90 激励 还是负债呢？一般情况下，企业往往特别优待老员工，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭的背景下，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，应该来说是企业不可或缺的宝贵资产，但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老员工却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。 问题出在哪里？老员工为何从优良资产变成了不良负债呢？是公司提供的待遇不高吗？是公司对老员工不够尊重吗？是公司对不起老员工吗？我们发现都不是这方面的原因，很多情况下，是老员工自身在长期的工作中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上岁数的增长，结婚生子一切求稳的心态做崇，导致老员工缺少动力、缺少激情、缺少热忱的去面对工作，产生了思维观念和知识的老化。 同时，hr管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。著名企管专家谭小芳老师表示，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，谭小芳老师表示，我们所说的老员工主要体现在两个方面： 第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。 老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需
公司存在的问题及解决方案
公司存在的问题及解决方 案 篇一：现代企业管理中存在的问题及解决方案 现代企业管理中存在的问题及解决对策 —————以中下层员工管理问题切入 （王显强，2011级行政管理专业学生） 摘要：随着经济的发展，社会的进步，现代企业管理中存在的问题逐渐暴露，在近几年中，企业的中下层员工的待遇问题也引起了社会的关注，特别是在富士康发生员工因待遇问题而跳楼的事件后，这一问题也成为社会的另一焦点问题，引发了社会的讨论。我就以现代企业管理中，中下层员工的管理问题中所暴露出的问题为切入点谈一下现代企业对中下层员工管理中存在的问题。关键字：中下层员工、公平、待遇、矛盾、文化战 Abstract：With the development of economy, the progress of the society, the modern enterprise the problems existing in the management gradually exposed, in recent years, the enterprise staff the resourse of the treatment problems have caused the social concern, especially in foxconn happen
employee treatment problem and to jump off a building of incident, this problem has become a social another focus problem, cause the social discussion. I will to modern enterprise management, the staff of the management problems the resourse of the question which exposes as the breakthrough point to talk about modern enterprise employees the resourse of the problems existing in the management. Keywords：The resourse of employees, fair, treatment, contradiction, the culture wars 企业管理是一个存在已久的话题，它对于企业的发展起着至关重要的作用关系到企业的房展方向与生死存亡，而由于现代环境的复杂原因也导致了现代企业问题的复杂，所以一个企业要想在现在激烈的社会竞争立于不败的地位，文化的地位就显得尤为重要。所以现代企业中除了经济、科技的管理外，企业也更应该重视文化的力量，文化战，现代企业胜利的法宝。 对中下层员工管理中存在的问题 （一）在中下层员工中普遍存在的不公平问题 在当今社会无论是现代企业中还是官场，只要是有人在，就会普遍存在不公平现象，特别是在现代企业的中下层员工的管理中，这种现象更为普遍比如当今网络上热议的“官二
需求分析之六大原则
3、原则第二点：第三方可能会遗漏或补充一些额外的需求。 每个人都期望产品能做好，这种强烈的成功心理容易让人们产生日晕心理，从而影响我们对需求的筛选。 4、原则第三点：对第三方的自由发挥不应抱怨和生气，而是将其视为客户。 客户是第一位的，而他们又是我们的客户，因此，我们应该心平气和的对待他们的想法，无论这些想法是出于公还是出于私的。 需求分析的六个原则（四）客户和用户要区别对待 1、需求分析第四个原则：客户和用户要区别对待。 客户是客户，用户是用户，有时候一致，有时候分离，这是我们首先要搞清楚的。 2、原则第一点：产品为最终用户设计，需求的功能转换为最终用户的使用要求而确定。 用户决定产品，我们需求工作基于用户，始于用户，归于用户。 3、原则第二点：为客户寻找价值上的需求。 客户是多样的，价值导向也是多样的，我们的产品能否承载多样化的客户价值决定了产品能否实现最终的交换。 4、原则第三点：用户的利益高于一切。 产品的最终价值是通过用户来体现的，脱离了用户的产品，就是“皮之不存，毛将焉附”。 需求分析的六个原则（五）用最简单的文字工具记录需求 1、需求分析第五个原则：用最简单的文字工具记录需求。 客户并不麻烦，需求也不复杂，麻烦的是我们把一切做的太复杂了。 2、原则第一点：所有人都能懂的东西，最不容易出错。 没有人喜欢复杂的东西，需求也不例外。 3、原则第二点：不需要再学习的东西，最不容易出错。 产品是需求的表现，没有人喜欢复杂的产品，要做到这一点，就从需求开始吧。 4、原则第三点：不要希望客户能花更多的时间来了解需求转换后的原型。 我费些事，客户就可以省些事，客户省事了，我们最终也就省事了。
如何管理工作不配合的老员工
如何管理工作不配合的老员工 --明阳天下拓展培训企业经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。当我们要推行一项政策，发布一项命令，布置一个任务时，往往感觉压力并不是来自新来的白丁，反而是那些不配合的老员工。这种不配合可能分为以下几种形式： 如何管理工作不配合的老员工 1、我行我素：表面答应的很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交结果的时候各种借口，各种推脱。 2、消极应对：要什么给什么，要求什么做什么，表面看起来很配合，但细看会发现，提交的东西完全达不到标准。求他重新提交，便各种抱怨。 3、公然反驳：利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握，迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击;或是倚老卖老公开不配合工作。这时，要么你说服他，要么压制住他，否则想推行的事一定进行不下去。 为什么老员工常会给管理者留下不配合工作的印象呢? 企业的老员工不仅是工龄长，他们都或多或少有一定的历史资本。他们或是陪着老板共同创业的元老，或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。他们有的是老板的心腹，企业的骨干;有的掌握
关键技术，了解核心机密;还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自己的小团体。无论哪种情况，这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。他们与企业有着很深的渊源，对企业文化有较强的认同感;但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观，当有新鲜事物出现时，他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。在工作上，老员工熟悉外部市场，熟悉企业情况，能够更准确的把握企业的战略，更好的开展工作。但另一方面，由于老员工熟知企业的各种游戏规则，他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利，或是打出一些擦边球，看似违规却不受罚。同时，在尊老爱幼的传统观念影响下，老员工在企业中大多会有优越感，偶尔会出现“刷脸卡”的情况。 怎样管理那些不配合工作的老员工呢? 关于这方面的研究很多，总结下来大概有三种方法。 第一，晓之以理，动之以情，从观念上转变。个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然恢复老样子，甚至变本加厉。 第二，规范奖惩，人人平等。个人觉得，如果仅从硬性的制度上下手，比如考勤问题，只会带来反效果，因小失大。如果，绩效上公平公正公开，福利上略有向老员工的倾斜，是可以一定程度上引导老员工的行为的。 第三，职业生涯规划，让老员工不“老”。这是比较高大上的一招，效果不错，但对于管理者和企业规模的要求都非常高。 综上三种方法都是员工管理中不可或缺的部分!但这三种方法都
关键员工管理的五字诀四规则
关键员工管理的五字诀四规则 2006-05-25 14:01:34来源: 商界·中国商业评论作者: 孙虹钢跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？ 比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题： ●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？ ●谁会成为明日之星？ ●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？ ●该给关键员工多少薪水合适？ ●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？
●功高盖主，怎么办？ ●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？ ●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？ ●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。 ●关键员工跟你讨价还价，怎么办？ ●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？ ●要不要疑人不用、用人不疑？ ●是要忠诚还是要能力？ ●到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 ●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。 ●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？ ●让马儿吃回头草好不好？
需求分析的六个原则(六)天下没有免费的午餐
需求分析的六个原则（六）天下没有免费的午餐 在前面的文章中，已经说到了这个问题，客户向我们提出的需求都是他内心最期望我们能够满足的，我看到一个朋友的留言，我觉的非常好，他是这么说的： “客户不是我们的竞争对手，他没有理由来欺骗我们，因为欺骗我们的最终结果就是使我们做出不符合他们需求的产品”，“如果说我们的产品有问题，那么首先应该从我们身上找问题，而不是客户”。 我非常赞同这位朋友的观点，这个观点其实也表明了需求分析原则六所强调的第一点：客户从来没有不合理的需求。 理解这点其实很简单。 客户购买我们的产品，是由各种各样的因素决定的，有价格的因素，有服务的因素，但从根本来看，还是因为我们的产品能够比其他的同类产品更好地解决客户的问题（当然，最终的购买还是多个因素综合作用的结果，也就是所谓的“性价比”），客户在使用我们产品的过程中，一方面自身会有新的需求产生，另一方面则发现我们目前的产品无法满足或者有效的满足这些需求，因此，他就会把这些新的需求反馈给我们，并期望我们能够在接下来的产品中能有所改进。 这是一个再正常不过的逻辑，我想没有一个客户会向我们提出不合理甚至是虚假的需求，因为这样做的结果最终只能是两败俱伤，只有我们的竞争对手会这样做。 有朋友会说了，嗯，你说的这点没有问题，但是，我却感觉客户提出的好多需求虽然真实，合理，但是却是不现实的，这又该如何解决呢？ 果然如此吗？ 要回答这个问题，得从两个方面来考虑。 1、客户提出的需求有不现实的吗？ 何为现实呢？客观存在的就是现实的，也就是说，只要客户提出了一个需求，那么就说明客户肯定是有这样的需求的。 之所以我们认为某个需求不现实，根本在于我们没有搞清楚这个客观是基于哪一方的。这里强调一点，这种客观是基于客户一方的，而非我们一方的。 也就是说，有时候我们认为这个需求不现实，仅仅是从我们自己的角度来看待的，我们不是客户，不应该替客户判断某个需求的现实性。 还有一种情况是什么呢？
关键员工该如何管理
关键员工该如何管理 谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？ ■文/孙虹钢 比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题： ●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？ ●谁会成为明日之星？ ●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？ ●该给关键员工多少薪水合适？ ●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？ ●功高盖主，怎么办？ ●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？ ●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？ ●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。 ●关键员工跟你讨价还价，怎么办？ ●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？ ●要不要疑人不用、用人不疑？ ●是要忠诚还是要能力？
●到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 ●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。 ●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？ ●让马儿吃回头草好不好？ 谁是你的关键员工？ 对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”国外的老板一般不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗？基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？ 第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的活自己干——采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。要么，公司有一套特别好的管理体系，像ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？不行的。 那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们从三个方面来分析。 衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。 第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。 第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO
老板主动为你升职的7个超强法则
老板主动为你升职的7个超强法则(图) 如果你想快速升职，除了努力工作外，还要懂得聪明的工作，善于经营个人品牌。以下是7个职场黄金法则，让老板主动为你升职加薪。 被奉为“职场宝典”的《杜拉拉升职记》一火再火。有人说，杜拉拉，是比比尔盖茨更值得参考的职场偶像!她没有背景，条件也不出众。却通过自己的不断揣摩、学习，从小助理一步一步做到了高管。你呢?是否仍在默默努力却好像升职无望?看到别人升迁只有羡慕的份儿?专家认为，想升职，仅仅workhard还不够，必须还要worksmart.懂得提高“职场能见度”，把自己当“品牌”经营，老板才会为你升职。 法则1、不止让老板看你的业绩，更要看到你的责任心。 我曾经有一位同事，做业务多年，在业绩表现上均超越公司配额的要求，只是公司每次在考虑升迁时，他却常被忽略，他很苦恼。其实这位同事专业能力不错，但对于同事的求助总不甚关心，对于上司交办的事，也总讨价还价，长期下来，同事或上司有任何事情，渐渐地都习惯忽略他。 许多人经常感叹自己的能力并不输给获得升职加薪的同事，但总觉得好运似乎就是差临门一脚。“让老板看见你”，不只是看见你的业绩，更包含了你对上司与同事间的责任心，你是否是个以团队为重而非一个自扫门前雪的人。不少人对于老板交办很多杂事表示反感，会觉得“当初录取我时，也没说要帮老板订机票、汇账款、打字、打文件”，因此而萌生退意。但如果我们能够正面思考，这些都是证明自己责任心的时机。 法则2、时时与老板沟通，恰到好处地宣传自己。 我们一直认为，只要本本分分地做好本职工作，就一定会被看到，被重用。但是也还有另外一句话：“会哭的孩子有糖吃”。记得读《杜拉拉升职记》，杜拉拉工作开展得顺风顺水的时候却不招领导待见，甚至成了出气筒，更别说提拔升迁了。面对这种情况杜拉拉的方法是：时时与老板沟通。 我自己总结了几点：
怎样管理问题员工教学提纲
怎样管理问题员工： 一，容人之‘短‘ 1，推诿责任员工的管理。当老板开会的时候，不要说：这个问题谁的责任，而是要说，出了这个问题该怎么解决。推诿责任的原因有3点：一点是过分严厉的处罚，让员工接受不了，不敢承担责任，所以就推（这是公司造成的责任）二是推卸责任 是上司没有正确的分派职责，没有分清楚到底哪个人干什么职责（这是上司的错误）三是公司只告诉他怎么样做这个工作，没有告诉他他的责任是什么，如果没有完成 要承担什么样的责任。（也是直接上司的失误）。 所以一旦出现员工推诿责任的时候，先拿镜子照照自己，反省一下自己有什么问题 没有，不要先批评员工，当你自己没有问题的时候，再去找员工问话。 既然经理是喜欢推诿员工的主要矛盾，教给经理三句话，让员工摆脱这种爱推 诿责任的员工，让员工对员工自己负责：第一句：如果员工说这不是我的问题，你 看该怎么办？经理可以这样回答员工：我最为经理，任何时候我都可以帮你解决 问题，但是你的问题始终不是我的问题，我要帮你全部解决了，你的价值就不存在 了。第二句：这个问题是你带来的，所以你还要带回去，自己去做，我可以帮你， 但是你是问题毕竟需要你自己解决。第三句：再偶尔需要我帮助解决问题的情况 下，我们俩共同来决定，但是我不会替你做任何的决断，我不会替你去采取任何的 行动。（经理永远不要总是替你的员工解决问题，你再做员工的活，员工就没有 责任了） 推诿责任的解决方案：第一，你作为上司，要树立敢于承认错误的榜样。第二，给 员工订smart的目标，对于爱推诿责任的人，最好都给他定的死死的，写的越请清 楚他越不容易推诿。第三，中国的领导总爱对下属说：放手干吧，出了错误我兜 着。这样就给员工造成了推诿责任的理由 2，爱找碴员工的管理。爱找碴的员工一般都属于，他自己有很多缺点，没有安全感，怕看到你比他卓越的表吸纳，他不如你的时候，他才会总找你的碴。 解决方案：第一，事先跟他商量，问他：你觉得怎么办好？让他有参与感。第二点，语言上，不要用你，我，要用咱们，把这个爱找碴的人拉到一个圈子里了，他能自 己找自己的碴吗？第三：称赞，给这个爱找碴的人称赞，例如，谢谢你的建议，因 为你的意见才使得这事有这么大的发展。第四，如果这个人太爱找碴了，你可以先 寻得别的同事的支持，与别的同事联盟起来，当这个爱找碴的人看到这个队伍这么 强大，他会有所顾虑，会收敛一点。第五，如果还是不行，他就是说你这个不对， 说行不通，你可以抓住这个机会问他，为什么行不通，到底哪里做的不对，你能帮 我吗，你能举例说明吗？这样就变成了谈成的交流，给他机会去说。第六，不 做人身攻击，以免两败俱伤。 3，光说不干员工的管理。光说不干的人一般是有能力完成工作，却没有工作意愿的人，造成这种光说不干的员工的原因：1，他以前是个又说又干的人，但是慢慢的 他发现干不干是一样的，干好干坏是一样的，干多干少是一样的，所以慢慢的就造 成了他光说不干的习惯，员工在你公司变得懒惰，是公司的机制带给他的。他干 成什么样，完全就再你公司的鼓励他的状况，是公司养成的他这种状态 解决方案：第一，让他享受自我表现欲，也就是说，让他知道干了之后又什么好处。 第二，这种人最适合当内部培训老师，这种人好为人师，喜欢教训别人，所以让他 做内训老师，是一种激励，他要想做好老师，需要不断是学习，不断的干，才能讲 的更好。三种，目标激励，当一个人心中有目标的时候，往往会主动做事，还是smart 法则。
需求分析的重要性以及如何做好需求分析
需求分析的重要性以及如何做好需求分析[转] 收藏 文章出处：https://www.sodocs.net/doc/1a3903635.html,/shinepolo/archive/2008/04/08/1139700.html 为什么以这个为主题写.是因为最近在做一个购物网,需求没有做好,导致做前台的时候商品与图片是1对1的关系,后台添加的时候有很大的弊端.和漏洞不好弥补.不是不好弥补.是牵扯的逻辑太多.如果说改了这个网站可以重做了.所以说很失败. 如果因为一个地方的失误.很可能导致整个项目的失败.那么你最近的所有努力将灰飞烟灭... 那么,如果在项目开始前做好充分的需求.而且需求要做的到位,需求的思维严禁程度至关重要.. (下面为转载) 一、为什么要需求分析 需求分析就是分析软件用户的需求是什么.如果投入大量的人力，物力,财力,时间,开发出的软件却没人要,那所有的投入都是徒劳.如果费了很大的精力,开发一个软件,最后却不满足用户的要求,从而要重新开发过,这种返工是让人痛心疾首的.(相信大家都有体会)比如,用户需要一个for linux的软件,而你在软件开发前期忽略了软件的运行环境,忘了向用户询问这个问题,而想当然的认为是开发for windows的软件,当你千辛万苦地开发完成向用户提交时才发现出了问题,那时候你是欲哭无泪了,痕不得找块豆腐一头撞死. (这个问题是最典型也是最常见的,现在这个问题一般很好避免,都知道项目的一些敏感性的东西,例如想会有哪些地方设计的不好可能导致以后的使用出现BUG.) 二、需求分析的任务 简言之,需求分析的任务就是解决"做什么"的问题,就是要全面地理解用户的各项要求,并准确地表达所接受的用户需求. 三、需求分析的过程 需求分析阶段的工作,可以分为四个方面:问题识别,分析与综合,制订规格说明,评审. 问题识别 就是从系统角度来理解软件,确定对所开发系统的综合要求,并提出这些需求的实现条件,以及需求应该达到的标准.这些需求包括：功能需求(做什么),性能需求(要达到什么指标),环境需求(如机型,操作系统等),可靠性需求(不发生故障的概率）,安全保密需求,用户界面需求,资源使用需求(软件运行是所需的内存,CPU等),软件成本消耗与开发进度需求,预先估计以后系统可能达到的目标.
如何管理“不配合工作”的老员工
如何管理“不配合工作”的老员工? 企业经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。当我们要推行一项政策，发布一项命令，布置一个任务时，往往感觉压力并不是来自新来的白丁，反而是那些不配合的老员工。下面就是jy135网为大家整理的如何管理“不配合工作”的老员工的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 不配合可能分为以下几种形式： 1、我行我素：表面答应的很好，但之后仍然按照自己的 工作方式我行我素。到提交结果的时候各种借口，各种推脱。 2、消极应对：要什么给什么，要求什么做什么，表面看 起来很配合，但细看会发现，提交的东西完全达不到标准。求他重新提交，便各种抱怨。 3、公然反驳：利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握，迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击;或是倚老卖老公开不配合 工作。这时，要么你说服他，要么压制住他，否则想推行的事一定进行不下去。 为什么老员工会给管理者留下不配合的印象呢? 企业的老员工不仅是工龄长，他们都或多或少有一定的历史资本。他们或是陪着老板共同创业的元老，或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。 他们有的是老板的心腹，企业的骨干;有的掌握关键技术，
了解核心机密;还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自 己的小团体。无论哪种情况，这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。 他们与企业有着很深的渊源，对企业文化有较强的认同感;但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观，当有新鲜事物出现时，他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。 在工作上，老员工熟悉外部市场，熟悉企业情况，能够更准确的把握企业的战略，更好的开展工作。但另一方面，由于老员工熟知企业的各种游戏规则，他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利，或是打出一些擦边球，看似违规却不受罚。 同时，在尊老爱幼的传统观念影响下，老员工在企业中大多会有优越感，偶尔会出现“刷脸卡”的情况。 怎样管理那些不配合工作的老员工呢? 关于这方面的研究很多，总结下来大概有三种方法。 第一，晓之以理，动之以情，从观念上转变。 个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然恢复老样子，甚至变本加厉。 第二，规范奖惩，人人平等。 个人觉得，如果仅从硬性的制度上下手，比如考勤问题，只会带来反效果，因小失大。如果，绩效上公平公正公开，福利上略有向老员工的倾斜，是可以一定程度上引导老员工的行为的。 第三，职业生涯规划，让老员工不“老”。 这是比较高大上的一招，效果不错，但对于管理者和企业规模的要求都非常高。 综上三种方法都是员工管理中不可或缺的部分!但这三种
企业如何管理关键员工
企业如何管理关键员工 现代企业的核心竞争力由企业所拥有的人力资源所决定，而根据八二法则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。因此，关键员工的去留对企业，尤其是IT企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。IT企业员工管理的特殊性 与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。 首先，IT企业是知识密集型企业，而且知识在日新月异地发展变化。如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，员工的创造力就不能被激发出来;假如一个员工走掉，也就把他所特有的知识带走了。 其次，IT行业惟一不变的就是变化本身，企业竞争力十年河东，十年河西，使不断变革成为一种常态。 而IT企业的员工也更富有个性，追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。因此，对于IT 企业关键员工的管理，既需要配合企业战略，系统、全面地进行规划、培养和保留，又要强调有针对性、有创意的个性化管理。 关键员工的系统化管理 关键员工队伍的规划 业务战略决定了组织所需的人力资源。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好基矗
职场20条黄金法则和8条禁语
职场20条黄金法则和8条禁语 人在职场如同身处江湖，可以说是绝对的身不由己，到处潜伏着危机，到处埋伏着狙击手，稍有不慎可能中招下马。因此，我们身在职场最重要的是管住自己的“嘴”，要懂得在什么场合应该说什么场面话，要懂得什么话可以说而什么话是绝对不可以说，尤其是某些职场禁语应该牢记于心，毕竟，祖辈教育的“祸从口出”是绝对有道理的。 每个人的素质差异，性格各异，爱好不同，都应遵守职场黄金法则20条和8条禁语： 职场法则一：不管你身处何处、何种外部环境，都不能没有目标！ 很多人初入职场很迷茫，结果几年过去了，也没有什么长进，就是因为他没有清晰的目标，并且没有付出足够的努力。我们工作的目的无非就是为了养家糊口、为了学习成长、为了积累知识技能、为了积累人脉、为了积累客户以备自己的创业等等。为了养家糊口是最低级的目标，如果能有更远大的目标那么你的进步就是飞快的。你能走多远取决于你能看多远！ 职场法则二：无论你身边的环境如何，你只要用心做事，就一定可以影响它！如果你真是个能人，那就改变它！
我的座右铭就是：专心做事、用心做人。人是万物之灵，一个人的诚心可以感天动地。所以做工作一定要用心，你没有改变环境(工作环境和人际交往环境)，是因为你做得还不够。最后切忌，如果自己真的改变不了环境，就改变自己去适应现有的环境；如果使自己适应目前的环境会使自己遭受更大的损失的话，就去寻找更适合自己的环境。“愚公移山”精神可佳，但最好的方法就是搬家。 职场法则三：这个世界能真正给你自尊的人，只有你自己！真正懂得珍惜自己的人也只有你自己。 人，一定要懂得尊重自己和珍惜自己，要懂得爱惜自己，按照健康的生活方式去生活，养成很多良好的行为习惯会收益终身，做事情要不卑不亢，要懂得通过自身努力为自己赢得尊重，只要自己实力足够了，别人一定会改变对你的看法。无论在什么情况下都要爱惜自己的身体，身体是革命的本钱，大不了从头再来，无需跟自己过不去。想成功的人，都会使自己健康得活下去。 职场法则四：人不能太宠自己！该吃苦就要学会吃点苦。 吃得苦中苦，方成人上人！现在很多人缺乏吃苦精神，工作总爱挑三拣四，就像吃饭一样，挑食的人总是长不壮实，只有在做好本职工作基础上可以承担更多其他工作的人，才会更快得成长，才会更被老板器重。不要怕苦怕累，否则一生也无出头之日。做不好小事的人就一定做不成大事，所以不要小看每一件事。能
关于存在的管理问题调查问卷针对员工
关于公司管理的调查问卷 您好！我正在进行旨在提高公司管理水平、更好适应未来发展的实践研究项目。在此项目中需要了解公司的客观情况、员工的真实想法。您的见解和意见对我的实践至关重要，问卷匿名填写，我将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，只在本次实践中作统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极支持和参与。 以下问题请在您选择的选项序号后的括号中画勾。如无特别说明，请只选一个答案，。 一、战略问题 1.1您认为贵公司的未来前景如何？ 1.2您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请 列在线上）？ a.（）技术水平被别人赶上，失去技术优势 b.（）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱 c.（）生产能力不足，无法满足市场需求 d.（）市场开发不力，销路不畅 e.（）产品单一，新产品不能及时跟上 f.（）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势 g.（）领导班不愿冒风险，持保守态度，不思进取 h.其他 二、组织问题 2-1．向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？
2-2．您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（管理人员回答） 2-3．在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权？ 2-4．您认为贵公司的管理制度是否能得到严格执行？ 2-5．公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好地服务于您所在的业务部门？ 2-6．公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？ 2-7．公司内部处理日常事务是否有序？ 2-8．在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况
老员工带新员工管理办法
“老带新”管理办法 为了使新进员工尽快适应公司企业文化氛围，指导新员工快速熟悉业务流程及基本技能，积极发扬老员工“传、帮、带”作用，进一步提升老员工管理水平，现特制本管理办法。 基本概况 一、适用范围：华泓置业各部门及各关联公司。 二、管理概念：“老带新”即由入职满一年的老员工作为新进人员的入职引导人，对新员工试用期间的各项引导、帮扶。 三、“老带新”周期：2个月 四、“老带新”内容：带精神、带技能、带素质。即：企业文化、氛围、工作流程、技能、综合素质。 过程控制 一、老员工基本条件 1、工龄超过1年，认同公司企业文化，了解公司基本概况、规章制度等； 2、工作积极主动、思想上进； 3、工作技能、专业素质突出。 二、责任与义务 1、人数界定：为了保证“老带新”质量，原则上每位老员工同一时间段只能担任一名新员工的入职引导人。 2、“老带新”制度讲求责任两级连坐，即在“老带新”过程中不管新员工犯错或奖励，老员工均负连带责任。 三、管理细则
1、“老员工”分配：新员工进入公司后，由行政及人力资源部办理完善入职手续，交由用人部门负责人指定入职引导人，若本部门老员工人员不足或无法满足引导人条件时，由行政及人力资源部负责指定新员工的入职引导人。 2、“老员工”职责：老员工负责对新员工进行为期两个月的不定时指导、帮扶，帮助新员工尽快适应公司企业文化，了解必须的业务流程、技能，使其能尽快投入并开展工作。 3、质量管控：为了保证“老带新”质量，带领周期结束后，行政及人力资源部将对新员工进行考核面谈。 四、关系解除及变更 （一）关系解除条件 1、新老员工离职或调离公司； 2、新员工试用期转正； 3、新员工书面要求变更； （二）关系变更 所有“老带新”关系解除、变更必须在行政及人力资源部办理备案手续。 奖惩规定 1、老员工成功带领新员工完成试用转正的，奖励100元/人/次； 2、因老员工失职，被新员工要求变更引导人关系的，情况属实者罚款50元/人/次。 3、其他在引导过程中发生的过失行为按照员工奖惩条例实施。 附则 本管理办法由行政及人力资源部制定，未尽事宜由部门与行政及人力资源部沟通完善。